精编130组织行为学中文案例库-案例库如何建立

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案例16 某科技发展有限公司的问题 32 案例17 明娟和阿苏之间的矛盾 33 案例18 王义堂现象说明了什么？ 34 案例19 一所乡镇蚊香厂的组织结构 34 案例20 沃尔沃的工作再设计 35 案例21 揭榜的积极性有多高？ 37 案例22 贾厂长的困惑 37 案例23 建造“大家庭” 38 案例24 固定工资与佣金制 39 案例25 IBM矩阵式的组织结构 40 案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则 42 案例27 迪特尼·包威斯公司 43 案例28 乔利民是不是个好科长 45 案例29 第二十五中学 45 案例30 IBM矩阵式的组织结构 50 案例31 生生不息的华为文化 52 案例32 IBM：电脑帝国的企业文化 55 案例33 Microsoft：别具一格的文化个性 57 案例34 白泰铭跳槽 59 案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 59 案例36 职工持股是不是“万金油”？ 60 案例37 保持住员工内部沟通 61 案例38 新技术挑战老经验 62 案例39 贵州茅台：王者风范与亲和力 63 案例40 领导威信 “德服”为上 65 案例41 激励招术：让员工敲锣 66 案例42 忆商公司业务拓展受阻 66 案例43 TA公司的发展 68 案例44 韩老板的经营策略 70 案例45 美国3M公司的创新激励 71 案例46 海尔集团兼并红星电器公司 71 案例47 “小”即是美 76 案例48 美国林肯电器公司的管理风格 77 案例49 整体大于部分之和 77 案例50 售票处的一场口角 78 案例51 某机床厂的目标管理 78 案例52 巴恩期医院（组织） 81 案例53 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 81 案例54 沃里科公司的“第二个春天” 84 案例55 德国伍德公司的组织与管理 86 案例56 约瑟夫·普利策 89 案例57 通用电气公司的情感管理 96 案例58 案例研究：血案与危机 98 案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人100 案例60 从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合)101 案例61 求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 105 案例62 永远在创新的克罗格公司 107 案例63 管理与文化的结合－－大田洋服在前进 112 案例1 杨利平糯米美食厂 杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。 奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。 杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。 (案例来源: http://v-plus.net) 思考题： 本案例反映了组织行为学中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？ 假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？ 【案例分析】 本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。 组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。 外部环境变化包括下列三个方面： 第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。 第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。 第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。 而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革： 第一，决策效率低或经常出现决策失误。 第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。 第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。 第四，缺乏创新。 组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。 本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。 (参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版社) 案例2 青田乳胶制品厂 青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。 此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。 不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。 然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。 厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。 连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。 班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。 果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。 陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。” 思考题： 1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？ 【案例分析】 本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。 首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容： 公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： ①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 ②公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 ③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。 根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。 从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。 （参考资料：郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net；孙彤，组织行为学，高等教育出版社） 案例3 周院长的困惑 扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。 设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。 为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。 新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。 不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。 又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。 主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。 在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。 很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。 案例4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。 德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。 不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。 陈丽说：经理要我出货，我能不出吗？ 张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢? 思考题： 1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？ 2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？ 3.总公司与分公司之间存在什么问题？ 案例5 中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。 A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导? 然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办? A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。 思考题： 1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.组织在机构改革中应注意哪些问题? 3.A科长应该以怎样的态度对待工作？ 【案例分析】 本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 ★ 相关知识点回顾： 所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。 所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。 ★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感： 1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。 2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5、提高员工自身管理的才能。 （参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社） 案例6 黄海液压系统总公司 资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。 任总经理面临的两难选择 任喜臣总经理今年已经58岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一次组织变革到底应从哪 里入手(黄海液压系统总公司概况见附录1)? 附表1 嫁接企业情况 序号 企业名称 地址 经营范围 1 中美黄海VG液压系统有限公司 黄海液压件厂 成套液压系统 2 中日黄海三野油缸有限公司 黄海液压件厂 工程油缸 3 中韩黄海新韩压阀有限公司 黄海液压件厂 液压阀 4 中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限公司 黄海液压件厂 液压附件 5 中美黄海VG叶片泵有限公司 黄海液压件厂 叶片泵 6 中台黄海旭东铸造有限公司 经济开发小区 液压铸件 7 中韩黄海蓝鲸服装有限公司 经济开发小区 茄克衫 8 中韩黄海房地产开发有限公司 市区 房地产开发 9 马中海连机械有限公司 马来西亚吉隆坡 液压及贸易 任总经理的两位助手 王斯亮，40岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年，今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在20%—30%左右，在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的情况呢，于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两人劝说地活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了，他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以学成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引进竞争机制，反对“自产自销”。 刘成，39岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中，他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理，质量管理，群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性，并且管理上抓的肤浅，掩盖很多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益，国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对，现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员特殊需要厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然重要，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中是今后中国市场的广大，中美黄海VG液压系统有限公司的产品就是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，经过培养有计划地送出去，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。  思 考 题 1. 我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么? 4. 分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。 案例7 新世纪，新董事长的新问题 案例背景介绍 一、MM家私集团 MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。 让我们对MM家私集团的历史作个简单的回顾。 MM家私集团的前身是MM家具厂，成立于1985年，正值我国改革开放初期，当时只是一个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM家具厂经营不善，濒临倒闭。在这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM家具厂逐渐成长壮大，不断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的MM家私集团。 二、张董事长 张厂长在MM家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、以企业利益为重的种种员工事迹。 在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。 虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在MM家私集团工作，而是独自从事电子器材方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入MM家私集团还不到两年时间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对独生子的培养是成功的和卓有成效的。 在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想，他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严重的话，很可能你连改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。 血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要浪费，一个办公室用一个钉书机就行。在办公用品上，能不买的尽量不买。就拿来 复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过，这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室内，导致许多 工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。 可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自豪地说：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。” 了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最常说的一句是：“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接着。在很多情况下都是不置可否。 不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠自己做出一番事业。 三、武汉营销公司 张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。 在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在MM集团内部吸引着大家的话题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做什么等等，都成为员工心里的一个疑问。 对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董事长，他却反问一句：“我不知道你为什么这么着急？我会有安排的。”结果，一心想成为优秀文秘的小刘不得不辞职。 四、市场部吴经理和新员工 由于MM家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈，探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳地邀请小吴到MM家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。 出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精英云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是符合企业发展的需要的。 吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说，一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。 吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。 五、市场部员工的离开 渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最终还是选择离开MM家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。 思考题： 新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？ 试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？ 3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？ 案例8 李处长离休前后 李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就担任了财政局某处的处长。该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。 几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么一直未对其提拔，直到1993年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地，群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到了提拔。是这些干部中没有一个人才吗?以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属张 ××草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张××很尴尬。李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度，令下领导说：这是李处长树立了自己的威信。 但自1995年李处长退休后，他的“ 威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做这事的干部们 如是说。 李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能建立持久有效的威信? 案例9 中新集装箱码头有限公司中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营。集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。中新双方股比为51：49。其中中方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。 合资背景滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。先后与日、美、韩、英、新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局，扩大合作交流。经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200万TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政府极为重视该项目的进展。从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。新方港务局，在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定其合作前景。同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。滨海港务局提出了“合资公司的利益就是港务局的利益，合资公司的发展就是港务局的最大发展”，千方百计为合资公司的运作提供方便。新方港务局主席提出：我们承诺致力于与中方案切协作，以使合资集装箱码头成为中国北边的集装箱枢纽港。双方真称得上是“情投意合”的合作伙伴。 合资公司 经过中新双方近两年的谈判，合资码头于1996年7月投入运行。名称中新集装箱码头有限公司(以下简称CT公司)。公司章程规定CT公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到CT公司的发展必不可少引进先进管理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、咨询部、技术部负责人从新加坡港务局选聘。公司管理层设“六部一组”(见图，其中带※标志新方正职、中方副职，其余均为中方正职、新方副职)。 总经理（新方） 副总经理 （中方） 技术部 中方1 新方※1 行政人 事部 中方2 业务发展部中方2 安全监察部中方专干 咨询部中方1新方★1 总会计师（新方） 财务部中方1新方1 操作部中方1新方※1 为了尽快使码头运营发展起来，新方委派了在国内经营管理过最大的集装箱码头八森港的、精明强干的、在海外颇具影响的、年仅37岁的陆有财先生担任总经理一职。其他职位新方高级管理人员也优中选优从新方港务局聘来的。 由于该项目关系到滨海市和滨海港务局未来100年的发展，因此滨海港务局也选派了一批具有专业技术知识，又有管理经验的、年轻的高级管理人员进入CT公司。这些人从港务局内的不同岗位选拔而来，为了便于对人员的管理，对内将他们编入滨海港综合发展公司，人事档案、干部组织关系统一管理，每月定期从CT公司回到综合发展公司去学习，汇报思想或讨论问题。 CT公司现有员工500多名，公司秉承“员工是企业最宝贵的资源，人才是CT的资本”的企业精神，把“成为现代化、高效率、服务佳的集装箱码头经营者”作为公司发展目标，“不断进取，刻苦创新，为客户提供高效、优质、便捷的服务”为经营宗旨，“不断引进选进科技和管理办法，将CT公司经营的码头建成一流的国际集装箱枢纽港。”这些公司理念，已被中新双方管理人员熟知。 一年来，公司运行比较顺利，码头累计完成集装箱吞吐量近500万TEV(标准箱)，港口经营的硬件、软件得到了大幅度改善。CITOS系统的引进，使码头装卸效率大大提高。作业效率由原来的25TEV/H，提高到40TEV/H。同时通关手续更为简化，“一关三检”仅用15分钟即可完成，例如，某船以前入港装卸再次出港需要三天完成方式，现在同类的船只需半天多即可。他们推出的“一站式“服务方式，被货主誉为”效率最高，服务最佳，质量最好“的港口之一。同时CT公司经双方政府及双方港务在海内的广泛宣传下，知名度已不亚于国内其他几个规模较大的集装箱港，世界各大主要船运公司纷纷提出欲在该码头公司开辟干线航线的设想。 一年来合资码头的初步成功，使新方政府增加了在滨海市的投资信心，双方的合作意向进一步扩大。目前双方拟对滨海市老港区的开发再次举行高级会晤，而老港区功能布局改善方案的主要提议者，合资码头公司的董事长沈重同志，将在两天后就此事向有关方面做全面的中心发言。 双重角色CT公司董事长沈重，现任滨海务事局长，今年56岁，毕业于国内的一所重点航海大学管理专业，多年来一直从事港口的生产经营管理工作，成绩卓著。他中等身材，一副江南口音，说起话来条理清晰。一看他的眼神，便知道他是一个精明过人的人。