企业资源计划易助整体简介、主生产计划、物料需求计划与能力需求计划

企业资源计划易助整体简介、主生产计划、物料需求计划与能力需求计划

企业资源计划第五讲ERP中的主要功能实现(之三)易助整体简介、主生产计划、物料需求计划与能力需求计划n神州数码易助ERP整体介绍n主动应变整合成立于2000年，2001年6月1日在香港联合交易所主板上市（股票代码：861HK）INTERNETWTOn易助ERP全系统流程图n易助产品特色简介易助总体特色财务管理特色物流管理特色生产管理特色CRM管理特色决策分析特色n一、易助总体特色整合企业资源，打破信息孤岛n二、财务总体特色(一)会计总帐会计科目的多维辅助核算按照客户的实际管理需求，我们可以从多个角度对科目进行辅助核算控管。n针对进行辅助核算的会计科目，提供独立的帐簿应用n针对利润中心或单个项目提供对应的核算报表想对某些部分进行明细核算？或是将其作为利润中心管理？系统可以帮助你生成这些部门独立的收支损益状况多个项目齐头并进，如何知道哪些项目最具盈利前景，哪些却是食之无味的鸡肋呢？这支报表可以帮你搞掂。n跨年度帐务管理n多级联查管理n凭证模板管理n费用分摊管理n科目预算管理n(二)票据资金n支持改良、大修、减值准备等多种业务类型，为众多生产型企业提供更为贴心的应用n三、物流总体特色万能调整单n组合拆解管理n借入借出管理n(一)物料需求计算四、生管总体特色n(二)生产管理产品结构的树状呈现n(三)工艺管理按照用户需求，可自行定义工艺路线n(四)生产成本灵活的分摊标准，充分考虑用户企业的个性特色n提供多角度的产品成本分析报表n涉及业务活动、市场活动、客户问题反馈的全面管理五、客户关系管理总体特色n打开网页就能看的报表系统六、决策分析总体特色n多维数据透视n通过拖放即可实现分析数据自定义，简单易行n主生产计划n主生产计划（MPS）的编制1MPS概述（包括定义、层次关系、作用）2MPS的编制步骤及编制原则2.1MPS的编制步骤2.2MPS的编制原则3确定MPS需求数据3.1什么是需求？3.2需求的种类及与MPS间的关系3.3与独立需求有关的数据来源的解释3.4准确确定需求的重要性4编制MPS初步计划4.1编制MPS初步计划的基本步骤4.2应用实例4.3MPS的编制说明5粗能力计划的编制5.1RCP的编制目的5.2RCP的编制方法5.3RCP的编制实例6生产计划的评估7批准下达MPS及其实施1批准下达MPS2MPS的实施n1MPS概述（1/2）1、什么是主生产计划主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）是对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企业3一18月中：（1）生产什么(通常是具体的产品)；（2）生产多少；（3）什么时间交货。主生产计划的计划展望期一般为3—18个月，一般按周或月分解。主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。2、MPS在ERP中的层次关系对于ERP共有五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是决策层的计划，它与其它计划间的关系可由下图描述。n1MPS概述（2/2）3、MPS的重要作用主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则：（1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的闲置；（2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；（3）将会降低对用户的服务水平；（4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。因此，主生产计划编制是MRPII的主要工作内容，主生产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的汇总结果应当等同于生产计划大纲。n2.1MPS的编制过程框图n2.2MPS的编制原则（1/3）原则1：用最少的项数目进行安排。MPS应尽可能代表企业的产品系列。如果MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产品(或部件)选型的数目最少。下面对三种制造环境MPS应选取产品结构的那一级，才满足最少项目数的原则：(l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机)的生产计划。(2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种的原材料和部件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目，MPS一般是原材料和部件的生产计划。如飞机，船舶的生产。(3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的产品(如轿车等)，这时主生产计划是子装配件(如发动机，车身等)的生产计划。n2MPS的编制原则（续）原则2：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。原则3：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。面对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。