关于自我不足的年终总结

关于自我不足的年终总结

‎　　性格：不够沉得住气，拿得起放得下方面做的不好，欠缺大将之风，不够沉稳。拿捏事情的分寸欠缺。会受到情绪的影响，情绪控制力不够，容易冲动和情绪化。‎ ‎　　能力：自身实力欠缺（市场营销，财会，金融，团队管理）。知识面不够广（历史，政治，地理，文化，语言等）。决策力，组织力，影响力还需要发展。上层建筑：眼光，格局，胸怀，大度，角度都不够，有待提高，缺乏世界性的眼光。社会角色的扮演与转换火候欠缺（对家庭和对待下属要灵活转换）。意志力与自制力方面有待加强。过于较真（听真对方的每一句话）。在对人性的揣摩上欠缺（秘密，语言，弱点的处理），会被操纵。社交手腕不够老道（不同人用不同方法，有的人就要表现自己的神秘和沉稳，但是对所有人都采用了亲和的切入模式）。眼睛不够犀利，过于相信自己不够成熟的判断，过于自信，只看到部分看不到整体，看人角度单一，不能见微知著。在收与藏上不够坚持（时间长就克制不住自己，特别是快要最后一刻的时候就更加按捺不住）；对利益的认识不够成熟（人对利益的争夺，谋取利益，是一种本能，一种客观事实，要坦然接受，不要抱有主观敌意的态度），达观；在细心，严谨，有条不紊方面都不够。缺少自主的改进与思考，也就是不够主动。‎ ‎　　工作不足之处与思考：‎ ‎　　1.自己在工作的时候带入了主观的情绪，也就是情绪化，导致一些判断都不够客观。2.自身能力不足，权利仅仅只能局限在，惩罚，奖励，组织赋予的阶段上，在专业与人格魅力方面完全无法达到。3.做事冲动，一有一点风水草动就立即做出反应，也是反应出自身不够沉稳。4.在辅导手下，激励手下部分，对有的人能够做到，对有的人很难做到，做不到的部分也是自身能力无法进行辅导，要对手下提出改进的方法，量化，具体得指出她在什么地方是欠缺的，这一点上做的不好，辅导是一个过程，自己当时没有做到对手下进行系统的辅导。辅导要量化，具体，有针对性（不要犯我的领导的毛病）。记录他们做错事的次数和严重程度，在唐一峰的工作中，我没有正确的对他进行辅导，只是一味的惩罚，是不对的，我应该先观察他的错误是因为什么原因和流程造成的，然后给他提出改进方法，然后示范给她看，之后看着他做，之后不断的监督，直到他改掉这个毛病。辅导的时候用自己的例子来教，提醒她把自己的错误记录下来做一个自己的教程。5.同时在后续监督工作上也是在之后工作的过程中自己悟到的。意识到了作为一个管理者，监督是自己工作的一部分。要监督手下的工作，监督流程的完善。6.在出现问题的时候，自己赌气，拒绝对手下进行有效的沟通，造成许多的隔阂。7.运用权力对手下进行了情绪化的惩罚，在这一点上做的很幼稚，工作不是谈恋爱，应运用理性，冷静，专业的方式去对待。8.担当不够，这也是因为是两家公司，立场尴尬的原因造成。9.在对上方面，自动自发做的不到位，比如自动汇报工作进度，自动改进工作流程（这在之后的阶段开始出现），提高效率，对自己的工作提出改进的建议（工作一年后开始逐渐反省）。自动能够发现问题，思考问题，解决问题。10.职场礼节与礼仪：穿着，举止，态度都不够职业化。11.对数据的漠视。问到数据的相关概念都不能报上来，这是对工作内容的不重视。12.管理时，亲和力不够，态度盛气凌人，存在权利的偏见。13.在对同级的人沟通的时候，态度需要讲究一下，当时处理的还不够成熟，以及对流程要做一个紧盯。14.经验不足，对可能发生的意外，事先没有一个预估和准备。准备工作没有好好做，后续收尾也没有留预备方案。15.做事不够细心，审查不够，觉得大差不差就好了。16.在以身作则方面，还做的不够，比如衣着，谈吐，规章制度方面。17.