【职级体系的建立与应用】（讲义）

【职级体系的建立与应用】（讲义）

职级体系的建立与应用 HR体系 发展 薪酬 招聘 组织 绩效 全面性薪酬体系 整体薪酬 薪酬 福利 工作氛围 基本工资 现金津贴 固定奖金 变动奖金 国家规定 福利 额外增加 福利 *雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化 01 02 03 04 有效果 * 外部均衡性 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 有策略 * 核心价值观 * 组织用人原则 * 公司薪酬策略 可控制 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 完 整的薪酬体系包含 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 90分位 50分位 50分位 以下 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long‐term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 职位 分析 职位 描述 职位 评估 职位 等级 *分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位 *分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格 *描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置 *根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估 *根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与HR 基准职位职位B 职位A 当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同 一基准职位 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 岗位 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务 职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息 产出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 职位描述 招聘 职位 评估 绩效 管理 培训 职业 发展 薪酬 管理 职位描述的内容 关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域 其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标 最后 生效日期 员工签名 主管签名 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 职位中主要职 责的工作流程 对任职者的要求 Display‐表现什么（专业技术 、能力、知识） 举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“MAP”模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 统筹规划能力 策略性 应变力 责任心 主动性 坚持性 大局意识 主动沟通 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 *选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员 评估操作阶段 数据处理应用 *确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一 *统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 整体职位评估法 因素评分法 职位排列 职位对比 专 业系 统 特定因素 *整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见 弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 职位对比 利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位 弊 难以公正—仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用 因素评分法的优缺点 专有系统 利 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 提供了理论依据 适用范围广 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的，不能迎合 特殊行业的特性 客户特定的因素评分法 利 可以选择迎合组织独有特点的因素 管理人员决定各因素，级别及其所占 的比重 弊 成本更大 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍—IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 2 131—156 3 157—186 4 187—223 5 224—266 岗位级别 对应评估分数 6 267—318 7 319—380 8 381—445 9 456—543 10 544—650 职级框架 JobMatrix（样本） 职级 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 H01 H02 出纳1 前台 H03 出纳2 助理1 技术员 H04 人事助理 助理2 H05 助理会计师 助理3 工程师1 S01 会计师1 人事专员1 助理4 采购1 工程师2 产品专员1 销售1 S02 会计师2 人事专员2 采购2 工程师1 工程师3 产品专员2 销售2 S03 会计师3 人事专员3 采购3 工程师2 工程师4 产品专员3 销售3 S04 会计师4 人事专员4 采购4 工程师3 产品专员4 销售4 S05 财务主管 主管 工程师4 M01 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 M02 经理2 经理2 经理2 经理2 经理2 经理2 经理2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 副总经理 副总经理 M05 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1.代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4.评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5.每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6.保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上 这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际 情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 职等职级 明确组织结构 各部门主管参 与 专业顾问 项目小组 人力资源部门 总经理做最后 整合 职位评估系统 职位说明书 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 政策线或薪资线 a c e b d f g 薪资（货币价值） 等级（相对岗位价值） a：某等级最大值 b：某等级最小值 a‐b：带宽/层宽 c‐d：带宽/层宽 e,f,g：某等级中位值 f‐e，g‐f：相邻等级中位值级差 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） +20% ‐20% +15% ‐15% 中位值 中位值 50% 宽度 35% 宽度 计算公式 级差与带宽重叠计算 1200 1320 1000 800 880 1100 薪资（货币价值） 等级（相对岗位价值） 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 职等职级与宽带薪资的结合 职等 总现金收入设计 采用P50市场定位 最小值 中位值 最大值 带宽 级差 11 149,200 186,500 223,800 50% 29% 10 115,369 144,211 173,053 50% 29% 9 89,209 111,511 133,813 50% 29% 8 68,980 86,225 103,471 50% 29% 7 53,339 66,674 80,008 50% 29% 6 41,244 51,555 61,866 50% 29% 5 31,892 39,865 47,838 50% 29% 4 24,660 30,825 36,991 50% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 调整 Regularization ●晋升 Promotion ●降级 Demotion 典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值 ●由于晋升而产生的增长 ●增长至新的等级的最低值 ●按两牵涉级别的最低值差异率增长 ●按两牵涉级别的最低值差异额增长 ●无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ●增长至新的等级的最低值； ●按两牵涉级别的最低值差异率增长； ●按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X Y 红点 最高值 中位值 最低值 绿点 ●红点建议 ─职位晋升 ─职级调整 ─减缓增长 ─更新薪资结构 ●绿点建议 ─增加调整频率 ─一次性调整 ─职级调整 ─降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能1 职能2 职能3 职能4 职能5 经营管理层 14‐17 4:6 部门负责人 11‐13 4:6 4:6 5:5 4:6 专业人员 7‐10 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 普通员工 3‐6 6:4 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay  Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC（Total Guaranteed Cash） 固定收入+固定津贴 VB（Variable Bonus） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC（Total Cash） 所有收入（固定收入和变动收入） PayMix固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平=本职级平均工资/本职级中位值 组织薪资水平=平均实际薪资/平均中位值 个人薪资水平=个人实际薪资/本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 定义匹配岗位的市场分位值 岗位匹配 进行数据分析 结论 1.印刷版 2.网络版 3.光盘版 4.PDF版 5.Excel版 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25分位（下四分位），50分位（中位），75分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源n从小到大排序 当n为单数时，按照公式直接计算 当n为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10：（n+1）×10% P25：（n+1）×25% P50：（n+1）×50% P75：（n+1）×75% P90：（n+1）×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平%=个人实际薪资/市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平%=职级中位值/市场P50数据 公司/部门市场竞争力水平%=公司/部门平均薪资/市场平均薪资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal  Influences 预算Budget 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External  Influences Market 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职 资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的80%发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的50%，若仍低于新职等1级标准的，调整满一年后 就靠本职等1级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，X级（含）以上人员报公司总经理批 准；X级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总 经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于4分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1月31日前：各部门将绩效评估分数交至HR； 2月1日—2月15日：HR根据绩效分数输入相应的调薪%后交部门审核调整； 2月15日—2月20日：调整后的表单交HR，HR与GM最后审批； 2月21日—2月28日：审批后与主管和员工沟通； 3月1日—3月5日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3月5日：发放新工资。 调薪% 每个部门的调薪幅度为7%，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪A（预算7%） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8‐12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6‐10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4‐8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2‐6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0‐2% 基于绩效的调薪B（10%预算） Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 90% to 99% 100% to 109% 110% to  Range Max. 2‐5% Exceptional 13‐14% 12‐13% 11‐12% 8‐10% 5‐10% Consistently Exceeds  Expectations 12‐13% 11‐12% 10‐11% 7‐9% 10‐30% Exceeds Expectations 10‐11% 9‐10% 8‐9% 6‐8% 40‐60% Meets Expectations 9‐10% 8‐9% 7‐8% 5‐6% 5‐10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2‐5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0‐2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% Salary Range 基于绩效的调薪C（预算10%） 绩效评估 BC=B/83 薪资总额 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 100%‐ 0% 0 0 0% ‐ 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 长期激励 奖金 福利 基本工资 现状传统 未来 整 体 薪 酬 的 趋 势