原则4：考虑预防性维修设备的时间可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。n2MPS的编制原则（续2）原则5：对有多种选择性的产品，用成品装配计划(FinalAssemblySchedule，简称FAS)简化MPS的处理FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的项目，一般将MPS设立在基本部件这一级，用FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。当采用FAS时，可简化MPS的编制，MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。例如，油漆制造公司可用FAS来简化MPS的排产。如公司生产5种型号(一般、发亮、绝缘、防热、优质)，包括深浅不同的20种颜色，10种包装结构的油漆，最终产品可能的配置方式总数为1000，显然，将MPS定在比最终产品这一级低的某一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型号油漆的每一种，分深色和浅色来进行MPS的编制(即底色的配制)，而对最后生成的1000种可选产品，将根据客户的订单来制定最终装配计划(即调色和包装)。n3.1什么是需求在ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求可分为两种：独立需求和相关需求。n3.2需求的种类及与MPS间的关系（1）需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由MPS来编制计划，相关需求由MRP来完成计划编制工作。（2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可洗件或工厂自用件，一般是预测而来的。（3）在确定生产计划时，对独立需求，首先要集中几个数据来源。它们是：A.未交付的订货即客户定单，B.最终项目的预测，C.工厂内部的需求，D.服务件，客户可选件和附件，E.还要考虑预防维修所产生的需求。n3.3与独立需求有关的数据来源的解释（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供贸的项目；（2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求；（3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；（4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用维护时更换的需要，如电视机厂生产的显象管等。（5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。n3.4准确确定需求的重要性必须要保证这些需求数据的准确性，否则：如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程失控；如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压。因此，为了保证MPS的准确和可靠性，以及为其后的MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性。n4.1编制MPS初步计划的基本步骤4.1基本步骤①收集需求。需求的信息来源主要有：当前库存期望的安全库存已存在的客户订单其它实际需求预测综合各项需求，估计生产需求。②计算预计实有库存量当预计实有库存量低于安全库存水平时，就要计划一个该周期主生产计划的生产批量，使主生产计划的生产批量在考虑制造和库存目标的同时尽可能与需求接近。n完成一个MPS项目的初步计划的制定。要决定预计MPS的数量和预计库存量。已知：该项目的期初库存：160；安全库存20；MPS批量：200；销售预测：第3到12周均为80；实际需求：第l周到第12周依次为72,100,92,40,64,112,0,8,0,60,0,0所编制的主生产计划表如下:4.2应用实例n4.3MPS的编制说明(1/2)在MPS编制过程中，将计划时间跨度根据需要划分为若干时间区，如需求时间区、让划时间区和预测时间区，不同时间区的分割点称为时间栏，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程有变化。在需求时间区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此区间内的产品数量和交货期一般是不能变动的；在计划时间区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，通常采用实际需求或预测数值中较大者。计划时间区表示企业已安排生产，是确认的，不能由MPS自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准；在预测时间区内，由于对客户的需求知道的很少，只好利用预测，预测时间区内的产品数量和交货期可由系统任意进行变更。n4.3MPS的编制说明(2/2)在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时间区(第l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而定，就是实际需求；在计划时间区(第3—6周)内，合并的需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区(第7-12周)内，合并的需求就为预测值。