在多年的工作中，先后做过生产调度，调度主任、港务公司经理，在港务局担任主管生产经营的副局长足有八个年头，是建国后我国自己培养的新一代港口管理人才，有丰富的管理经验，岁月的流逝，在他的双鬓上依稀可见有斑斑银丝。他一直作为双方港务谈判的中方首席代表，从项目的合作意向起，直至合同签订，付出了大量的心血。同时积极配合市政府，去国家各主管部委协调重大谈判问题，其工作精神、工作效率、工作态度，令对方钦佩。参与谈判的新方代表对他很敬重，都认为这是他们接触过的中方代表中，最了不起的一位。 沈重所在的滨海港务局，不仅是国内屈指可数的有着百年历史的大港，而且在建国后恢复国民经济、抗美援朝、大跃进、三年自然灾害、十年动乱的年代，都始终如一，为国家建设做出不可磨灭的贡献。改革开放以来，多次被评为国家级企业管理金马奖，全国总工会职业道德十佳单位。被称誉“老码头”的企业精神(一丝不苟，精益求精，团结协作，不计报酬，公而忘私，爱港如家，任劳任局干部，勇担重担，不怕困难，深入现场，带头大干)包含港务局干部职工爱港敬业，吃苦耐劳的经营理念。如果说一年前合资码头成立依始，沈董事长对经营理念方面的挑战，心理准备不足的话，现在他是胸有成竹了。他很欣赏CT公司经营理念中提到CT公司将继承两个港务局重视人才能成为真正的人才，加盟CT公司的人应遵守员工信条，即诚实信，处事公平，忠于职实，团结协作，以整体的成功为个人的成功，决不允许只重个人利益，损害公司利益的行为，公司对每个员工的培养发展和品德修养予以极大的重视，从而使员工能不断适应公司的发展，建立起一支长期稳定的高素质的员工队伍。 今天距再度合作会谈仅剩下两天时间了，他正在与助手们就双方提出的各种方案做进一步的论证。面对眼前的宏伟蓝图，倾听着助手们热烈而认真的讨论，他内心既喜悦又感慨。合资码头公司一年来发生的桩桩往事又浮现在眼前…… 孰是孰非 1. 开业典礼1997年7月2日，滨海市新港区一改往日的宁静。三艘满载集装箱的巨轮稳稳地停泊在码头上，伴随着巨轮的汽笛声与人们的欢呼声，中新双方合资经营的集装箱码头正式投入运营。中新双方政府领导人等贵宾亲临现场剪彩，更使公司的开业庆典高潮迭起。以CT公司名义请来的参加开业庆典的贵宾的欢乐喜庆的气氛中。依次走到留言簿前签名念。只见陆总经理、总会计师及几个新方高级管理人员个个西装革履，笑容可鞠地与每位宾招手交流，互换名片，谈笑风声俨然一副老朋友重见一般。此时，沈董事长在典礼台上，当他目光从客人身上移开，注视台下时，看到CT公司副经理和几位中方主管身着工作服，头带安全帽一副现场作业装束，表情平淡站在欢乐的人群中直到庆典结束，庆典午餐上，董事长环顾席间，无一位中方主管前来照应来宾。事后，他过问此事，才知道中方这几个同志心中很生气，感到自己受到轻视，原来在开业庆典的前一天，中方六位高级管理人员，无一人被正式通知，明天大会将充当什么角色，该做哪些工作，应注意什么礼节，尽管这些日子，他们身为各部门主管一直参与庆典准备工作，可是到节骨眼上，连个总经理办公会都不开，庆典就如期举行，他们比平时早早地来到公司，想为庆典做些工作，但终未能如愿。沈董事长凭自己的经验也感到庆典的接待和准备也确实存在一些问题。比如，这次庆典来宾中，上至国务院副总理，省、市领导，下至中、新双方客户、朋友好几百人，来宾中有些单位与合资公司无直接业务关系，由于是滨海港务局的关系单位，前来祝贺，但被安置和接待的规格与以往有差异，使之不满，沈董事长在执委会后，与陆总经理谈到上述问题时，陆总经理说一句耐人寻味的话：“怎么?沈董你开玩笑吧，难道您真的不知道这些问题的责任在谁?” 2.总经理办公会 提起总经理办公会，沈重从走上领导岗位后的二十年间，曾主持过无数次，他的权力和威信有一半是体现在这种会议上，能对生产现场中出现的问题从容指挥，对各职能部门间的矛盾，有效地协调，果断地决策。 根据公司的组织章程，CT公司实行董事会领导下的执行董事负责制。每月召开一次执委会例会，以决定公司的重大决策、经营状况诊断等问题。CT公司的生产经营活动，每月由总经理召开总经理办公会后向执委会汇报。在滨海港务局总经理办公会历来是用做指挥协调生产经营活动的重要形式。每月一次或半月一次，视生产任务情况而定，会上由领导总结上期生产经营活动的情况和存在的问题，布置下期工作的任务计划及要注意的事项，各部门主管要提出自己完成任务措施及存在问题，生产现场需要领导拍板解决和协调的重点难点，会议总是开得紧张严肃，尽管有时任务很重压力不小，但会后又让人心中有数，踏实轻松。CT公司的中方高级人员都有一个共同的感觉，就是陆总经理从来没有在公司总经理办公会上布置过具体工作，这使他们觉得不可思议。每次总经理办公会上，都由各部门主管自己准备材料，汇报当月工作及下月的工作计划，陆总经理从未在会上高谈阔论过。 每次参加会，尽管各部主管认真的向总经理汇报着自己的工作，但滔滔不绝的汇报中，难免流露出对自己汇报内容有不托底之情。而总经理除个别插话外，从不对具体问题发表自己的意见或做具体的安排，部长们每次听到的好像只是“可以了”，“就按你们意见办了”的这样带有异乡口音的“国语”。对此部长们一直在暗自思忖：难道这就是我们引进的管理方式吗?领导不做具体指示这工作怎么干。 经营发展部长齐新，由于一直参与了合资公司的筹建过程，多次出国考察谈判，对陆总的管理方式还是最先领教的，记得公司开业后没几后，从经营发展的角度考虑到政府的外经委或口岸委去沟通和联络一下是很有必要的一件事，但由于会见的政府官员职位较高，按国内的惯例齐新部长代表合资公司去是妥的，陆总经理也应出面才好，此事齐新感到要征求陆总的意见再做定夺。同时还有几家船运公司领导正在大连开会是否前去拜访?黑龙江省外贸贷运代理公司是合资公司的大客户，恰逢暑期其主要负责人来大连休假是否要去探望?当齐新在陆总面前陈述了这几件事请示如何安排?陆总要会见哪几位?对齐新来说这几件事只要陆总说话，马上就办一点问题没有。可是陆总却耸了肩，伸出双手说：“是否该去这要问你，见谁为什么要见或我应该说什么，这都是你的事。”说完陆总的电话铃响，齐新只好退出，心中不安，摸不清陆总是开玩笑还是真的。当初自己在港务局工作时，类似的事情都是请示局长，决定安排谁去，具体人是谁也要局长同意，职能部门怎能擅自决定呢?当然事这一年后齐新现在已经完全习惯了这类事情的办理安排，他常暗自笑“别看您是总经理，也要听我调遣”。齐新也曾向董事长汇报过此类事情，董事长每次听后都微笑的说到，：这也许就是我们双方 高级人员在管理理念上的区别吧，你们慢慢地就会理解的。”经过一年的工作，齐新适应了陆总的工作方式。工作的自觉性、主动性更高了。经理办公会的汇报内容详实准确，陆总经理十分满意。几次在工作午餐上都谈及此事，赞扬齐的工作与众不同。而其他同志则不以为然，心想高薪远道聘来的总经理，实指望他有所作为，然而不过如此，颇有失望感。 3.处罚风波 公司成立后陆续出台了各种管理制度，每一制度均由总经理办公会讨论，并报执委会批准通过。其中发给员工的《员工须知》是一册完整、系统的公司规则，足有五十多页，密密麻麻的规定了每位员工必须熟知的公司信条、管理理念、服务宗旨、日常礼仪、做人准则及各种处罚等。其中关于对员工违纪的处罚有六条六十三款，而表扬奖励一项只有二条五款，反差极大。手册在中员工中引起了强烈的反响。从老港区调来的员工议论较多，觉得这“不公平”，管理应该以表扬奖励为主，处罚为辅，这么多处罚条款岂不是以处罚为主。为了充实CT公司的职工队伍大李、小张二人被推荐到CT公司工作，二人是同学，也曾获得过装卸标兵与“流动红旗”荣誉。在合资公司工作了近五个月，总有一种说不出的紧张感觉，尽管如此，工作上仍是勤勤恳恳公司下面反映也不错。1996年底的一天，恰逢周末，他们待命值班。根据当日的生产预报，今晚无作业船舶到港。下午大李接到一个多年未见面的同学的电话，请当年的老同学聚会一次，一定要大李与小张二人参加。二人鼓起勇气，向王领班提出请假理由，王领班沉思了一会儿后，郑重地向二人交待，只给二小时假，接到传呼电话后，务必马上返回，否则要将按公司规定处理。二人点头称是，匆忙赶赴约会。 晚会上老同学见面分外高兴，兴奋之余忘了王领班的嘱咐，每人都多喝了几杯，当二人酒醒之时，已超过规定的时间，二人急忙赶回公司消假，一看表快交班了。这件事总经理极为重视，在总经理办公会上提出开除二人，以严明劳动纪律。当二人被开除下岗的通知发布后，二人顿时慌了，其他员工也为二人惋惜。他们流着泪水找到公司有关领导，请求再给一次机会。而中方各级管理人员，也多方向总经理解释，能否根据二人的一贯表现，再给二人一次机会，尽管说情解释工作做了一大堆，但他们还是被开除下岗。陆总经理则是这种观点：《员工守则》中没有下不为例，在新加坡港务局这种事情是绝对不会发生的，谁也不要再解释了。许多人至今一提起此事，心中免不嘀咕几句，这位总经理缺少人情味，在他手下太难干了，别看工资比原来单位高，都是打工仔，没有在滨海港务局的主人地位和安全感。为此一些原来从港内抽调到CT公司的人员思想波动，总想有机会离开CT公司回港内，留恋大锅饭的心情较为普遍。 4.叉车失火 9月的一天，作业码头像以往那样紧张繁忙，车辆来往川流不息。突然一台叉车发生了故障，司机急忙跳下车检修，在操作中不慎引起火花，顿时火苗串起来，而旁边就是准备出口的贵重物质，价值几十万美元。火情发生后，只见现场的作业人员，办公楼的工作人员纷纷奔向现场，协助灭火。经过半小时的紧张扑救，火被扑灭了。机械保住了，出口物资保住了，大家都松了一口气，可回到办公楼一看，新方高级管理人员在大家救火之时，竟“隔窗观火”，他们的这种袖手旁观的表现真让中方人员气不打一处来。一些心直口快的人员直言道，你们难道没有看到吗？为什么无动于衷？而对方则不以为然地答到：“做这种事，在新加坡港工作现场有专人来做的，机关工作人员的岗位就在楼上，如果人去楼空，指挥机关瘫痪，再说我们亲自动手又能帮上多大忙，现场人多乱糟糟的，不利于救火。中方员工心想关键时候还是我们干部觉悟高，你们就看不是自家财产不心痛吧。 “董事长，您看这几个方案如何？”不知谁喊了一声，这时沈重的目光又回到了面前的蓝图上，这是一项比集装箱合资码头公司规模更大的全作项目，管理将更为复杂，技术含量将更高，更为先进。我们中新双方如何再次合作呢？项目成功，不仅标志在合资企业的诞生， 更重要的标志是深层次的合作能顺利进行。 思 考 题 1. 合资企业发生的上述问题如何从管理的角度加以认识? 2. 开业庆典发生的一幕,你认为责任在谁?为什么? 3. 陆部总经理的领导方式有什么特点?为什么有人对经理办公会感到失望? 4. CT公司的理念与滨海港务局的理念是否有差异?对公司理念“熟知”和“认同”有什么不同? 5. 你如何看待《员工守则》中奖罚条款数目不同的问题?罚条多就表示以罚为主吗? 6. 新老企业制定《员工守则》有什么不同?新企业要注意的问题是什么? 7. 如果你是陆总经理你怎样处理大李和小张违纪的问题? 8. 现场叉车失火双方管理人员行为态度各不相同,你如何理解这种差异? 9. 进入异文化环境领导者如何实施有效的管理? 10. 下次董事会要专题研究员工培训问题,你作为董事长针对CT公司的现状要向培训工作提几条具体的要求和意见。 案例10 某机构组织的人事变动 鲁迪，男，三十出头，是某党政机关宣传部副科长。他年轻，有朝气，充满活力，而且多才多艺，富有开拓精神。无论是文笔还是计算机都非常在行。由于工作努力，又讲求方法注重实效，在宣传部的部门领导及其上级领导中都印象良好，深得宣传部部长袁真的信赖。时值初夏六月的一个晚上，鲁迪正在办公室加班，政治处处长常青走了进来。常青四十多岁，主持政治处工作多年。平时与宣传部工作接触很多，相互之间较为熟悉。常青的到来使鲁迪颇感诧异：“常青处长，这么晚了还没回家呀？”常青说：“哦，刚刚和主管我们这块工作的张副书记聊了聊。”鲁迪没在意，应了一声：“哦。”常青坐到鲁迪的对面的椅子上，点起了烟，打开了话匣子：“小鲁啊，你可知道你们这排副科和科员都要大调动？”鲁迪平时对小道消息向来不关心，也不会去打听，一般的非正式消息传来，他也不会放在心上，但听说是有关自己的，且很突然，不禁问了一句：“为什么？”常青瞪大眼睛：“你一点都不知道？”“知道什么？”“我们处小李要调到外地去，而且教育处小余也要调到局长办公室当秘书，这他俩一走，两个处都缺人手。人事处拟从外面再招两个人进局来，但都是新手，不适合直接从事他俩的工作。这小李和小余一个是科长，一个是副科，跟你一样，都有多年的工作经验才从事现岗位的，新手显然是不合适的······”“那怎么办？”鲁迪跟着问了下去，常青吸了口烟，款款道来：“我倒是很看中你的，但我听人说你工作很不踏实，不知道是不是真的？”听了这话，鲁迪不禁有点急：“是谁告诉您的？”常青说：“这我就不方便说了，但我确想知道你具体的工作情况。”“我目前从事的是······”于是，鲁迪将自己的工作一五一十地全说了出来。听得常青频频点头。时间一分一秒地过去，不知不觉已到关大门时间，俩人很投机地一边谈一边离开了局。 回到家，鲁迪啥也没想，倒头便睡了。第二天一早，鲁迪照常在宣传部上班。十点钟，部长袁真的电话铃响了，他接听完后，对办公室的人说到张副书记那里去一下，就出了办公室。过了半个钟头，袁真部长回来，将鲁迪叫到会议室说：“局里想调你到政治处工作，不知你觉得怎样？”鲁迪立刻就联想到昨晚的事，但确实没料到这么快就有了反映，在心里就想：“唉，昨晚真不该在常青处长面前那样表白的，闹得他可能还以为自己很想去他那里，可现在怎么办呢？”鲁迪想了一下，说：“这消息太突然，我一时想不出该怎么办，您是什么意见呢？”袁真部长说：“依我看，如果是升调，那我肯定同意你走，但这是个平调，所以我想听你的意见。如果你想留的话，我会极力留你下来，如果你不想留，我也尊重你的意见。总之，一切以你的意见为主。”鲁迪垂下头，说：“谢谢您这么体谅我，可我想得到指点。”袁真部长说：“从我这个角度来讲，我当然希望你不走，但从你个人发展的角度，我想你该走。为什么这么说呢，我们部的马科长将你罩住了，长远来看，不利于你尽快成长。”谈到马科长，这里须特别说明一下：马科长年纪三十三，比鲁迪大不了多少，在宣传部，马科长负责对外宣传组织工作，应该是鲁迪和其余几个科员的直接领导。马科长做事不务实，只知道空谈一些大道理，也不善于具体策划组织某项事情，但在许多对外的场合都表功争赏，绝不让他人忽略自己，但却总是忽略自己的下属。袁真部长对此非常清楚，因此如是说。鲁迪一方面很佩服部长对他们工作的情况观察入微，一方面对政治处处长的美意难以应付，怕一时的失误得罪了他。正在犹豫当中，袁真部长又说道：“你觉得呢？”鲁迪说：“您确实分析得很对。这样的机会对我来说也许很好，但就感情而言我这么多年一直跟着宣传部，确难割舍，我想还是留在这里。可政治处那边······”“你不用担心，你想留下来，我来担这个责任，我去找局长说。”事隔不久，常青所说的大变动得到了证实：宣传部，政治处，教育处，老干处，财务部，后勤处等近十个部门的年轻人岗位被变动。其中，大部分人对岗位的变动没什么不满意，究其原因，主要是因为都是平调，对待遇没影响。但是也有有意见的，由于变动所涉及的部门较多，部门间为人才的问题患得患失，原本只涉及三个部门的，现在十多个部门牵扯进来，难免有几个被动变化的，因此有人觉得被当了牺牲品。但总的来说，局长对此次的调动工作还是挺满意的：年轻人们轮岗，有利于个人的培养；部门领导们也没有起多大的纷争，稳定工作还是做得不错；特别是在这次变动中发现了几个好苗子，都是各部门争着要的人。 不管怎样，鲁迪还是很感谢袁真部长最终将自己留了下来而没有开罪他人。这个已从局长一天对自己的说话中得以证实。他说：“小鲁啊，这次变动最后没有动你，是因为你的部长在我这里寸土不让啊，说你工作很得力，谁来要都不给。另外，你也不要有什么顾虑，是金子总有发光的那一天的，好好干！”鲁迪在听到这话时感到从未有过的激动，不禁狠狠地点了点头，说：“您放心，我会干出成绩的！” 思考题： 案例中涉及到哪些沟通的方式，各有什么特点？ 案例中袁真部长属什么领导风格？为什么？ 鲁迪对自己的职位升迁事先有什么预见（判断与认知）？依据是什么？ 在组织内准备进行工作变动时，主管应要预见到哪些方面的问题？ 5，在组织内由于资源的纷争而产生了冲突，主管应如何做？ 6，你认为管理工作是“以人为本”还是“以事为本”，本案例是属于哪种出发点的？ 案例11 上海ZS公司的“团队建设” “团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。 团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。 一、问题的提出 上海ＺＳ公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ＺＳ母公司的ＳＤＷＳＤＷＴ小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ＺＳ公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ＺＳ公司有十分相似之处。 ６０年代美国ＺＳ公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。７０年代初英国ＺＳ公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——ＳＤＷＴ小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ＺＳ公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“ＳＤＷＴ小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。ＳＤＷＴ成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今ＳＤＷＴ公司已发展成为世界著名的大公司。据此１９９４年上海ＺＳ公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ＺＳ公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行ＳＤＷＴ小组模式。 １９９５年４月，生产部Ｃ生产线工作管理小组（简称Ｃ工作管理小组）正式宣告成立，１２名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低Ｃ产品的损耗问题展开了专题研讨。 一个良好的开端开始了，但要建立一支ＳＤＷＴ小组不是一件易事．在西方企业一般要经过３年—５年左右的时间． 成立ＳＤＷＴ小组须有６名－８名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。 由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。１２名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立ＳＤＷＴ小组的意识和责任感，要在上海ＺＳ公司开展ＳＫＷＴ活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试． 一个完整的团队建设一般要经过三个过程。 一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要； 二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案； 三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固． 团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（ＯＤ）的“行动研究”技法，使其更易操作． 行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：（1）双方具有相似的价值和理论基础；（2）问题的认识和确认；（3）收集数据；（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；（6）拟订行动计划采取行动；（7）行动后的数据收集和反馈诊断。 为了达到预期的目标，我们与上海ＺＳ公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设ＳＤＷＴ小组；②降低消耗，提高生产效率。 这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。 二、学习如何“解冻” 团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：（a）必要的理论与方法的准备； (b)开展对组织现状的调查； (c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。 1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。 团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。 在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。 整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。 在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。 于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。 角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。 2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。 一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。 怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。 我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。 （1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。 以上数据引起了工作管理小组的深思。 （2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。 这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。 每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。 (3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代 化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。 力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。 力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。 力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。 C工作管理小组管理模式现状： 优势（动力）（1）领导重视；（2）小组成员积极性高；（3）成员在某些方面已具备一定的技能；（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；（5）经培训后已有所提高；（6）兄弟部门的积极配合与支持；（7）生产条件具有一定的优势；（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；（10）已开始班组长间的轮换；（11）员工已具有一定的紧迫感；（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；（13）有一定的时间和资源；（14）可借助外部资源帮助。 劣势（阻力） （1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够； （2）成员活动时间较少； （3）缺少经费（活动）； （4）成员的业务技能还不够全面； （5）对远期目标认识不够深刻； （6）公司近期状况严峻； （7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫； （8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通； （9）工作小组的工作缺乏计划； （10）员工的整体素质较低； （11）班组间的沟通较少； （12）生产工人收入较低； （13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏； （14）个人目标与集体目标结合还不够； （15）工作小组缺少培训。 3．寻求“解冻”的突破口 在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。 经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。 三、学习如何“推进” 团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。 上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。 在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。 工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。 （1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。 这些目标是： a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只； R产品产量每班达1.2万只。 b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。 并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。 （2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。 根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类： A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）； B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）； C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）； D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。 下面是车间设备现状力场结果。 C产品车间设备现状分析 动 力 ①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果； ②机修工及时到生产现场; ③机修工技术水平有较大的提高; ④机修工学习技术的愿望很强; ⑤操作工学习修机器的愿望也很强; ⑥车间、班组的管理水平有所提高； ⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强； ⑧在增产的同时减少人员； ⑨工作管理小组已初具规模； ⑩设备与车间两主任之间配合好； 机修工和车间主任间沟通较好; 公司领导决心大,各部门支持较好; 车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。 