计划与计划工作课件

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第4章计划与计划工作4.1计划概述4.2计划的类型4.3计划的编制过程4.4计划工作的几种方法1n学习内容要求计划的概念；计划的分类；计划的内容；计划的编制；计划制定的方法；目标管理。2n4.1计划概述4.1.1计划的概念4.1.2计划的内容4.1.3计划的性质3n1.计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。简言之是实现组织目标的行动方案。动词：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.4n计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。通常用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵计划工作有广义与狭义之分。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况狭义：只指制定计划正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”5n例1：A煤业公司计划目标2005年：销售收入46亿元，利润10.5亿元，投资6亿元煤炭：20亿元；利润9亿元；投资3亿元电业：8亿元，利润1亿元；投资1亿元铝业：18亿元，利润5千万；投资2亿元。6n例2国家计划二十世纪八十年代以来，政府陆续推出了一系列科学技术研究发展的整体计划，旨在战略性地全面提高国家在二十一世纪的综合科技竞争力。1）863计划：1986年3月《高技术研究发展计划》出台，该计划选择了生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域作为中国高技术研究发展的重点。迄今为止，政府向863计划投放了约110亿元人民币。2）973计划：1997年6月4日，《国家重点基础研究发展计划》。目标在于加强原始性创新，在更深的层面和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科学问题，以提高中国自主创新能力和解决重大问题的能力.7n例2国家计划（续）3）国家科技攻关计划（1983年）：是国家的指令性、综合性计划。农业发展、传统工业的技术更新、重大装备的研制、新兴领域的开拓以及生态环境和医疗卫生水平的提高等方面都取得重大进展，解决了一批国民经济和社会发展中难度较大的技术问题。4）星火计划：1986年,寓意为科技的星星之火，必将燃遍中国的农村大地。第一个依靠科学技术促进农村经济发展的计划。8n例2国家计划（续）5）火炬计划：1988，由科技部组织实施的旨在促进高技术产业形成和发展的指导计划。火炬计划的基本宗旨－发挥我国科技力量的优势，促进高新技术商业化、产业化和国际化。火炬计划的重点技术发展领域包括：新型材料，生物技术，电子和信息，机电一体化，新能源、高效节能和环境保护，以及其他高技术领域。9n计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的1010n2.计划的内容5W+1H计划必须清楚地确定和描述这些内容5W1H：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因、理由、意义、重要性。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点、范围。When——何时做？起止时间、进度。How——怎样做？方式、手段、战术。11n3、计划的性质首要性：计划－组织－领导－控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性（经济性）：既快又好创造性：新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）12n计划的性质(续）计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据1313n计划目标和如何实现目标什么样的组织结构需要什么样的职工、何时需要怎样最有效地领导职工提供控制标准这关系到要何种指导和领导为了确保计划取得成功计划职能领先于其他管理职能示意图才能解决14n判断分析一、不准确的计划是在浪费管理者的时间二、计划关系到组织的发展大计，与中基层管理者无关三、计划是计划部门的事，与其他管理部门无关四、计划可以消除变化五、计划降低灵活性15n[案例分析题]现代管理环境飞速变幻，很多管理者感到“计划赶不上变化”，觉得无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制定计划的意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作。请运用所学的计划工作的知识，对此现象做出评价。16n4.2　计划的类型17n计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证1818n计划的类型（续）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标和实现目标的方案指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权1919n计划的类型（续）程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题2020n对不同计划类型特点的描述错误的是相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足计划不仅是面向未来的，也是对过去的总结和对现状的描述人事计划与业务计划是为财务计划服务的，也是围绕着财务计划而展开的战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实与程序化决策对应的计划是程序性计划，与非程序化决策对应的计划是非程序性计划分析判断21n计划的类型（续）计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系2222n（1）宗旨或使命宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是规定组织生存的目的和使命，着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么、不应该干什么和最终要达到的目的是什么。23n使命规定组织究竟从事什么事业，经营业务的边界范围香港城市大学提供高等教育以培养专业人才，使能洞察并迎合社会需求及科技变化的新形势香港美达电脑公司通过科技创新，领导高容量产品潮流，生产完全适应市场所需的产品，提高（电脑）行业地位。某中型企业我们的业务是在世界范围内向非家用空调市场提供空调系统的部件和维修服务24n（2）目标宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指在宗旨指导下，提出整个组织及各部门在未来一段时间内要实现的预期成果。25n实例某大型炼油厂，其宗旨是：源源不断地向社会提供经济发展所需的石油化工产品。而其总体目标为：合理组织生产，以最低的成本、生产更多的产品，以获取更多的利润。年度目标主要包括以下几个方面：确保加工量达100万吨，力争突破120万吨。年创利税1亿元主要装置的能耗降低10％，环保合格率达90％，质量合格率达100％，其中优质品率达97%。加强职工培训，实行全员培训上岗。改善员工生活，增建职工住宅1000平方米。提高企业知名度，进入中国石化总公司同行业综合指标评比前三名。其他26n（3）战略战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。