然后，根据期初库存量160与第l周合并的需求72相减得到预计库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量为88不能满足第2周期100的需求，这时应计划完成一批200台，依次类推，用上一期末的预计库存量减去本期的合并的需求，如果小于安全库存，则计划完成一批产品，数量为200的整数倍数。从而得到预计MPS数量，也就是完成了MPS初稿的编制。n5.1RCP的编制目的粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指：（1）瓶颈工作中心。（2）供应商(其供应能力可能是有限的)（3）自然资源(可用的物料可能是有限的)（4）专门技能。（5）不可外协的工作。（6）资金、运输、仓库等。n5.2RCP的编制方法1.1.1RCP的方法种类粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。1.1.2资源清单法的基本步骤步骤定义关键资源。从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求量，确定的根据是:主生产计划；物料清单；工艺路线；定额工时；在物料清单中每个零件的平均批量。对每个产品系列，求出每月的计划产量。将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘。将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力。n5.3RCP的编制实例（1/4）例题：某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。n工艺路线及工时定额信息表5.3RCP的编制实例（2/4）n根据上述信息，分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。例如，对于工作中心15来讲，生产单件A需2件C和l件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生产单件A对工作中心15的能力需求为：2×0.14十l×0.26＝0.54定额工时／件将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的产品A的能力清单。图1产品A的能力清单5.3RCP的编制实例（3/4）n最后，根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时＝周计划量×单件总时间），如图4所示。图2产品A的粗能力需求计划5.3RCP的编制实例（4/4）n6生产计划的评估（1/2）1、生产计划的评估结果在粗能力平衡的基础上，对初步的MPS进行评价。评价的结果可以是：同意MPS初步计划；否定MPS初步计划。2、同意MPS初步计划MPS初步计划被同意的前提有二：（1）MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量；（2）市场的需求与企业的生产能力基本平衡MPS经同意后，要经过正式批准才能下达。n6生产计划的评估（2/2）3、否定MPS初步计划如果否定了MPS的初步计划，要对MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整（必要时，将问题报请上级领导解决）。其方法有：（1）改变预计的生产量，其主要的措施有：重新安排订单订单推迟执行终止某些订单改变产品组合订单拆零等措施（2）改变生产能力，也可采取的措施有：改变产品工艺加班加点外协加工，增加工人n1批准下达MPS主生产计划正式批准后，要下达给有关的使用部门，它们是：制造部门采购部门工程技术部门市场/销售部门财务部门有关职工nMPS的实施由于来自生产、市场和采购方面的实际情况的影响，MPS的计划生产量和实际生产量之间会有差异，这就需要对MPS的实施过程进行监测和控制。生产活动对MPS会产生直接的影响。在生产中由于能力的变化，前一个周期任务的延期完成、废品的产生都可能影响MPS的完成。另外，如停机、停工、准备时间的变化，可用原材料的减少等也都是影响MPS完成的因素。采购和市场行为对MPS具有间接影响。在采购实施中，影响MPS的常常有三个问题：即采购订单完成拖期、提前期不准确、已采购项目的拒收。因此，要对采购行为进行监控，包括对供应商的仔细选择，对供应商行为的了解和控制，以及在交货过程中的运输问题的解决等。市场实施包括检查预测需求与实际顾客订单之间的差异，以及在固定计划周期内，预测变化的频度和大小。当实际的需求与预测需求发生较大偏差时，其结果将影响库存水平，造成或高或低的结果，也影响能力计划，使其失去平衡，最终将导致顾客服务的质量的下降。因此，要遵循三条原则，即发生重大的变化立即告知，考虑改变产品组合以满足顾客订单对样式变化的要求，要考虑到预测需求变化对MPS的影响。主生产计划是生产计划大纲的延伸，也是物料需求计划的基础，在MRPII的计划层次中，起到一个由粗到细，承上启下的作用。主生产计划的质量对整个企业的生产经营活动起着决定性的作用，必须特别加以注意。n物料需求计划n物料需求计划（MRP）的编制1MRP的概念1.1什么是物料需求计划1.2物料需求计划的作用2MRP的工作原理2.1MRP工作原理图2.2MRP结构图的有关说明2.2.1MRP的输入数据项2.2.1.1主生产计划2.2.1.2独立需求2.2.1.3物料清单2.2.1.4库存信息2.2.1.5其它因素2.2.2MRP输出数据项3MRP处理过程3.1MRP处理过程系统流程图3.2每一个项目的处理步骤4MRP的编制案例实例1、实例2、实例3、实例4、实例55MRP的更新方法n1.1什么是物料需求计划物料需求计划（MRP，MaterialRequirementPlanning）是对主生产计划（MPS）的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。