财务共享服务中心总体解决方案

财务共享服务中心总体解决方案

中英人寿财务共享服务中心 总体解决方案 XX （ XX ） 管理咨询公司 二零零六年三月 目录 项目目标与方法 财务共享中心模型 - 总体设计规划 - 组织 - 流程 财务共享实施规划 附录1－ 现状分析 附录2－ 财务流程高层设计 项目目标与方法 1 共享服务中心的定义 共享 服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点： 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区 共享模式与传统模式的区别 规模与效率 服务与责任 集中模式 分散模式 共享服务 模式 同时强调效率的升高与服务质量水平的提升 共享服务模式的运行有赖于 ERP、 工作流、影像技术的发展 对流程进行再造： 扩大共享的范围以获取规模效应 最佳实践与标准化相结合 提供端到端服务 其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。 共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式： XX 的项目方法 (1) 潜力 (2) 战略 (3) 发展 (4) 转变 (5) 掌握 与 XX 相关方法相结合 持续参与的阶段 阶段 模块 高层设计分析阶段 详细设计 设计变革方案 目标环境准备 计划并实施转移 固化目标环境 实施持续改进 详细设计共享服务中心的解决方案 成功实施操作型变革 固化变革并实施改进 建立战略性运行模式 建立运行模式 建立操作模式 收集业务数据 财务转型 信息系统 设计可选方案并评价风险，并与高层管理层确认 评价共享服务中心的价值 变革途径 : 流程，人员，组织，技术，客户，服务 项目进度管理 设计和系统实施配合阶段 系统开发和实施 本阶段的主要工作任务 组织 SSC 的组织责任? 服务提供者？ 战略建议者？ 文化 共享服务中心的人员 应是什么性格的人？ 能力 共享服务中心的人员 应具体哪些专业能力 流程 共享服务中心包括哪些流程？ 这些流程在 SSC 与业务单元之 间如何分配？ 选址 SSC 选址的 基本原则 绩效 对共享服务中心进行 绩效考核的基本原则 战略 实施共享服务的基本动因？ 成本节约 运行效率 标准化 数据管理 数据管理的基本责 任由谁来承担 ？ 系统 共享中心模式 下的系统要求 ？ 现状分析 财务共享中心模型 3 总体设计规划 组织 流程 提升后端职能，最终支持集团整体发展 建立专业的财务服务组织提升服务水平 通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控 核算体系共享 集中数据平台 财务共享组织 集中资金管理 财务管控加强 财务服务 质量提升 支持业务 快速发展 财务运行 成本降低 前瞻性 统一性 适应性 共享财务职能，降低成本 中英推行财务共享服务的目标 财务共享中心的总体职能定位 “核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。 集中报账 报账是集中核算的主要实现手段 集中收支 在收支双轨基础上实现集中支付 集中核算 以集中数据平台为基础集中操作 核算工厂 内部银行 财务共享渐进过程 本项目旨在使财务共享的主体成型 使用统一集成的财务系统，使核算和财务管理具有一致、共享的数据 集中数据平台和收支双轨 本项目要实现的财务共享 财务共享和专业管理最终型 主体成型 本 项目可创建的财务共享 主体成型 财务共享的组织和职能外延固化 和收支双轨 要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程整合、集中数据平台、集中收付——这是中英实现财务转型的关键起步。 财务共享中心规划的总体原则 公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施 收益性与安全性显著提高原则 数据集中与标准集中原则 外延固化与内涵灵活原则 循序渐进原则 1 2 3 4 通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理 公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施 按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。 财务共享中心模型 3 总体设计规划 组织 流程 财务共享中心组织设计原则 财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。 执行和监督 专业分工 扁平化管理 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 其服务的对象是公司内的全体机构 比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性 通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率 财务共享中心 四川分公司 中英人寿总部 北京分公司 广东分公司 福建分公司 财务共享服务中心在整体组织架构中的位置 共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变 共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元 共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务。 中支公司 支公司 中支公司 支公司 中支公司 支公司 中支公司 支公司 行政管理线 服务提供线 总部财务部门的组织架构 总部财务部（1） 制度管理 报表管理 运营管理 税务管理 会计税务部 (1) 财务管理 财务分析 成本管理 分公司管理 预算及财务管理部(1) 预算管理 预算 计划 资产管理 财务共享中心(1) 资金管理 单证管理 收付核算组 总帐核算组 结算组 支持维护 分公司筹备支持 内部控制 会计规则与核算要求 会计基础数据 8 5 3 4 _ = 财务共享中心所需人力 现有人力 人力缺口 21 12 9 人力测算 1 1 2 0.5 0.5 0.5 0.5 1 2 1 财务共享服务中心内部组织结构：模式一 业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务： 各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工 各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责 另有1个小组支持业务小组的运行 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。 