阻力 ①生产KIC时,易被煤油缸压死; ②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象; ③罐的质量对流水线有影响; ④为减少次品,应将流水线调到最佳车速; ⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善; ⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟; ⑦封口机密封圈应该编号保存; ⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟; ⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟; ⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多; 原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%； 操作工责任必须加强； 罐头的外观尺寸的偏差造成故障； 设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多； 停机原因记录不够详细； 员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作； 机修工分析总是解决问题的能力还需提高； 断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。 （3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训 “工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。 以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。 （4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。 他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。 对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。 经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为： A．由9千只增加到1.6万只； B．由7千只增加到1.1万只； C．由8千只增加到1.3万只。 日产量的生产效率分别提高了57%至77%。 四、一个新的课题——学习如何“再冻” 今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。 一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。 一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。 我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。 案例12伟严为何要跳槽？ 伟严从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。 刚上岗位的头两年，伟严虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触，他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，伟严日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。 然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 伟严干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说"咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。"伟严只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，伟严觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。 随着销售额的提高，伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，还有几个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在伟严要被提拔为部门主管时，他也离开了公司，因为另一家公司看中了他，许以更高的佣金把他给挖走了。 问题：1、伟严为何要跳槽？ 2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？ 3、你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？ 【案例分析】 本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中人际关系的重要性。 ★相关知识点回顾： 一、成就需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点： 1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不时独立地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。 2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，目标太容易达到或太难达到都不能满足他们的成就需要，只有冒险程度中等，成功与失败机会各半的任务最能满足其成就需要。 3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他工作认可的反馈。 总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。 二、人际关系的作用 组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气。反之，则削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。 ★在本案例中，伟严是一个成就需要强烈的人，他在大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，工作以后也是十分地要强，特别是当公司改固定工资为佣金制，实行末位淘汰制以后，伟严的抱负与好胜心被激发出来，他干得特别出色。然而，尽管他很努力，在工作上也取得了不小的成绩，但他的成就需要始终并没有得到满足，因为其所在公司领导根本就没有对他的工作绩效进行过正式的、正面的反馈。由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作，这是伟严跳槽的一个很重要的原因。 此外，由于人是社会化的动物，个体在自我发展过程中，既受外部自然环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，鼓励员工互帮互学，互相促进，增进员工之间的行为模仿和相互竞争的动机，加速员工的自我发展和完善。然而，伟严所在公司的同事相互间防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。在这种紧张的人际关系中，伟严是不可能发展空间的，这也是伟严不得不离开公司的另一个原因。 其实，绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系不应该是对立的和矛盾的，如果将员工个体的目标和集体目标、组织目标有机地结合起来，那么很多的矛盾和冲突就可以避免。 建议伟严所在公司建立科学、合理的绩效管理制度，对员工的工作绩效进行及时有效的反馈；同时，在绩效文化中更多地提倡团队业绩，而不是仅仅以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，并且使组织内部的信息渠道畅通，做到沟通及时，就会改善组织中的人际关系，使员工之间出现更多的合作行为。 案例13 揭榜的积极性有多高？ 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的 ，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中： 奖 酬R 取值范围 给国家建设做贡献 工作本身兴趣与挑战 荣 誉 与同事 关系 奖 金 绩效期望E1 0～1 0.5 奖酬期望E2i -1～+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效价Vi 0～1 0.8 0.5 0.2 1 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。 案例14 某面包公司的组织结构变革 某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。   总经理（唐济） ─────────────—- 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐ 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 │ 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 │ │ │ 任 长 名 经 理 二 二 二 │ │ 会 理 │ 名 名 名 一 12 计 │ 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 理 任 图1：1983年的组织结构图   1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。   总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────┬────┬───┐ 人 财 产品销产品设 事 务 售及情制造备 部 部 报部经部经部 主 主 理 理 主 任 任 ┌─┬─┐ ┌─┐ 任 工 商 情 生 采 ┌─┐ 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 │ 处 商 店 图２：1985年设计的组织结构图 试分析以下三个问题： １、唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ２、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ 案例15 张林的职业生涯 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。 思考题 1、他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗? 2、张林的职业生涯设计与开发存在什么问题? 案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进? 案例17 明娟和阿苏之间的矛盾 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： ① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? ② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?     案例18王义堂现象说明了什么？ 不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。 上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。 起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。 针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 1 王义堂现象说明了什么? 2 在当前，研究王义堂现象有何现实意义? 案例19 一家乡镇蚊香厂的组织结构 陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。 问题： ⑴根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? ⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点? 案例20 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。 各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。 据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。 卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨大的。 这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这厂早就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。因为后者的许多办法是先在前者试行的。例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置，都是从托斯兰达厂学去的。 这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。 又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到19966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。 这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。 到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。 思考题： ⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ ⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 案例21 揭榜的积极性有多高？ 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的 ，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中： 奖 酬R 取值范围 给国家建设做贡献 工作本身兴趣与挑战 荣 誉 与同事 关系 奖 金 绩效期望E1 0～1 0.5 奖酬期望E2i -1～+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效价Vi 0～1 0.8 0.5 0.2 1 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。 案例22 贾厂长的困惑 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…… 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？…… 贾厂长皱起了眉头。 思考题： ⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ ⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？ 案例23建造“大家庭” 企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。 香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。 “新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。 “新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。” 实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。 为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。 新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。 冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。 他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。 在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。 许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 思考题： 1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？ 2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？ 案例24 固定工资与佣金制 实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。 问题 １、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 ２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。 案例25 IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 "首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 思考题 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则 如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用"委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。 5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最"优秀"的雇员当然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。 思考题 1、 试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。 2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。 案例27迪特尼·包威斯公司 迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？ 答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。 问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？ 答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？ 答：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 （二） 主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 （三） 员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料： 问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？ 答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法做出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来，公司并无这种计划。 问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？ 答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。 那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？ 在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。 思考题 根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。 案例28 乔利民是不是个好科长 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的"新官上任三把火"。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说"技术科不需要没有时间概念的人。"第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 摘自武汉大学MBA网 思考题 1、 利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。 2、 厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？ 案例29 第二十五中学 人物： 杜波 男，40多岁。新任校长。 宋丽红 女，30岁。分管思想教育的副校长。 唐棋名 男，近50岁，分管教学的副校长。 徐小林 男，30多岁。数学教师。 张凡 男，40多岁。语文教师。 案情： 二十五中是某市一所教学质量落后的初级中学。该校原任校长因无力改变学校的这种局面而被迫调离。人们估计，新任校长要在宋副校长和唐副校长中产生。两位副校长也为提升之事明争暗斗，各不相让。宋丽红中师毕业，5年前分配到二十五中后，边教书边读电大，获大专文凭。2年前提拔为副校长，并兼初三政治课。她雄心勃勃，认为论年龄、论才干、论学历，都优于唐棋名，校长非她莫属。唐则认为他当校长理所当然，他从大跃进时期这所学校创办起就与之共风雨，屈指算来已三十余年。当校长是万事俱备就欠文凭不硬。他也是中师毕业，后又读师院函授大学，最后半年遇文革而自行中断。许多年后又时尚文凭，他去师院去教委跑了无数次，说是好歹读了三年半，希望能给个大专，却未能如愿，档案上的学 历仍旧是相当于大专。他想，年近50岁的老中师当校长大有人在。小来当校长还太嫩了点。然而，出乎人们的意料，教委却任命该校数学教师杜波出任校长。这连杜波自己也始料不及。20年前他渴望当校长，而现在早已步入不惑之年，对仕途看得非常淡薄。教委找他谈话时，他当即用了一条最充分的理由抵挡，我只是一般群众，当校长不适合。教委李主任说，你一直要求入党，让你当校长是组织的考验。从某种意义上说，非党身份还是一种优势。事情就这样定了下来。 杜波属于老三届那拨人，1972年从农村回城就在这所中学教书，1977年考入大学。当时大学里闹民主、闹竞选，他凑了一阵热闹，从而在档案里留了一笔污点，毕业时原本被发落到边远山区，是本中学由于师资缺乏将他要回。杜波当校长，据说是前任校长调离前向教委推荐的，党委会一翻档案便有了争议。最后李主任说，现在工厂搞承包投标实际上也是竞选。当年他无非想当个学生会主席，不是什么了不起的事，况且都十多年了，这些年他一直表现不错、我们要有不拘一格，放手用人的胆略和气魄，用错了，撤掉就是。这些情况，杜波自然一无所知。他大学毕业回校后，学校安排他专教差班，积累了一套治理差乱的经验，做学生工作得心应手。现在当了校长，工作对象不仅有学生，也转向了自己的同事，他一 时真不知怎样下手。但有一点他心里很清楚，要在这个位子上站稳，就必然将教学质量抓上去。 思来想去，杜波决定先从学校两个极有潜力的又和他平日关系不错的教师身上打开突破口。 第一个人物是数学组的徐小林。 在学校乃至许多知识型单位里，影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据各自的志趣、爱好、年龄、利益建立了许多圈子，诸如桥牌圈、旅游圈、文学圈等，一些出色的人物便成了这些圈子的头儿。这些民间组织的头儿由于带有一种分庭抗礼的意味自然不为领导喜欢，因而在许多问题诸如住房、职评、晋升等必然难以顺畅。于是，顺理成章地，他们的不满便化为铁锅下的火焰，使置身其上的领导坐卧不安。 徐小林就是这样的人物。他毕业于重点大学，因假期在外旅游铁路塌方受阻未能按时到教委报到被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干、热情开朗、专业功底又好，平时从不把领导放在眼里，工作也是三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。开始，他热衷于打桥牌，数学组的人都被他拉人桥牌队伍，一下课就切磋牌技。因此，每次数学组学生成绩总评老比其他学校低几十分。 学校的吴书记曾批评过徐小林：“你大学门门功课都是优，又年轻聪明，精力旺盛，可教学效果却这么差，这是怎么回事？” “我为人做事遵循着一个基本原则：向后看齐。” “这是为什么？” “这么说吧，你当书记，下面的人处处显得比你高明，处处超过你，你作何感想？” “这跟你搞好教学有什么关系？” “你想啊，我把组长超过了会出现什么后果，除非与他换个位置，才敢名正言顺地把成绩搞上去。否则别人会认为我有野心。所以，劲只能使在桥牌上，因为它真正体现着优胜劣汰能者上的竞赛原则，其他领域就得夹着尾巴做人。” 吴书记一时无言以对。数学组的组长跟他一块从民办学校调来，为人忠厚老实，一口川北土语，眼睛又高度近视，上课时学生从后门进进出出，如人无人之境。 杜波与徐小林的关系非同一般。媒介便是桥牌。他俩的搭档默契到了心有灵犀、出神入化的境界，两年就跃入市甲级队。不过，现在徐小林的兴趣已转移到股票上。这学期一开学，他就在教研室装了一部电话，说是暑假下海炒股的成果。他的一个朋友在交易厅附近的一所中学任教，到交易厅只有三两分钟的路程，课间就能溜出看当日行情，然后打电话告诉徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影响下，学校又出现一支炒股队伍。 杜波明白，要改变徐小林不是件容易的事．但又不能不管。这天，他心情沉重地来到了数学教研室．除了组长．组里所有的老师都围在徐小林的周围，观看他从报上剪下的几个月来上海深圳股市行情、上涨下落的指数以及各上市公司的生产规模经营发展资料。 这时，大家发现了杜波，热烈的气氛一下子凝固了。好一会儿． 一位老师才说，在课本里泡累了换换脑筋。再说物价一天～涨，全都放开了，挣点小钱保持生活的中下水平，也是不得已而为之的事。 杜波见大家都没有归位的意思，什么话也没说，转身出了办公室。他知道徐小林已成了左右数学组局势的实际上的组长。他漫步在操场边，琢磨着该怎样下这一步棋。 第二个人物是语文组的张凡。 张凡是文革开始那年跨入中学门槛的。第二年，13岁的张凡就当了红卫兵，开始大串联，之后上山下乡，1972年回城，集中读了3个月的师训班，就跨进了这所学校任教。