n1.2物料需求计划的作用物料需求计划MRP的基本作用是：利用有关输入信息，实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生产定单）。MRP主要解决以下五个问题：（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制造）多少？（这些数据从MPS获得）（2）要用到什么？(这些数据根据BOM表展开获得)（3）已经有了什么？(这些数据根据物料库存信息、即将到到货信息或产出信息获得)（4）还缺什么?(这些数据根据MRP计算结果获得)（5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购制造）？(这些数据MRP计算出结果获得)MRP是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。nMRP工作原理图n主生产计划主生产计划主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望期内)计划生产的产品名称、数量和日期。主生产计划为MRP提供基本的数据，开始编制物料需求计划时，必须首先得到一个有效的主生产计划。n独立需求独立需求：当一个项目的需求不能直接从另一个项目的需求计划得到时，这种需求称为独立需求；否则，为相关需求。独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，若生产园珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是由预测得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项目而言便是相关需求。其需求数量是通过计划得到的。但是，若想单独销售笔芯，则笔芯又是独立需求。在编制物料需求计划时，必须认真地分析与收集独立需求与相关需求。n物料清单物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。MRP从物料清单中得到有关主生产计划项目的零部件、原材料的数据。n库存信息（1/3）库存信息说明物料清单中列出的每个项目的如下数据：物料可用数据和编制订单数据.1、物料可用数据(1)现有库存量：指仓库中实际存放的可用库存量。(2)计划入库量（或计划接收量）指在将来某个时间某项目的入库量。该入库量一般来源于正在执行中的采购订单或生产订单。(3)已分配量指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的项目数量。这些项目在仓库中存放着，但不能使用。n库存信息（2/3）2、编制订单数据(1)制造/采购标识码即一个项目是采购件还是制造件的标识码。采购或制造标识码通常用一个字母(P或M)表示。当MRP运行时，该码决定做采购订单或制造订单计划。对于采购项目，不需要产生项目制造的需求，采购项目是指外购件。对于制造项目，就必须利用物料清单（BOM）来决定用哪些零部件或原材料来制造这个项目。（2）提前期以交货或完工工期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间（3）安全库存安全库存是在库存中保存的多余项目数量。设置安全库存的目的在于预防需求或供应方面不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，缓减用户需求与工厂之间、供应商和工厂之间、制造和装配之间的矛盾。n库存信息（3/3）（4）批量规则（批量政策）实际计划生产或采购的交付数量和订货数量并非等于净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照一定的数量来进行的，这一定的数量称为生产或订货的批量。批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊后选择的。批量过大，占用的流动资金过多，但加工或采购的费用减少；批量过小，占用流动资金减少，但增加了加工或采购的费用，考虑批量的主要原因是：降低订货成本、降低准备成本、降低运输成本、降低在制品成本。目前，物料需求批量的计算方法主要有(详见4节)：直接批量法（LotforLot）固定批量法（FixedQuantity）固定周期法（FixedTime）经济批量法（EconomicOrderQuantity）n其它因素（1/4）1、低位码（lowlevelcode，LLC）低位码，又称层次码或低层码，是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品BOM结构中，最上层的层级码为0，下一层部件的层级码则为l，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同—产品结构中但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取层次最低的、数字最大的层级码。低位码的作用在于指出各种物料最早使用的时间，在MRP运算中，使用低位码能简化运算。右图示的产品BOM结构树中的零件C分别处于产品结构树的l层和2层，于是零件C的低位码就是2，而其他零件的低位码数与它们位于产品结构树的层次相同。