财务共享服务中心 行政支持 资金调拨 付款管理 银行账户管理 费用报销 固定资产 投资核算 业务凭证 总帐/税务/报表 模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和1个支持小组构成 系统支持维护 共享服务中心内部组织结构：模式二 结算组 收付核算 资金 出纳 费用会计 总帐核算 应付会计 投资会计 税金会计 财务共享服务中心 行政支持 根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨 、 付款及银行对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和 Call-center 的基本运营。 另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。 模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成 支持维护组 知识管理 系统维护 Call-center 档案管理 总帐会计 资产会计 付款会计 内部稽核 共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供 IT 服务 一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。 共享服务中心内部组织结构：模式三 共享服务中心经理 结算组 资金调拨 应付帐款 银行帐户 核算组 费用报销 固定资产 投资核算 报表组 总帐/报表 税务 行政支持 财务共享服务经理 系统开发 应用系统开发与实施 基础架构设计与开发 网络设计与开发 网络维护 热线支持 热线支持 IT 共享 服务经理 系统维护 基础架构维护 应用系统维护 系统管理员 模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。 支持维护组 系统维护 知识管理 Call-center 共享服务中心内部组织结构：模式四 共享服务中心经理 业务支持组 财务共享服务 其他共享服务 信息技术共享服务 采购共享服务 模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务 根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人 因素 模式 评价 一 二 三 四 可控性 1 4 5 5 向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性： 模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量 模式二较优，主管负责监管四个主要团队 扩充共享服务中心功能的可能性 1 3 4 5 共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等： 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充 模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体 人力成本 5 3 3 3 薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用： 模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿 执行难易程度 5 5 2 1 建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行 11 15 14 14 综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式 模式评分范围：１－５；５代表最佳水平 共享服务中心四种组织结构模式的对比 共享服务中心经理 方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报 筹划指导委员会 首席执行官 优点 缺点 共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报 易于执行 如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报 方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报 共享服务中心经理 财务经理 优点 缺点 如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体 设计和实施耗时长 共享服务中心汇报流设计方案 共享服务中心关键绩效考评指标 工作效率 服务质量 处理差错率 财务系统操作熟练度 KPI 工作能力 执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神 财务基础知识 学习能力 处理速度 响应速度 反馈速度 服务态度 上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度 共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面： 整体财务的组织管理模式 总公司 分公司 支公司 会计税务部 财务管理部 财务共享中心 总公司财务部 预算及财务管理 分公司财务部 核算会计 核算会计 支公司财务部 财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使业务指导职能 对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线 