战术是运用战略思想解决特定的具体问题，是达到战略目标的手段。老兄，你知道什么是战略，什么是战术吗？Dorightthings&Dothingsright做正确的事，正确地做事27n例：宗旨、目标、战略宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。战略：拉长产业链战略，相关多元化战略28n（4）政策政策是组织在决策时或处理问题时指导和沟通思想行动的方针和一般规定。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。政策在规定范围和界限内有自由处置权。计划生育政策：中国、俄罗斯29n战略与政策例公司战略：收购一家连锁零售店，以保证公司实现销售增长和获利目标支持性政策：“周一至周六，所有商店早8点开业，晚8点停业。”“所有商店必须按月营业额5%的标准上交盈利，作为对公司公告宣传工作的支持。”“从2005年1月开始，事业部推行即时生产方式，将库存水平降低30%。”30n（5）程序程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。举例：招聘程序；大学入学程序等31n（6）规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。例如：比赛规则；游戏规则32n分析判断某君到一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：“我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具”“货物售出超过30天，不再退还购货款”“在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。”试问这三条规定各自属于常用计划的哪一种形式？都是规则都是政策分别是政策、程序、规则分别是政策、规则、程序33n（7）规划规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。例：第十一个五年规划；厦门市城市规划等34n（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。例：现金预算；投资预算等35n〔案例分析〕业务扩展中的化妆品公司〔案例分析〕施温自行车公司的沉浮36n4.3计划的编制过程37n计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法3838n计划编制过程（续）四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划3939n计划编制过程（续）六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制4040n某企业运用原有技术优势，开发了一种固定资产投资极大的新产品，投产后很畅销。几家竞争对手看到该产品有巨大潜力也纷纷跃跃欲试。这时，有人从资料中发现该产品可以通过其他途径加以合成，而投资仅为原来的五分之一。该企业顿时陷入手忙脚乱的境地。计划过程分析，该企业最有可能在以下哪个环节上出了“毛病”？明确计划的前提条件估量机会，确立目标拟定派生计划，并通过预算使计划数字化提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案分析判断41n分析判断某化工企业为了在竞争中处于有利地位，开发了某种投资很大的新产品，投产后非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但不久便得知，由于该产品对环境有害，国家正在立法，准备逐步取缔该产品。企业顿时陷入一片阴影中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上做得不够周到？明确计划的前提条件估量机会，确立目标拟定派生计划，并通过预算使计划数字化提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案或满意方案42n4.4计划工作的几种方法4.4.1目标管理4.4.2滚动计划法4.4.3网络计划技术43n4.4.1目标管理传统的目标制定方法目标管理的概念及特点目标的性质目标管理的过程44n1、传统的目标制定方法传统的目标设定方法：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种自上而下、单向的过程。由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干45n高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程46n2.目标管理的概念及特点目标管理ＭＢＯ（Managementbyobjectives，MBO）由美国管理学家德鲁克于1954年在其《管理实践》一书中正式提出。MBO法是指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见，其实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。47n目标管理基本思想（特点）：参与决策－－组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。明确目标－－总目标与分目标。每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。管理人员和工人是靠目标来管理，充分授权，进行自我管理、自我控制，但不放弃领导。根据目标进行检查、考核和奖惩，并要反馈绩效。目标管理的概念及特点（续）48n作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下性质：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)具有挑战性但经过努力可以达到的目标(6)伴随信息反馈性(7)与奖励相联系3、目标的性质49n目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部50n以高科技制造高素质产品，满足客户需要，使企业成为全球最优良的制品公司取得15%的资产回报率.运用最具效益的科技.提供最佳的客户服务生产部生产60000件产品坏货率少于0.00034％财务部维持总负债与股东资金的比率为400％流动资金为1000万元人事部每半年检讨员工薪酬一次于一星期内解答员工投诉生产管工甲管理生产线A，生产150万件产品坏货率少于0.00034％财务分析员每月提交财务报告控制坏帐率限于5%人事部主任每半年作一次员工薪酬评核报告接到员工投诉两天内，须要作出回应某制品公司的组织目标体系示例图51n孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。1、制定目标2、明确组织的作用3、执行目标4、评价成果5、实行奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环4、目标管理的过程52n5、对目标管理的评价优点：能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气提高工作效率和效益，立竿见影有助于改进组织结构和责任分工表现出良好的整体性缺点：没有得到普及和宣传适当的目标不易确定目标一般是短期的使计划缺乏灵活性53n北斗公司刘经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各个部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核后奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接收这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？