n其它因素（2/4）2、损耗系数在生产各个环节中，有各种各样的损耗，因此在MRP的计算过程中，要考虑有关损耗系数，包括：组装废品系数、零件废品系数、材料利用率等。（1）组装废品系数组装废品系数是对部件毛需求的调整。当一个零部件在装配它的父项时，能估计到零部件的损失或毁坏时，考虑组装废品系数，它以百分数表示，存放在物料清单中。例如，在装配产品A时，估计有5％的玻璃管毁坏，因此在生产A所需的玻璃管的毛需求时要增加组装时的损耗部分。如装配100件A的订单，当考虑其组装废品系数5％时，要有105(100＋100×5％＝105)个玻璃管部件的需求。n其它因素（3/4）（2）零件废品系数零件废品系数是对订单数量的调整。零件废品系数是对项目本身在采购或生产过程中出现的损耗而考虑的。例如，产品A的零件废品系数为2％，在组装时的组装废品系数为5％，针对该需求制定MRP时，首先考虑2％的废品系数，计算产品A的计划订单数，计划订单数量要比计算的需要多2％，如A需求为100时，订单应为100＋100×2％＝102，然后根据计划订单数量再考虑组装A时的组装废品系数，在这种情况下，A项目102的订单对玻璃管的毛需求量应为108(102＋102×5％)。n其它因素（4/4）（3）材料利用率材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：材料利用率＝有效产出／总投入。材料利用率，同零件废品系数一样，均说明预计的生产损耗情况，只是表述方法（术语）不同而已。例如：某装配件的材料利用率是95％，那么为了要100件的产成品就要有106(注：10095％＝105．3)。个装配件才能保证零件废品系数与材料利用率。nMRP的输出项MRP的输出项主要有两项：采购定单和制造定单。1、采购定单采购定单主要包括四项内容：采购什么采购多少何时开始采购何时完成采购2、制造定单同样，制造定单主要包括四项内容：制造什么制造多少何时开始制造何时完成制造注意：上述MRP输出的采购定单和制造定单，必须经过企业的计划人员检查确认后，才能下达到采购部门和车间去执行。n3.1MRP处理逻辑流程图n3.2每一个项目的处理步骤(4步)(1)计算毛需求项目毛需求＝项目独立需求十父项的相关需求父项的相关需求＝父项的计划订单数量×项目用量因子(2)计算净需求A.计算各个时间段上的预计库存量：预计库存量＝前期库存十计划接收量一毛需求一已分配量其中，在第一个时间段上的前期库存为库存文件中的现有库存量。B.确定净需求如果在某个时间段上的预计库存量小于零，则产生净需求：净需求＝预计库存的相反数十安全库存(3)确定订单下达日期和下达数量A.利用批量规则确定订单数量。B.考虑损耗因子和提前期下达定单计划（又称计划定单下达），即计划投入量和投入的时间。计划产出量＝计划投入量×损耗系数计划产出时间＝计划投入时间＋提前期(4)利用计划订单数量计算同一周期内更低一层相关项目的毛需求，进入下一个循。n例1求毛需求及发出订货计划例1求毛需求及发出订货计划：已知MPS为在第8个计划周期时产出100件A产品，其中A产品的BOM图见下图。（解答结果见下表）n例2物料需求的计算（当独立需求与相关需求同时存在时）已知：物料A既是产品X的组件又是产品Y的组件，BOM图见下图。所以，A的需求为相关需求；此外，A作为配件又有独立需求。因此，物料A的总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和。其算例见下表。n例3物料净需求的计算（当同一零件分布在同一产品的不同层次上时，即低位码的应用）已知MPS为在第8个计划周期时产出100件A产品，各物料的计划接收量和已分配量均为零，求物料B的净需求。其中A产品的BOM图见下图。（解答结果见下表〕n例4MRP的编制简例（当考虑批量规则时）已知：某产品的毛需求和到货计划见表1，该产品的已分配量为零，提前期为2周，现分别采用按需订货法和固定批量法编制MRP（见表2和表3）。n例5MRP计划的编制已知产品A的BOM见图1，MRP的四个输入分别见表1～表4，请编制项目B、C的物料需求计划（或为项目B、C编制MRP）(答案见虚框部分)n5MRP的更新方法(1/2)目前更新MRP系统的方法有两种：一种是再生法，一种是净改变法。(1)再生法再生法，又称再生式MRP（regenerativeMRP），是更新计划的整个系统，即对MRP系统控制下的所有项目的需求和库存状态进行重新计算和更新。再生法是采用批处理方式进行的，每次只能按一定的时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化，如主生产计划的变化，产品结构的变化等都要累计起来，等到下次批处理时一起处理。在每次批处理作业中，每一个库存项目的总需求量和净需求量都要加以重新计算；每一项计划下达订货的日程计划也都要重新安排。处理的全过程是逐层进行的，从最高层次(最终产品)直到最低层次(外购定单、制造定单)。在使用再生法时，其处理过程包括：(1)主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解；(2)每一个BOM文件都访问到；(3)第一个库存状态记录都要经过重新处理；现行的ERP系统多采用再生法实施MRP。n5MRP的更新方法(2/2)(2)净改变法净改变法(netchangeMRP)，只对主生产计划中因改变而受到影响的那些物料清单进行分解处理。在运行MRP系统时，需求分解的作业是最基本的作业，它既不能被省掉，也无捷径可走，但是可以将分解的工作分散进行。净改变式MRP系统就是从这一点出发，采用频繁地甚至连续地进行局部分解的作业方式，这就形成了自己的一套处理方法，取代了以较长间隔定期进行全面分解的作业方式。