行政管理线 业务指导线 业务支持 支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分公司财务部门完成 出纳 出纳 财务共享中心模型 3 总体设计规划 组织 流程 财务共享的总体运行模式 公司 报帐点 报帐中心 核算中心 结算中心 系统维护中心 总 分 中支/支 报帐 报帐 报帐审核 系统性审核 凭证生成与过账 凭证归档 会计档案保管 集中收付 总部报账 资金调拨 出纳 银行 对帐 系统维护操作 系统 变更 申请 分级 审核 账户管理 信息录入 资金 上划 资金 申请 外部报帐关系分析 报帐中心 报帐点 总公司 分公司 支公司 报帐信息 客户 银行 营销员 员工 供应商 税务局 Life-Asia 业务凭证 HR 系统 工资及福利费 费用报销 采购 税务 业务收付 佣金 手续费 小手续费 发票/申请单 发票/验收单 完税凭证 团险系统 财务共享内部运行模式分析 报帐中心 核算中心 报帐审核 信息录入 系统审核 凭证生成 凭证归档 会计档 案保管 2 报账审核要求 系统上线初期，对单据进行严格的审核，未来预算和内审制度完善后，部分报帐审核将转移至事后的稽核。 完善的全面预算管理 3 会计档案保管在总公司 与当地税务局保持良好关系 良好的税务关系 严格的内审制度 内外部条件 4 报帐中心与核算中心的关系 报账审核、信息录入与会计凭证保管通常为同一地点 单据传递 1 单据传递方式 通过快递方式传定原始单据 快递公司的质量 对外结算关系分析 核算中心 共享服务的网银平台 分公司 支公司 银行1 支票/现金 客户 银行1 营销员 员工 供应商 税务局 银行转账 支票/现金 银行2 银行3 …… 银行2 手续费 工资报销 佣金 业务收付 采购 税金 1 银行账户管理 2 员工及营销员帐户管理 3 支票管理 财务共享中心涉及流程的原则 基于控制要求， 执行业务管理职能? 决策支持或业务竞争相关？ 第三方能提供更便宜或更好的服务？ 多个分支机构需要该项服务 集团总部财务部 分支机构 外包 共享服务 分支机构 是 否 是 否 否 否 是 是 财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活动通常不能共享。 财务共享的职能范围 业务凭证生成 费用报销 固定资产 税金 准备金与再保 工资及福利费 费用预提 费用摊销 库存管理 投资 核算职能 资金调拨 行政付款 银行对帐 业务收付（第四阶段） 结算职能 凭证归档 报表 月结/年结 帐薄管理职能 Oracle 财务系统维护 系统维护职能 以下流程未来将纳入财务共享的服务范围： 各项职能在共享中心与下属公司的分配 投资核算 摊销计算、财务入账 信息提供 预提计算、财务入账 信息提供 财务入账 财务入账 税务信息维护、计算 税务信息收集、申报、缴纳 新增、调拨、折旧、清理、盘点 盘点、财务帐与实物帐核对 单据复核、费用入账 单据初核、付款控制 业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成 SSC 总分支机构财务部 核算职能分配 各项 职能在共享中心与下属公司的分配（续） 部门、人员等财务系统维护 信息收集与反馈 系统月结、年结 月结/年结支持（如：业务收付方面） 标准报表的制作 非标准报表的制作 凭证打印、清分、保管 原始单据传送 总公司开设银行的对帐 各公司开设银行的对帐 业务收付 款项支付 票据初核 业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成 资金归集、资金余额周报报送、资金需求 SSC 总分支机构财务部 资金结算 帐簿管理 系统维护 下属公司财务部门的职能定位 现状 财务共享实施初期 财务共享实施全面推广 交 易 处 理 报 表 与 控 制 决 策 支 持 业绩评价 单据审核 审批流程复核 税务申报 财务核算 会计凭证制作 行政收付 业务收付 银行对帐 资金调拨 会计报表 付款控制 预算编制 业绩评价 绩效考核 财务计划 现金流预测 单据审核与传递 税务申报 行政收付 业务收付 银行对帐 资金调拨 付款控制 非标准报表 预算编制 预算控制 预算分析 单据审核与传递 税务申报 付款控制 非标准报表 预算编制 预算控制 预算分析 业绩评价 盈利分析 成本分析 绩效考核 差异分析 财务计划 现金流预测 项目价值分析 共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转化。 财务共享实施规划 4 财务共享中心的分步实施规划-外延固化 达成财务共享最终目标没有唯一路径：小步渐行的优点是某一时期风险低、缺点是整体实现不确定性高；其实只要“变革”是自然形成和难度不大的外力促导，步子可尽量放大。 中英人寿 中英人寿推行财务共享服务的几大优势： 高层管理层的大力支持 机构少，共享实施阻力小 会计人员固有的操作规范尚未形成 财务系统 ERP 配合实施，从技术上推动了财务共享的进程 SSC 外延调整路线图 财务共享中心的分布实施规划-内涵灵活 在建立全国性财务共享中心的基础上，具体共享的职能范围建议采用分布实施策略，主要的考虑因素包括如下： 共享组织建立 人员接受程度 与 Oracle 配合 辅助技术的成熟度 对业务的影响度 共享职能实现 循序渐进原则 变革管理 财务共享中心的分步实施规划－总体规划 第二阶段 第一阶段 第三阶段 分职能逐步实施 分技术手段逐步推广 核算 共享核算职能 共享核算职能 共享核算职能 结算 部分行政收付（支票支付仍由当地完成） 行政收付 业务收付 行政收付 业务收付 单据 传递至总公司 传递至总公司 传递至总公司 支付方式 DD/DC 网上银行 支票 DD/DC 网上银行 银企互连银行接口 （1-2 年） （1-2 年） （3-4年后） 财务共享中心的分布实施规划－各阶段实施条件 财务基 础 工 作 财务内部管理机制完善 共享中心前期运行平稳 强化资金管理，特别是对 “ 支票 ” 管理 业务系统与财务系统之间的互动运行机制完善 下属公司银行帐户清理 财务流程改造完成 共享机制下，财务整体运行机制建立 共享中心与下属财务机构的分工明确 组 织 人 员 SSC 熟悉银行接口的操作 结算中心岗位扩充，人员到位 SSC 熟悉业务收付操作 建立公司财务共享中心，财务组织调整到位，人员到位 共享模式宣导完毕 财务人员熟练操作财务系统 熟悉共享模式下财务流程 第一阶段 技 术 条 件 与主要银行建立银行接口 财务系统端的集中收付平台建立 银行接口相关的硬件到位 与主要银行的网上银行业务开通 网银系统支持集中扣收与扣付业务 业务财务系统接口建立 财务 Oracle 系统上线 财务系统硬件到位 快递服务供应商协调完毕 共享中心配套设施准备完成 第二阶段 第三阶段 财务共享中心上线策略－选择一：共享中心与 Oracle 相同地点试点 全国上线 广东与总部试点 06.7 06.9 广州与总部试点 全国上线 Oracle SSC 06.8 项目整体推广成本和培训成本较低 优点 风险高，特别是上线初期 Oracle 系统本身可能的不稳定，将对共享服务中心本身的运作带来较大的压力。 