〔案例分析〕54n〔案例二〕J公司的目标管理实施讨论会55n一种主动编制和修改计划的方法适用性：用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。基本思想：采用“近具体、远概略”的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、长期计划有机地结合起来。具体做法：在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。4.4.2滚动计划法56n滚动计划法（续）例：五年期的滚动计划方法57绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划57n评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；既保证了计划的严肃性，又加强了计划的弹性计划编制的工作量较大滚动计划法（续）58n网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法CPM、计划评审技术PERT、组合网络法等。网络计划技术的基本原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。4.4.3网络计划技术59n网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。网络图的构成：活动：指一项工作或一道工序，用箭线表示事项：某一项工作或工序的开始或完成，一般用圆圈表示线路：从网络始点事项开始，顺着箭线方向，连续不断到达网络终点事项的一条通道网络计划技术（续）60n项目计划管理活动代号活动描述紧后活动活动时间（周）ABCDEFGHIJKL系统分析和总体设计输入和输出设计模块1详细设计输入和输出程序设计模块1程序设计模块2详细设计输入和输出及模块1测试模块2程序设计模块1测试系统总调试稳当编写系统测试B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583某机械厂管理信息系统开发活动清单[例1]61n网络计划技术12346109857A3B4C6D8E8F5H6G3J5L3K8I362n网络计划技术的基本方法网络图的绘制网络时间的计算关键线路的确定网络计划的优化网络计划技术（续）63n网络计划技术的优点能清楚地表明整个项目的各个作业的时间顺序和相互关系，以及完成任务的关键环节和线路可对项目的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性易于操作，具有广泛的应用范围网络计划技术（续）64n本章练习题计划工作及其意义计划的类型及表现形式目标管理的基本思想、过程与优缺点网络计划技术的基本原理及优点滚动计划法及其优点65n4.5战略性计划4.5.1战略远景和使命陈述4.5.2战略环境分析4.5.3战略类型选择66n远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划67n4.5.1　战略远景和使命陈述1、远景和使命远景：企业未来将成为什么样子？使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？68n一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、及采用的基本技术等。69n核心意识形态●核心价值观●核心目标想象的远大未来●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述（1）远景陈述70n核心价值观核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。核心意识形态定义了一个组织持久的特征A、核心意识形态71n核心价值观是企业本质的主义默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润72n索尼公司提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力73n核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂74n核心目标是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福惠普公司为人类进步和福利作技术贡献麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受75n10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释76B、想象的未来生动逼真的描述想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。76n例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”生动的未来前景77n（2）使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。78n使命陈述的九要素:(1)用户：公司的用户是谁？(2)产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场：公司在哪些地域竞争？(4)技术：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？79n(6)观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？80n海信集团的使命、愿景与核心价值观使命致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。愿景建百年海信，创国际名牌核心价值观创造完美，服务社会81n美国地质测量局的远景与使命陈述愿景通过我们卓有成效的科学活动和对社会需要的有效满足努力成为自然科学领域的全球领先组织。使命通过提供如下可靠信息服务国家。描绘和认识地球将自然灾害带来的人员和财产损失减少到最低限度管理水、生物、能源和矿产资源，增进并保护公众的生活质量。82n天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客4.5.2　战略环境分析深谙顾客83n一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素84n二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。85n86行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁波特的产业竞争分析框架五力模型(FiveForcesModel)86n三、竞争对手研究87n四、自己分析88n企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：89市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量及细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择五、顾客（目标市场）研究89n案例二：施温自行车公司的衰败案例一：美国西南航空公司90n基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直914.5.3企业战略类型选择91n企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。92n企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。93