我在要求代理公司学习规章制度上，一来太过激进，二来只给一个时间让他们自己去学习，但是没有把工作分步骤做细致，比如，我应该先把经理叫过来培训，全部给他直观，量化，具体，示范给他们看，然后给他们时间去学习（这个做到了），之后有一个试执行时间，就是犯的错误我全都记录下来，怎么罚也记录下来，但是现在不正式罚，我什么时候开始罚。没有做到循序渐进。改革没有根植于思想和文化，最后也没有坚持。主要是由于能力不够，职权不够，时间不够，缺少方法造成的。18.我应该给我的手下一些压力，启发他们去思考，去改良他们的工作流程。把手下的能动性调动起来。19.处理冲突的类型：逃避型，无原则也不协作，表现为对事情没有什么想法，但坚决反对；自我牺牲型，没有原则性，表现为对公司漠不关心，无所谓；妥协型，两面派风吹两边倒；抗争型，原则性强不肯协作；团队协作型，这是经理人处理冲突的取向。这方面我做的不好。20.因为公司属性的缘故，我难以做到授权和分权。21.应该全方位从不同人不同角度去了解一个人。杜绝主观性。22.眼中只有超级巨星。23.起初不够了解手下的工作。‎ ‎　　工作中我做的较好的部分：1.领导布置任务的时候都是承接过来，尽力做好。2.不跟领导顶嘴，不辩解，给领导面子，宁愿下了台面再商量。3.顺应领导的风格，支持，服从领导。4.做工作时发挥了自己的能动性，改进流程，完善工作。5.对工作较好的手下，进行了激励，表扬，对不正确的行为进行了惩罚，可以做到倾听，交流，关心，尊重。基本是无事不可谈。6.在管理中注意到了一把钥匙开一把锁，对不同的人有不同的态度，同时注意了法律与人情的结合。7.让手下参与了我的决策工作，采纳和倾听了他们的意见。8.敢于面对反对，有坚持的立场。‎ ‎　　我所发现的公司存在的问题：（注意举实例）‎ ‎　　系统、制度部分：‎ ‎　　1.在选人方面，社招部分很马虎，社招部分的人能力大多不足，面试环节问的问题都没有抓住重点，比如关注对方的能力，你可以为公司创造什么价值和贡献，面试问题流于一些自我介绍，对以前经历的简短提问。2.对人的培训太弱，没有相关的职业技能培训，领导对手下没有指导作用，任其发展，没有辅导和激励措施，公司虽然做出了指定辅导人，并对辅导人给予额外的奖励，但是这种手段却成为了领导人获得额外利益的手段，实际并未做出任何行为，这就是对这种方法，没有去跟踪，看这种方法的效果，公司的这种方法相当于是一笔无谓的支出。3.公司没有任何的淘汰制度，导致能力差的人特别是能力差的中层领导积蓄了一堆，这大大打击了士气，使得部门没有向心力，人才流失率较高，人才也没有成长。4.公司晋升制度老旧，不能对人员进行灵活的晋升，升职的一部分是关系户，缺少职业发展的空间，打击了士气。5.公司在奖金部分运用不灵活，没有分部分，比如个人奖金，可以激励个人努力，团队奖金，由于也没有追踪去向，导致分到团队的部分其实很少，大部分被领导独吞。这也就无法发挥个人的能动性。同时绩效的部分也没有严格的实施，成为一个过场，反正都是要给的，也就不存在做好做坏。6.公司氛围压抑，讲究*排辈，太过注重官僚主义。引起了85后新近员工的不适应，也是离职率较高的原因。7.公司产品的各个环节都存在体制上的私欲现象，因此，成本控制差，供应商都是关系为主，不是竞争和竞标得来，因此工作效率不高，从而，公司利润低。8.公司的文化只是一个口号。非常空泛，抽象，不具体，没有和产品的特性与价值连接起来，和公司属性的联系也不强。9.公司办事效率低，流程繁杂，董事长控权过分。10.公司在开会方面没有做细化的管理，谁参加，谁旁听，谁提意见，虽然有做一定的调整，但是没有把这个调整需要达到的目的体现出来。公司很多事情都是做了但是原应有的效果没出来。‎ ‎　　部门部分：‎ ‎　　1.