缺点 共享服务中心人员（约20名）到位； 共享服务中心办公场地与办公设备解决。 实施前提 财务共享中心上线策略－选择二：共享中心与 Oracle 不同地点试点 全国上线 广东与总部试点 06.7 06.9 07.3 共享服务在北京、山东、福建和安徽试点 纳入广州和四川，全国上线 Oracle SSC 实施策略较为稳健； 共享服务在 Oracle 系统运转稳定后试点上线，其运作效率受 Oracle 系统的影响较小； 在业务规模相对较小的区域试点，对财务共享中心压力较小，且整体实施风险较小； 优点 财务共享服务全国实施的进度相对较慢； 四川和广东分公司 Oracle 系统上线需进行较多培训和支持； 四川和广东分公司正式实施共享之前，可能出现财务关键人物的流失。 缺点 财务共享中心上线策略 根据 2006 年 4 月 8 日，中英人寿高管委员会讨论决定： 中英人寿财务共享服务中心将采用选择一的方式进行上线。 建立财务共享服务中心的主要障碍及应对措施 风险 相应的策略 实施财务共享服务中心时可能遇到的困难和阻力被低估 建立包括公司高管的项目管理委员 ， 及时汇报项目的进展和主要内容，在项目实施过程中获得高层的支持； 全国推广前，选择单位进行方案试点； 选择业务经验丰富员工作为项目小组成员； 要求共享服务中心员工具备服务精神，在运行初期，需要延长工作时间，以保证整个服务质量； 在共享服务实施之前，在下属公司提前推广部分新的管理制度与规定。 财务共享服务中有关法律和税务的问题 共享实施之前，与业务所在地税务机关进行及时的沟通，就凭证保留在总部的情况取得其认可； 在税务机关就有关税务涉及问题进行备案 现有关键员工离职，造成服务水准降低 及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路 财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求 与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工 安排充分的员工系统操作与流程培训 共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生 附录一 附录一： 现状分析 财务现状分析框架 组织/职能 组织架构 职能分配 aa 汇报管理 流程 绩效标准 服务水平约定 客户中心 全球化结构 人员 呼叫中心系统 杠杆 ERP 系统 商务智能 因特网 / 局域网技术 财务现状分析 我们对于中英共享的现状评估将从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，并对共享实施的基础和风险进行评估。 评价财务共享实施基础 分析财务运行效率与未来改进重点 确定方案设计考虑风险 1 2 3 组织分析－部门架构与报告线 付款管理 固定资产管理 税务管理 帐务管理 保单相关收款 公共关系管理 资金管理 编制财务报告 预算编制与管控 财务状况分析 制度建设 风险管理 会计税务部 财务管理部 分公司财务部 保费出纳专员 出纳 会计 总帐会计 税务会计 管理会计 财务分析员 保费出纳助理 总公司财务单元基本按照两级管理，部门下属员工直属汇报给部门主管，并在业务上接受部门主管的领导。整体的管理报告线比较明确 而分公司在财务组织和岗位的分配上差异很大 不同的财务岗位设置 因工作负荷不均匀，只能因人配岗 业务管理线和人事汇报线 基本不设置财务管理部 会计税务部 财务管理部 总公司财务部 主要发现 组织分析－财务运行成本 - 各分公司 财务运行成本类型分析 - - 人均财务运行成本分析 - 从财务部运行成本来看，人力费用平均占总费用的80%，是费用最主要部分； 分公司人均财务运行成本约为10万/人/年，但总部由于人员素质较高，成本也高。 主要发现 主要发现 单位：元 流程分析－职能分配（集团层面 ） 总公司 出纳 会计 其他会计人员 分公司 出纳 会计 其他会计人员 支公司 出纳 其他会计人员 会计核算 费用报销 会计凭证编制 总帐报表 固定资产管理 会计科目、帐户管理 资金管理 付款 资金调拨 银行帐户管理 采购 会计核算 费用报销 会计凭证编制 总帐报表 固定资产管理 会计科目、帐户管理 资金管理 收付款 资金调拨 银行帐户管理 采购 资金管理 收付款 资金调拨 银行帐户管理 会计报账 总分公司各自具备完整的会计和资金收付职能，支公司的会计职能已经集中在分公司核算； 总公司、分公司、支公司拥有独立的帐簿，完成辖内会计业务的小循环； 各级公司间的信息传递主要通过报表报送的方式进行； 目前已实现的 “ 收支两条线 ” 的资金管理方式是总公司财务管理职能的重要方式。 业务系统 主要发现 流程分析－职能分配（机构层面） 分公司（包括所辖支公司） 主要财务职能岗位时间分布统计 数据来源： 《中英人寿 Oracle 财务系统和共享服务实施调研问卷》中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计 总共：15 FTE （单位： FTE） 对照中英人寿目前的“分公司财务职能单元组织架构图”，我们发现： 部分预定财务职能缺位 如会计税务部的固定资产管理、财务管理部的预算编制与管控，工作量并不饱合 岗位职能分布失衡 财务管理相关职能投入的人工时间过少，在15 FTE 中仅占2.625 FTE， 即17.5%；而会计帐务相关职能占用了大量人工时间，如帐务和资金收付方面的工作，分别占比50.4%和30.3% 单人跨多职能现象普遍 财务部人员所实际负责的职能均比较综合，所以实际工作中基本无法按照组织结构图中规定的专业职能设置岗位 主要发现 流程分析－职能分配（机构间对比） 各分公司 主要财务 岗位 工作量分布统计 数据来源： 《中英人寿 Oracle 财务系统和共享服务实施调研问卷》中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计 总共：55 FTE （单位： FTE） 部分分公司财务岗位缺失 如有的分公司没有设合规遵循岗、税务岗，而有的分公司没有设预算岗，可能和该分公司成立时间、规模和人员数量有关 会计出纳岗位占据大量人工时间 由于各分公司规模和业务特点不同，所以在会计核算和资金收付方面的人员比例从50%到75%不等，但这两部分职能仍然是分公司财务部门的主要职能 部分岗位在各分公司间分布差异大 如预算岗，在有的分公司占用人员比例大于20％，而在有的分公司该岗位缺失 主要发现 主要发现 流程分析－年度处理量分析 业务凭证随着业务类型增多，呈稳步上升的态势。