职业计划与个人计划教案

职业计划与个人计划教案

完全经典实战的鲜活案例6个章节全方位培养你的治理才能《主管学全书》（下）第三部分演出开始了如何搞好日常治理如何应付工作压力如何搞好日常治理你觉得精疲力竭！你要做的远比你能做的要多。假如你要做的事是如此之多，以致于你甚至都没有时刻来考虑一下该如何安排时刻，因此，你就明白你该作些改变了。时刻的安排不仅包括你如何用你自己的时刻及为何目的而用，也包括你如何为不人安排时刻。安排好自己的时刻，你要设定目标、作好打算；安排好你职员的时刻，你也。要作好打算，安排好进度。个人打算、职业打算、组织打算212/212n你需要在你的门上挂块“请勿打搅”的牌子，以便能独自安静地呆上几个小时。假如你还没有办公室，那你也要找个安静的角落安顿你自己（除非在你工作的地点，全然不可·能有安静的时刻——那样，你就得在家里找那个时刻了）。利用这段时刻，列三张表，职业打算、组织打算和个人打算。然后为它们各自列出时刻的打算来：三年的、一年的和改日的。职业打算确实是那些从现在起三年内你要达到的目标。比如讲，你也许想坐上你老总的位置，或者想在不的公司里得到一个更好的工作，又或者你想单干，自己创业，又或者你想要接着升职，不断加重你肩上的担子。组织打算确实是你为你治理的那些职员们设立的打算，比如讲，你希望老王在××时候退休，然后让小张接替他的位置，如此，你车间的生产就扩大了。你个人的打算也许包括要多花点时刻和你成长中的小孩呆在一起，共享天伦之乐；学学计算机；或者多作锻炼以改变你的体形。对这些打算，你要分出个主次来，依情况的轻重缓急来排一排，如职业打算，3；组织打算，3；以及个人打算，3。改日从今天开始212/212n假如，你职业上的打算确实是在三年内坐上你老总的位子，那么，从现在起的一年内你就得设法让你的老总下放一部分权力给你。假如你想要换个工作，那么，一年后你就该和不的公司的人谈谈，而且，从改日开始，就能够开始留心是不是有可能的接触机会。接下来，来看看你的组织打算。你用什么方式能够安排老王早点退休？而小李接下来要同意些哪方面的训练呢？谁能够支持你的扩展打算？在个人打算方面，你也要排个先后。参加一个电脑培训班或健美班，或者安排一个家庭活动。三年打算是你的理想，而一年打算是你行动的方案。改日确实是你采取行动的生活，而今日，则要为改日的行动作好预备。为自己订立时刻表现在，你必须列一张图表，不仅要包括你的所有工作活动，也要包括你工作之外的活动。假如你的活动挺有规律，那么列一张每日的活动时刻表；假如你的工作日日不同，那么列一张周表，把一周里每天要做的事排一排。时刻表里要列出你一天大致上要做的事，这传达给你如此一个信息：你应该减少一部分工作，而多留一点休息时刻给自己。212/212n下面确实是一位女性主管列出的一天工作时刻表（以半小时为最小计时单位）。看一看你的时刻表，它会告诉你为自己做了多少，是多依旧少；还会告诉你，你从中得到了多大的满足，是大呢依旧小。假如你的大部分时刻都花在那些大耗能量的工作上，你就会把自己给榨干了，从而使你的工作不再那么有效率。问一问你自己：（1）那件事确实需要做吗？（2）能不能用不的方式来做它？（3）能让不人来做它吗？（4）假如以不同的方式做，会有什么后果？假如不是由我来做呢？假如全然不做呢？（5）你是不是有更合适的时刻来做那些并不让人喜爱的工作？比如，早点干完他们，然后你就眼不见心不烦了；或者给你自己些奖励以刺激你去做它们。在你的时刻表里，让你每项活动所占用的空间尽量与它听占的时刻接近。例如，假如你睡8个小时，它就会占去你图表中三分之一的空间。工作的时刻“一日之计在于晨”212/212n，在一天开始的时候，就列好一张表，把你在那一天中要做的事都列出来，把你首先要做的事用红笔画出来，用绿色的笔把你接着做的划出来，而用蓝色的笔把那些能够留待改日再做的划出来。今天用蓝笔划的也许确实是改日要用红笔划的，也有可能会一直用蓝笔划而最终被钧掉了。你能够制定你自己的打算体系，然而，你必须要有一个打算体系，否则，你可不能明白什么差不多做完了，什么还没有做。把你作过标记的表装订存档，如此，当你老总评价你工作的时候，它们能够放在你手边以便查阅。注意一下你是不是做了许多救火的工作，这意味着你总是忙于应付危机，而不能完成你那些打算好了要做的工作。假如情况确实如此，那么你就得安排一下时刻，试着尽量幸免发生这些危机。这么做，也许包括要了解一下情况的模式，何时、何地、何人？这些问题是不是总和同一个人有关？缘故是什么？你也许该和那些相关的人士开个会，关心他们操纵一下他们的情绪，以幸免危机的出现。一个经理的工作充斥着打岔的事：212/212n他的时刻被另割得支离破裂。他和不人之间的交流总是专门简捷，而要做的情况是各种各样、无其不有。换言之，你可不能有长时刻的、可预见的、不被打岔的整段的时刻。在同时玩弄务仰把戏这一点上，女的总比男人行，而且女的们在被打断之后，也能够比男人更快地再次投入工作。也许这是她们看过她们的母亲应付一团糟的情况，或许他门自己就曾有过处理混乱事态的经历。油锅旺了，小孩在客厅尖叫大哭，偏偏这时门铃又响了，真是一团糟。因此对妇女而言，有时候是“塞翁失马，焉知非福”，这种经历反而会对她们的工作大有补益，这一点，可能是专门多人想不到的吧。同意如此的一个拿实是专门重要的，即支离破裂的时刻是主管工作的一个方面，因为你必须要学会处理它们及利用零碎时刻完成工作。假如你想等到有一长段时刻时才开始一项工作，你也许就得永久等下去了。下面确实是些剥夺你时刻的罪魁祸首：任务的耽搁拖延。不断的电话（把电话先筛选一下，尽量只接一些重要的，而目，假如可能的话，你能够往你精力最不济的那段时刻里回所有要回的电话）。文件的错置。不速之客。等候来记者（这段时刻你仍可接着工作，或者找些情况来作。要明白得充分利用这些空档）。没育把工作分派给不人去做。212/212n不必要的文山会海（你要考虑一下你在那些会议中充兰什么角色，然后再次定你是否有参加的必要）。不必要的通信（笔者常常就在收到的那封信上写上几句话，把要回答的简洁地写在那上面，然后寄回去。如此，就能够幸免许多象“收到你的信专门快乐”、你好！“祝你⋯⋯”那些不必要的客套话。不小看这些，假如你要回十几二十几封信的话，节约下来的时刻也不是个小数目呢）。下面列的这些则能够关心你节约时刻：除非绝对必要，否则绝不要在压力下做出决定。多征求不人的意见。不要想着事事都要占着先机。不要怕作出的决定是错误的，但要幸免再作出“那个”错误的决定。要认识到不是所有值得做的事都要做得完美无缺，你用不着面面俱到。作完一个决定之后，立即接着开始做不的事。按事先的预定的方案安排每一天的时刻。212/212n按情况的轻重缓急制定你每一天的打算。把你每天要做的情况列成一张表。.假如你有秘书可用的话，尽量把那些能够由她来做的事分配给她做。.注意经常地看看你的打算表，注意不断地对情况的缓急作一些调整。.问问你自己，“现在我最好做什么？”然后动手。.把一件事分成几个部分来做，因此你就不需要用一整块时刻来做它了。.兰你要做的情况实在太多时，告诉你的上司什么事你打算先搁下不做，什么事你打算分派给不人做，并征求一下他的意见。谁最适合干什么你负责的是什么？是产品呢，依旧服务？不论你负责的是产品依旧服务，你都得采取一定的行动来完成你部门的定额。这也许要求你做些文书工作来提供某一项服务，也许要求制造某一种产品。把你为了完成既定产值要采取的所有步骤列成一张表。在你弄清晰要做的是什么之后，你就要决定让谁来做它。212/212n在你没有弄明白两件事之前，你是不可能制定出进度表的。这两件至关重要的事确实是：你要做的是什么，以及为了完成它，你的职员需要具备哪些技能。你还应该在工作和人之间找出一个最佳的结合点。为此，你不仅需要把你自己的活动列成一张表，最好让你的职员们也如此做。让你的职员们预备一张和下面所列相同的表格。让他们把他们的活动分成三类：每日必做的；常规的但不是每日做的；以及特不规的（也许只在一段时刻里做）。下面确实是你要做的表的例子。活动每日常规的但非每日的特不规的读信√回电话√盘存一月一次写报告二周一次作工作评估一年两次和客户吃饭√和新工人谈话√制定工作表√为工人安排进度每周一次向老总报告√订购办公用品一月一次开职工会议一月一次212/212n在你看过了你的活动表之后，你也许会觉得你应该和你老总约好时刻，定期会面、报告情况，而不是象现在一样，碰上了才谈上几句，或者你认为两周写一次报告太过频繁了，你只要一个月写一次就够了。而看你工人们预备好的那些表格，则会为你提供和他们讨论的基础：他们善长干什么工作？你想要他们改进些什么？他们能改变些什么？那些表格同时也会为你提供关于如何使用人力资源方面的信息。女的及年纪较大的人更多地做些日常工作吗？他们做事是不是更有规律些？年青人是不是更多地担负一些特不规或不同平常的工作？情况也许确实如此。然而，除非你看了这些表格，否则你也许可不能发觉这其中的细微差不。把你自己的表格建立在你工人做的以及你对他们长处和短处的了解之上，你能够依照下面的那张表来做。在表上，打“×”号的表示你最初的安排，而打“√”号的是你在看了你工人的表格之后，权衡利弊之后增加到里面去的。