所谓局部分解是从以下两种意义上说的：（1）每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；（2）由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目的下属层次上。净改变式系统的实施可以采用以下两种方式；（1）较频繁的重排计划(通常每天批处理一次)；（2）连续地重排计划，即实时处理。净改变法一般适用于环境变化较大、计算复杂、更新MRP系统时间较长的企业。n能力需求计划n能力需求计划（RPC）的编制1能力需求计划（CRP）的概念1.1什么是能力需求计划1.2能力需求计划的作用1.3能力需求计划的运行流程1.4能力需求计划在ERP中的层次关系2能力需求计划的分类3工作中心能力数据的建立与维护3.1工作中心数据的建立3.2工作中心数据的维护4CRP的编制步骤5CRP的编制案例6CRP的分析及其控制6.1CRP分析6.2调整能力和负荷n1.1什么是能力需求计划能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning，CRP)是对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是工作中心。MRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进行分析。分析的主要内容是确立是否有足够的物料和生产能力。如果有物料，可是没有足够的生产能力,则无法完成原有的生产指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工待料。n1.2能力需求计划的作用(1/2)MRP是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划（CRP）旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。能力需求计划可解决如下问题：（1）MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工?（2）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？（3）MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？n1.2能力需求计划的作用(2/2)能力需求计划(CRP)与粗能力需求计划(RCP)的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计划可行性与可靠性。但能力需求计划）与粗能力需求计划又有区别，这些区别可由下表描述。返回n1.3能力需求计划的运行流程能力需求计划（CRP）的运行流程如下图所示。它是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在计划周期上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较平衡的过程。返回n1.4能力需求计划在ERP中的层次关系能力需求计划（CRP）与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统的管理层，它与其它计划的关系如下图所示，其中，PAC为车间作业管理(ProductionActivityControl，PAC)。返回n2能力需求计划的分类（1/2）ERP的能力需求计划可分为两类：无限能力计划和有限能力计划。1、无限能力计划无限能力计划是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷>能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对超过的部分进行负荷调整，负荷调整的策略有：延长工作时间使用替代加工级别转移负荷工作中心作出购买的决策选择替代工序进行外协加工等在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消定单。无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理思想。目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。n2能力需求计划的分类（2/2）2、有限能力计划有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高。n3工作中心能力数据的建立与维护工作中心(WorkCenter，WC)是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。工作中心既是物料需求计划(MRP)与能力需求计划(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的基本前提是必须有正确完善的工作中心能力数据。n3.1工作中心数据的建立（1/3）建立工作中心能力数据通常包括选择计量单位、计算定额能力和计算实际能力等三个步骤。（1）选择计量单位工作中心的能力用在一定的时间周期内完成的出产率表示。通常用于表示能力单位有：标准小时(时间)公斤或吨(重量)米(长度)件数(数量)n3.1工作中心数据的建立（2/3）（2）计算定额能力定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。