如未来改成 “ 日清月结 ” 的模式，该类凭证数量将形态将完全不同； 费用报销凭证在12月会有60%增长； 公司内部代收代支业务呈上升趋势，内部往来的核对随着公司业务的发展发展； 一般会计凭证在年末决算时数量增长较快。 分公司整体会计凭证类型分析 数据来源 2005年1月至2005年12月广州分公司财务会计帐簿记录。 按照分录数而不是凭证数量进行统计。 流程分析－月度处理量分析（以费用报销为例） 2005 年11月每日费用报销处理量分布图 各分公司处理费用报销方式存在一定的差异： 报销处理频率 部分公司采用集中处理的方式，尤其是在月末反映明显。而部分公司处理均衡。未来在共享模式下，将有效调节处理的不均衡，同时也利用平衡系统的运行压力。 报销处理的单据起始期间 单据处理起始期间存在差异，而本质在于各地关帐时间不统一，这也是未来共享实施时，需要在流程和操作上需要统一的重要一环。 高峰期 数据来源： 2005年11月各分公司财务会计帐簿记录。 分公司的数据为合并了支公司数据的结果 报销与付款流程分析－报销类型分析 员工费用金额所占比例较小，仅为8％，但其报销频次占49％ 部门费用金额所占比例较大，达到82％ 借支申请金额所占比例较小，仅为10％ 预支款项报销/还款的周期： 30天内：46% 60天内：73% 90天以上：14% 注：此处分析将借支单独列出，后面分析将不对借支与报销进行单独区分 以下对费用借支/报销的分析数据来自总公司、广州分公司和中山支公司2005年11月份的所有费用报销凭证，共965张，其中借支分析应用的样本为这三家公司2005年7月至12月的所有借支交易 报销与付款流程分析－周期分析 审批周期：支公司最长，为10天，分公司与总公司相近 付款周期：支公司付款最快，仅为3.3天，分公司与总公司相近 整体周期：总、分、支公司的整体报销审批与付款周期相近，在11~12天之间 注：由于实际样本限制，上述付款周期样本库少于审批周期样本库 分公司费用主要由本级审批，占总笔数的85%以上，而支公司费用主要由上级（分公司）审批，占总笔数 75% 以上 总分支公司的费用审批模式决定了支公司的审批流程较长 ( 频次) 支公司审批 分公司审批 总公司审批 分公司费用 85.09% 14.91% 支公司费用 20.29% 75.36% 4.35% 报销与付款流程分析－金额区间分析 大额费用报销（大于10,000元）在金额上占总费用的90％以上，但是其交易笔数只占总数的13%左右，该类费用的审批天数较长，平均需要8天以上，最多达到58天。 总分公司在不同金额权限类报销频次上的呈比较正常的分布，中间管理层的审批任务量相对较大 人员分析 数据来源： 《中英人寿 Oracle 财务系统和共享服务实施调研问卷》中财务人员基本情况描述和工作性质描述 公司整体财务人员的构成比较多元化，平均具有会计专业资格人员比例约42%，这和一般公司财务人员50-60%的会计职称比例不尽相同 总公司具有会计专业资格人员比例为47%，财务人员的学历和专业能力水平是全公司最高的，但是当前其执行的职能仍主要集中在会计核算方面，所以如何更好的利用好这些高素质的员工，是总公司财务职能转变的一个关键目标 分公司财务人员的会计专业特点最不明显，具有会计专业资格人员比例只有37%，平均财务服务年限比例也最低，这和其年轻化的年龄结构有一定关系，但会影响未来分公司作为重要的会计管理中心的职能的执行 主要发现 总、分、支公司财务人员素质指标 统计 （程序化） （本科及以上 ） （3年以上 ） （2年以上 ） （各级会计师资格和注会资格 ） 附录二 附录二： 财务共享涉及流程高层设计 共享模式下财务流程 财务核算流程 资金结算流程 会计帐薄管理流程 系统维护流程 业务凭证核算流程－总体原则与假设 业务凭证的财务核算要求为 “ 日清月结 ” ； 业务数据按日传递； 团险系统完成改造，实现与财务系统的对接； 财务部门负责核对业务数据范围包括：业务系统的总帐以及财务系统； 如业务系统中数据存在错误，应在业务系统中对数据调整完毕，重新通过接口导入财务系统，不允许直接在财务系统的总帐中进行调整。 业务凭证核算流程－业务凭证基础信息维护 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 业务凭证基础信息维护 基础信息更新申请 √ 由总公司会计税务部提出基础信息更新的申请，并获取相应的审批 财务系统信息维护 √ 由财务共享服务中心负责业务凭证基础信息在财务系统端的维护 业务系统信息维护 √ 由总公司会计税务部负责业务凭证基础信息在业务系统端的维护 业务财务映射关系维护 √ 由总公司会计税务部负责业务财务映射关系的维护 业务凭证核算流程－业务凭证核算 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 日结准备错误预查 √ 总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中对 TB 的数据进行检查 产生日结清单 √ 总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中生成日结清单，并对数据进行检查 产生日结数据文件 √ 总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中运行请求向财务系统报送数据文件 接收数据 √ 总公司会计税务部/运营管理岗在财务系统中运行请求接收数据 数据核对 √ 总公司会计税务部/运营管理岗对财务系统中的数据进行核对 会计凭证生成 √ 数据核对无误后，生成会计凭证 固定资产管理流程－总体原则与假设 固定资产的实物管理由当地的实物资产管理部门负责； 财务共享服务中心负责固定资产管理中的财务帐务处理； 固定资产的增加以固定资产达到使用状态为准，而非以发票为准； 集中采购固定资产的实物运到当地的使用部门； 使用资产扫描枪对固定资产进行盘点。 