回电话回例行信件打字整理档案作口授事宜的记录长处短处小章××善于打电话、回电话经常缺勤老王××√动作迅速、工作热情高不太确切老李√××熟知公司上下大大小小的事快退休了、看上去经常专门疲乏212/212n小孟×√做事专门细致、安静动作慢小刘××年青、聪慧胸怀大志做事有三分钟热度、专门快会厌倦对比这张表，你立即就能看出问题来。常常需要有人来接替小章的工作，这无疑会降低工作效率。她必须得更可靠些，要么，就得安排一个人能够自动地接替她，或者，你也能够安排几个人轮流地代替她工作，尽管老王动作快，但做事粗糙，那么也许让小孟来回复信件会更好些，要么在老王做完之后让小孟核对一遍。老李不该再做整理档案的工作了，他应该把他的那一套经验教给不人，以便在他退休之后，能够有人接替他的工作。小刘应该被列在参加那个电脑培训的人选之列，而公司刚雇用的那个职员也许该坐下来和老李好好地谈一谈，因为老李对公司的情况可谓是了若指掌。也许还该找个人来学一学记录口授事宜，问一问老王，看他是不是有意要学，而同时，你也要确定一下，他会得到些关心，以助他提高精确度。212/212n上述的这些决定，不综合一下不人的意见，你一个也不能作。不管什么时候，只要有可能（假如一项决定会阻碍一个人的工作），你就要征求与此有关的那个人或那组人的意见。假如情况没有商量或选择的余地，那么，你得把工作变动的缘故向大伙儿解释明白了，那样，至少那些有关人员会了解到底是如何回事，也好内心有个谱。在你权衡了情况之后，你还能够再作些变动。因为你相信，假如老王打好的回信要让他的同事核对一遍的话，他内心也许就会觉得专门不是味道；而不知天高地厚的小刘，也许该尝一尝碰壁的味道，磨炼磨炼他的意志；对老李，你也许要适当减少一些他的工作量，而且，对他在公司长期工作的功劳也该作一番评价，承认他的劳累功高；至于小章，假如她仍然经常不来上班，太自由散漫了的话，也许就该打发她走路了。（除非和她好好地谈一谈就能把问题解决了。）你也许还会注意到，有些订购办公用品的事你能够派给不人去做，而不用象现在如此亲力亲为。只有在你了解了要做的工作、你职员的长处、短处和喜好之后，你才能明智正确地制定出你的工作打算以及工作的进度表。你还要牢记，在大多数公司里，一般的做法差不多上，在作人事变动或执行某一项工作时，先把机会让给年青人。和你上司讨论一下你公司有关年青人的各项政策，然后决定你该如何做。212/212n你如何样才能让你的工人了解和同意这些可能的变动呢？大部分人对变动这回事总有些抵触。既然接着干一件相同的工作更为简单，那么你就能够预见你的主意会被他们以各种借口加以拒绝。例如，他们会告诉你，什么缘故他们不愿那么做（理由因此是冠冕堂皇得专门喽），或者他们不能那么做，或者他们往常曾试过要那么做，但失败了；或者干脆就以从来没做过为由拒绝你。你所能采纳的最佳策略确实是：和他们单独地面对面地好好谈一谈，讲明你之因此作这些变动的缘故，同时，你也要留心听一听他们的不同见解，尽量使决定达到今双方都中意的程度，假如不能得到他们的同意的话，你就面临三种选择：否决、一意孤行或者妥协。这儿是你和一个工人的一段对话。你：老王，我想重新安排一下办公室的工作，以便使工作更有效率。现在，我想和你谈谈我的一些看法。老王：好吧。212/212n你：你是我们这儿打字速度最快的打字员之一，而且，确实也能按时完成工作。我观赏你这一点。只是，你的精确度略有欠缺。我能明白，在快的同时又做到精确无误对你来讲十分的不容易，然而，如此一来，我却不得不花时问来校正它，而你看上去仿佛并不善于发觉你自己的错误。你看，假如我让小孟代替我来做校对工作，成不成呢？老王：然而小孟不是我的老总。你：不，小孟可不能是你老总。我明白你的感受。然而，小孟在校对方面干得专门出色，因此，你能不能试试看和她合作？过几个星期我们再谈，看情况的进展如何样，行吗？有什么问题请尽管向我反映。老王：好的。假如你认为一切都可不能有什么问题，那么你能够把所有职员召集到一起，把决定告诉他们，然而，假如你觉得有人会反对，那么，单独地和他们会面，不把他们召集到一起，因为他们也许会彼此支持，联合起来反对你的意见。还有一个值得注意的问题需要你慎重对待。不是每个人都喜爱不人征求他的意见的。这看起来确实相当惊奇，然而有些人确实是适应遵从不人的指示行事。让他们自己做任何类型的决定，他们都会把这当成一种威胁，而且，也许会不再尊敬那些握有权柄的决策人。他们对分享决定权这一点看法确实是“我老总什么也不明白，因此不得不问问不人。”212/212n有位当老师的朋友告诉过我们如此一件事，有个从农村来的学生，经常向他提一些问题，而当他不明白问题的答案并坦率地承认这一点时，那个学生会变得专门沮丧、泄气，那个学生后来在课下告诉他，作为一个老师而不明白某些情况是件专门羞耻的事。从这件事上，你就能够看出苏格拉底式的那一套通过提问来启发学生的理论在某些人身上行不通。因此，我们也得回过头来学一学孔子，看看他是如何因材施教的。依照不同的人，要采取不同的方法。对那些思想活跃、情愿提出见解的人，没问题，他们能够畅所欲言；对那些惯于让不人做决定而乐意在不人后头跟着的人，那专门好，你就下达指示、让他们照着去做就成了。我们的那个朋友还讲，有一次他在另一个学校试着用启发式的方法教学，课后，有个学生过来为他的同学门在课堂里提出各种问题、且对我的看法表示异议的无礼举动道歉，但事实上，他是专门鼓舞学生们提出不同的看法，并不希望他们一味地附和老师。212/212n上面的这两个例子告诉你，无视你职员的背景和心态，就断定他们会喜爱你让他们参与决策的举措的方法是大错特错了。甚至于连他们是否同意你的作法你都不得而知，你的决定如何会正确而可行呢？清晰地认识到人与人之间的不同而且尊重这些不同是通向理解的第一步。对来自各地的、有不同背景的职员们讲讲当地的习俗、公司的规矩以及你期望他们如何做，也许会大有关心，因为对许多人来讲，只有了解了情况，才能融入到那个环境中去。同样地，关于不同年纪的人你也要慎重从事，区不对待。年青人也许会对他们自己的能力不甚了解，要不是低估了他们自己，确实是对他们自己能做的情况抱有不切实际的高期望，换句话讲，确实是好高骛远。他门可能会有如此一种逆反心理：不论你讲什么，他们都不同意，而且认为他们比你明白得多。他们也许昨天才刚跨出校门，但他们改日就想做公司的董事长。他们会认为你是个老古扳，太落伍了。而年纪比较大些的人在和比他们年青的主管共事时，也会有些苦恼，因为他们总要摆一摆老资格，认为他们自己明白的东西比那个“乳臭未干”的年青主管要多，因此不免对让一个年青人来告诉他们该做些什么、该如何做这一点感到反感。没有一种方法是万能灵药，对治理每一个人都适用，你必须要因人制宜、灵活变通。为了最有效率地进行治理，你需要了解那些为你工作的人，而且，要试着把他们看作独立的个体——212/212n每个人都有各自的缺优点、喜恶以及专长。你还要了解需要做的差不多上些什么，然后再考虑哪个人能干些什么，谁情愿干以及谁想于。那些激励着你的东西对我来讲，也许一点也不起作用。而对我最渴望的那些东西，你也许无动于衷，因此，在认识了你自己的倾向和模式的同时，你也要考虑到不人的要求，从而采取合适的治理方式。分派工作：你的最新职责你会意识到，做你适应了的那些工作，远比做那些你不熟悉的工作来得舒服、容易和有保障。作为一名新的主管，学着治理不人是你全然陌生的，因此在一开始，你得同意自己犯点错，从中汲取一些经验教训，而不要一上来就希望自己做得专门完美，那是不切实际的。有许多主管都不情愿放下他们原先的工作，而仅仅是把更多新的职责加在自己身上。但事实上，你不卸下一些担子，就担上新的担子的话，你会被累垮的。不仅如此，你在无法兼顾两头的情况下，也许还没法把工作做好。——可谓是“捡了芝麻，丢了西瓜”。因此一些主管只做一部分他们往常做的事，而另一些就干脆一点也不做了。一个电话公司的主管是可不能坐在总机旁边的，他只负责回答他职员们的具体问题，又或者，假如他情愿的话，也能够充当到212/212n分钟的接线员。在电话公司里，有一条常规，确实是，主管一般可不能坐在总机旁做接线工作，除非情况十分专门或紧急。在不的地点，如工厂，主管也许有时候会希望插手具体的工具或仪器的操作，有时候也许他们不得不这么做，然而，不管如何，对他们来讲，最重要的是要弄清晰，假如他们的全职工作确实是“治理”的话，动手操作就只是作一种示范而已，偶而为之就能够了。分派工作确实是把一项工作托付给另一个人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给不人去做，而是下放一些权力，让不人来做些决定，或是给不人一些机会来试试象你一样做事。因此了，尽管有些工作不那么让人乐意去做，这时候，也许你就该把这些任务分一分，同时承认它们或许有那么一点令人不快，然而，不管如何，工作总得完成。在这种时候，千万不装得仿佛给了那些分派到这些工作的人莫大的机会。一旦他们发觉事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，如此一来，想想看，工作还能干得好吗？然而，什么缘故对某些人来讲把工作派给不人去做是件如此困难的事呢？下面确实是些可能的缘故。212/212n假如你把一件你能够于得专门好的工作派给不人做了，也许就这不到你能够达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。