计算定额能力所需的主要信息有：每班可用操作人员数可用的机器数单机的额定工时工作中心的利用率（＝实际直接工作工时数／计划工作工时数）工作中心的效率（＝完成的标准定额工时数／实际直接工作工时数）在该工作中心每天排产的小时数每天开动班次每周的工作天数基于上述信息，工作中心的定额能力可用下式表示：工作中心的定额能力＝可用机器数或人数×每班工时×每天的开班数×每周的工作天数×利用率×效率例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天l班，每星期5天，利用率为90％，效率为95％，则一周的定额能力为：6×8×l×5×0.90×0.95＝205.20定额工时。n3.1工作中心数据的建立（3/3）（3）计算实际能力实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数工作中心的实际能力可用下述表示：工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的实际能力为180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的实际能力为：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工时定额。返回n3.2工作中心数据的维护（1）对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。（2）若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，应及时检查偏差原因并予以修正。其原因主要来源于：实际能力的测定期间对工作中心来讲不具有代表性工作中心的效率或利用率不准确工作中心变化停机——停机时间超过计划数工人——工人是否有效地使用机器维护——预防性维修改变加班——是否过分地加班而降低效率产品组合——产品组合是否改变缺勤——缺勤的水平是否高于计划零件短缺——是否停工待料质量——是否有很多零件报废工程改变——是否有额外的工程改变操作人员的熟练程度n4CRP的编制步骤（1/5）CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分析负荷情况、能力／负荷调整、确认能力需求计划。1、收集数据收集数据是做CRP的第一步，用于CRP的数据主要有：已下达车间订单MRP计划订单工作中心能力数据工艺路线数据工厂生产日历其它数据（1）已下达车间订单已下达车间订单指已释放或正在加工的订单。定单上表示每种零件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号设备号。由于已下达车间订单用了工作中心的一部分能力，因此在制定CRP时必须将该因素考虑进去。同时为了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已下达车间订单。n4CRP的编制步骤（2/5）1、收集数据（2）MRP计划订单MRP计划定单来自MRP输出，是通过MRP的运行计算出的产品零、部件的净需求和需求日期。MRP计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它将占有工作中心的能力。（3）工作中心能力数据工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、每班设备数、效率、利用率及超额系数等。（4）工艺路线数据工艺路线是表达BOM中制造物料的加工与传递顺序的资料。工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工到另一个库存状态的过程。工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）等数据。n4CRP的编制步骤（3/5）1、收集数据（5）工厂生产日历工厂生产日历是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的日期排除(星期天、法定假日及其他非生产日期)。（6）其它数据例如，工作中心的工序间隔时间等。工作中心间隔时间包括在该工作中心的排队等待时间和从该工作中心转移到下一个工作中心的运输等待时间。工序间隔时间是获得一批零件定单在有关工序的开工时间的基础数据。n4CRP的编制步骤（4/5）2、计算负荷将所有的定单分派到有关的工作中心上(不考虑有效的能力和限制)，然后确定有关工作中心的负荷，并从定单的工艺路线记录中计算出每个工作中心的负荷。当不同的定单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出工作中心负荷(需求)和能力之间的对比以及工作中心的利用率。3、分析负荷情况能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况(负荷不足、负荷刚好或超负荷)，并分析存在问题的时间和问题的程度。n4CRP的编制步骤（5/5）4、能力／负荷调整能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调整：增加或降低能力增加或降低负荷两者同时调整。调整能力的方法有加班，增加人员与设备，提高工作效率，更改工艺路线，增加外协处理等调整负荷的方法有修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤消订单，交叉作业等。5、确认能力需求计划在经过分析和调整后，将已确定购调整措施中有关的修改数据重新输入。