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 新增 接收、验收资产 √ √ √ 当地实物资产管理部门负责资产接收、验收 系统中确认接收 √ √ 分公司实物资产管理部门在 PO 模块确认资产接收 固定资产登记 √ √ √ 实物资产管理部门登记填写《固定资产登记表》 领用资产 √ √ √ 实物资产使用部门领用固定资产 将资料交给 SSC √ √ √ 《固定资产登记表》传递至 SSC 固定资产增加 √ 共享中心根据《固定资产登记表》在 Oracle 模块中对应各个分支机构下增加固定资产明细。 固定资产标签 √ √ √ 月末关帐前，各地财务部门将本月财务系统中新增固定资产的编号，告知实物管理部门，更新《固定资产登记表》，在固定资产上粘贴标签 月末核对 √ √ √ 月末各地财务部门与实物资产管理部门核对固定资产的信息一致。 固定资产管理流程－新增 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 调拨（包括：部门内、部门间和机构间调拨） 申请调拨 √ √ √ 调出资产使用部门填写《固定资产调拨申请单》 审批调拨申请 √ √ √ 完成所有的审批操作 进行调拨操作 √ √ √ 由实物资产管理部门进行调拨操作 资料传递至 SSC √ √ √ 审批完成的调拨申请单，传递至 SSC， 并抄送当地的财务部门 调拨帐务处理 √ SSC 对资产进行调入调出帐务处理 月末核对 √ √ √ 月末各地财务部门核对系统中的资产调拨是否已经完成 固定资产管理流程－资产调拨 固定资产管理流程－清理与折旧 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 清理（报废、处置等） 清理申请 √ √ √ 实物资产使用部门提出固定资产清理的申请 清理审批 √ √ √ 相关部门审批 报废执行 √ √ √ 实物资产管理部门进行报废 资料报送 SSC √ √ √ 已获审批的报废申请，报送 SSC 报废帐务处理 √ SSC 对资产报废进行帐务处理 折旧 确认入帐 √ SSC 确认当期所有固定资产业务都已入帐 折旧帐务处理 √ SSC 在系统中进行折旧操作并生成凭证 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 盘点 发出盘点通知 √ 总公司财务部发出盘点通知，出具相关规定 盘点准备 √ √ √ 当地财务部准备资产财务帐，实物资产管理部门准备资产实物帐，两者进行核对 下载资产数据至扫描枪 √ √ √ 当地实物资产管理部门将固定资产列表下载至资产扫描枪 盘点 √ √ √ 财务部、实物资产管理部门会同资产使用部门进行盘点，并对盘盈盘亏及其他问题进行记录 盘点结果总结 √ √ √ 当地总结固定资产盘点结果 审批盘点结果 √ √ √ 相关部门审批审批盘点结果 财务帐务处理 √ SSC 根据审批的固定资产盘点结果进行帐务处理 更新记录 √ √ √ 实物资产管理部门根据审批后的盘点结果对固定资产记录进行更新 固定资产管理流程－盘点流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 税务信息维护 税务信息收集 √ √ √ 由各地财务部门收集当地的税务信息 资料报送 √ √ √ 将税务信息报送 SSC 免税险种信息维护 √ SSC 维护各类抵免项目等税务优惠信息 税种维护 √ SSC 记录更新各总分支公司应缴纳的所有税种，包括一些地方性税种 税率维护 √ SSC 维护更新各总分支公司应缴纳税种的税率 税金管理流程－税务信息维护 税金管理流程－税金计算 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 计算－营业税 收集分险种收入 √ SSC 从 Oracle 系统中导出分业务险种的收入 计算应缴税额 √ SSC 根据税务信息，计算应缴税额 计算－营业税附加 计算应缴税额 √ SSC 根据税务信息，计算应缴税额 计算－印花税 合同清单 √ √ √ 由各地总务部提供合同清单（合同原件所在地，负责缴纳印花税） 计算应缴税额 √ √ √ 由各地财务计算当月应缴税额 计算－个人所得税 计算应缴税额 √ 由总公司 HR 部门统一计算，财务人员不参与 税金管理流程－税金计算 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 计算－代扣代缴代理人营业税及城建教育费附加、个人所得税 业务系统基础数据导出 √ 由个险行政部从业务系统中导出业务系统已经计算的代扣代缴代理人税金 手工核对调整 √ 总公司个险行政部对上述数据进行核对，并进行可能的手工调整 更新业务系统数据 √ 由总公司 IT 部门根据调整后的数据更新业务系统 税金管理流程－税金申报 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 申报 准备纳税材料 √ SSC 编写下属各公司上述税种的纳税申报单 审核纳税材料 √ √ √ 总分支公司财务部经理审核税金计算单和纳税申报材料 信息反馈 SSC √ √ √ 下属公司财务经理将审核的结果通知 SSC， 并由 SSC 完成相应的税金计算和纳税申报材料的修改 纳税申报 √ √ √ 下属公司自行完成纳税申报 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支 中支/分 总 SSC 记帐－税金计提凭证 记帐 √ SSC 根据审批后的税金计算单，系统中录入凭证，并过帐 缴纳 缴款 √ 由 SSC 完成税金的缴纳 记帐－税金缴纳凭证 记帐 √ 由 SSC 在系统中确认付款 税金管理流程－税金缴纳与记帐 准备金与再保流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 准备金及再保计提 数据准备 √ 总公司精算部准备准备金及再保的计提数据 数据报送 SSC √ 总公司精算部将经过正确审批的上述数据提交 SSC 数据审核 √ SSC 审核上述数据是否审批完全 财务入帐 √ SSC 在总帐直接录入准备金凭证和再保凭证 