——因此啦，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给不人做，可不能做得象你自己做的那般好。这时候，你就要问问你目已：层管不人不如你做得好，然而不是也能达到目的了呢？假如不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？假如让不人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。然而，假如你把那些常规性的工作派给不人去做，你自己就能够腾出时刻来做一些更富有刨造性的工作；而且，假如你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给不人去做，教给你手下一些东西，也给自己腾出时刻来从事更为重要、更为紧急或更具制造性的工作。假如你放弃了你的职责，你将无事可干。因为可怕在把工作派给不人做了之后就无事可干了，因此那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让不人去干。然而，你应该认识到，放手让不人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的治理性工作的能力，以及也会增加你分担你老总工作的机会。212/212n你没有时刻去教不人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练不人接手工作，你自己要干的就趣多。情况总要分个先后，教会不人干了，你就多出时刻来能够干不的更为重要的情况了。也许在你的潜意识里，因为前三个缘故，你仍不情愿让人接手干你的工作。没有能够托付工作的合适人选。这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是讲没有如此一个人回以来承担这顶工作，而是那个人要不是太忙，确实是不情愿干分配给他的那件工作，再确实是不人认为他能力不够。假如你确确实实想要把工作派下去让不人来干，那么，在你花一番时刻作一番努力之后，所有上述的这些困难差不多上能够克服的。你要应付的第一件事也许确实是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？假如你确实有理由担心，在你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地点，工作氛围相当糟糕，你担心工作可不能有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件情况上得到他的支持。假如确实没有能够托付工作的人选，而你自己又差不多超负荷运转了，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。212/212n分派工作的三个要紧组成部分确实是什么事、让谁来干和如何干。什么事：你要找出什么是需要干的，以及看它是不是完成了。让谁来干：这牵涉到谁能干什么那个问题。在你决定了让谁干什么之后，你就要有意识地培养他们的工作能力了。如何干：这就得看你如何运用你处理人与人之间关系的艺术去制造一个融洽且富有效率的工作氛围了。在你分派一件工作之前，你应该（1）分析一下你自己的工作担子有多重；（2）分析一下你部门里你能够利用的资源（人力和物力）有多少；（3）考虑、分析一下你所有的可能做的选择；（4）挑出那些你直觉上感受不错的、逻辑上也行得通的选择来；（5）开始做它们；而且，当一项工作完成了之后，（6）找出结果来。在工作分配中，有关什么事的这一部分，你应该把你所有的情况——要做的工作、承担的义务、要采取的行动以及职责，都列在一张表上，并把它们分成四类：只能由你那个主管来做的情况。这些情况不能分配给不人来做，比如：对工作的回忆。立即就能够分派给某一个受过这方面训练的人来做的工作。212/212n只要你花上一点时刻来训练一下某个人，就能够分派下去的工作。应该分配给不人去做的工作，但手边却没有合适的人能够来做它。在工作分配中有关让谁来做的那个方面，假如你自觉你自己是你周围的人中唯一一个有能力担负这项工作的人，那么，你就该检视一下自己的心态了。过去是以后的一面镜子，从过去你能够预见以后。因此想一想，不论缘故如何，这是不是你过去做事的一贯模式？尽管，你可能比任何人都要干得好或于得快，但问题是，在完成公司所要求的结果这一点上，不人做的是不是差不多够好或够快了呢？“我自己来做它更容易些”那个方法并非长久之计，这么讲的人往往会变成一个消防队员，忙着到处扑火，挽救接连不断的危机，忙得焦头烂额。这类人总是事事亲力亲为，而可不能花时刻去做一些打算以及把工作分派给不人去做。假如你有一个能力不错的下属能够来托付工作，然而他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释明白你的意思——212/212n你要给他们更多的职责以及自主权，以表示你对他们的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，促使他们主动地承担一些额外的工作。你要确使他们明白，他们做这些并不是为你做工作，而是为了提高他们自己的能力、甚至是一个升职的机会。在这一点上，你也要做好同意不人不同于你的工作方式的预备。尽管你认为你自己的方式是最佳的（最有效、最快、最简捷），你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果。一个有自信的主管能够认知一件工作干得好依旧不行，同时，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。假如你不得不训练一个人手来接手做某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人手需要时刻和耐心。尽管工作当中难免会出些错，但你们俩必须认为你们付出的那些努力是值得的。你能容忍多大的错误？你的公司呢？假如一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么也没有人能够进步。期望情况从一开始就不出差错或者希望一个新手从一开始就象一个老手那样干得有效、迅速、有条有理的这些方法差不多上不切实际的。212/212n那么，你如何样才能明白哪个人能够被训练来承担工作呢？认真观看一下你的工人。谁能起头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作专门感兴趣？谁工作干得好？谁善于关心不人？谁深受不人的喜爱？还有些不的线索也会对你有所关心。谁看上去对工作专门厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多注入一些挑战性？谁看上去不中意？通过提问和倾听他们自己对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。也许女性会明显地比男性少一些动力，因为他们所受的教育（有形的或无形的）也许就要让他们保持低姿态。也许受传统思想的阻碍，人们会认为毛遂自荐是比较无礼的事，或者会认为这么做专门不行意思。也许还有些人出于对“枪打出头鸟”的恐惧心理，不敢主动请缨。因此你要好好地问一问你下属，他们的理想是什么？在事业上想要达到什么样的成就？然后，你得想想方法以关心他们克服一下心理的障碍。212/212n至于在分派工作中，如何干那个问题，你则应该在教授不人新的技能这一点上体现出你的热情来。怎么讲，不人学会了新技能，不仅对他们自己有好处，对你自己也有好处。在这儿，你要注意的确实是，对不人在理解上的缓慢要有耐心。也许你们之间会有些语言上的不便，你工人讲的方言你听不太明白；或者你的语言受方言阻碍太重，你的工人不大听得明白你讲的话，这时候，你该学一些工人所讲的方言或者改进一下你的一般话，以便于你们之间的沟通。这种语言上的障碍需要双方的共同努力来克服。举个例子吧。比如讲，一个北方人到了广东去工作，他手下有些上了年纪的人也许可不能讲一般话，而他也不明白粤语，那么，他要教他的那些工人们新技术是专门困难的。他差不多开始学习粤语，但要听明白它也非一朝一夕之功，更不讲要掌握它了；在这种情况下，他就该让一个既明白当地点言，也会一般话的人来当翻译，以消除语言方面的障碍。而不该傻等着，白白地白费了时刻。总而言之一句话，千万不要让语言成为一种障碍横亘在你和你的职员之间。对你想托付工作的人来讲，让他们视这项工作是一种机会而不是你急于抛开的烫手山芋是相当重要的。有些人出于偏见，认为你才可不能有这么好心把这种机会让给他们呢。他们会怀疑、会不安、会不断地推测你的动机，这时候，你就得花些时刻来向他们解释清晰你的动机和这么做的缘故，以获得他们的信心和支持。一个工人也许会如此想，“什么缘故我老总会让我来做这件本该由他来做的工作呢？”这时候，做老总的就该让他明白，选他来做这项工作、有意识地培养他差不多上对他过往出色工作的一种回报，同时要对他过往的出色工作表示欣赏。人们应该明白他们所做的哪些工作是为他们的老总所观赏的。