n5CRP的编制案例（1/7）例1[编制CRP计划案例]某产品A的物料清单见图3,其主生产计划、库存信息、工艺路线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间见表2(a)～(d)；零件B、C的批量规则均是：2周净需求，零件E的批量规则是：3周净需求，零件F的批量规则是：固定批量80；每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95％。试编制其能力需求计划（CRP）并分析其能力情况。n5CRP的编制案例（2/7）n5CRP的编制案例（3/7）解：能力需求计划（CRP）是在物料需求计划MRP编制之后，对MRP进行验证的处理过程。为此,我们必须先编制MRP计划，再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制则包括计算工作中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期、编制负荷图等三个步骤。1.编制MRP计划根据第8章介绍的MRP编制方法及例题的已知条件，可编制产品A的MRP计划，如表3所示(见4/7页)。2、编制能力需求计划（CRP）第1步：计算工作中心能力为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能力。各工作中心所需的负荷能力可用下式计算：工作中心负荷能力＝件数×单件加工时间＋准备时间例如，对于工作中心30，由于最终产品A在工作中心30加工，单件加工时间和生产准备时间分别为0.09h和0.4h。因此对于主生产计划的每一批计划量25、20及30件在该工作中心的负荷能力分别是：25×0.09＋0.4＝2.65h、20×0.09＋0.4＝2.20h和30×0.09＋0.4＝3.10h。基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力负荷情况（见5/7页)。n5CRP的编制案例（4/7）n5CRP的编制案例（5/7）n5CRP的编制案例（6/7）第2步：用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期所谓倒序排产法，是指将MRP确定的定单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP定单的最晚开工日期。以下仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批定单每道工序的开工日期和完工日期。由表3(d)可知，零件C的加工有两道顺序工序：工序10和工序20，这两道工序分别在工作中心15和20上完成。根据该例题的已知条件：每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95％，可以得到各工作中心每天的可用能力为：8×1×0.95×0.95＝22h；一周的最大可用能力为：22×5＝36.1h根据MRP计划（见表3），第1批C零件应在第3周周1早上已经在库房中，因此其完成时间应该是第2周周5下午下班之前完成；由于最后一道工序20完成后，按计划还要安排1天运输时间（见表3(d)），所以工序20的完工时间定在第2周周4的下班时间；工序20的生产时间为6.35h（见能力表4）,工作中心20每天的可用工时为22h，因此在工序20上的生产时间为6.35/22=0.88天（取整为1天）；而在在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20的时间都是1天（见表3(d)），所以第2周的第2天和第3天用于运输和排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间；工序10的生产时间为2天（12.10/22=1.68，取整为2天）。工序10的的开工时间为第1周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批定单的开工时间为第1周的第3天。n5CRP的编制案例（7/7）第3步：编制负荷图以下以工作中心15为例，说明如何编制工作中心能力负荷曲线图。根据已知上述的有关计算知，工作中心15的额定可用能力为36.1，在第1、3、5、7周的能力需求分别为32.82、12.80、478、10，因此除了第5周因其能力－负荷＝－12.6<0，因此其负荷处于超负荷状态（或其能力处于欠能力状态），其余各周均处于超能力或低负荷状态。工作中心15的负荷曲线图如图4所示。图4为工作中心15的能力负荷曲线图。返回n6.1CRP的分析利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数工作中心表现为超负荷或低负荷，意为能力不平衡，需要分析其原因并采取措施。工作中心能力不平衡原因主要表现在下述方面：主要维修件的定单未反映在MPS中忽略拖期定单粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没有考虑提前期增大，负荷分布在过去的时间段中1、比较工作中心的负荷能力返回n6.2调整能力和负荷（1）调整能力调整能力的方法主要有：安排加班改善利用率和效率采用替代工艺路径重新分配劳动力减少准备时间减少运输时间（2）调整负荷调整负荷的方法主要有：交叉作业调整批量规则用购买件代替自制件取消订单。重排订单。修改订单数据。转包合同n下周开始交叉上课和实验第六、八、十、十二周为实验时间，地点：实验大楼502。实验教材：《管理信息系统实验教程》第二编：应用性实验——ERP（M3ERP系统）。电子版材料见陈拥军博客。第七周为大作业答辩时间，请大家认真准备演示稿，对每位同学的发言应该保持礼貌，有问题写纸条交老师提问。提问内容和自己的回答，请同学自己增加到正式缴交的大作业中。最后综合给出成绩。