战略性计划与计划实施

战略性计划与计划实施

管理学北京服装学院商学院刘荣sxyliurong@bift.edu.cn1n第五章战略性计划与计划实施2n本章教学目的与要求认识计划的重要性了解计划的类别掌握基本的制定计划的步骤与方法了解战略计划的基本内容了解目标管理的含义与应用意义掌握滚动计划的制定3n本章教学内容战略计划网络计划与滚动计划目标管理4n本章教学重点战略环境分析滚动计划目标管理5n本章教学难点网络计划技术目标管理6n第一节战略环境分析天顾客己彼地一般环境目标市场企业自身竞争对手行业环境知利危识长短扬长避短趋利避害满足顾客环境研究的内容与目的7n一、外部一般环境政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境8n二、行业环境行业竞争结构分析1.行业内现有竞争对手研究2.入侵者研究3.替代品生产商研究4.买方的讨价还价能力5.供应商的讨价还价能力9n市场竞争地形图行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁10n行业竞争结构分析1.行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况研究主要竞争对手研究主要竞争对手的发展动向研究二、行业环境11n二、行业环境行业竞争结构分析2.入侵者研究行业进入障碍行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策12n行业竞争结构分析3.替代品生产商研究判断那些产品是替代品判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁二、行业环境13n行业竞争结构分析4.买方的讨价还价能力是否大批量购买是否具有替代品其转移成本的大小所占购买额中的份额是否是买方重要投入买方是否采取“后向一体化”买方行业获利情况买方对产品是否具有充足的信息二、行业环境14n行业竞争结构分析5.供应商的讨价还价能力要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户要素是否是该企业的主要投入资源要素是否存在差别化或转移成本是否低供应商是否采取“前向一体化”二、行业环境15n三、竞争对手不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方16n四、企业自身企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务市场营销和销售外部后勤生产作业内部后勤辅助活动基本活动利润利润17n五、顾客总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位18n第二节战略性计划选择基本战略成长战略I成长战略II防御战略19n企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。20n企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。21n第三节计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术22n目标管理ManagementByObjectives目标的含义：期望的成果23n目标管理MBO含义由美国著名管理学家彼得·F·德鲁克于1954年在其《管理实践》中提出。所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想和管理方法。目标管理24n目标管理MBO的基本思想：企业的任务必须转化为目标，以此来保证企业总目标的实现。组织中各级管理人员共同制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。目标管理25n目标管理MBO的基本思想：每个组织管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求。管理人员和工人是靠目标来管理。管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。目标管理26n作用：*支配组织活动；*指导计划编制；*激励人员士气。目标要求：*必须是先进的；*必须是可实现的；*必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。27n目标的性质可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·28n1、目标设置1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门分目标；2）将分目标落实到下属各部门及员工个人；3）目标体系的整理和确定。注意：目标是由管理者和员工共同确定的。目标管理过程29n2、目标实施1）权限下放；2）上级进行必要指导，下级实施自我控制；3）定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有关单位和个人反馈。目标管理过程30n3、成果评价实行自我评价和上级评价相结合的方法。1）评定目标完成情况；评价指标的设置一般应综合考虑：*目标达成程度*复杂困难程度*员工努力程度等。目标管理过程31n3、成果评价2）依目标完成情况进行奖惩；3）总结经验。4、制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理过程32n优越性评价：1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。目标管理评价33n局限性评价：1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。目标管理评价34n有效性评价：实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。目标管理评价35n有效性评价：实际的MBO研究计划表明：3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。目标管理评价36n滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。滚动计划法适用于任何类型的计划。37n滚动计划法的具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。38n例：五年期滚动计划方法绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划39n滚动计划法的优缺点：计划更加切合实际，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。40n网络计划技术关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）41n网络计划技术原理：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。42n网络计划技术B1235476ADECFGH网络图43n网络计划技术的评价清晰的表明各个活动之间的顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可事先评价达到目标的可能性。便于组织与控制，化整为零、聚零为整。易于操作，应用范围广。44