你能够如此讲，“我观赏你昨天劝解小王和小李之间争吵的方式；你专门善于处理人际关系，”或者，“212/212n我欣赏你对工作的充分投入，你做了许多额外的工作，你的努力可不能不被注意到的，”或者，“你的工作质量专门高，你对再接手一些工作感兴趣吗？”工人们应该明白，他们能够从同意分配的工作这一点上得益几何。你既能够把工作同时分给几个人做，也能够让某人单独来做，这都和你与你职员之间的关系有关。下面所列出的，是一些在工作分派中通常用得到的指导原则：以你所希望的成果为基础分派工作，有些人需要你告知他们工作的程序并详细解释每一个步骤；而另一些人只需你告诉他们，什么是你要他们做的，然后，他们自己会明白要如何样去做。比方讲吧，假如你让一个职员核对一下你们竞争对手的产品价值，对某些人来讲，这信息差不多足够了，他会明白该如何做的；但对有些人来讲，你也许不得不交待他们打电话给五个超级市场以及需要租供应商们谈一谈。你要确定，你没有对那些不需要的人做过多的讲明，同时，你也要确定，你给了那些需要的人足够的信息。设立一些衡量工作好环的标准。人们需要明白你对成功地完成一件工作的标准是什么。212/212n在必要的时候操纵一下正在进行兰中的工作。一些工人的进度也许需要进行定期的检查。你得在事先召集他们的时候就和他们讲清晰，这种检查只是出于整个打算的需要，而不是什么有关信任的问题，有的工人并不喜爱有人中途来检视他们的工作，而喜爱由他们自己来完成整顶工作，因而，你需要给他们一个机会让他们来证明他们的能力。在你分配工作的时候，有这些方法可供参考：让你的职员们去做调查，然后向你报告结果，你则参照这些调查结果做出决定并采取适当的行动。你的职员们做调查，并提出一些行动方案，然后你对这些方案进行一番推敲评测，继而做出决定、采取行动。你的职员们做了调查之后，提出一个行动方案，而你则负责对此方案进行评审，同意或是否决掉它。让你的职员做调查并采取行动，然后将他所采取的行动告知你。在这儿，要充分显示你对职员能力的信任，并要告诉他和你随时保持接触，以便你及时了解情况的进展。当你分派一项工作时，你应该（1）讲清晰所要的结果是什么；（2）制定工作评估的标准；（3）给出所有相关的信息；（4212/212n）只把工作分派给那些素养好、能力强的人；（5）在质量及时刻上进行操纵。还记得我们在前面曾经讲到过，人们更倾向于信任那些与他们相象的人这一点吗？看一看你最信任的人是不是在工作风格、价值观以及生活背景方面与你十分相似。你要注意不总是自觉不自觉地把工作分派给那些和你相象的人去做，因为，对那些具有相当的能力却不与你相象的人而言，这并不公平。而且，有可能这些人的能力比你信任的人还要强得多。下面所列的是你在分派工作时可能遇上的一些苦恼：你下属出了差错。因为你得为你部门所出的差错对你的公司负责，因此，你下属所犯的错不仅会令你看起来缺乏推断力，而且还会使你的公司损失钞票财。因此，一个好的老总会明白，你的冒险是必要的，他并可不能为你的错误而苛责你。你的下属干得比你出邑，这对你的公司而言是有利的，但对你而言则是不利的。你能够向你的老总指出，你下属之因此于得如此出色是得益于你行之有效的训练方式。212/212n你的下属并不想担负额外的职责，对派给他做的那些外加的工作大加抱怨，那个问题，你真实应该在分配一件工作之前就加以解决。然而，假如你没有那么做或者你的下属并不明白他所担负的工作的重要性的话，你能够有两种选择：把这件工作交给不人去完成，或者，坚持让他把它作为他工作的一部分来完成，并向他解释清晰你之因此要如此做的缘故。不的职员们感到嫉妒同时出声抱怨。把你下层确切的新担负的职责向大伙宣布一下，这一点十分重要，而且，在他们干得好的时候，不忘及时地表扬。下面所列的是在你分派一件工作之后，会出现的有益之处。现在，主管有时刻能够集中精力处理不的事务了。下属的能力在行动和经历中得到了锻炼。不论他是成功了或是失败了，他都能够从中学到许多东西，从而不断完善自己。主管现在成了教师和教练。在目标和成果方面必要的双向讨论，增加了人与人之间的交流。下属有了展示他们能力的机会，这增加了他们的自信，同时也让他们的自尊得到了满足。212/212n在长时刻的接触中，彼此增加了信任，增强了信心。下面是一则主管考虑把一项任务分派给一个职员时，他们之间可能发生的谈话。周威：小王，我观看你专门长一段时刻了，我相当观赏你的工作方式。你不仅学得快还学得好，工作也专门有效率。我还注意到你可不能两次都犯同一个错误，和同事们的关系也处得专门好。你考虑过更进一步的进展吗？小王：不，没有，我没有往这方面想过。周威：那么，你有兴趣学学一些新的技能吗？比如讲，治理一个项目。小王：我不明白我能不能干好。是什么事呢？周威：你看，到现在为止，我一直在为先把谁的报告打出来之类的问题作决定。而我作决定的原则是按先后顺序，先交上来的先打。然而，差不多有人在抱怨我一点也不注意情况的大小和紧急与否。因此我想，你能不能试着搞出一套方法来解决这方面的矛盾，包括对紧急事态处理？小王：嗯，好吧，让我想想。我会因此而长工资吗？212/212n周威：哦不，现在还可不能。然而假如你干得好的话，还会有更多机会给你，如此，今后你得到升职或加薪也不足为怪了，是不？只是，我现在并不能给你任何承诺。小王：好的，我试试看。事实上，我差不多有点头绪了。周威：专门好，那么，能不能把你的打算方案让我过目一下。你看你什么时候能够把你的打算搞出来呢？小王：哦，大概2、3天吧。周威：那专门好，就这么讲定了，我们到时再来具体讨论一下。现在，我们还要把这个消息告诉不人。因为你专门年青又是个女的，也许不人还会有些不服气。你能够想象得到的，是不是？小王：是的，我想小李也许会有点不服气。周威：这确实是了，也许这种抵触可不能专门大，因此，当它出现的时候，我们再谈一谈。小王：专门快乐听到你如此讲，感谢。周威：好好干，祝你好运。212/212n在上面这则对话里，我们见到了一个有关如何样分派工作的专门好的例子。主管在分派工作之前，先了解一个工人是否情愿做这项工作以及是否觉得做好预备了，然后他再分派工作，和担任这项工作的职员讨论工作方案，同时向大伙宣布那个消息以确定大伙儿都明白是如何回事，而且还不忘允诺在有困难的时候伸出援助之手。从这则对话中，我们能够预见他们的工作会干得专门成功。最终，实际上，那个主管就会慢慢地培养出一个得力助手，能够承担更多的工作。这事实上对你相当有利。因为在你老总眼里，你不再是一个你目前工作中一刻也少不了的、不可替换的人了、因此也许你老总就会再次升你的职。要不然的话，既然你对现在工作的部门是如此的不可缺，也许你永久也不可能升职——因为升你的职之后，因无人代替你，公司会遭受损失。为了为你的晋升作好预备，你必须训练一个人来充当你的臂膀，在你离开的一小段时刻里，能够接替你的工作；而在有专门任务时或工作特不忙的时候又能够协助你工作。那个人应具备良好的业务水平，能够指导不人的工作，富有首创精神，只需要稍加点拨就能够专门好地进行工作，而且与不人能够专门好地相处。你要注意不要把你不喜爱做的工作全推到那个人身上去，而是要派给他们一些富有挑战性的工作去做，从而提高他的各方面的能力，成为你得力的助手。212/212n练习假如你还没有做过在本章正文中出现的那些练习，那么，现在就要花点时刻来做一做它们了。这些练习包括：列出你的三项打算：职业打算、个人打算和人事组织打算；制一个活动的时刻分配图；制定每天的工作日程表，把一天中要做的情况都列出来；制作一张你工人的情况表格；做一下有关工作分配的练习。如何应付工作压力成为老总的你，一定会对应付那个全新的角色感到压力专门大吧？诚然，你要处理与下属的关系、要了解向一个新上司报告的艺术。要对你的部门甚至整个公司作一番评估——这一切，都会给你带来压力，因此，了解一些处理压力之法一定会对你大有补益。212/212n压力事实上确实是一个适应周围环境的过程。假如环境对一个人的要求高于他所能达到的，那么，压力就会增大；假如环境对人没什么要求，也不具什么挑战性，更谈不上兴奋人心的话，那么，人们对这一切总会无动于衷，自然谈不上会有什么压力了；假如环境对人要求太多了，那么，为了应付一切，人们就会出现诸如失眠、心跳增加、胃疼或头疼此类的症状，不同的人在遭遇压力时会有不同的生理反应。太多的压力会让你感到应顾不暇，因此情况就一件件地积压，无法完成，然后你就会感到不安、焦虑、或者担惊受怕。而压力过少的话，又会让你觉得手头上的时刻太多了，因而会觉得枯燥乏味、倦惫或失望，认为生活一点也没有意思。压力并非总是件坏事。比如讲吧，当你在一大群听众面前作讲演的时候，你会感到压力。你心跳加快、呼吸急促，还感到胃部痉挛；但同时，你也对这种兴奋感到乐在其中，而且对作讲演这回事还专门渴望，因为由此带来的压力给你动力。在考试的时候，适度的紧张又增加肾上腺素的分泌，这也许会使应付者得益非浅；然而，假如过分紧张，造成了肾上腺素分泌过多，那么产生的效果就会恰好相反——无法集中精神。造成经理们压力的一个要紧缘故确实是他们总是马不停蹄，夜以继日地奔忙。而他们的工作往往又是不断地变化着的。因此，你想想，这意味着什么？在美国，有人曾做过一项研究，调查了个工头的工作，发觉他们在八小内平均要有3项活动，这确实是每隔212/212n秒就得采取一个行动，那个调查表明，他们总是一刻不停地在干着什么。