战略性计划与计划实施

战略性计划与计划实施

战略性计划与计划实施本章纲要本章共分三节，属于第二篇较重点章节，要求考试准确掌握本章第一节和第三节。第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；第二节战略性计划选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中计划的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动计划法和网络计划技术，重点掌握目标管理。战略性计划与计划实施战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施￭外部一般环境￭行业环境￭竞争对手￭企业自身￭顾客（目标市场）￭基本战略姿态￭企业核心能力与成长战略￭防御性战略￭目标管理￭滚动计划法￭网络计划技术本章知识脉络结构图重点知识梳理一、战略性计划的定义(êê)战略是指对事物的总体筹划和谋略，战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。n战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。二、战略环境分析1.外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。2.行业环境：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力研究。3.竞争对手一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。4.企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。5.顾客（目标市场）（1）总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。（2）市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。（3）目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。良好的细分市场的特征：①可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；②丰富性。即市场规模足够大且有利可图；③可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；④可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。（4）产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。三、企业进行环境分析和战略选择的实质n战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。四、战略类型（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。五、一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验(êê)（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。（2）不是物理性资产。（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。六、企业可供选择的各种战略类型基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略（前向、后向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品战略联盟：收缩战略、剥离战略、清算战略。n七、滚动计划法基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法：使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。第一，计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。第二，滚动计划方法使长期、中期与短期计划相互衔接。保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。八、网络计划技术、网络图网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。优点：（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。网络图及内容网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图包括工序、事项和路线。重点难点解析一、五力模型（êêê）n五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁。（4）买方的讨价还价能力研究，其影响因素有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利情况；⑧买方对产品是否具有充分信息。（5）供应商的讨价还价能力研究，其影响因素有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；n第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。二、目标管理（1）定义（êêê）定义一：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。定义二：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。（2）基本思想①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（3）过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。（4）目标的性质①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。（5）优缺点n目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。山西财经大学相关真题参考一、名词解释1.价值链（2007年）2.目标管理（2010年）二、简答题n1.目标管理的基本思想是什么？（2009年）2.一个行业内部的竞争状态取决于哪几种基本竞争力？（2008年）本章习题1.简述价值链分析的基本内容。2.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的？并举例说明。参考答案1.[参考答案]根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。2.[参考答案]定义：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。特点：①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。案例：海尔集团创造的日清日高管理法 日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。 n（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。 （二）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。 （三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。 n    除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。