当年，杜波与张凡同一寝室。他发现，张凡这个连初中一年级都没有读完的人，有着很高的天赋和悟性，才华横溢，志高气盛。他教哪个班，哪个班的成绩就能上去，而且既不给学生补课也不增加作业量。有一年年终评比先进，他当仁不让，闹到周书记那里，他说他班学生学习成绩、运动会、文艺演出项项都是第一，为什么先进不是他而是别人。周书记咬着烟杆愣了一会，说，有像你这样伸手要名要利的吗？你今天要先进明天也许就要教研组长教导主任校长书记了。时逢那阵市里造反派正紧锣密鼓同当权派又干了起来，张凡便顺理成章在学校树起造反旗帜，四人帮倒台后，他便作为帮派分子挂了起来，一挂3年，挂脱了考大学的人生黄金机遇，老师们都认为张凡注定一蹶难振了，没想到沉默多年之后，有一天晚上，张凡突然出现在电视屏幕里，那是全市一次重大征文颁奖大会，市委副书记正笑容可掬地将大红证书递给张凡。全校一下震惊了，这些年他以笔名不断发表作品，真是卧薪尝胆，东山再起。于是非议声鹊起，说他上课不积极却拿着学校的薪水干私活，但期末考试他班的成绩却不在他人之后。不过，他班的成绩只略略高于其他班，他说，本是同根生．相煎何太急，写小说只是为了释放多余的能量。 这天，有一名学生家长来找杜波，将一封家长联名信交给了他。联名信要求撤换张凡，理由是上了初三，张凡仍按兵不动，既不补课又不增加作业量，哪个学校的毕业班一天24小时不是排得满满的。 杜波说：“张老师不补课成绩并不低于补课的班，这是一种能力的表现。” 家长却说：“你能保证毕业会考不掉下来吗？” 杜波说；“当然不能保证。这样吧，我去做做他的工作，补课、增加作业量子老师不是难事。” 杜波心里十分清楚，徐小林、张凡都不是平庸之辈，也并非不求上进，只要工作做到家，措施得力，他们的积极性是不难发挥出来的。问题是，如果他们打出了好牌，该拿什么牌回应？ 学校的行政会定在周四上午，研究学校近期远期工作。 杜波已下决心狠抓教学质量，所以在行政会上提出建立教师业务档案作为评定职称的重要依据，话刚出口就遭到反对。唐副校长说，学生情况千变万化，把老师的命运系在学生的分数上有失公允。职称是涉及一辈子的事，如果因为一些并非全是教师的因素所影响，那就不能说是公正的。杜波又提出可否在奖金上打破大锅饭，奖金与所教的学生成绩挂钩？宋副校长又立即表示不赞同；“都去抓分数，思想教育工作还怎么伽思想教育还是第一位的，如果奖金要拉大差距，重心应向德育先进班、学雷锋先进班倾斜，这是关系到培养什么人的问题。”总之，两位副校长在不买他的账这一点上是共同的。只要他提一个建议，对方就会搬出一套理由来反对。两位副校长都是支委，真正的决策层。事情明摆着，如果杜波干出了成绩，宋、唐上校长的路就遥遥无期，特别是唐副校长，已经迫近上校长的最后年限。 杜波叹了口气：“学校应以教学为主，大家多出出主意，怎样把质量搞上去。唐副校长是内行，有没有一些设想和措施？” 唐副校长正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲侧击地说：“是啊，学校应该以教学为主，可课堂上学生不是背理想、前途演讲稿，就是准备歌舞节目商量去残疾院学雷锋。” 家副校长立即反击说：“唐副校长的意见是思想教育冲击7教学？其他学校一样搞理想教育学雷锋活动，怎么就没见成绩被拉下？” 一旦矛头离开杜波，他们两位就立即开始争斗起来．这已是常事。 这时杜波不失时机地说：“我看两位不如各自分管一个年级，将教育教学融汇一体，也就没了扯皮的事。很多学校都是这么做的。” 宋说：“我赞成，各抓一个年级。” 唐站了起来，收拾好茶具说：“看来只好应战了。是该体会一下抓分数与将学生拉上街头学雷锋就难孰易了。” 分工按杜波事先的设想：宋抓初三、唐抓初二，杜负责初一。 期中考试引发了一场地震。 徐小林放了一颗卫星。他班上的数学总评超过其他班30多分。这个分数还超过了重点校的分数线，于二十五中史无前例。数学教研组长将徐小林班上的试卷反复查了好几遍，所有的小分和总分纹丝未动。唐副校长看到这个分数也大吃一惊。当即将徐小林班上的学生叫到办公室。学生们都说．徐老师出的复习题就是试卷上的题，仅仅改了几个数字。舆论哗然，唐副校长暗中组织调查，非要弄个水落石出。试卷是当场拆封的，这次又是全市统考，进修 学校老师出的题，唯一的途径就是出题老师泄密漏题。进修学校那个出题的老头儿气愤的对调查人说，真是无稽之谈，我认识徐小林是谁？我为什么要向他泄题？岂有此理！ 在宋副校长主持的初三年级总结会上，徐小林一脸的愤然； “过去不抓分数说我不尽职责，抓出成绩又说弄虚作假，还给不给一条生路？” 张凡推波助澜：“我之所以不想动就是怕这个结局。当年整我，是因为我冒了尖伸手向党要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，纯系报答家副校长的关怀之恩，如今大张讨伐，公理何在！徐小林复习题与试卷相同有什么大惊小怪，大纲要求教材重点难点明摆在那里，徐小林与出题的那位老夫子英雄所见略同罢了。” 宋副校长也对唐副校长憋了满肚子的火，终于在行政会上爆发了出来。 “唐副校长调查结果怎样？能否公布于众？”宋向唐发难。 唐慢条斯理道：“徐小林班上成绩与平时差距甚大，其真实性不能不令人怀疑。” 宋拍案而起：“你从来就只呆初二不上初三，你初二的高分一到毕业会者就直线下降，什么原因才是值得深思的。” 唐没有料到宋会真枪实弹与他干。他们的争斗从来都是极有分寸的，所以半天没有回过神了。 这时，杜波说：“徐小林这次放卫星不是偶然的，宋副校长做了大量的实际工作。比如，将他的小孩弄进幼儿园，解决了他的后顾之忧，这说明老师们的潜力很大。关键在于怎样去调动他们的积极性，对冒尖的老师怀疑调查什么的，会起到相反的作用、” 宋的气还没有消：“学校质量之所以长期上不去，就是因为有一股打击冒尖压制人才的势力，学校应该伸张正义，恢复徐小林的名誉，予以通报表扬。” 杜波不动声色地说：“我看像徐小林这样的人才可以让他主持教研室的工作，原来的组长不动，一个抓政治学习，一个抓业务和教研。” 宋马上说：“我赞同。” 吴书记四下环顾，问：“大家的意见呢？” 从来都保持中立的总务主任、人事干部、团队干部看到了力量对比和今后格局的走向，都默默点了点头。 只有唐副校长愣着，事态的发展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等闲之辈。在他与宋的相持中，杜波举足轻重，站在哪一边就会使力量的均衡对比发生变化，他后悔当初没有意识到这一点。而且杜波竟然不显山不露水地打破了教研组长由支部先行酝酿而后任命的先例。 由于杜波的努力，学生的成绩与老师的奖金挂钩终于得以实行。职代会通过的奖金条例是：质量奖发放的起点线是区总评线下5分。 初三期末考试成绩由往年的倒数第二跃到正数第五，在全区18所中学排队上了十二级台阶。初二年级总评分却低于区总评十多分，由上学期的第九位直落倒数第三，与初三比真可谓大起大落、按奖金发放条例，初二年级所有任课老师准拿不到学期质量奖。 奖金分配方案一公开就出现了骚动。初二的老师极为不满，他们要求起码要发慰问奖，并且奖金不能低于学校勤杂工的平均奖，不然怎么体现教师是最令人羡慕的职业？ 但是初一的老师都表示反对，他们这一年级刚刚达到奖金发放的起点线，自然是最低的。离平均奖还差一大截。初二年级考得那么差，还拿平均奖，岂不是奖劣罚代本末倒置？最后，还是维持了职代会的决定。 这些天，吴书记被奖金的事弄得焦头烂额，奖金一兑现，过去的指令性人事安排将再难为继。能力强的要求优化组合，老弱病残又要求平衡照顾，学校里的各种圈子又刮成了一个巨大的漩涡，真是难办啊，那种在各种圈子中周旋，软硬兼施各个击破，必要时略施阴谋的事只有杜波才干得了，他决定下学期就撒手不管。 学校最后一次行政会，研究下学期的人事调整。唐副校长要求加强初二年级的师资力量。这话在宋副校长听来便成了初三取得的成绩是因为师资强，于是反唇相讥：初三的老师大都是初级职称．而初二高中级群英姿革。杜波想了一会说．人事不大动，只作局部调整，来一听就不高兴了，说各抓一个年级，责任分明是你杜校长提出来的，不会是随心所欲吧。 唐副校长的手使劲揉着自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波说；“你最好去医院检查一下，注意休息调整。我看，下学期你还是负责学校的全面教学为好。另提一个教导主任抓初二，你看怎么样？” “提准？”唐副校长问。 “你的意见呢？”杜波间。 后将学校的老师—一排了队，没找到合适的人选。 “徐小林怎么样？”杜波问道。 唐这才恍然大悟：杜波这一着像逼它的卧槽马，徐小林进入行政会，力量格局将彻底改变，他俩一联手，他不成了空架子测想反对，转而又一想，自己已过天命之年，今后的路还能通到那里？如果没有一个强有力的对手对来提出挑战，她当了校长，其专横跋扈比之杜波有过之而无不及，杜波还有些绅士风度，他唐某与宋可是结怨多年啊！想来想去，他默认了。 宋副校长的脑子也迅速转动着。她最近从上面听到了一些风声，这些日子，有老师不断向上面写信，反映杜波拉帮结派作风不正，杜波也多次说自己不过是一届过渡校长、如果杜波下，校长看来非她莫属，初三的成绩是她一手抓出来的，如果她上了校长，分管教学和接替抓初三的，还非徐小林不可。徐虽然狂做，可在她面前还是温良恭俭言计必从。 主意拿定，她立即说：“关于徐小林上教导主任的事、既然大家都不反对，我也就少数服从多数了。” 杜波说：“现在的干部是联任制，干不好撤换就是，就像我，随时等候下台。我有自知之明，过渡而且。前天已向教委交了辞呈。干了这半年的工作，如有得罪冒犯各位之处，恳请海涵。” 案例提示： 这是一个带有综合性的案例，同学们可以从激励、人际关系、 非正式群体等角度进行分析。 思考题： 1、二十五中存在着诸如桥牌图、旅游圈等多个非正式群体，与领导分庭抗礼，应该采取什么样的策略做他们的工作？ 2、徐小林的积极性得以调动，并被委以重任，那么，对才能同样出众的张凡，应该怎么办呢？ 3、 如果下学期杜波继续当校长，他与唐副校长、宋副校长的矛盾、冲突仍不可能消除。那么，杜波应怎样处理他们之间十分微妙的关系呢？ 案例30 IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 ‎ 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 思考题 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 案例31 生生不息的华为文化 ‎ ‎ 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1300余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智 能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 一、民族文化、政治文化企业化 华 为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的小人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。 三、同甘共苦，荣辱与共 团 结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的 部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。 四、“华为基本法” 从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。 附录《华为公司基本法》摘要 ‎ ‎ 核心价值观 ·追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 ·员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ·技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 ·精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ‎ ‎ ·利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。 ·社会责任第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 ·顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得 ‎ ‎ 行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。 ·人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特而精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。 ‎ ‎ ·核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。 ·利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长 ·成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 ‎ ‎ 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 ·成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相巨作用。机会牵引人才．人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。 ·成长速度 第十三条 我们追束在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中．要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 ·成长管理 第十四 ‎ 条我们不单纯追来规模上的扩展．而是要使自已变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要目的不亚于技术战略、产品战成和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面．及时地做好规划。开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。 问题： 华为的组织文化带给我们什么样的启示？ 案例32 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。 IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。 ‎ 老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”．由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： 1． 必须尊重个人。 2． 必须尽可能给予顾客最好的服务。 3． 必须追求优异的工作表现。 这 些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明．而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决对员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任．是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上．也一再呼吁尊重个目的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司目条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 ‎ 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事，晋升调薪靠工作成绩而定。 一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。 也许IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1．2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 ‎ 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样尊敬。 IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的的质量、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击其他产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客提供最佳的服务。 ‎ 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。 相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对 任何事物都以追求最理想的观念去做。无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁，在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。 在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么．它永远是指引公司航行的明灯。 当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。 ‎ 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进人员训练课程中，就包含了如下课程；“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果。重视奖赏，以示决心。 IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接治业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载， 有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。 问题 IBM公司的组织文化带给人们什么样的启示？ 案例33 Microsoft：别具一格的文化个性 ‎ ‎ 1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收人l6000美元。1977年在本推出BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。 1986年上市后，经营利润率持续保持在30％以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了pc软件市场中最重要的部分---操作系统的80％－85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。 ‎ 一、 比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。 二、 管理创造人才和技术的团队文化 ‎ ‎ 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。 微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定用淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 ‎ ‎ 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员权力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 问题 Microsoft公司的组织文化带给我们的启示是什么？ 案例34 白泰铭跳槽 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名 了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 ‎ ‎ 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释 案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放在顾客之前。Hal F ‎. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都 ‎ 可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培训，在培训过程中，经理人员会评估这些新员工以了解他们是否适合Rosenbluth公司高强度的，注重团队合作的工作气氛。那些喜欢个人英雄主义的员工将被请出公司。 问题 您愿意在Rosenbluth工作吗？为什么？为什么不？ 如果说Rosenbluth公司管理人员的方法是有效的，为什么许多公司都在努力营造一个严肃的工作环境？ 您认为快乐的员工具有更高的生产力吗？ 案例36 职工持股是不是“万金油”？ 由 北京科思瑞智市场调查公司和中国社会科学院社会学所合作对民营企业治理结构进行了一次调查。调查问卷的对象是投资者在3人以上、组织机构设置较为规范、规模较大的民营企业的董事长、总经理(或者董事、副总经理)，涉及农林牧渔、采掘业、制造业、电力煤气、水产业、建筑业、地质、水利、交通、运输、仓储、邮电通讯、商业、餐饮业等十几个行业，共完成有效问卷178份，其中有限责任公司占54%，独资企业28.4%，合伙企业17.6%。 本次调查发现，民营企业中普通职工持有股份的企业并不多，数量只占调查企业总数的12.9%。在职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的占18.2%，认为“较强”的占36.7%，认为“一般”的占40.9%，没有企业认为自己“较弱”或“很弱”。在非职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的只占0.08%，认为“较强”的占28.6%，认为“一般”的占57.1%，还有数家企业认为自己“较弱”或“很弱”。 研 究人员认为，“职工持股”与否在私营企业的经营发展中也许并不是最重要的因素，但是调查发现，“职工持股”企业的经营状况及市场竞争力的表现普遍强于“非职工持股”企业，至少说明了“职工持股”对企业发展，尤其是对私营企业的发展还是很有好处的：一方面，“职工持股”会淡化私营企业职工心理“老板”与“打工仔”的对立地位，改变了传统私营企业的劳资关系模式；另一方面，“职工持股”会使更多的企业人员加强责任感与管理意识，在增加职工积极性和主动性方面更加有效；再者，“职工持股”与私营企业管理者“同生死、共患难”，在客观上起到了降低管理者经营风险的作用。 尽管表面上“职工持股”会使私企老板在一定程度上付出了部分利润，在企业经营管理方面受到了更多的制约与监督，但老板也得到了职工更多的工作投入及利润回报，职工为了更加长远而稳定的报酬而不再对工资、奖金等敏感问题“斤斤计较”，私营企业的劳资关系也相应地得到改善，内耗减少了，工作自然更有效率。 当 然，“职工持股”既不是“灵芝草”，也不是“万金油”，是否采用这种方式，如何具体实施，相应的管理体制上有哪些调整，对不同的企业而言，其适用性是不同的。对于私营企业的老板和职工而言，“谁养活谁”的话题已经显得有些落伍，但是如何看待自己的角色、如何看待对方的地位，如何取得对方的尊重，却依然是一个不可逾越的挑战。 问题 试用激励理论分析和说明此案例。 案例37保持住员工内部沟通 员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。 跨 国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的走失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。 我们认为，员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异跟质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，有与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。 ‎ ‎ 满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导致的所拥有的常识不同。所谓常识有很多，行为标准，做事的方式，讲话的方式，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反映，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰与中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加负责反感和对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。 问题 结合本案例阐述沟通在组织中的作用。 案例38 新技术挑战老经验 像 许多其他在TechneglasInc．的工厂里工作的年轻人一样，34岁的约翰·克里斯博宁愿上12小时制的班，以换取大段连续的休息日，而厂里那些年纪比较大的工人还是喜欢8小时工作制。 在专门生产电视显像管的漏斗型玻璃管的Techneglas里，年轻工人和老工人的差别不仅表现在对工作时制的看法上，年轻人不如老工人对工作那么在意，但年轻人更愿意接受培训，而老工人则不太注重学习。 正在瓦解的传统等级制。无论是在办公室还是工厂车间，新技术和新的工作组织方式正在瓦解存在于工人之间的传统等级关系。尽管老工人因长年工作积累下的经验仍然管用，但有时候年轻和聪明能干的工人更能在工作中树立权威。这一现象也在不同年龄层的工人群体间造成了微妙的摩擦。 T echneglas的技术分工相当复杂。年轻工人掌握电脑较快，而老工人则善于解决机械问题。57岁的仪表技师戴维·厄博负责维护工厂里的计量仪表。他承认新设备更易操作、更有效，但他觉得年轻人对新东西的热衷似乎有点过了头：即使老设备还能正常工作，他们也要求更新换代。而且，年轻人总觉得新技术是更好的东西。 年轻人的优先权。年轻人和老工人之间的争论有时并非如此直接。几年前，两名年轻工人掌握了新设备的维修技术，但他们不把这些技术传授给其他老工人。这意味着：只要新设备在非工作时间出了问题，管理者便很自然地会让年轻工人来加班维修。即使这样的加班只需要5分钟，加班者还是可以得到额外的高额加班工资。 信心问题。两代人之间的差别还表现在信心方面。当Techneglas决定合并两种类似的技师工种时，一些老工人选择了提前退休。管理者认为这是因为老工人害怕学新东西。很明显的例子是：在工厂为工人提供的“学习实验室”里，那些老工人总是会问学新技术会有什么用，而年轻人则不太在意这些，他们更乐意去学。 1‎ ‎2小时工作制的诱惑。Techneglas总经理约瑟夫·舒夫勒说，年轻工人更愿意接受12小时工作制，因为这样可以获得大段休息时间。事实上，几年前工厂已经在一些工人中实行12小时工作制，这样他们在一个月里可以有一周的连续休息时间。 52岁的比尔·查平是众多反对长时间工作制工人中的一个。他按8小时轮班工作制工作了10年，这种轮班工作制每天的工作时间都不一样，不仅打破了常规的睡眠时间，还妨碍了正常的生活秩序，但查平还是愿意这样工作，因为他“已经习惯了”。 