不的研究也证明了这一点。例如，在英国，0位经理都发觉，每隔两天，他们才会有半小时左右不受任何事或人打断的时刻。所有这方面的研究都显示，主管们队那个问题跳到那个问题，对当时的需要作出种种反映，一点也不得空。而一半以上的治理行为持续不到9分钟。是不是就没有时刻静下来想一想？没时刻不受打断地干一件事或想一个打算？没时刻透一口气？是不是许多主管们都处于压力之下？你要如何做方能幸免这种情况？在你明白一整天都得在持续的快节奏下工作之后，你就得打算着让自己休息放松一下，比如，每隔一个半小时，就休息5至分钟，什么也不干，坐着想些事，放松、深呼吸、伸伸腿，喝杯茶或咖啡。不让你自己老是被人推挤着往前走，因为假如你不停下来加加油的话、你的效率会降低。因此了，假如你差不多对你将要遇到的情况——不断地采取行动、不断地被打断、疲于奔命等等，不一而足——做好了充分的心理装备的话，你应付这一切也许会容易些。212/212n大量的压力都来源于那些没有达成的期望，包括你自己的和不人的。在工作中，一般遇到的情况是，你老总的要求没有达到，然而，有时候，假如你给你自己设立了不切实际的高标准，情况也许还要糟糕。我们也会因为家庭事务而感到处于压力之下。我们因担心生病的小孩而不安，为我们另一半的工作焦虑，或者对和朋友吵了架深感愤慨或自责。压力也来自于你对那些也许永久也可不能出现的问题的担心。比如讲，有人会在乘飞机时感到专门紧张，因为担心飞机会失事；有人在面试之前紧张之极，因为可怕会失败。对待因担心这些也许永可不能出现的事而产生的压力，最要紧的确实是分析一下这些问题，看它们会在什么样的情况下出现，你碰上这种事的几率是多少？有幸免之法吗？一旦你如此做了，你就会明白你该如何做以克服这些无谓的担心了。你也能够问问你自己，有理由担心这些事吗？它们会出现吗？假如你认为出现的几率几乎等于零的话，还有什么可担心呢？假如你总是希望自己去完成比自己所能完成的要多得多的工作，那么，一天下来，你就会因完成的工作比打算的要少而感到沮丧不安。你现在应该努力地改善这种状况，依靠你先前所能完成的工作量来决定你的工作量，因而，使自己可不能因为完成了比打算中要少的工作而对自己感到失望。精疲力竭的先兆212/212n什么是精疲力竭？这是因工作过度或压力过大而产生的沮丧或精力的衰竭。假如你在任何时刻都专门疲乏的话，你就会感受到精疲力竭的味道。假如你对你所做的一切全无兴趣；假如你觉得每件事都难以企及；假如你觉得自己毫无目标，假如你觉得精力无法集中或无法完成一项任务；假如你总是把东西放错了地点、不记得约会、听不清不人到底在讲些什么、记不住不人刚刚和你谈了些什么；假如你发觉自己总是重复地在读同一个段落；假如你发觉自己干一件事花的时刻比不人长——以上种种，全会让你感到精疲力竭，整个人仿佛被榨空似的。休息一下，渡几天假或许会对你有所关心，但同时，你也需认识到，你回来之后要面对的仍是相同的境况，因此，躲避并不是解决问题之法，最重要的是要改变这种情况。因此，问题又来了，你必须要决定，你能够把什么授权给你下属去做，如何样合理地安排时刻，以及如何样使自己松弛一下。你需要给自己充充电、加加油，如此，象一台机器一样，你又能够获得足够的能量来充分发挥你的功用了。假如你不想让自己精疲力竭，那么，和你朋友谈一下，寻求一下这方面的专业人士的关心、重新调整一下你的工作甚至于改变它，或许是专门有必要的。某些人处理压力的方法212/212n人们可能用下面所列的五种可能的方法来处理压力：忍气吞声这些人看上去仿佛还对他们的境况乐此不疲，不放过任何一个能够向人抱怨的机会。他们觉得他们是不人和整个体制的受害者，然而，他们永久可不能想做些什么以改变那种境况。失望沮丧这类人会放弃、会变得悲观、会觉得无助和无望。他们责备自己，对自己讲“这全是我的错”，而且，对没有达成他们自己或不人的期望怀有负罪感。否认这些人即使在明显的压力之下也会试图讲服自己变得快乐点，假装一切正常，对一切问题缄口不言。因为不承认他们感受专门糟糕，他们常常会把情绪上的问题转成躯体上的举动表现出来。愤慨这些人抱怨及责备不人和那个世道为他们带来苦恼，他们不同意职责却认为自己已为此尽过力，他们会讲，“这不关我的事。这是你的问题”。解决问题212/212n这类人试着去了解目标是什么，这些目标是否切合实际，以及他们手头的资源是否足以助他们达成这些目标。他们直面那些不实际的目标。为了成为一个善于解决问题的人，你必须了解你自己，了解你的能力、潜力和毅力——你必须明白你自己能够干些什么。而为了成为一个好的老总，你必须成为一个善于解决问题的人。在你刚成为老总，担当起老总责任的时候，压力是最大的，因为你还不确定你能够授权给谁，让谁来干；或者你还不明白如何最合理地来安排时刻；而且，你还负有证明你自己的能力的重担。那确实是该减少一切外界紧张因素干扰的时候了。不要参加太多的社会或社团活动或参加额外的晚间课程；临时先不参加颇费你时刻的俱乐部；把你自己投入到那些对增进你对工作的了解、增进与不人的同志之谊以及增加外界对你的支持有利的活动中去。这段时刻里，你应该吃得好、休息充分、锻炼（顺便讲一句，对许多人来讲，这是看似最不重要的一件事，而事实上，则应该放在第一重要的位置上）、抓住机会查找乐趣、以及想一些工作之外的东西。谁的压力最大212/212n通常你能够断定，大部分打工仔和妇女承受的压力相当大。他们之中的许多人认为他们可不能得到公平的对待、他们的贡献不为人所知、他们也许可不能融入那个陌生的环境（对妇女而言，则可能是不为那个要紧由男子主宰的环境所接纳）、他们的错误可能更多地被人注意到、他们也许干了今天没了改日，因此他们不能不干得更好、干得更辛苦以求赶在不人的前头。偏见假如一个女的犯错每一个都会讲我们不该雇个女的假如十个男人犯错没有人会讲我们不该雇个男人这些人中间的许多人也会讲，他们被弄得感受仿佛是因为要达到平等的雇佣机会那个目标而受雇，而不是因他们的能力而受雇。作为他们的主管，对你来讲明白这种感受是强烈且痛苦的，你应该永久幸免直接打听这些，这一点相当重要。人们通常认定，假如你与他们文化、生活背景不同，你就可不能理解他们——212/212n假如你是个男人，你就不可能理解女的；假如你是个西方人，你就可不能理解东方人。有意思的是，不论是男人依旧女的都认为女老总作为主管更有效率，因为她们更外向些，与她们下属的沟通也更为容易些，这些正是减轻压力的重要因素。作为一个主管，你需要对那些有关你的种种推测敏感些，因为那些推测也许会成为你与你下属之间沟通的绊脚石。唯一一条保证沟通之门放开、从而减轻你工人与工作相关的压力的路，确实是成为一个善体人意的老总。你能够问他们一些问题、表达你的关怀，以及要注意了解一下自己对与你不一样的人的无意识中所存的偏见。下面让我们来看一个例子。在美国，众所周知，黑人问题是最令人头疼的问题之一。因此，黑人通常确实是那些卑视的受害者，例如，他们总是被人视为“见不得光的人”：罪犯、吸毒者、流氓、工作没有效率、毫无责任感。而这些有关黑人的观感全是因为缺乏调查、研究和了解。因此，由此我们能够看出人与人之间的沟通是相当重要的，不仅能够消除彼此的卑视，也有助于提高工作效率。现在，在我国的许多都市里都有打工的民工，由于不了解他们，人们往往会认为他们又土又脏，一有机会就干些坏事——212/212n人们不由自主地讨厌他们，没有什么具体缘故，仅仅是出于一种偏见。而事实上，让我们来想一想，在北京，有多少幢拔地而起的高楼中凝聚着民工的辛勤劳动；畅通无阻的三环路上又饱含着多少民工的汗水；哪一个建筑工地里见不到民工的身影，他们正是建设北京的一支力量。因此，给他们一点机会，让他们了解他们陌生的都市和都市人，给你自己一点机会了解他们，则世界会更美好，改日会更灿烂，工作会更有效率，而你也会成为一个更出色的主管。今天，大部分公司的框架结构类似于传统的家庭模式，即男主外女主内。然而，随着家庭工作模式的改变，妻子不仅要顾家还要工作，因此夫君也承担了比过去要多的家务。由此，夫妻双方都感受了更多的压力。我所认识的许多职业女性总是觉得精疲力竭而且心存内疚。永久的内疚当我在办公室的时候我幻想和小孩一起呆在家里212/212n当我在家的时候我明白我最好依旧呆在办公室里我永久都应该在任何我不在的地点212/212n同时处理好事业和家庭并非易事，这其中充满了压力，因为我们至今仍缺乏有效处理两者关系的有效手段。假如我们有更多更好的日托中心，假如我们有弹性的工作时刻及善体人意的老总，那么，也许情况会变得容易些。许多女性都曾经讲过，她们如何才能减少一点工作和小孩之间的矛盾呢，事实上当今世界的现实使这种矛盾看似正确，而你若不觉得矛盾也就不存在那个问题了。仅仅是调和一下这两者之间的矛盾，使之不那么强烈并不能改变那个世界；而只有使那些男人以及制定政策、做出决定的高层领导人也感到矛盾（因为确有些让他们矛盾的东西存在），我们才能改变那个世界。照看小孩并不整个儿全是母亲的职责，父亲对此也应负有相同的职责。假如你的下属和你谈论他们的家庭，那么，你一定是那种对你职员家庭专门关怀的主管。一个不顾家庭问题和处于压力之下的工人会是个更加出色的工人吗？也许我们会碰上一些文化上的差异。一些男人也许会认为照看小孩有失面子，而有些则认为花点时刻来照看小孩是他们的责任和权力。