员工工资及福利费管理流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 工资及福利费计提 准备工资及福利费信息 √ 总公司 HR 部门根据 HR 系统准备集团所有公司的工资及福利费信息 资料审核 √ 工资报表交由相关人员审批 资料报送 SSC √ 工资报表交给 SSC SSC 复核 √ SSC 复核工资报表是否已经审批完成 财务入帐 √ 由 SSC 在 Oracle 系统中录入集团所有公司的工资及福利费相关的会计凭证 工资及福利费支付 款项支付 √ 由总公司 HR 部门通过网上银行系统，向全公司的员工支付工资及福利费，具体流程请参考：付款流程 员工及临时性供应商费用报销流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 事前申请流程 提交费用申请报告 √ √ √ 事项申请人准备费用申请内容报告 权责区分表审批 √ √ √ 按照费用申请的金额和事项，按照权责区分表的要求由相关人员进行审批 报销流程 提交报销申请 √ √ √ 报销人提交报销申请单 报销录入 √ √ √ 部门内勤录入网上报销申请单 财务初核 √ √ √ 财务部对票据的合理性和合法性进行初审 部门经理审批 √ √ √ 部门经理对报销的合理性等进行审批 资料报送 SSC √ √ 将报销的原始单据报送共享服务中心 票据审核 √ SSC 对原始资料和审批流程是否正确进行复核 付款 √ 对全国员工进行统一付款 合同类费用报销流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 报销流程 提交付款申请 √ √ √ 报销人提交付款申请单 部门经理审批 √ √ √ 如发票在采购订单的金额范围内，则仅需部门申请；如发票的金额超过采购订单，则需要重新追加采购订单。 财务初核 √ √ √ 当地的财务部门对付款申请的票据和审批流的正确性进行审核 单据报送 SSC √ √ 当地财务部将初核通过的资料报送 SSC SSC 复核 √ SSC 对付款申请的票据和审批流的正确性进行复核 在系统中录入发票 √ SSC 在 Oracle 系统中录入发票 发票验证 √ SSC 在 Oracle 系统中对录入发票的准确性进行验证 报销录入 √ √ √ 部门内勤录入网上报销申请单 生成会计凭证 √ 系统自动将验证通过的发票生成会计凭证 费用预提管理流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 费用预提 预提申请 √ 由共享服务中心编制费用预提申请单 预提复核 √ √ 下属公司对 SSC 编制的费用预提单进行审核，如有问题，将及时通知 财务入帐 √ 由 SSC 在 Oracle 总帐模块录入集团所有公司的费用预提凭证 注：员工费用预提的内容包括在 “ 工资及福利费管理 ” 流程中 费用摊销管理流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 费用摊销 记录待摊信息 √ 根据网上报销的信息以及相应的合同，由 SSC 记录每笔待摊费用的原始支出金额和摊销期限 摊销金额计算 √ 计算每月的摊销金额 财务入帐 √ 在 Oracle 系统的总帐中录入费用摊销的会计凭证 共享模式下财务流程总体方案 财务核算流程 资金结算流程 会计帐薄管理流程 系统维护流程 资金调拨流程－总体原则与假设 改变目前资金层层上划与下拨的模式，改为资金直接在总公司与下属所有公司之间直接进行调拨； 资金下拨的申请，仍保留目前层层审批的状况。 总公司 分公司 支公司 支公司 分公司 总公司 分公司 支公司 支公司 分公司 模式一 模式二 减少资金调拨中的环节，加强对于资金的直接监控。 资金调拨流程－资金上划 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 保费归集 查询各收款户帐户余额 √ √ 分/支公司出纳查询公司名下的各银行收款帐户余额情况 列保费归集名单 √ √ 分/支公司出纳将当日该余额大于10/50万元的银行收款帐户列入保费归集名单，编制资金余额报表 报送 SSC √ √ 将资金余额报表报送共享服务中心 通知下属公司资金归集 √ SSC 通知下属公司进行资金归集 归集保费至归集收款帐户 √ √ 分/支公司出纳开出相应银行收款帐户的转帐支票，将需要归集的保费金额转入公司归集收款帐户，并从银行取回回单 相关资料报送 SSC √ √ 将银行回单等原始资料报送 SSC 财务入帐 √ 由 SSC 完成保费归集的财务入帐 资金调拨流程－资金上划（续） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 资金上划 查询下属公司资金户余额状况 √ SSC 查询下属公司资金户余额状况 完成实际资金上划操作 √ 共享中心下发指令将下属公司帐户保费归集金额转入总部收款帐户，并由 SSC 取得银行回单 生成会计凭证 生成会计凭证和内部往来 √ SSC 生成资金上划的会计凭证，同时生成内部往来 银行核对 核对银行回单 √ SSC 由共享中心负责与银行回单核对，确认收款已经实际完成 资金调拨流程－资金下拨 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 申请 编制资金需求 √ √ 分/支公司各部门编制本部门资金需求周报表 汇总资金需求 √ √ 分/支公司出纳汇总本公司各部门资金需求并编制资金需求周报表 审核 审批资金需求 √ √ 资金需求周报表完成层层审批 汇总分/支公司资金需求 √ SSC 收集各分/支公司资金需求周报表，审核所有的审批均已完成，填写总部付款申请单，列明各分/支公司拨款金额 核查 √ SSC 审核所有资金需求周报的审批均已完成 SSC 核查各分支公司资金需求周报中的资金沉淀量是否正确 资金管理流程：资金下拨（续） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 下拨 完成实际资金下拨操作 √ SSC 在网上银行提交资金下拨指令，将金额转入各分公司基本帐户，并取得银行回单。 生成会计凭证 生成会计凭证和内部往来 √ SSC 生成资金下拨的会计凭证，同时生成内部往来 核对 核对银行回单 √ SSC 负责与银行核对回单，确认付款已实际完成 应付款管理：－基本原则 集中支付范围 所有通过转帐对外支付的款项最终均通过集中支付的平台实现。 