老工人还担心12小时工作制只是一个让他们无偿加班的小手段。现在，工人们8小时外的工作都可以得到加班工资；但如果实行12小时工作制，可能就拿不到比较高的加班工资。 较低的工作热情。现在，经工厂和工会双方讨论决定，只有一个部门中80％以上的工人愿意实行12小时工作制，才能改变工作时制。当然，一些部门选择改变，一些部门则维持原状。 ‎ ‎ 许多老工人认为年轻人之所以喜欢长工作时制，并不是因为他们喜欢工作，而是因为他们想得到更多连续时间用于玩乐。年轻人也承认他们对工作的热情并不高。24岁的马克·班尼特说，年轻人对工作只是过得去就行，而老工人更热爱工作。 大多数情况下，解决两代人之间争论的最简单方法是，把年轻人和老工人安排在一个车间里，让有资历的工人来领导。厄博说，通常有资历的老工人能在车间里赢得领导地位。但他也指出，老工人总是在一些方面表现得不如年轻人。厂里有一种专门用来计量进入玻璃熔化炉的燃气量的记录表，其指针能把流量数据记录在纸上。现在这种老式记录表正逐渐被新的电子表取代。新设备更容易维护，零件更换的成本也比较低，但却不能把数据记录在卷纸上。“老工人还是习惯于能把数据记在纸上”，厄博说。 问题 1、 结合本案例谈组织变革的必然性。 2、 结合本案例谈谈工作再设计应注意哪些方面的问题？ 案例39 贵州茅台：王者风范与亲和力 ‎ ‎ 1999年，北京品牌资产事务所评出中国最有价值的前20个产品品牌，白酒行业中四川五粮液以87亿元人民币的品牌价值雄居第五。被党和国家领导人无数次用来欢迎外国国家元首、政要、世界名流，被定为国酒，而国人称为政治酒、特供酒的贵州茅台则被挤出前20名。2000年2月，国家内贸局确定国家重点扶持的10大酒业品牌，贵州茅台被排除在外。当然一时的评价和政策上的扶持并不决定谁是今后的英雄，但贵州茅台从实际的销售收入和品牌资产价值被四川五粮液从白酒行业的老大上挑下马来，这绝非偶然。 从市场方面来讲，贵州茅台的主要问题是品牌站在神坛上，没有从天上来到人间。 白 酒产品的设计包括产品的物理设计和文化设计两大部分。物理设计的主要内容是产品使用价值的设计，目的是满足消费者的生理需求；产品的文化设计是给产品设定特殊信息密码，使之在消费时间和空间上产生特定的文化氛围。从目前白酒质量趋同情况看，物理设计处于次要地位，关键是产品的文化设计。南京的“今世缘”酒，贵州的“小糊涂仙”酒，就是两个典型的文化酒，前者由于携带有“相识满天下，知音能几人？相识是缘”这一厚重的文化信息，故在市场上具有无法阻挡的亲和力；后者携带的信息密码是“大事清楚、小事糊涂”。因而这两个品牌在市场上运作极易收四两拨千斤之效。而茅台恰恰在这方面做得不足。 由于中国几十年特殊的政治经济文化和贵州茅台酒本身的特殊性，其品牌处于人们心理设置的一个神坛上，带有浓厚的政治色彩，民间称贵州茅台为政治酒、外交酒、特供酒，就是这种反映。这一方面虽然使贵州茅台具有很高的政治势位、市场势位，但另一方面也很容易使贵州茅台变成孤家寡人，拉大与消费者的心理距离，可敬不可用。如何使贵州茅台走下神坛，将政治势位转化为市场势位，将市场势位转化为市场价值，这是贵州茅台必须慎重解决的课题。从市场现实和今后市场发展的脉络来看，解决这个问题的关键是文化。 根 据贵州茅台在中国社会这个大环境中形成的特殊地位及自身的特殊性，其文化上的设计应是：1.只能有一个主题，太多会使贵州茅台失去灵魂。2.大气。作为白酒行业的老大，一方面要体现自己作为老大的风范，文化主题要具有一种融和、震撼、吸引、征服、控制消费者的模范带头作用，让竞争对手可望不可及；另一方面要尽量使自己成为“民族歌曲”，流行歌曲尽管有时也会魅力四射，但匆匆过客是其铁的规律。3.在市场上能有效地建立自己独特的文化壁垒，对竞争同行具有天然的隐性的抑制作用。4.必须符合中国社会跳动的脉络，符合行业板块、贵州文化板块特征，符合企业的实际情况。文化运作的终极目的是让消费者产生这样的心理定势：白酒＝贵州茅台＝惟一正确的购买行为。 贵 州茅台目前的广告词：“你知道中国的长城，你知道中国的黄河，就应知道贵州茅台”、“茅台王子酒、天工地造、一脉相承”、“茅台九月九的酒，好运伴你走”……这些个广告词都不符合贵州茅台的文化理念。第一个广告词中的“你”字，把消费者推到了对立面，强化了自己的孤立地位；第二个广告词单调乏味，缺少想像力，没有亲和力；第三个广告词勉强新潮，但和九月九那首歌词的悲怆相差甚远，不符合贵州茅台的自身特征。贵州茅台的主广告画面是红旗轿车、新华门、周恩来、尼克松，简单一句话是重复昨天的故事。这个画面仅仅勾画出产品的卖点，对贵州茅台来说这又恰恰不是新意。文案广告中强调产品品质，对贵州茅台来说又是一种画蛇添足之行为，这样的广告词、广告画面、文案，显然是没有竞争力和持久力的。对比之下，四川五粮液的广告词是“吾国泱泱、酝成五粮”，这个“吾”字，强化了产品及品牌的亲和力，且直指贵州茅台。在这个主题词之下，以“名门”作为亲地方主义情感文化的载体，成功地将产品品牌从天上拉到人间，特别是2000年推出“过年了”这首广告音乐歌曲，听后简直让人沁入肺腑。客观地说，五粮液在文化上运作主题大气，手段高超，具有明显的冲击力、竞争力，贵州茅台缺少的就是这个。 贵州茅台要重振白酒江湖老大的雄风，第一，文化主题必须重新设计；第二，产品品名设计不要作茧自缚，九月九的酒则将产品的消费时间限制死；第三，文化运作手段必须抢占时间这个先手；第四，贵州茅台目前不是卖点的炒作，而是做产品、做市场、做文化的时候；第五，抢占市场制高点，白酒市场过去的制高点是各省市粮酒公司及一批、二批，现在真正的制高点是一些专业性、学术性的刊物杂志，这是知识信息时代市场凸显的基本特征。一些刊物在传道、授业、解惑方面，无论现实意义或长远意义都是十分巨大的，抢占这些传播阵地，就获得一份机会。 问题 结合本案例谈企业文化建设。 ‎ ‎ 案例40领导威信 “德服”为上 任何领导都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当领导？管理学家说：服众途径有三种——“力服、才服、德服”。“力服”即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。 俗 话说：“德服为上，才服居中，力服为下。”何解？力服者只要运用权力命令下属去做即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力、水平的下属却效果有限，甚至未必行得通，极易造成抵触情绪和逆反心理；才服者对下属员工，不但要他们知其然，而且要让他们知其所以然。“才服”体现了较高级的领导艺术。但也有局限：必须以领导的才干能力高于下属为前提。否则，下属的才干能力比领导还强，“才服”便行不通。领导的水平、能力不如部下，凭什么服人？而“德服”则不同，下属的才干能力无论比领导强或弱，都心服口服地绝对服从领导，效果当然较好。也就是说：“力服”只能驾驭一般人，“才服”则要告诉下属“怎么做”，而“德服”则根本不用领导操心，他只需吩咐下属“做什么”就行了，就算那些比领导强的下属也同样会自觉地“尽力做”。不仅如此，还可能比领导更懂得“怎么做”，从而做得更为出色。 古今中外，擅长“德服”的领导很多。论才干、论能力、论智慧，刘备那及诸葛亮，但刘备靠宽厚、谦虚、求才若渴的高尚人格，终使才华横溢的孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”地辅助自己，创下“三分天下有其一”的霸业。 同样，一位出色的企业家，专业不一定要出类拔萃，某个领域也不一定要卓有建树。但必须具备有能力将众多的甚至强于自己的人才团结在自己周围的“德服”的领导艺术。日本著名的企业家松下幸之助乃其中的佼佼者。他视员工为儿女，给予无微不至的关怀，他让人事部门建立员工的生日档案，他们生日那天，都能无一例外收到一份以公司名义送的礼物。礼物虽轻但情重，足以赢取众人心。“士为知己者死”、“滴水之恩当以涌泉相报”，全体员工视公司为家，无私地贡献了才干智慧，终于使“松下”成为国际知名的大企业。 ‎ ‎ 所以，古人常说“攻心为上”，说的其实也是要以“德服”为基础、为核心。“德服”的精辟之处，就是高度形象地表现了领导艺术的精髓。 问题 试用领导素质理论分析该案例。 案例41 激励招术：让员工敲锣 台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。 该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。 据 该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢?问题 试用有关激励理论分析该案例。 案例42 忆商公司业务拓展受阻 忆商电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识. 首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其它行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。 ‎ 鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。 具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如：提供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14-24元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210-360元，这种费用对个人消费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。 提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。 ‎ 至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，忆商公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，忆商公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看，忆商公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。 还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主管部门干预的可能。 ‎ 基于以上认识，忆商公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点节联依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，忆商公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路，忆商公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。 战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线，招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此之间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资，这样做有利地在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。 ‎ 由于几个回合的关于具体操作方式的争议，忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期间迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢，而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。 鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员--各地区负责人以充分的准备时间，自然造成了极大的混乱。 ‎ 此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解，如需要支出巨额数据通讯及中继线费用，市场成熟程度低导致市场先入者几乎都处于亏损状况，觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司等，从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心，在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。 问题： 1、忆商公司业务拓展受阻的主要原因是什么？ 2、妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是什么？ 3、从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电讯新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么? 4、从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么? 案例43 TA公司的发展 在 目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。 TA公司生产单一产品--保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司的顾客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜，还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。 公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。 ‎ 对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制订了“销售回款提成制度”，实行每100元销售回款奖励销售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著增加。 当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。 ‎ 针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。 王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售加款提成制度”，转而采用“职务工资加奖金”的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是“销售能手”们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：“王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。” 管理变革首战告捷! ‎ ‎ 接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三个部门：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。 在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。 变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并再次请 王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。 ‎ 到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大变革。 问题 王经理取消“销售回款提成制度”首战告捷最主要原因是什么?试用有关激励理论说明。 案例44韩老板的经营策略 韩老四是口县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具 特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。 起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，后渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。 ‎ 韩老板认为，公司创出牌子。经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号， 高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品的质量与特色。后来，经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。 李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩展到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为 韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港。 澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，且面显温色道： ‎ ‎ “我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人看法分歧，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道： “你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻！”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。 问题 1、李先生建议韩老板采纳的是哪一种组织结构？此种组织结构的特点是什么？ 2、观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？为什么？ 3、韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于什么？ 4、从企业未来经营成功的可能性来看，你认为企业与其所处环境之间的关系应该是怎样的？ 案例45 美国3M公司的创新激励 鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提"合理化建议"，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。 ‎ ‎1、接吻青蛙 在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由RD部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。 2、失败大奖 研 究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的行为。而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而埔路。 日本富士Xerox公司从1988年就开始实施"关于事业风险投资与挑战者的纲领计划"。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。 ‎ 对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地总结失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着"败者复活制"和"失败大奖"的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。 问题 结合本案例谈谈企业如何鼓励和激发员工的创新精神和行为？ 案例46海尔集团兼并红星电器公司 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，1996年销售收人达62亿元，1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。 从 ‎1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 1‎ ‎997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。下面我们主要介绍并购红星电器的案例。 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台，1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。 青 岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65％，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代未，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。 红 星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。 三、并购经过 （一）组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。 （二）接管过程 1．文化先行 1‎ ‎995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。 随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 “企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。” 令 ‎“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。 张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。 他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。 2．“范萍事件” ‎ ‎ 应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。 海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。 一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 ‎ ‎ 以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。 全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。 干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。 ‎ ‎ 参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。 3．市场理念的导入 “我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开： 建 立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海 尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。 1995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 （三）整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 ‎ ‎ 1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61％，占中国出口日本的91％中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。 目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 问题： 结合本案例谈企业文化在企业管理中的作用。 案例47“小”即是美 在 谈到群体规模和效能的关系上，美国企业界流行着这样一句话：“小”即是美。我们来看看戈尔联合公司的案例。 在这里，“我们是通过自愿的契约组织起来的”，当你来到戈尔联合公司时，别人一开始不会分给你任何工作的，你要自己去找一项工作。你可以在你认为可能合适的任何工作岗位上去试一试，你还要积极寻找一位“导师”，因为一个没有导师的人是不能在公司站住脚的。公司总裁比尔称之为“指导制度”。你的导师必须对你的发展成长负责，并且要和其他导师一道，负责你的坚定考核以及决定你的工资待遇。你需要多少年才能成为导师呢？假如你是位天生有领导才干的人，而且深孚众望，那么３０天，或许６０天、９０天，你就可以成为导师。成功者最后会成为许多人的导师，同时也被许多人指导过。有过许多这样的例子，美国另一家公司的经理在谈到戈尔联合公司时说：“我的女儿被招进了戈尔公司，他想出了一个新注意，她因此在头３０天内得到３０００美元的拨款去实验自己的想法。她的注意可能很难奏效，她自己也清楚。可她同时知道只要努力工作，就不必害怕失败。我必须加一句，她在经营方面一点经验都没有，可她现在已成为组里一些人的导师了，这一切都是在４个月内发生的”。 ‎ 公司经理比尔·戈尔是位精明能干的科学家，２０多年前，当他离开杜邦公司创建自己的公司时，他是杜邦公司的高级研究员，他一度曾相信规模越大效能就越高，因而在起初阶段，让自己的工厂象野火一样自行发展扩大，后来通过试行“指导制度”，完全放弃了过去的观点，他说：“当人数（一家工厂的工人数）接近２００时，整个集体不可避免地变成一群乌合之众，人们在其中渐渐丧失个性，并且变得缺乏合作精神”。 我们常发现，小厂的效率常常超过大厂，米利肯公司主张最“合适”的人数为１００人。明尼苏达矿业制造公司说２００到３００是极限。惠普公司和数字设备公司则认为不能超过３００到４００人。总之，小为佳，“小”即是美。 案例48美国林肯电器公司的管理风格 林肯公司管理风格的一个特点是：力求弥合总经理、高级管理人员和工人之间的鸿沟，尽可能做到彼此平等相待。如其第三任总经理曾介绍说：“当我早上七点半上班时，停车场的３／４已经满了，我想任何其他人一样把车停在较远的地方，因为我没有保留特别的停车地点。我一样在自助食堂自取饭菜，因为公司并没有为总经理专设餐室”。 ‎ 为了听取职工们的意见一改进工作，林肯公司从１９１４年起建立了一个由选举产生的职工代表咨询会议。自那时以来，一直是一个月举行两次会议。在会上，职工可以把有关的争论问题带给最高管理人员并引起他们的注意，也可以询问公司的各项政策，并提出他们的改进建议。咨询会议的全体大会有总经理担任主席，自１９１４年第一次会议以来，咨询会议未曾有过重大改变。由此可以得出两个结论：第一、证明该公司对咨询会议是重视的；第二、咨询会议确实起到了良好的作用。 除咨询会议之外，林肯公司还有一个由１２人中级管理人员组成的磋商会，每月召开一次，并和总经理碰面，讨论的 比咨询会议的问题更为广泛和深刻。 林肯公司由于经营有方，公司业务蒸蒸日上。在到１９７５年为止公司创立的８０年中，林肯公司一共只有过三位总经理。 