事实上，许多男人感到有压力是担心他们不能成为小孩心目中的好爸爸：太男性化了，错过了小孩的运动会，以及专门少在家吃晚饭。作为一个主管，你应该了解你自己的意愿，因而你可不能把它们作为一个更令你喜爱的价值体系而强加在你工人身上。212/212n认识到人们在如何展示紧张状况上也存在文化上的差异这一点，也是相当重要的。比如讲吧，许多亚洲人不喜爱任何人明白他们内心的混乱、并试图把任何失望沮丧都隐藏起来，不论它们有多严峻。而另一方面，许多来自中美洲的人，由于适应于将情感外露，通常都会用大喊大叫来表达愤慨，用哭来表达痛苦。我们也必须认识到，即使在同一种文化中，人与人之间也存在差不。也许有些意大利人相当保守而一些亚洲人十分坦率。把人们分门不类则会因为一些先人为主的观念导致偏见。我们只能用这种分门不类来作为一种开始了解文化差异的方法。这种大体上的观看会有助于我们同意不人的行事方法、考虑方式，感受和反映。然而，我们也应该记住：一个人也许会与此观感有所出入，你不能够不加考虑地将这种套子套在每一个人的身上。男人、女的和压力男人和女的的治理不同吗？不，除非他们处于压力之下。处在压力之下的男人更易于变得独断专行，而女的则更倾向于变得具有安抚性，情愿与人修好。男人和女的有相同的情感，却以不同的方式表露。在压力之下，男人和女的表现各异。女的喜爱哭泣，且与人诉讲她的不安，但男人则是躲到一边去，不与人分享他的感情。男人以一种更为坦然的方式显示怒气。因为所谓的男子汉行径确实是看上去铁骨铮铮、不易受伤以及不露出一丝一毫的柔弱。因此，一个男人对一个女的的眼泪不太能够容忍，更不讲一个男人的眼泪了。曾经有人做过如此一项调查，总共从高级行政人员那儿收回了0份问卷，其中被调查到的女性中有％的人未婚，而相比之下，只有4％的男性未婚。另外，％的女性没有小孩，而只有3212/212n％的男性没有小孩；％的女性离异，而只有4％的男性离异。而且，超过半数以上的女性行政人员讲她们的离异有部分缘故是她们的事业。这些数字告诉我们什么？处理事业与家庭的关系对那些有上进心的女性来讲要比男性困难得多。对女主管来讲，了解这些统计数字专门重要，因此，当她们在处理个人生活和事业上出现的困难时，她们至少会明白碰到此种情况的并非只有她一个人，这种情况是专门常见的。尽管并没有一种方法能够真正解决那个问题，然而通过合理地安排时刻、授权于人以及使用有效的方式去处理不可幸免的压力，情况依旧有可能会有改善的。除了家庭和事业方面的矛盾，女性也会因一些直接针对她的举止行为而遭受压力。这儿有嘈形J悄切┰诠竟ぷ鞯哪行酝ǔ；崆考釉謀切┪K枪作的女性身上的。这些行为通常都因传统的（卑视的）对女性的推断而起；这是许多男人被教育成的对待女的的态度，甚至也许是他们个人生活中所牵涉的女性所希望的态度。212/212n然而，通常，在许多不同层次的工作环境中，女性们都讲这种行为使女性的能力削弱。也确实是讲，当她们的男同事、男上级或男下级以这种方式对待她们时，她们会失去效率和动力；她们会错失进展的良机；而且她们的士气和活动会一落千丈。假如读这张表的是个男性，那么，任何一种行为都专门微不足道，与他无关；假如读它的是位女性，那么，她也许差不多经历了许多次的类似小事——每天、每周、每月⋯⋯从不间断。这些小事形成了一个模式，而这种模式则降低了她们的能力。在你看这张表的时候，你试着想想看假如你是个女的，而这些情况每天都会发生在你身上——你会有什么感受？过多地爱护她（也许是抱怨的人最多的一点）把批判吞回肚子里去；因为担心她拒绝同意而小心地用尽量委婉的方式表示反对意见；派给她的任务是如此容易；不鼓舞她去冒险；对语言严格把关，注意不使用无礼的言辞，如此一来，平常听来专门平常的词你也不用；因为性不关系，不派她出任何公差。剔除、回避、忽视或不记得212/212n不访问她；不邀请她和组员们一起午餐；不把她包括在除她之外全是男性的圈子里；不传授给她有用的技术或组织上的信息；不去认识她；不给她指导、教导、训练，或给她与男同事类似的工作；不倾听她的意见；不把她包括在那些她能够参与或学习的会议中；不把信息输送给她；无视她的参与、意见以及不人所做的讨论；不与她握手。不适当性不偏向用昵称来称呼她；批判她的体型或衣服：把中间性的话题转向建议性的话题；在她面前谈论不的女性；调情；发起讨论她个人生活的对话。大男子主义的语言结构把一切意指的经理、主管、专业人士以及人统统称作他；把成年的女子称作“女小孩”或“小小孩”。把她放到传统女性的角色中去把她从一群男同事中选出来预备食物、跑跑腿、做记录或拷贝资料；为你的“私人故事”到她那儿查找慰籍和同情，但对此连“感谢”也不讲一句；断定她是个没有治理能力或者地位低下的雇员；解释业务的时候用家务或照看小孩这方面的情况做例子。把她“爱护”起来212/212n提供解决之道而不是关心她把情况考虑周全；告诉她不用担心或你会代替她干的；帮她做一些情况而不是关心她学习如何自己去做；保留你有她还没有的信息、技能或关系、无视她对公司的关怀；象父亲或兄长那样拍她的头；对那些平常小事大加赞誉；对她的建议不加考虑，而提出异议。轻视和不信任断定她在能力上、技能上、理解上低人一筹；认为她什么事也做不行；要求她比男同事提供更加多的证据、数据或讲服性；解释及重复她刚讲过的话，以利不人理解。考验忠诚开不的女性的玩笑或作些不敬的批判，以期她观赏那个玩笑或批判、告诉她不同于不的女的，她专门特不，她是个不同凡响的女的，她象一个男的一样考虑；以一种不十分出格的使她无从抗议的方式挑逗她。男性的团结赞同不的男性带有性不卑视的话语或笑话；在一个插上了锁的房间里批判女的，尤其是在有女性在场的时候；过多地谈论主题以抓住小组中男性的兴趣而无视女性的存在。.自我爱护212/212n尽力幸免犯上述的那些错误，代之以看上去十分正式的、疏远的、不真实的态度；可怕在那个你能够从她那儿学到许多东西的女士面前犯错；不让她犯错误以及因可怕结果而不让她冒险；不问她对你的观感；在你周围聚拢起一大群传统主义者和怀疑论者。这张单子看起来可真够吓人的（因此了，经历这些行为对女性确有阻碍。）。这儿有一个建议能够用来应付这些行为：复习一遍这些不同的行为类不，为自己写出那些男性关心女性提供对公司最有效的工作的相应行为。然后每周或定期对比一下这两张表。也能够和不的和你一起工作的女性讨论一下。开始做这6步减压打算，给自己制定一张时刻表，从现在就开始。至少把这份打算给一个能够检查你是否有进步的人看看。减轻压力六步法第一步减轻压力的第一步确实是要评测一下那些预期目标。你需坐下来，制一张表，把那些你没有达到或不人认为你没有达到的预期目标都列出来，然后问问你自己实际上能不能达到这些预期目标。预期目标是什么？我能达到吗？第二步应付压力的第二步确实是要在躯体上、心理上、情绪上作好应付所有可能出现的问题的预备。我们大伙儿都明白要少吃些盐和糖，多吃点水果、蔬菜和谷类食物，少吃猪肉，多吃牛肉和鱼。食物是使我们前进的能量，而且，我们需要好的食物。差劲的营养会使我们虚弱，因而降低了我们处理压力的能力。第三步212/212n锻炼是去除不断积存的过多压力的一剂良药。当你确实感到沮丧时，你能够到室外走上几圈；在你办公室里蹦上几蹦；或者做一些伸展运动来除掉在你肌肉里积聚的紧张。定期锻炼差不多显示了其在减少心肌梗塞及降低血压方面的功效。第四步对我们而言，明白如何保持安静和集中注意力同样也是专门重要的。沉思专门易学，而且，关于在工作中感受到压力的人而言，这无疑象个赏赐。为了沉思，可找出一小段安静的时刻来，在门上挂上一块“请勿打搅”的牌子；然后，闭上眼睛反复地讲“哦”那个字大约分钟。当不的念头闪入你脑海里的时候，你仍然在沉思，而并不清晰闪过的是些什么念头。在你意识到你有了不的念头且有意识地去考虑它们的时候，你的沉思就算结束了。“哦”那个词在梵文中是“平静”的意思，在一个安静的环境中重复那个词能够完全地平复你的心情。当你做完了之后，给自己几分钟休息，然后再开始积极地行动。第五步进展一组能够支持你的人，这意味着你有了一群能够谈话的人。孤独的人是经受压力最大、而将生活处理得最糟糕的人。我们都需要有一个人友好地来倾听我们的抱怨，而不对此作任何评价；在我们哭泣的时候，我们需要一只有力的手来握着；在我们觉得不行过的时候，我们需要有个好过的人来安慰我们。第六步212/212n最后，我们千万不忘了给自己找点乐子。参加那些给予我们欢乐、使我们欢笑的活动是最好的压力缓解剂之一。第四部分绩效真功夫查找最合适的下属新职员的指导和训练如何激发下属的积极性查找最合适的下属本章所涉及的不仅是新职员的雇用，你也可将这些技巧用于重新培训在职职员或去激励那些对工作缺乏兴趣的职员。要想使职员的工作效率提高，你首先要提高自已的工作效率。为此你有必要学习一些处理面谈、指导、培训新职员以及激励职员努力工作的技巧。当你能得心应手地施展这些技巧时，你本人的工作效率便提高了。大部分新任主管的下属一般早已确定，因而他们无权选择自已的下属。然而，在工作一段时刻以后，你可能因为要扩大经营或弥补空缺职位而不得不增补新的职员。212/212n在当今社会有过面试经历的年青人太多了，尤其是刚毕业的大学生，为找到理想的职业，不知饱尝了多少次面试的苦恼。还记得被面试的味道吗？那时你是多么紧张：你的心跳得厉害，你担心自己煞费苦心所作的努力能否留给不人一个好印象；你又是多么焦虑，多么忐忑不安地等着面试的结果！