分散支付范围 分支公司仅对外支付业务类款项。 分支公司小额、要求立刻付款的事项可通过部门备用金解决。 应付款管理流程－应付的业务类型 支付类型 款项发生 款项支付 集中 分散 集中 分散 员工类 工资及福利费 √ √ 费用报销 √ √ √ 员工借支 － － － － 外部供应商类 预付款 √ √ √ 对外部供应商付款 √ √ √ 税金支付 √ √ 业务类 佣金发放 √ √ 中介手续费发放 √ √ 理赔给付等业务支出 √ √ 应付款管理流程－供应商信息维护 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 员工信息维护 维护员工信息 根据 HR 系统中的信息，在 Oracle 财务系统中维护员工的信息（包括：姓名、银行帐号等） 外部供应商信息维护 供应商信息修改申请 √ √ √ 由下属机构提出申请，新增或修改供应商信息 维护供应商信息 √ 由 SSC 在 Oracle 系统中集中维护所有供应商信息 零星供应商信息 √ Oracle 系统中维护一个 “ 临时供应商 ” 帐户，用于零星的付款，无需单独新建供应商 应付款管理流程－员工类（应付款确立） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 员工信息维护 维护员工信息 根据 HR 系统中的信息，在 Oracle 财务系统中自动更新员工的信息（包括：姓名、银行帐号等） 工资及福利费确认 编制工资报表 √ 总公司 HR 编制工资报表 审核 √ SSC 审核是否所有的审批都已经完成 入帐 √ SSC 在 Oracle 财务系统中录入应付款项 员工费用报销确认 AP 发票导入 √ 系统每日自动从网上报销系统中导入 AP 发票 应付款管理： －员工类（款项支付） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 工资及福利费发放 工资发放 √ 总公司 HR 经过审批后，通过网上银行系统完成对全国所有员工的工资及福利费发放 银行回单核对 √ SSC 审核银行回单 付款财务入帐 √ SSC 在财务系统中确认付款，并生成会计凭证 员工费用报销发放 待付款项查询 √ SSC 定期（如每周3次）从 AP 模块中查询尚未支付的员工报销款项 款项支付 √ SSC 通过网上银行系统完成对全国所有员工的报销款项发放（费用报销与工资使用同样的银行帐号） 付款财务入帐 √ SSC 在 Oracle 系统 AP 模块中确认付款，并生成会计凭证 应付款管理流程－外部供应商类（款项支付） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 集中付款 生成未付款项清单 √ SSC 定期（每周二次）在系统中生成所有未付清单的列表 出纳付款 √ SSC 对外支付款项 收到银行回单确认 √ SSC 收到银行回单 付款确认 √ SSC 在 Oracle 系统 AP 模块中确认付款，并生成会计凭证 银行对帐流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 获取银行对帐单 √ √ √ 各个机构月末从银行获取银行对帐单 向系统导入银行对帐单信息 √ √ √ 将银行提供的对帐单信息导入 Oracle 财务系统（如没有电子对帐单，则需要手工数据银行对帐信息） 银行对帐 √ √ √ 系统根据设定的规则，自动完成部分银行对帐工作，同时手工完成其余的银行对帐信息 审批 √ √ √ 打印系统中的银行余额调节表，交给当地的财务经理审核 向 SSC 报送银行余额调节表 √ √ 将审批后的银行余额调节表报送 SSC 核对 √ SSC 对银行余额调节表数据进行审核 基本原则：各个机构操作的银行帐户由操作机构进行核对。 共享模式下财务流程总体方案 财务核算流程 资金结算流程 会计帐薄管理流程 系统维护流程 会计凭证管理流程－基本原则与假设 会计凭证保管地点 所有的会计凭证都保管在总公司； 原始单据保管地点 除业务收付外，各种原始单据的原件与会计凭证在总公司保留，业务收付的原始单据仍保留当地； 凭证清分要求 按照时间顺序打印凭证，并将会计凭证与原始单据进行匹配； 原始单据传递方式 原始单据通过邮寄的方式传递至总公司。 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 凭证打印 √ 每日由共享中心打印全公司的会计凭证 打印凭证清分报表 √ 每日由 SSC 负责打印各公司的《凭证清分报表》 凭证清分 √ 依据清分报表，进行会计凭证与原始单据的匹配 凭证装订 √ 打印凭证封面，装订凭证 凭证保存 √ 所有会计凭证保存在总公司。 会计凭证管理流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 报表定义 报表需求 √ 总公司财务部汇总下属公司的报表需求，并最终确定在系统中需实现的报表 报表系统设定 √ SSC 在系统中完成报表的定义 报表运行 标准定义报表运行 √ 在系统中生成标准定义报表 关帐检查报表运行 √ √ √ √ 标准报表中部分关帐前需要查看的基础报表，运行的权利属于下属公司 非标准定义报表运行 √ √ √ √ 在系统中生成非标准定义报表 报表查询 √ √ √ √ 在系统中查询报表结果 报表管理流程 报表管理流程（续） 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 报表审核 报表审核 √ √ √ √ 审核报表结果的合理性 报表报送 集团对外报送报表 √ 总公司财务部负责最终审核并报送集团对外报送报表，如：中粮报表、 ARO 报表等 机构对外报送波报表 √ √ 各级机构对外报送报表，由各级机构财务部门负责 系统维护流程－事项范围 COA 段值维护（包括：机构段、部门段、渠道段、险种段、科目段等等） 安全性维护 系统内岗位职责维护 Oracle 系统内员工信息维护 供应商信息维护 值级维护 密码维护 等等 未来在 Oracle 财务系统中的所有设置和维护的工作都由财务共享中心来完成，具体可能的事项包括但不限于： 系统维护流程－操作流程 关键业务 流程步骤 职能分配 说明 支/中支 分 总 SSC 系统维护 提出申请 √ √ √ 各级公司提交维护申请 申请批准 √ √ √ 申请提交各相关人员审批 资料报送 SSC √ √ √ 各级公司将已获审批的系统维护申请提交 SSC 系统操作 √ 由共享中心人员完成在系统中的操作