问题 上述林肯电器公司的管理风格说明了什么问题？ 案例49 整体大于部分之和   ‎ ‎ 有两位年富力强而又踏实勤奋的校长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，学校事无巨细，必亲自过问，从耐心细致地向教师布置工作，听汇报到亲自给学生做报告，亲自处理学生中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，下午放学前，为了怕老师、学生早退，亲自坐镇门房，被誉为“门房校长”。这位校长勤劳有余，却忽视了学校根本任务，反而削弱了下属的积极性，因而虽含辛如苦多年，学校工作仍不见有起色。    另一位校长除了勤奋之外还十分好学，不仅精通自己所学专业，而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学论、控制论。管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，经常和教师们一起讨论各种教育思想，研讨学校办学方向；率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础上，又组织进行怦教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统；在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成立民主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系，使师生员工“职有专司，事有专责”。仅仅几年来，学校面貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示出自己的特色，成为当地一所引上瞩目的先进学校。 问题 上述两位勤奋的校长在管理上有什么不同？为什么会这样？试以有关学校领导的原理和原则分析。 案例50 售票处的一场口角 ‎ ‎ 某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。 她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得 不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客 也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥， 而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速 度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列位上，售票工作又正常地进行了。 问题： 1、这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。 3、 这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角。 案例51 某机床厂的目标管理 目标管理（领导） 目标管理 某 机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。 2．部门目标的制订。 企 业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (‎ ‎2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2‎ ‎．加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 ‎ ‎ 第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 ‎ 讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2．目标管理有什么优缺点？3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 案例52 巴恩期医院（组织） 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 ‎ ‎ "昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？" 问题 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？ 案例53迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 2003-05-24 11:43:16 迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。 ‎ ‎ 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 ‎ ‎ 在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。 问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰? 答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。 问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年? 答:公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。 问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 ‎ ‎ 答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。 问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工? 答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 ‎ ‎ 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 ‎ ‎ 这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 ‎ ‎ 下列列举一些讨论的资料: 问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整? 答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划? 答:在可预见的未来，公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了?答:近几来来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? ‎ ‎ 在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。 问题 试用组织行为学中的沟通的基本原理对此案例进行分析说明. 案例54 沃里科公司的“第二个春天” 1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。 ‎ ‎ 但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。 为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。 ‎ ‎ 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。 三 洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几 个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。 他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。” ‎ ‎ 请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。 弗里斯 特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信， 11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。” 在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。” 到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。 1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”问题 1）沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？ 2）在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？ 3）假设让你来主管这个濒临倒闭的公司，你将从哪几个方面着手？ 4）试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？ ‎ ‎ 案例55 德国伍德公司的组织与管理 2003-05-24 11:37:03 德国伍德（Uhde）公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来为大化工公司赫斯特（HOECHST）收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工，有各类化工产品生产厂，化工设备制造厂，以及多达4000名科研人员的研究中心和职工教育训练中心等，而伍德公司则是赫斯特的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人，承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。它的氯碱、硝酸、黄磷、乙醛等技术，在世界上享有很高的声誉。它曾为50余个国家和地区承包过各处化工装置的建设。每年在三十几个工程地点开展工作，年营业额3-5亿美元。下面介绍伍德公司经营管理工程建设业务的特点。 业务范围广泛，服务机动灵活 ‎ 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司。它不像非营利的事业单位设计院，也不像工厂的设计部，而是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此，它的业务活动不局限于一定的范围，而要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在以下几个方面： （1）能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 （2）公司规模大，部门多。 （3）公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是为德国国内厂家服务，大部分业务在国外，其承包项目包括：利比亚在沙漠地带兴建的日产千吨合成氨和日产千吨甲醇联合工厂，我国建设的年产20万吨合成酒精厂（伍德公司为我国提供过乙醛、氯乙烯、聚乙烯、酒精、黄磷等10套装置），以及在欧洲莱茵河畔的大型废水处理厂等等。 （4）‎ ‎ 工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等，均可向顾客提供分项或联合服务。例如，伍德公司曾为波兰1个乙二醇装置提供在共同市场采购设备的服务。伍德公司熟悉西欧各个设备制造厂商的技术水平和信用情况，它利用自己的采购系统，进行询价，把各制造厂的报价统一在一个可比基础上进行比价，然后向波方提出比价报告，最终的选择由波方自己决定。这种服务使不熟悉市场的客户获得比较准确的经济情报，可避免部分风险。它的各种服务，按项目计，有70%是做到设计，25%是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占70%以上。 工程设计单位企业化，如果服务得好，业务就兴旺，而且可以跨行业发展；但如果搞得不好，业务就会收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。这是国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题，伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 　伍德公司经理雅什克博士说："经营工程设计公司有三个原则：控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。" ‎ 伍德公司对工程的计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，恰如西方一句格言："时间就是金钱"，伍德公司每天要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作，平均每天现金流量达300万马克，如果这些工作发生任何脱节或时间耽搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。例如，在夺标时，不及时做出报价，即会失去竞争机会；定货后，没按时交出图纸或技术数据，打乱了制造厂的生产计划，制造费用就将升高；设备制造好以后，闲置不使用，银行贷款要照收利息；没有准时把设备运交给顾客，还将被罚款。因此必须把所有工作都组织得有条不紊，严格控制各项工作的时间，使其按计划进行。伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。 ‎ 伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从而做好时间控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算中心，不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务。1970-1978年，伍德公司更新了计算机5次。现在装备的是美国商用机器公司民用最新系列计算机IBM3032，容量达6000K字节。计算机的工作量中，工程技术计算所占比例很小，70%以上的时间是为时间控制等管理工作服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。采用先进的工程计划管理技术，如关键路线方法（CPM）、计划评审法（PERT）等，使管理工作科学化。 伍德公司内部组织是以6个工艺技术部为纵向骨干，其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。公司清楚地知道顾客衡量工程公司的主要标准是工厂建设费用低和生产成本低。对于落后的工艺技术，工程公司的工程技术水平再高也没有竞争能力。因此伍德非常重视工艺技术的先进性。目前伍德的工程服务中，有1/3技术是本公司专利技术，1/3来自母公司赫斯特集团，其余1/3来自世界其他公司。伍德公司有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的老对手，也可能与之进行暂时的合作。例如，德国拜耳公司是赫斯特公司竞争宿敌，但拜耳公司拥有乙烯法制醋乙烯的最先进工艺技术专利，伍德公司恰是这个专利的第一个工程承包商。 工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在科学管理之下，才能组织得好。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人都是大学毕业生，其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任，没有副主任或其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。 ‎ ‎ 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，如到大学管理系听课，或者在管理专业训练班短期学习，取和管理知识学习合格证以后，才能晋升到领导岗位。 伍德公司由于狠抓了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作，使公司的基本素质和劳动生产率都有效高的水平，形成了很强的竞争能力． 负责全面工程，内部配合紧密 伍 德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作，可为顾客提供完善的"全包服务"。其顾客除化工厂外，还有许多是只有资金而毫无化工生产知识的外行，向他们就提供平地起家的全包"交钥匙"工厂。就是说，顾客只要筹好建厂资金（有时伍德公司也能帮助筹集部分资金）和准备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在伍德公司有60%以上业务是在发展中国家和地区。例如，盛产石油的阿拉伯联合酋长国，要建设一套日产千吨合成氨的大型化肥厂。该国人口只有80万，科学技术落后，没有工业基础。伍德公司花了4年时间就为这个国家建成了一个大型化肥厂。 要提供全面的服务，就得建立一个全能机构，把工程建设的各个环节：规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机地组织在一个公司内。伍德公司为适应这个要求而建立的组织机构，主要部门及其业务有：销售部负责对外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税收、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务；工艺技术分为6个部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实行项目负责人制；每个部又设有4个组，即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。 ‎ 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后，向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求外，还有商务条件，如交货日期、付款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂，再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是采购部门的意见，技术部门则写一备忘录存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题，以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后，车间制造图仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过程中，技术部门也要和采购部门配合工作。 由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。 这种全能的工程组织机构具有很多优点。 首先是对工程全面负责，责任明确，工作效率高；‎ ‎ 其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程统一组织，避免了建设了各个环节脱节；再次是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。 一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等方面技术的综合反映。早斯附属化工厂的小型专业设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点，能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的领域。 问题 试用有关组织结构的理论分析和说明此案例. 案例56 约瑟夫·普利策 与 当今拥有120亿美元资产的报业大王鲁珀特·默多克相比，约瑟夫·普利策2.8亿美元的资产似乎少了点。但普利策却是世界公认的报业巨子。普利策比默多克几乎早出生了一个世纪。初到美国的普利策，一文不名，两手空空，凭着他不懈的努力，陆续购买了《西方邮报》《圣路易斯快邮报》和《纽约世界报》，并对报纸进行了一系列改革，使它们成为当时美国著名的大报。在他的新闻生涯中，他为使新闻成为社会公认的一门学科，做出了杰出的贡献。他的一生标志着美国新闻学的创立和新闻事业的迅猛发展。他曾捐赠200万美元创办了美国第一所新闻学院——名扬世界的哥伦比亚新闻学院。普利策逝世后，以他的名字命名的普利策新闻奖是美国最高新闻奖，受世人瞩目。 1865年，美国南北战争结束了，纽约城里挤满了找不到工作的退伍军人，年仅18岁的约瑟夫·普利策就是其中的一员。他会讲匈牙利语、德语和法语，但英语却不怎么好，这成了他在纽约寻找工作的障碍。无事可干的普利策时常在纽约街头游荡，凝视着熙熙攘攘的派克大街，思考着自己今后的生活出路。最后，他决定到德国人聚集的城市圣路易斯去，在那里也许能找到工作。圣路易斯城在当时的普利策心目中是希望之乡。 在这种希望的驱动之下，普利策穿越美国l／3的国土，来到了圣路易斯城。此时他已经囊空一洗。圣路易斯也并非是他想象中的希望之乡，他还是经常失业。他先后当过船台的看守、舱面水手、饭店侍者等，他经常干不多久就被解雇，只好另找工作。即使在这样的困难时期，普利策也没忘记利用业余时间学习英文，博览群书。 ‎ ‎ 一次，普利策和另外几十个人交了5美元，跟着一个答应介绍他们到路易斯安那州甘蔗种植园工作的人乘上一艘小轮船。当小轮船把他们抛在离城48公里的地方调头离去时，他们才知道受骗了。普利策非常气愤，他写了一篇报道揭穿这个骗局。当《西方邮报》发表了他的稿子时，他十分高兴，因为这是他发表的第一篇新闻报道。从此以后，普利策经常给一家德文报刊写稿，并逐渐引起报社中编辑们的注意。1868年底，《西方邮报》招聘一名记者，普利策被录用了，他简直欣喜若狂，他这样描绘自己当时的心情：“我，无名小卒，不走运的人，几乎是流浪汉，被选中担任这项工作——这一切都像做梦一般。”普利策的超人才华和政治胆识迅速显露出来。1869年12月14日，普利策出席了在圣路易斯城举行的共和党会议，并被提名为候选人。此时，普利策年仅22岁，离竞选规定的年龄还差3岁，但对他的提名却在“热烈的掌声”中被通过了。后来，普利策以绝对优势战胜了另一个候选人格兰瑟姆。1870年1月5日，他作为杰斐逊市的州议会议员出席了共和党大会。后来普利策把这一天看作是他最值得自豪的一天。然而，在以后的政治生涯中，普利策却屡屡受挫，远不及他在报业所取得的辉煌成就。 ‎ ‎ 《西方邮报》是共和党的报纸。它的两位主办人舒尔茨和普雷托里斯也都是共和党的著名人士。1872年，变幻莫测的政治风云使舒尔茨和普雷托里斯感到十分沮丧，他们认为他们的报纸已失去了德国籍读者，于是把《西方邮报》最大的控制权卖给了普利策。 《邮报》在普利策的主持下重新获得了生气。在普利策还是报社的一名普通记者时，他就是报社的支柱，每天为报社工作16个小时，现在，他成了该报的老板，当然更是倾心于一切与报社有关的事情。这时，还在报社中拥有一小部分股份的舒尔茨认识到这样下去，普利策不久就会控制报社的一切权力。所以，1872年末至1873年初，舒尔茨和普利雷托里斯又花了3万美元买回了《邮报》的多数股份。正要下决心对《邮报》进行大力改革的普利策心灰意冷，打起行李到欧洲旅行去了。 普 利策去欧洲转了一圈后又回到了圣路易斯。他始终在寻找新的机会，然而，在此后的5年内他竟然没有找到固定的职业，而且他自己也不知道应该干些什么。在此期间，普利策曾经因为他的精明而发了一笔财。那是1874年初，他在拍卖场中花几千美元买下了《密苏里国家报》。他只经营了一天，就把其经销权卖给了《环球日报》，有人估计价格是27000美元左右，有人估计为4万美元左右。总之，从这笔买卖中，普利策是大赚了一笔钱。另外，普利策还把《密苏里国家报》的印刷设备卖给了几个德国移民，也从中获利不少。 1878年，普利策与凯特·戴维斯结婚。也许是婚姻给他带来了好运，他们的蜜月刚刚结束，普利策得知了《圣路易斯快报》因连年亏本即将进行拍卖的消息。他派了一个叫西蒙·阿诺德的人代他投标，最后以2500美元买下了《快报》。31岁的普利策终于拥有了自己的报纸，虽然当时这份报纸发行不到2000份，但它却持有西方美联社的特许证。普利策知道，在当地他还有两个竞争对手：《邮报》和《明星报》。《邮报》的发行人约翰·A·狄龙是一个大宗不动产的继承人，但因为他把报纸办得过于呆板，发行量也只有2000份左右。他主动找到普利策，提出在平等的基础上进行合作。这也正是普利策所需要的。从此，两家报纸合并为《快邮报》，321号破旧的《邮报》办公楼。 ‎ ‎ 普利策接管报纸后，首先考虑的是扩大报纸发行量。而一家报纸要扩大发行量，首先必须具有独到之处。普利策宣布：“《快邮报》要为人民大众服务，而不为任何政党谋利……，不论在任何地方、任何情况下，都要反对形形色色的弄虚作假。要坚持续原则，拿出主意，唾弃世俗偏见和党派偏见。”很快，普利策向《共和主义者报》提出了挑战。《共和主义者报》得到当时控制密苏里州的民主党保守集团的资助，并成为其喉舌，当时发行量近2万份，规模居全市各报之首。《共和主义者报》支持圣路易斯的保守分子塞缪尔·格洛弗出任国会参议员，《快邮报》则坚定地支持乔治·G·维斯特。普利策对共和主义者报》进行猛烈抨击。 不久，维斯特取得了竞选的胜利。普利策在与《共和主义者报》的第一个回合较量中取得了胜利。一个月以后，在有关本市煤气垄断权的论战中，《快邮报》又少又一次击败了《共和主义者报》。揭露社会弊病这一新闻手法是众所周知的，但谁也没有像普利策那样运用得如此坚定、巧妙和有效。 ‎ ‎ 揭露社会弊病成他毕生的办报宗旨，其目的是扩大发行量和推动改革。普利策在揭露社会弊病方面大有用武之地，他在这方面的知识和才能是其他编辑无法与之匹敌的。批评的眼光、永不满足的精神和追求美好的愿望是他的天性。普利策具有如此强烈的特点，以致他情不自禁地把它运用于办报事业。普利策批评他接触过的一切事物。揭露社会弊病是普利策的个性在报纸上的反映。 普利策每天工作十几个小时，努力使他的报纸变得有棱有角、不卑不亢、令人惊叹。他的报纸讽刺自满、抨击懒散；他的报纸充满了有趣的情节，迎合商人、工人和主妇们的口味；他的报纸洋溢着崭新的生命力。人们说，这种生命力就是普利策创立的“煽情主义”。在普利策眼中，世界是一个耸人听闻的空间，他认为：“既然神圣的上帝允许那些事情发生，我还有什么不好意思加以报道的呢?”他深信罪恶在于掩盖事实真相。他清楚地意识到，一家报纸一旦失去真实性，就会名誉扫地，失去读者。 在 报纸上毫不留情地揭露社会弊病，使普利策树敌不少，也使他赢得了大量的读者。《快邮报》曾经有一名记者根据一份关于娟妓活动的年度报告写了一则特大新闻，在报纸上公布了一批妓院房主的姓名和地址，这激怒了这批在地方上小有势力的人，他们纷纷恶毒攻击新闻界。有一次，普利策在报上开展了三个星期的反偷税漏税运动，结果得罪了商业界的一些人。这些人纷纷从《快邮报》撤回了广告。这是一个暂时的损失，该报并没有停止揭露社会弊病。 普利策的“煽情主义”吸引了读者，同时也招致了一些报界同行的嫉根。《环球民主报》带头攻击《快邮报》是“虚假地编造，卑劣的煽情主义”，其他一些报纸也纷纷追随。