因此当你在主持第一次面试时，不管你有多么紧张，请务必记住那些被面试者比你更紧张，他们冒着更大的风险——能否得到工作。你也许担心着在面谈中该谈点什么，或困惑能否找到真正适合职位的人员；你或许对如何评估面试人员一无所知。总之，你显得有点手足无措。那么，你能够通过演练的方式来关心你在真正主持面试时能够游刃有余地操纵局势。这种演练可由你的朋友或配偶来配合进行，你若将你起初的四、五次面试作为一种实践练习，那么你会特不惊奇地发觉你的进步有多快！你差不多能够从容不迫地来处理它了！假如万一出了什么差错，也不用担心，因为新职员一般有一段试用期，你能够不必最终录用他，而是通过新一轮面试来招入新的人员。主持面试一般有六个步骤：（1）作好进行面试的预备。（2）与被面试者建立联系。（3）了解被面试人员的有关信息。（4）向被面试者提供有关信息。（5）面试的结束。（6）对面试的评估总结。面试前的预备工作212/212n你不能在主持面试时对许多情况一无所知。你必须做好一定的预备工作。你要明确此项工作对申请者的具体要求。你最好得有一个关于这项工作的详细讲明。你要从负责这类事务的人事部门中猎取这项工作的相关报告，假如没有专门的人或部门来帮你完成这件事，你则最好亲自动手去完成。在一些大公司中，人事部门对各种工作有着最初步的评定。因此，你能够直接采纳他们所提供的材料。但在使用前，你要查验其是否准确可靠。因为这类的描述有时是模糊的，甚至是错误的。不管如何，你必须了解清晰这份等待招聘人员的工作的性质和特征。看看是否有曾担任过这份工作的人员往常的面试记录。这会给你如何把握面试中出现的问题以及如何进行一些有效的改进提供参考和借鉴。人们总是在离开一个公司后谈及情况比在那儿时要大胆、自由。212/212n提早了解某项工作所需要的技能将有助于获得这项工作的最佳人选。例如，假如你打算雇用一位销售人员，你一定会考虑候选人员如何样做才能把工作干得出色。对一名销售人员而言其职责是先去发觉理想中的客户。然后是电话联系，分析客户的需求，提供建议，紧接着是提供样品或试行服务，然后谈判以及处理客户提出的有关问题。那么要做好这一切需要那些方面的技能呢？要有一定的市场、产品或服务以及客户需求的知识；要了解客户单位的全面情况；要能阻碍客户所在单位的最终决策人员；还要有促成交易达成并维系客户中意的能力。列出达到上述要求所需的能力和特质。它们可概括为：主动；果断；准确的分析能力；精湛的处理问题的能力；强烈的感染力；能言善辨；有决断力；善于听取客户的全面情况；擅长谈判。你能够通过一些直接的提问来考察面试者是否有这些特定的技能。例如去了解面试者们是否了解有关市场的知识，你就能够向他们询问一些有关产品或服务的问题，问他们是否促成过这种交易以及他们是如何达成的。让他们告知你在那个过程中所遇到的问题，以及他们又是如何处理这些问题的。你从他们在其前任工作中的经历就能够预见出他们在以后的工作中会有什么样的表现。面试者的一般性技能是比较难以估料的。然而，你能够通过在面试过程中的认真观看来表现出来。你能够观看这些候选者在面试中表现得是否果断、主动或者是否能言善辨，精于谈判。假如那时他们不能与你专门好地沟通、交流，那么专门难讲他们能与客户有良好的沟通。然而话又得讲回来，不忘了在面试过程中面试者难免会紧张局促，因此在作出推断的时候要把这一点也要考虑在内。212/212n让我们再换个例子。假设你需要一名会计师。这项工作要求从事人员拟定会计项目月报及月末总结，能够核查报表单据，能分析预备帐目，进行月季复查，进行税收记录，预备税收报告等。要完成这些工作所要求的技能是必须会记帐，预算，具备金融分析技能，明白得记录，有相关的税法常识。你能够向他们询问一些特定的问题来推断这些申请者是否具有上述的能力。你也能够提出查看他们往常工作的帐目。作为一名会计师，他们应普遍具有逻辑，分析，量化以及解决问题的能力。要有精确、细致的品性。有迅速把握新材料新事物的能力以及综合汇总的能力。他们是否拥有这些特质推断起来是专门困难的。你能够通过询问申请人如何在特定情况下处理某些问题来获得有关他个人特质的信息；他们的回答将会关心你推断他们处理问题有多精确，他们如何处理你提供给他们的新材料、又如何解决其中的问题以及他们是否具备逻辑性等。212/212n拟定一个对工作所需技能的简报相当重要，它能够为你提供一系列可供发问的问题。试想你有几位候选人，假如你不向他们每个人询问同样的问题，那么这种选择显然是不够公正的。制作工作技能简报的另一个重要缘故在于你也许不是需要一个最佳的人选，但候选人必须是一个最有可能将这件工作做好的人。这一点关于雇佣女性和少数民族是特不有关心的。因为一般的男性在求职中都比女性和少数民族人员具有更大的优势，他拥有更多的机会和更长的工作经历。你在试图用你的这种简报去评定并物色到这项工作的适合人选时，你就会发觉女性和少数民族职员也同样有能力胜任这项工作。如此，总的来讲，你并不是在查找最佳的人选，你是在查找最合适的人并将其用于适合他的特定的工作。尽管年龄较大的人在有些国家不太受重视，但那些没有在外工作过或因为要照顾家庭而中断过工作的成熟女性是较理想的雇佣对象。去年末上海航空公司就公开向社会招聘了大批空嫂。有关部门对此有专门的研究，以下是分析的缘故：成年女性的人员变动往往低于年轻雇员。用于工作培训的成本可得到削减。四十岁以上的雇员总比那些三十岁之前受雇用的人更能在短时刻内获得较高工作能力的信誉。老年工人较青年工人有更为积极明确的工作态度。212/212n那些有较长工作经验的女性往往具备优秀的治理才能和处理人际关系的精湛技巧。她们明白从心理上去鼓舞和激发人们，而不一定非用金钞票刺激。假如你主持这种女性的面试，你务必要全面考虑其经验和工作的方方面面。请记住那些最宝贵的经验不一定需要最高的酬劳，甚至不用为此付酬劳。有时，因为应聘者太多，你可能无法去一一面试。在这种情况下，你可采纳如下三种方法之一：（1）给每一位应聘者一份该工作的详细讲明，如此便可排除一些人。（2）进行分组面试。同时向一部分人解释该项工作的具体状况，然后让应聘者就此谈谈他们的有关情况，他们往常的工作，什么缘故对该项工作感兴趣。同意一段时刻的提问和讨论。如此你便可排除一部分人以便对那些你认为最合适的人选进行单独的面试。（3）按照工作的要求按简历评估应聘者并予以排序。然后对可行的那部分人进行面试。你必须清晰公司有关平等就业机会的规定以及工资的等级规定，要熟悉有关待遇及试用期长度的规定。而且你还要了解有关病休、奖金以及津贴的特不规定。212/212n有一些问题在面试中是不能询问应聘者的。如此做要紧是为了幸免偏见和卑视。比如讲：假如你询问一名男子是否已婚或是否有子女都可不能对你或他造成什么不妥；然而假如你问及的是一名有五个小孩的单身妇女，你确信会对她的能力作出错误的推断或假设。如下五类问题在面试中是禁止提问的：你不能询问应聘者是否已婚，单身，离异。你不能问应聘者是否有子女或打算要子女以及谁照顾这些小孩。你不能询问应聘者年龄多大，身高多少及体重多少。你不要对他/她们的性及年龄方面的问题作任何评论。除非这种工作的专门性要求如此。你不能询问应聘者是否有过被捕或坐牢的经历，也不能询问他们服过兵役否。在河处奉职，哪个剖门等。你不能问应聘者是否住公寓或其它什么房子以及是否租赁房屋等。有一点，你在对应聘者进行面试时是不希望被问及那些非法问题的。然而，假如他们有什么与工作有关的情况要同你讨论，你应该专门乐意地去听取。请记注面试中只能问与工作有关的问题。因为有时即使是一些非正式的评论也有可能引出不必要的苦恼。面试212/212n好了，到此为止。你差不多有了这份工作的讲明；你明白这项工作需要什么样的能力；你明白你需要了解些什么；你也明白了什么问题你不能问。如此，你差不多预备好了去面试你的第一位应聘者。注意你所在的房间最好使你能够专门好地看清应聘者。最好不要在你与应聘者之间放置那种大桌子，如此会使应聘者与你之间产生一种隔离感和拘束感。除非有什么专门目的，你不要这么做。放置好椅子，最好使你们相互面对。必要的时候，你可为应聘者倒上水，咖啡或者茶什么的。千万不要让什么情况来打搅你。比如讲有人走进你的办公室或来了电话等，这关于你来讲也许可不能那么经常。然而作为一名主管人员你确信要去面对你的职员，供应商或客户，在他们到来时你要同他们谈论业务。假如你的上司要见你，你告诉他你正在主持面试是不合适宜的。这时你要作出推断，但一般来讲，不管有什么事你必须安排好你的时刻，最好不要让面试受到打搅。关系的建立212/212n当你的应聘者走进来的时候，你专门快会形成第一印象。认识到我们可能存在某些偏见是专门重要的。比如讲我们中的专门多人对女性抱有成见，有的对老年工人，少数民族的人存在偏见。有的人可能对染发女性，矮个男性和讲话口音严峻的人存在偏见。因此重视你的第一印象专门重要。不要让偏见阻碍你的决断。应聘者往往都较急迫，他们总是试图给你留下好印象；你应当善于在一种信任、热情和开放的气氛中引出你要获得的有用信息。而这种气氛的建立在面试的环境中是比较困难的。面试对每个人来讲差不多上一种不轻松的场合。假如应聘者显得有点紧张，你则能够问他往常参加过几次面试，并告诉他紧张是专门自然的情况。你如此做有助于他消除紧张情绪。