公司的各部门配合不到位，沟通不到位，部门横向之间的沟通存在困难，这方面大领导没有起到作用，把一个项目的团队叫到一起规划职权，明确合作意识，支持项目经理的沟通工作，二是，项目经理在这方面的能力不够，不够，重视不够，导致一个项目大家都是各管各的，你叫我配合的部分我也不配合，无所谓。造成效率低下。每个部门都是只管自己的部份，没有纵观全局，看到整体。看不到公司内部的链条，也就不能站在其他部门的角度上考虑和配合对方，因此形成公司部门之间的内部对立。2.客服部：客户服务质量差，态度一般，客户投诉较多。3.工程部：产品质量差，不能赢得客户，长远下去是公司的危机。主要原因在于体制中的*行为，导致工程质量下降，和各部门沟通方面态度较差，办事效率低下。4.公司的设计部门对市场也没有正确的认识，闷着头做产品，做产品的能力也不强，导致产品是不能准确切入市场需求的，也就是没有在市场条件下做出差异化。产品不能体现核心价值，附加价值，外部价值，在市场上没有特别明确的定位，切入核心消费群；缺少核心技术；5.投资管理：选地上眼光不够长远，看不清未来的发展走向，同时成本控制上没有做好，拿地成本太高，因此导致后续成品出来价格也缺少绝对竞争优势。6.人力资源部：公司在留人上没有灵活的政策，薪水与职位都不能做灵活调整，人事经理不被授权，人事也不关心不了解市场，选人时不能选出符合公司发展的人才，又没有权利调整人员工资与晋升，太过死板。人事总经理控权过重。人力资源部应该亲切低调，关心每个人的发展状况和个性特点，有市场意识，将正确的人放在正确的位置，但是公司该部门高调傲慢，不关心员工发展。7.销售部：缺少回款的概念，只看到自己部门的销售数据，看不到整个公司的内部链条，以回款条件来促进销售。本身营销能力不强，决策能力弱，徒有执行能力，决策不对，怎么执行都不对。8.在代理公司方面，销售做事没有很扎实很规范，都是做一票买卖走人，流动性太大，事后出问题，客户往往找不到原销售。必须对销售有一个长期的追踪和问责，离职也照常问责。如钱扣在公司，所有单没问题，结总佣。9.公司的决策信息来自于代理公司的数据，代理公司本身能力并不是很强，对市场信息的收集，对竞争对手的产品信息认识不够透彻，因此公司依据此信息做出来的决策是不全面，不准确的，意味着是对市场的认识不够，产品是会失败的。有研究对手，不过深度不够，数据也不够丰富，仅仅看到销售数据是不行的，文化，管理制度，流程，人力资源，广告，融资能力，融来的资怎么用，怎么分配，策略联盟，成本分析全都要有数据的支持，数据要进行细分，是直接成本的钱多了还是间接成本的钱多了，全都是要研究的。分析只看部分，不看整体。‎ ‎　　人员素质部份：1.中层领导的能力较弱，专业能力上不能让手下佩服，人格魅力也居下，不沉稳，情绪化，没胆识，没有市场与营销能力，社交沟通能力都较差，不沟通，不倾听，刚愎自用，自大，不允许员工犯错误，不指导教育员工，遇到责任不能担当，推卸责任，找手下被黑锅，不能以身作则，眼光，胸怀较差，常常叫嚣惩罚权，但是却没有执行的权限，引人看笑话，朝令夕改，不守信用，没有为手下争取利益的权利，也没有人事权，没有任何辅导激励员工的措施，要求员工完成的任务，没有给一个框架，没有提出方法，没有示范和监督，出问题就直接问责，没有把自己的要求明确量化有针对性的告诉手下，也没有说出对手下的期望，只说一个乱，其他信息就没有了。惩罚员工的时候又把员工累垮。‎ ‎　　案例：‎ ‎　　1.在做南通项目的时候，这个项目就是典型的，市场没有研究好，成本没有控制好，产品也没有设计好，没有考虑地区和政策的特殊性，三线城市和一线城市的消费水平，生活习惯，信息关注点和方式全都是不同的。‎ s