普利策一点也没有被它们的声势吓倒，他在一封答复信中明确地表达了自己的态度：“我们的报纸的确不拘一格，但它是当今世界上旗帜最鲜明的道德的代言人。罪恶、卑鄙和腐败最害伯的就是报纸，因而任何法律、伦理和规章制度都无法与报纸相比。”这个信念是非常重要的。而这一信念与扩大报纸发行量的宗旨是一致的。普利策成功的事业和独立的精神激怒了圣路易斯的报界同行，也得罪了民主党和共和党的核心人物，他们都想把他置于死地。但每当普利策处于困境、财源枯竭时，揭露社会弊病、扩大发行量却又成为他求生的手段。 ‎ ‎ 普利策经营《快邮报》不到一年的时间，人们就不得不承认它的成功了。尽管普利策有一个名义上的合伙人约翰·狄龙，但普利策几乎控制了报社的一切事务。1879年11月，狄龙把自已在报社的那一半股份作价4万美元卖给了普利策，从此，普利策第一次有了真正属于他自己的报纸。 《快邮报》采取的是家长式统治，普利策像君主一样控制着一切。但他并不独断，他以独特的才能和对工作的责任感，使报社工作中充满了合作气氛。一个雇员后来这样回忆说：“普利策真是一个好人，他十分关心我们，如同慈父一般。” 不久，《明星报》倒闭了，于是《快邮报》在一段时期内成为圣路易斯城唯一的英文晚报。到1879年底，其发行量达到4984份。普利策还把版面由四版改为八版。到1880年底，其发行量已达8740份，已接近竞争对手《共和主义者报》的销售量。到1881年3月，其发行量上升为12000份，在以后的18个月中，发行量只猛增到22300份。1881年，《快邮报》为普利策盈利85000美元。 ‎ ‎ 随着事业的成功，普利策不断提高职员的工资。在当时，他支付的报酬为圣路易斯之首。在3年半的时间里，普利策成功地使一家濒于倒闭的报纸变得繁荣昌盛。在圣路易斯的所有报纸中，他的报纸最具有独立意志，最生机勃勃。虽然他用揭露社会弊病来扩大报纸的销售量和增加收入，但他并不同意愤世哲学，他后来说，“你可以写下最祟高的哲学思想，但是如果没有人来读它，那有什么用处?你应该首先发行几百万份报纸，那么在关键时刻，你就可以左右读者的心愿和选票。” 1883年4月，普利策全家来到纽约。他对外宣称是准备去欧洲度假，实际上，他此行的目的是收购《纽约世界报》。 《世界报》于1860年创刊，刚开始是一份宗教报纸，后来落到以宾夕法尼亚铁路主席为首的一帮人手里。自1879年开始，它又为古尔德所有，成为他实现自己计谋的工具。公众逐渐对《世界报》丧失兴趣，该报陷入连年亏损的困境。于是，古尔德急于要把它卖出去。但当他听说买主是普利策时，马上提高了价格。因为他深知一旦普利策接管《世界报》，普利策会把它从他的“喉舌”变成他永远的敌人。古尔德开价50万美元。这对于一份发行量仅15000份的报纸来说简直太高了。 ‎ ‎ 但普利策非常希望在纽约拥有一份自己的报纸，经过激烈的谈判，1883年4月28日，他与古尔德签订合同，以346000美元买下了《世界报》。但他也为此负债累累。 普利策买下报纸后做的第一件事就是改组报社。前任报社主编赫尔伯特把《世界报》办成了高雅的典范，但缺少新闻的真实性和趣味性，普利策首先迫使赫尔伯特辞职，然后他对由总编辑E·C·汉考克等组成的原编辑委员会进行猛烈抨击。5月1日，普利策在报纸上发表了一篇“改革宣言”：“《世界报》的全部财产已由本人购买了。从今天起将置于一种与过去完全不同的管理之下：雇员、措施和方法不同；宗旨、方针和政策不同；目标和利益不同；同情和信念不同；思想和灵魂不同。” “……” “在我 们这个日益繁荣的大城市里，需要这样一种日报。这份报纸不仅售价低廉，而且内容丰富；不仅篇幅浩大，而且充分发扬民主，真正致力于人民的事业，而不为有钱有势者谋利益。它将多刊登新世界的报道，少刊登旧世界的报道。它将揭露一切诡计和无耻，抨击一切社会罪恶和弊端。它将以真实诚恳的态度为人民的利益而奋斗。” 在对报社进行改组之后，普利策采取的下一步措施是增加发行量。当时，纽约的报纸极多。与《太阳报》、《先驱报》、《论坛报》等这些纽约的大报相比，《世界报》实在是太微不足道了。《太阳报》发行量竞达14万份，是当时发行量最大的报纸。普利策决定让他的报纸面向群众，以趣味性赢得读者。 于是，在普利策的指挥下，《世界报》的头版上登出了跳呼啦圈的舞女，出现了《爱上了她的钱》、《花花公子喝酒》、《为了兄弟去坐牢》之类的新闻标题。这些新闻以其通俗、生动的特点迅速吸引了读者。与此同时，普利策强烈的社会责任感使他仍然没忘记对大都市的丑恶、堕落的抨击。他还在《世界报》上提出了国家为解决社会公正应该采取的几条措施：(1)对奢侈品征税；(2)对遗产征收继承税；(3)对高收入征收所得税；(4)对垄断公司征税；(5)对享有特权的公司征税；(6)征收入税；(7)改革行政机构；(8)严惩贪官污吏；(9)严惩倒卖选票者；(10)严惩在选举中左右雇员选票的雇主。 ‎ ‎ 如今除了第6条之外，其它几条措施都被写进了美国的法律。可见普利策新闻宣传的影响力，以及他为推动美国社会进步所做出的贡献。 普利策果断的改革措施和“煽情主义”的办报方针，使《世界报》在短时期内获得了巨大的成功。普利策接手3个月后，该报发行量就由原来的15000份上升为39000份。 普利策的突然闯入，打破了纽约报界维持多年的平衡。《纽约时报》、《先驱报》、《论坛报》等大报纷纷降价销售，企图挤垮《世界报》。但这丝毫无损于《世界报》，因为该报并不在读者群上与它们竞争，它吸引的是另一个阶层的读者。 1‎ ‎884年，美国举行4年一次的总统大选。普利策在他的报纸上发表支持民主党领袖克利夫兰的言论。最后，克利夫兰当选为新的一届美国总统。大选结束，《太阳报》的发行量由158000份下降到78000份。《世界报》则超过了《太阳报》、《论坛报》和《时报》，接近纽约发行量最大的《先驱报》。这距普利策接管该报仅18个月。《世界报》的成功不是靠运气，也不是靠激烈的政治攻势，而应归功于普利策对于社会状况的精确估计，归功于他善于运用具有竞争力的新闻技巧，以及他利用这种技巧所制定的政策。他始终努力把三性——趣味性、刺激性、教育性——灌输到他的报纸里，因而赢得了大量读者。《世界报》的伟大理想之一，就是要把穷人当作人看待，而其他报纸把贫民窟里的悲剧看成是令人讨厌、无足轻重的琐事。所以，《世界报》走入先前各家报纸从未关注过的各个角落。 普利策对自由的热爱与他扩大报纸发行量的欲望一样强烈。1884年，当他听说法国赠送给美国人民的自由女神像由于筹不足建底的钱而还留在法国时，他决定为自由女神筹集10万美元。最后，《世界报》共募集了101091美元，为拯救自由女神做出了贡献。 普利策深知要想办好报纸，必须有一批可靠而精明的雇员。因此，他到处网罗有用人才，他付给雇员的工资也是最高的。雇员中一旦有人做出了成绩，他立即大加奖励，普利策这样做是为了使雇员们把他们一生的心血都贡献给《世界报))。 ‎ ‎ 1887年初，《世界报》发行量上升到25万份(这里实际上指《星期日世界报》，比平时的《世界报》约多6万份)，普利策让人铸造了一个银质奖章，一面是自由女神肖像，一面是25万这个美国首屈一指的发行量数字。 1‎ ‎887年3月17日，达纳在《太阳晚报》上嘲笑普利策早年在圣路易斯的贫寒生活和他的军营生涯。普利策决定对达纳进行报复。为了与《太阳晚报》抗衡，普利策于1887年10月10日创办了《世界晚报》，不久，《世界晚报》发行量就超过了《太阳晚报》，每天的销售量达75000份。普利策与达纳之间的斗争成为全国新闻界轰动一时的事件。为了彻底战胜达纳，普利策专门从蒙特雷买下了纽约市最大的一片房地产。这块房地产正对着法兰克福大街《太阳报》社大楼，普利策想在此建一座高层建筑，以使《太阳报》大楼相形见细。但这块地皮还不够大，他又以63万美元的价格买下了派克大街北端的法国饭店大楼。1889年10月10日，大楼正式动工，1890年12月10日，新的普利策大楼建成竣工，交付使用。这座20层大楼高309英尺，是当时纽约市最高的建筑。它俯视着低矮的《太阳报》大楼、《时报》大楼和《先驱报》大楼，它成了普利策战胜对手的象征，也是《世界报》永久的自我宣传广告。 一天，普利策正要阅读报纸上的社论，突然感觉到自己双眼一片模糊。眼科医生检查后，发现在他的一只眼睛里，有一根破裂的血管，而另一只眼睛的视力已经衰退，如果他不注意静养，就有双目失明的危险。而普利策同时还患有气喘病、肺病、胃病、失眠症、抑郁症和精神衰竭。这对于正雄心勃勃地开拓他的事业的普利策是个极大的打击。这时，他刚满40岁。从此以后，他的情绪极不稳定，喜怒无常，他已经不能经常呆在报社里。为了健康，他只得到世界各地旅游，通过电报和信件指挥《世界报》。 1‎ ‎895年，正当普利策的健康日益恶化的时候，一个来自加利福尼亚的年轻人以18万美元买下《新闻报》，闯进了纽约报业界。他就是后来建立了报业帝国的威廉·伦道夫·赫斯特。赫斯特不像普利策那样白手起家，他从父亲那里继承了数百万遗产。他在竞争中有坚实的财力支柱。买下《新闻报》后，赫斯特采取的第一步措施是不惜亏本，以每张一分钱的价格进行销售。这一招果然有效，《新闻报》的发行量很快由77000份上升到150000份。此时，普利策的《世界报》每日出售20万份，价格是《新闻报》的两倍；《世界晚报》每天出售34万份，但已感到了赫斯特的威胁。 赫斯特的下一步就是处处模仿普利策的政策。他的《新闻报》运用最简单的语言以吸引工人阶级；利用趣味性、刺激性和揭露性吸引读者；也像《世界报》那样重视抗议社会的丑恶，揭露腐败。赫斯特还不断挖走《世界报》的人才。1896年1月，赫斯特挖走了在《世界报》社工作了9年、普利策的得力助手达德和全部《星期日世界报》的工作人员。这等于向普利宣战。于是2月10日，普利策开始以一分钱的价格销售《世界报》，希望以此打败赫斯特。然而，《世界报》的降价虽然使该报销售量不断增加，却对《新闻报》丝毫无损。到当年11月，来到纽约刚满一年的赫斯特简直是创造了新闻业的奇迹。在行量上，他已经超越了《先驱报》(大约14万份)、《太阳报》(75000份)、《论坛报》(16000份)等，并且快速逼近跑在最前面的《世界报》。 然 而，大多数观察家相信，赫斯特正朝着破产的方向迈进。尽管他的《新闻报》发行量不断扩大，但是他每年的亏损达100多万美元。而普利策此时至少拥有800万美元的财产，再加上他的《世界报》每年约有50万美元的收入和《快邮报》每年约15万美元的收入，还有大量的投资利润。普利策的对策是不惜任何代价坚持下去，直到赫斯特破产倒闭。 这 时，最令普利策烦恼的是，赫斯特已经夺走了《世界报》自1883年以来掌握的新闻主动权。赫斯特的新闻主动权通过模仿《世界报》的办报方针和夸大事实的方法取得的。普利策反过来不得不模仿《新闻报》，他明白自己在宣传领域里到了一个强劲的对手。6年来，《世界报》公布该报平日版的发行量为743024份，两个月之后，《新闻报》公布其晨报和晚报的发行量为75万份。只有长期为扩大发行量而努力的人才能理解这种压力、诱惑和智慧，人们在《世界报》和《新闻报》社里能够感觉到变幻莫测的倾向性、胜利和恐慌的交集感。普利策最想知道的是“赫斯特到底能够维持多久?”他预料之中的战争在无止境地延续着。1897年11月，当赫斯特要求与他讨论双方的共同问题时，他以为自己终于胜利在望了。当他知道赫斯特的建议是《新闻报》和《世界报》都提价两美分时，他认为赫斯特的财源已经枯竭了。于是，他向他的报社下指示维持报纸原价，并补充说：“我们的座右铭是，我们能够等待……我们对前途毫无忧虑……”他继续等待着，他有必胜的信心。 然而，什么事也没有发生，《新闻报》继续维持原价。 1898年2月15日，美国“缅因号”战舰在哈瓦那港爆炸，《新闻报》和《世界报》马上利用这场悲剧，鼓动美国政府向西班牙宣战。为达到这个目的，《世界报》和《新闻报》不惜采用造谣、讽刺、歪曲、指责、捏造等手段鼓动对西班牙敌视情绪。在“缅因号”战舰爆炸的一个星期里，《世界报》销售了500万份，自称是“世界上发行量最大的报纸”。但是，因为有庞大的开支，所以它实际上是亏本的。可以说，正是《世界报》和《新闻报》及其模仿者竭力捏造事实，煽动公众，火上浇油，才使当时热爱和平的总统改变了信念，发动了一场不必要的战争。 战 争结束之后，《世界报》和《新闻报》的销售量迅速降至平常水平。经过两年的放纵报道之后，普利策意识到事态已失去控制，必须立即加以整顿。1898年11月28日，《世界报》召开了全体工作人员会议，普利策告诉全体工作人员：《世界报》从此应该是一家正规报纸了。 到1900年，普利策从事报业工作已有33年，而此时他才53岁。他一直是新闻界谈论的焦点，他本人也是新闻界的一员。然而，疾病的折磨使他不得不经常从一处逃向另一处，这更增添了这个传奇人物的神秘色彩。而普利策却如同一只鸟，被关在自己特制的金色笼子里。他能听到新世界的声音，但是看不见它；他能遥控着自已的庞大报业王国，但却不能亲自管理它。尽管普利策大楼是他征服纽约报界的象征，但这座大楼从1890年竣工直到他逝世的21年中，他仅仅亲临视察过三次，并且每次时间都很短。 在激烈的报业竞争中，普利策不得不拿出自己在别的行业投资中所得的利润补贴《世界报》的经费。1901年10月，《世界报》有了转机，为他获得27万美元的利润。然而，赫斯特的竞争仍然影响着《世界报》的发行量和利润。 1‎ ‎905年，普利策的神经越来越变得容易紧张了，疾病也使得他容易猜疑和绝望，他经常莫名其妙地焦虑和烦躁。但疾病的压力有时也会激发出他更大的能量，促使他向《世界报》发出更多的指示，也此来振奋自己的精神。 自从他远赴国外和从报社退休以来，普利策经常利用一些特殊的场合虚张声势，以表明他仍然处于领导地位。1907年，在纽约市和圣路易斯市为他举行的60岁生日酒会上，他再次宣布退休，任命儿子拉尔夫为《世界报》的代理社长和《快邮报》的总裁。 1907年12月15日，普利策花费150万建造的豪华游艇正式启用。普利策将它命名为“自由号”，这是普利策精心设计的一个人造世界。这艘游艇为他提供了一个完全自由的世界，他像一个无上的君王般统治着游艇上的一切活动。1908年，在61岁生日时，普利策又迷上了汽车，喜欢乘车在郊野兜风，从高速度中寻找刺激。1909年，普利策没有回过美国，但他却摇控指挥了《世界报》的大改组。这时的普利策已是名扬世界的传奇人物，他似乎永远掌管着《世界报》。他在报界以争强好胜著名，同时又以卓越的个性而受到人们的特别尊敬。 ‎ ‎ 1908年以后，普利策的身体迅速衰弱。他开始回顾自己40年办报生涯的风云变幻，并为他所取得的成功而自豪。他在那个时期所取得的成就的确是当时美国任何一个报界中人都难以及的。他的《世界报》的真正伟大之处，在于它鼓舞人心的力量，富于感召力的乐观主义精神，改革必胜的信心，以及对只有努力工作、提高警惕、任命聪明卓识的人才能实现愿望的大力宣传。 在 普利策一生最后的一段日子里，他像是在逃避死神追逐，任由“自由号”游艇载着他漫无目的地沿着海岸线飘荡。1911年10月，这位与抑郁症和精神苦恼斗争了22年的报界奇人终于走完了他人生的旅程，那时，他才64岁。在他去世后，他事业上的最大竞争对手赫斯特也不禁写下这样的赞美言辞：“一位美国和国际新闻界的杰出人物已经去世，在国家的生活中和世界的活动中的一支强大的民主力量已经消失；一种代表民众权利和人类进步而一贯行使的强大权力已告结束。”普利策去世后，《世界报》迅速衰落。1931年2月，《世界报》以500万美元的价格卖给了斯克里普斯一霍华德报系。《世界报》只比普利策多生存了19年4个月。普利策生前对《快邮报》不太重视，但它反而生存至今，而且始终是一份非常活跃的报纸。《快邮报》现任老板约瑟夫·普利策三世将使创始人普利策的名字永存于世。 问题 试用领导理论分析和说明此案例. 案例57 通用电气公司的情感管理 2003-03-24 22:16:01通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。 通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。　 一 般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的"读后感"而已。 开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。　　　 将 企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症的"良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂"。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。 至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。专家认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。 此 外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时?quot;一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。 这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。 所 谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信："我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了"。期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些"优秀人才"待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司"员工第一"的管理思想。 &‎ quot;员工第一"思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。 总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。 思考题： 1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是什么？ 2.经理人员理解雇员心理的主要意义是什么？ 3. 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为什么？ 4. "让棋子自己走"的主要作用是什么？ 5. "一日厂长"制度的主要意义在于? 6. "员工第一"理念的实质是什么？案例58 案例研究：血案与危机 2002-10-01 14:29:54 某年某月某日晚，某省著名女企业家，Ｂ公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。 材料一：李某，21岁，Ｂ公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人，一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？ 李某 ‎，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰；李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申请调换工种，均被拒绝。后来直接找到王总经，也被断然拒绝。他消沉了。女朋友又找不到，他归罪于"搬运工"没面子、没地位、没金钱、。他气愤了，终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上，他借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚。，受到扣发一个月奖金的处罚… 此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现场，他便说："给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，我怎没奖金？"严主任说："清洁现场是你份内工，要嘛奖金？"李大骂："放屁！"严主任说："你敢骂人？"李说："骂算什么，我还揍你呢！"即抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处… 此后，李又找王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王总以企业的有关规定予以拒绝。 案 发当天，李某请了几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。李劈头说："王头，给不给调工作！"王总说 ："现在正研究重大问题，今天不谈。"几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室，大叫："姓王的，今天你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！"王总还是那句话："今天不谈"。叫大家进去继续开会，不理李某。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。 派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向工总头部猛砍九刀，当场致死。 材料二 ：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育。对西方管理十分偏爱，特别是泰勒的"胡萝卜＋大棒"的名言，常不离口。王总相信，"管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚。严格管理是不能让步，不能退却的"。王总对下属不但要求严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称"铁女人"。 ‎ ‎ 材料三：Ｂ公司是生产某种工业另部件的企业，引进了国外先进技术，多年来生产、销售均比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金。奖励讲一个"信"字，奖金虽然越来越高，但企业始终照数计奖，鼓励了工人的生产积极性。主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离。管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了"向第一线倾斜"。同时，保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了"优胜劣汰"，竞争上岗。 材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的同类产品大量涌入市场（据说是走私入境 ），价格十分低廉，企业的许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机。当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的磨擦时有发生，工人脱班现象也不断出现。由于定单减少，存货量迅速上升；如果减少产量，工人的奖金必然大幅度下降，影响情绪，企业已处于进退两难的境地。 ‎ ‎ 问题：假如在上述血案与危机发生之后，您临危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策？ 案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人 2003-02-10 17:43:25 美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：(1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 ‎ ‎ (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。 3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。 在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 &‎ quot;花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。 在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了"高效洗涤剂"、"生物技术洗衣粉"等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。 思考题 3M公司和"花王"公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何？ 案例60 从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) 2003-02-04 19:41:58 克·韦尔奇管理宝典 1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。 -‎ ‎---目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。 ----韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校——的作用：GE的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。 ‎ ‎ ----为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。 数一数二市场原则----按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。 ---- G E有40％的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30％。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30％，但员工仅占GE的10％，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。 　----到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。” 精 简、速度和自信原则----“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。 ----韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。 -‎ ‎---而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。 无界限行为无边界企业---- G E是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 ----目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。 -‎ ‎---韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 ----韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 ----韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。 ----‎ ‎ GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。” 营造企业价值观----韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。 -‎ ‎---企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。 ----上文提及的群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了下文要提到的六个西格玛质量标准的产生。 ----韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”杰克·韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。” ‎ ‎ 全面实施六个西格玛质量标准----在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划在2000年退休时，把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。 ---- GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计（DFSS）”的。 -‎ ‎---在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施六个西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。 - ---现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到1998年底，通过这项活动GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997年，六个西格玛活动使GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。 -‎ ‎---尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。”韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。 ---- GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。 从以上宝典中可以看出韦尔奇不愧为一代“管理大师”的称号，当前，国有企业正在进行改制，诚如一位网友所说“不改制等死，改制找死”，虽然有些偏激，但从另外一个角度考虑，却有一番道理！ ‎ ‎ 就拿我们公司来说，典型的国企，传统的观念还在束缚着企业员工，所以创新管理和改制起来人的观念转变很慢。 譬如，竞争上岗，同单位内人都有“先入为主”的观念，所谓的竞争都是走形式！外单位人很难进入一个陌生的圈子。 不过，改革和创新势在必行，因为在市场化经济的今天，不进行改制，不进行转变观念作风，势必在竞争中落伍，最终被淘汰出局。 我们会经常看到原来一些很有名气的企业慢慢地销声匿迹了，究其原因，可能最根本的一条，企业缺乏创新！ 案例61 求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得"时装大王"的美誉。 但凡一个人在事业上有一番成就、成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来，有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。 ‎ ‎ 斯瓦兹15岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计，19岁时，当他声称要辞职自费开店时老板斯特拉登科以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了3000美元与人合伙办了一家小服装厂。 他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别人没有的新产品才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。 一天，他到一家零售店推销成衣，三十岁的老板看了一眼他的衣服说："我敢打赌，你的公司没有设计师。"一下触动了他的心病。 老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问："她这件衣服比你们的怎么样？""好看多了！"斯瓦兹不禁脱口赞道。 &‎ quot;这是我特地为我太太设计的"，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，"别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！"对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问："你为何不找一家大公司一展所长呢？" 没想到那老板发泄开了："我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！"斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。 斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。 &‎ quot;你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！""你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？""要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。""只要他真有本事，脾气我倒不在乎。""他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？""只要他不是无理取闹。"斯特拉登频频点头："只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现"，他继续说，"你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着'我有钱还怕请不到人'的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？"这番话促使斯瓦兹以"三顾茅庐"的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。 斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，只有不断地跟新潮流，抢在最前面。而这只有青年人才容易胜任，基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他25岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。 &‎ quot;理查是不是我儿子，并不是问题的关键"，他回答众人道："他升任总经理前，担任了两年的副总经理，我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做得很好，无话可说。很多富翁得不到儿子的帮助。这是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘了，我认为这是他们自己的过失。" 事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得新的生机。 思考题 有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚持大量启用年青人，这样一来他的管理层中，都是些没有管理经验的年青人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的呢？ 案例62永远在创新的克罗格公司 克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。 经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。 今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。 ‎ ‎ 1873年，美国爆发了金融大恐慌。这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。 为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。 克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货铺。 在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说：“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。” 到 ‎1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。 克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多须由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。” 为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。 面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。 然 而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。克罗格转而雇拥女售货员，由她们负责过秤与收款。屠夫们就用猴亵的语言和举动把女售货员逼走。当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。 但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告： “愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。 1‎ ‎912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。 到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿尔伯斯继任总裁的职位。此时公司名下共拥有5575家连锁商店。 从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。 到 ‎20年代末，反连锁店运动达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。 克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。 为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的。最后，公司索性成立了一个对外开放的威斯科食品公司，负责为公司名下的各连锁商店供应食品，从进货关上严格把住了商品质量。 ‎ ‎ 莫里尔还筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。该基金会还设立了家庭主妇顾问委员会，共聘请了750名家庭主妇在家中品尝公司赠送的食品样品，提出改进意见。 在着手恢复顾客对公司商品质量信任的同时，莫里尔还为改善公司垄断价格的形象而努力。他把公司的业务分为23个分支，每个分支由一名经理主管。该经理可根据当地的实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一的价格。 这种权力下放的政策大大地调动了各分支部门的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔·卡伦提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪潮。 增 强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。 第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的人揭开了公司发展史上新的一页。 霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。 顾 客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施。霍尔坚持认为：“对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的是顾客。为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。 “投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议对症下药，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都一炮打红。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。 1960年，克罗格公司根据顾客的建议，在商店中增设药品柜台，大获成功。1962年，又根据顾客的建议开设了折扣商店，这种商店装修极为简陋、服务项目少得可怜，顾客完全像是进入一家堆满货物的仓库去自行挑选。由于减少了经营管理费用，所以这里的商品价格都格外便宜，牢牢吸引住了具有庞大购买力的工薪阶层。到1863年，克罗格公司年销售额就达到了20亿美元。 詹姆斯·赫林于1970年就任克罗格公司的总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。 ‎ ‎ 赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像满足情人的要求那样”去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。 赫林不仅重视顾客的建议，也鼓励员工献计献策。1972年，一位公司雇员提出各超级商店的收银处工作速度太慢，收款员从商品标签上读出价格，再输入现金出纳机。通常顾客都购买许多商品，结果常常要等好几分钟才能结完帐。于是他建议公司采用铁路运输中的电眼系统。该系统是通过一个电子传感器(电眼)来读车厢上的特定标志，如吨位、品种、起迄地等，这样，当一列火车飞速通过电眼后，该列车的一切资料都迅速传入电子计算机中，马上可以在终端上显示出列车的各种信息。 这 项建议引起了公司极大的重视，立即与美国电子业著名的RCA公司联合攻关，当年就研制出了全美第一台用于超级商场收款的电子扫描机。只要用该扫描机在商品的标签上扫一下，该商品的价格、品名就自动输入电子计算机，然后立即算出总价钱，大大缩短了顾客的等待时间。 进入80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。 纵观克罗格公司的发展历史，该公司一直把创新摆在首位。 为纪念公司成立100周年，克罗格公司曾出版了一部名为《创新100年——克罗格的故事》的大型宣传图书，书中写道：“100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格公司的事迹：‘人无我有，人有我新’。” 问题 1、克罗格公司在从杂货铺到“一次停车”型的超级商场这一本质型的转变中，先后经历了几个阶段？是怎样发展起来的？ ‎ ‎2、克罗格在整顿公司人员素质上采取了哪些措施？ 3、克罗格之后的几位总裁的经营战略与克罗格有什么不同？ 4、1928年克罗格为什么卖掉自己的股份？ 5、“合乎道德的企业行为，能够为企业带来高效率”，这句话的含义是什么？适用本案例进行说明？ 案例63 管理与文化的结合－－大田洋服在前进 2003-06-14 23:42:10 2000年，在河北首届服装节上，大田洋服推出的"2001春夏服装流行趋势"，以精心设计的100余套服装、独具创意的舞台氛围，演绎了新世纪的时尚和对未来世界的思考。 大田洋服由几位志同道合的年轻人创立于1994年。短短几年，从一家以度身定做服装的小店，发展为拥有先进制衣设备和精湛技术，颇具规模且深得广大客户信任的企业。1998年，公司接受中央民族民族乐团的委托，为春节期间该团赴维出纳金色大厅演出设计并制作服装。今年，中央民族乐团作为"中国文化美国行"的重要成员，赴美在华盛顿、纽约、芝加哥等城市举行巡回演出，再次委托该公司设计、制作全部服装。演出服考究的工艺、中西合璧的典雅风格，受到国内外人士的称赞。大田洋服以小企业作大文化的气魄，体现了他们追求卓越的精神。在向管理要效益，以文化塑品牌方面，大田洋服做了许多有益的探索。 ‎ 向管理要效益 大田洋服把国际上"以人为本"、"顾客满意"的管理要领融入公司理念："为客户创造理想的合作环境，为员工创造理想的工作环境"。 公司根据为个人和团体订做制服的服务特色，提出"只要客户一个电话，蓁的事都由我们去做。"为了让客户直观服装的设计效果，设计师做到随时都根据他们的要求，提供最新的参考图册，并在计算机上为他们演示设计方案。获得客户首肯后，彩打出样本，供其考虑。大田洋服的技术人员，不断对北方人形体和人体数据进行分析研究，总结出公司独特的型号系列，使每一位顾客基本上都能找到适合自己的衣服,以使顾客通过试穿样衣,能直观着装效果.他们把传统裁缝式的量体裁衣，变为科学的基础上，实现"傻瓜化"的度身定做。集团订做服装，从量体、试样=修改，大田洋服全部服务上门。通过一件件小事，每一位员工的工作，体现公司理念，就是大田洋服的企业文化。 大 公司内部，大田洋服实现了用量化的、科学的制度进行管理，尽量做到对每一位员工公正、公平。在公司的管理手册上，对每个部门、每一个工作岗位的职责都做了详细的描述。公司编制的员工手册，人手一本。在实施严格管理制度的同时，公司还注意充分发挥员的的才智，让大家在公司的发展中，实现自身的价值，获得提高、获得精神上的充实。大田洋服的管理者坚信，在知识经济时代，只有学习型的企业，才能获得持续发展。为此，公司不断购入有关管理、服饰文化方面的书籍、报刊，书架对所有员工开放。除此，公司还适时为相关人员办培训班，提高他们的专业素质。 大田洋服以上乘的质量、优秀的服务，赢得广大顾客，创造了良好的效益，保证了公司稳步发展。 以高技术为支撑 大田洋服以制作职业制服为主。该公司对职业制服的定位，是一种广义职业装的概念：即包含行业制服，也包含所有上班族的服装。总经理郑卓军认为："虽然，目前市场上品牌职业装很多，但是在21世纪，人们对职业装的时尚化、个性化需求是未来的趋势。"大田洋服就是为追求个性与时尚的上班族服务的，而且几年来，公司一直在各方面不断积累，在技术、设备、文化诸方面有效地提高自己的竞争力。他们自信，在中国加入WTO后，他们在这个市场会大有作为。 大 田洋服的设计师随时都注意收集时尚信息，把书刊、杂志、网上最新款式打印成册，作为参考资料，努力以他们的设计体现职业装的新概念、新内涵。现代化服装制造业应以先进的设备和技术保障服装的时尚感。98年以来，大田洋服投资100余万元引进了德、日先进的制衣设备，引进了西班牙艾维CAD辅助设计系统。为了确保西装造型的挺括、线条流畅，公司增添20余套蒸汽立体定型设备。目前，大田洋服基本实现了设备与技术的现代化，实现了以高科技技术手段保障服装的品质、时尚。为实现服装的时尚化、个性化，多年来，大田洋服与国内外多家面辅料公司建立了融洽的合作关系。现在，即便是一件服装的布料，也可以通过专递邮件发过来。在信息灵敏、设计多样化，设备、工艺技术先进、物流系统畅通的前提下，公司建立了自己的市场快速反应机制--敏捷制造体系。 以文化树品牌 服 装是文化。大田洋服追求用独具特色的文化，去诠释不同的上班族的精神风貌、生活方式，展示时代精神、民族特色。他们认为，未来的消费者虽然追求个性，但是职业装也有鲜明共性，喧就是庄重、大方、典雅，是主流社会的人们穿的要体现人的修养、向上的精神境界，不是另类的、幼稚的、颓废的。大田洋服通过为中央民族乐团设计、制作演出服，就是要体现大田洋服的设计风格是追求经典的、高品位的、大田洋服的员工是精益求精的。而且，噗国际间高层次的文化艺术交流做贡献，本身就是大田洋服的文化。 现在，该公司已在保事实上、唐山、辛集和天津建立了分店，进行特许经营方面的探索。此外，还注册成功"红骛角"、"大田洋"、"HL"三个商标。面对新世纪的机遇和挑战，大田洋服蓄势待发。 ‎ ‎ 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。  近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢?  1．缺乏明确目标  ‎ 案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。  虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。  不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。  2．未做预测工作  ‎ 当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败，那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。  究竟如何进行预测呢?首先，在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展计划，并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。  3．缺乏主要人员的参与  ‎ 甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员(如主要股东)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。  首先，确认主要人员(如股东)，让他们参与，并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者，也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征，收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具，或者提出测试目标能力特征的具体方案。  ‎ 实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。  4．沟通不足  充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性，那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。  沟通、沟通、再沟通!要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通，同时，了解主要决策的合理性。通常，过程中会出现一些争论和不期望的问题，但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。 协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。 ‎ 对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写，应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结，管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。  5．泄密  甲公司在实施360度反馈的过程中，又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露，造成部分员工为此感到担忧，因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息，他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。  如何杜绝泄密呢?首先，向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈，他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为(有时是有权利的)他们能从更多的信息中受益，但保密反馈信息是必须得到保障的。  在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题：  (1)对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答?  (2)书面评价应该怎样陈述?  ‎ ‎ (3)数字或图示信息应该怎样总结和表述，按回答类别应该怎样分类信息?  (4)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享?有多少反馈信息应该分享?  (5)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享?有多少反馈信息应该分享?  (6)360度反馈过程的结果应该怎样用于组织?例如，是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合，谁可能来评估这些信息?  (7)一个人接收的反馈信息至少有多少条?  6．用做替代工具  甲公司的管理层采用360度反馈体系，希望能借助其作为一种工具来管理员工，并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药，能够激励员工去提高自己，从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工，明确他人怎样看待他们的管理工作，人际交往风格和管理效率的体系，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。  ‎ 管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值，但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息，以纠正那些不期望的无效果的行为，否则不可能让员工做出改变。  7．不明确谁“拥有”反馈信息  案例中提到，甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时，员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息，或没有参与数据应如何处理的最初决策；他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时，情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后，迫使人们相信某事和某种环境的改变。  ‎ ‎ 为了提高可行性，注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。  如果反馈用做评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题，这也是一个公平问题，即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息，是怎样处理这些信息的，对他们的事业存在着哪些潜在的影响。 ‎