你不妨以一些简单的问题来开始面试，如“你是如何来的？”“从哪儿得知有关应聘消息的？”等等。如此你能够逐步进入正题。比如，问他们喜爱这种工作与否或喜爱这种工作的哪一方面，又不喜爱哪一方面；对前任雇主和同事们又有哪些喜爱或不喜爱的地点；你还能够问他们希望从这次工作中得到什么或对公司有些什么样的期望等等。当你在谈论这些话题的时候，你要认真观看应聘者使用的躯体语言、看他们的反应与躯体语言是否相符。比如讲，在谈到某些问题时，应聘者显得有点慌张或神色不安，则他有可能在撒谎。而谈到其它一些问题时假如他显得有点丧气或灰心则表明他不中意。212/212n请不要不记得，应聘者也同样要凝视你的一举一动，是否赞同他们的观点。你应该让他们确信你对他们所讲的情况始终保持着兴趣。假如你采取的面试方法显得有点咄咄逼人，那么应聘者也必定会采取相应的态度来对待你。信息的诱导你的应聘人只有讲的越多，你才能对他了解越深。那么你如何诱导他讲话呢？你最好不要采纳简单提问的方式。所谓简单提问式确实是只能回答是，不是或者日期等。例如，你问应聘者：“你对往常的工作中意吗？”那么他可能回答“是”或“不是”。如此你了解的信息不够多。这种问题你不如这么问：“你喜爱前任工作的哪个方面？”或者“能谈谈你对前任工作单位不够中意的地点吗？”假如你知晓有关的技术，你不应该简单地问他会可不能，而应该问他如何样学的，往常那个技术又如何被利用过，以及这项技术与他所想要的职业有何联系等等。显然这种具体的提问方式比前者更有用。为了使应聘者多讲一点，你能够使用如下套话，如“能否更具体地讲一下？”或者“请把刚才你讲的再讲清晰一下。”假如对方不再讲相关的内容，你能够打断一下对方“对不起打断你讲话，我想明白的是⋯⋯”不讲明你打断对方的理由会显得缺乏礼貌。如此你能够进一步询问对方。又例如“你是如何同你不喜爱的人相处的？”这种提问不如“212/212n有时你可能不喜爱或厌烦不人。但由于工作需要，你只好和他们一起工作。你如何样解决这种予盾呢？”其它有味的提问是“到目前为止，你感到最骄做的成绩是什么？”“你所受的批判当中，最能让你同意的是什么？”因此，你还要问他们什么缘故离开原工作单位，他们对自己的职业有些什么期望，他们的长处短处是什么；他们往常的工作经验或教育与这项工作有什么联系。你还能够了解他们所情愿同意的工资。因此，假如他们不明白这项工作在其它公司或部门的工资，你可告知他们能够不必回答那个问题。假如这份工作需要合作或独立承担，你能够问他们对那个问题的看法，是否有这方面的经历。在这种信息的诱导中，你应该果断地决定应聘者是否合适。假如你认为不合适，能够有礼貌地结束面试。讲你差不多了解了他的实际情况并将会通知他们是否被录用。假如你有足够有力的理由，你能够当场告诉他不适合这份工作。假如你认为应聘者适合于这项工作，你便能够进入面试的下一时期了。信息的提供212/212n假如你认为你讲得太多，特不是在面试的前一段时刻里，你没有诱导足够的信息，那么在这后一段时刻里，给应聘者介绍这份工作则显得专门重要。这方面的内容包括：你所期望的工作表现；有关的规章与制度及实施情况；因此，假如你认为他喜爱同时适合这份工作的话，你还要讲明有关工资，奖金及奖励的方法。另外，你还必须谈及工作的环境，合作者差不多上谁，有哪些改进的方案有待实施。那个时候也正是你重新审核应聘者的资历和该项工作的需要是否真正相符，假如还存在某些差距，看是否有什么可行的方法予以补足，比如有没有什么职位培训打算等，千万记住一定要给应聘者机会去询问他们要了解的东西。因为应试、招聘是一个双向选择的过程，应聘者与公司在达成协议之前是独立的，各自均有权来了解对方的情况。遇到这种情况，面试的主持者应尽量如实回承诺聘者提出的问题，假如有的确不方便的地点（涉及公司机密等）你能够拒绝回答。最后不要忘了告知应聘者他们在什么时候能得到你的答复。假如你有好几位应聘者在等着面试，你在结束一个时千万不忘了这一点。面试的结束212/212n在主持面试的时候经常使用的方法之一是在面试之后与应聘者谈天。假如你在面试中还未获悉足够的信息，那么你能够改变一下方法。假如你面前放有几张报纸或文件夹子的话，你能够把这些东西收拾搁到一边，然后把你的椅子挪得离桌子更近或远一些，如此你能够进行下面的工作了。你能够改变一下你的坐姿询问应聘者：“好了！面试结束了。请告诉我你对面试有什么方法。你觉得还能够吗？你还想讲不的吗？你得到了足够的信息吗？”如此谈话尽管平常不用于面试过程中，但它能够使你对应聘者有更深入地了解。当你用这种方式与他/她谈话时，他/她认为面试差不多结束，自然会放松，而不是那么紧张。如此你能够尽量问你想明白的事。在此，我们想劝讲应聘者，假如他们对面试有什么疑问的话，也可采纳上述方法。例如，能够这么问：“你还有什么要问的吗？您认为我的应聘材料如何样？”这种方法适合于非正式谈话。面试的评估在接待下一名应聘者之前或者你离开办公室之前，把刚才面试的情况作一下记录。如应聘者的外貌特征以及一些简略的评语，以便你能更好地记庄他们。当你面试了好几名应聘者之后，你会发觉专门容易不记得一些已面试过的情况。因此，你要先对应聘者做一下初步的推断，记录一下他们的优缺点，这是一项专门重要的程序。只有你在面试结束后，赶忙作记录才是最可靠的。过一阵子再记录，你会失去相当一部分的具体情况。面试的误区212/212n在面试中，可能会存在一些误区，这种误区能够对面试造成不良的阻碍。其一，公司可能急切需要招入职员。专门有可能出现的情况是，假如一个部门的空缺职位得不到及时的补充，那个部门便会因此受到阻碍。假如申请者有限，你可能会雇佣临时人员来缓解压力，然后才寻求适合这项工作的长期的职员来取代临时人员。面试中会出现的第二类误区是：你可能会被那些声称太需要这份工作的应聘者打动。而事实上你无法明白谁更需要这份工作，而需要也不是你选取适合人员的标准。还有一种误区是你在面试中过于夸大了自己的能力，试图使应聘者相信你具有更多的权力、威信和更丰富的经验。要记住，面试是为应聘者提供自由发挥的舞台而不是为面试的主持者提供的。假如你听到对应聘者的有关意见时，你不要急于相信，你应该注意其真实性。一般来讲人们对他人的好恶出自多种缘故。而这些缘故专门有可能与应聘的条件毫无关系。因此，你要相信你的推断。你能够参考一下不人的意见，但最终做决定还在你自已。当你在招聘人员的时候，你大权在握。在那些应聘者心目中你确实是“赐”212/212n与他们机会的人。有的治理者在解雇相当一部分人之后再重新去聘请能与自己同甘共苦的人员，而这些人员都曾是与前任治理者有过不和或予盾的人员。我们不大赞成这种作法，但假如你无法解决与职员之间的某些问题，雇你自己的人员也是个可取的方法。试用期选取较长的试用期十分重要，因为试用期越长，你对新职员的了解才能更深刻。在专门多公司是按国家或地点法规来确定试用期限的。在试用期的前一段时刻里，你应加倍注意观看新职员的表现，看看是否与你想象的相符。你应当注意他们的年龄、性不、种族及文化背景上的差不。因为假如你决定最终不录用他们，他们则有可能以年龄卑视、性不卑视等作借口来起诉你和你的公司。除非你以文件形式对一切问题以及潜在的困难都作出相应的规定。上面我们讨论了有关如何主持面试的问题。然而请记住，假如你是女性或少数民族，应聘者可能对你会怀有一些看法。对专门多人而言，让女性或少数民族人员主管面试工作的确是一种新的尝试。应聘者普遍会对主管者是否有权力作最后决定持怀疑态度。假如你是一名女性或少数民族主管，你有权力决定或能阻碍招聘的最终结果，那么你应在面试之前声明你的角色：“我能够做出决定，”或“我能够作出推举决定。”212/212n假如你认为应聘者对到一名女性和少数民族主管属下工作感到为难，你能够坦率地与他/她讨论这一问题。在面试的过程中有些是专门难发觉的。例如应聘者是否老实，积极肯干，是否能坚持不懈地完成工作等等都不能通过简短的面试来了解。然而，他们对自己往常工作的讲明，能够使你获得一些这方面的信息。在你完成你的第一次面试的主持后，对比一下本章节检查一下你的记录，看哪些地点做得好，哪些地点尚需改进。练习回忆一下你去面试求职时的情况。想想你对那次面试的看法，有什么好的方面可供借鉴，又有哪些方面你不够喜爱？一一列出，看看作为面试的主持者你该采取什么样的方法？检查一下人事部门提供的有关工作的资料是否属实。是否真实地反映了目前的具体情况。列出工作所需要的技能。列出你应该向应聘者提出的问题。列出应聘者应当了解的事项。列出你对应聘者可能产生的偏见。212/212n例如你是否对沉默少语的人或废话太多的人十分反感？你喜爱什么样的性格或什么情况容易让你发火？只有在你自己对自己这些潜意识的态度有足够的认识时，你才能公正地对待应聘人员。新职员的指导和训练今天，你的新职员正式开始工作了。你能够想象得到，他们会感到紧张，希望干出点名堂来；担心呆会儿他们对工作能明白多少，如何样才能把它干好，应该如何和不人处好关系以及不人是否会喜爱他们。情况会是如此的：你将要向你职员们讲明的大部分东西，他们都可不能记得住，因为一切都太新奇了，人们无法一下子就把所有必要的信息都记住。在你职员开始工作的第一天，你所能做的最糟糕的一件事确实是把他们晾在一边，由得他们去。由你或某一个你信任的人带新职员们参观一下车间、熟悉一下工作环境、把他们介绍给那些他们会接触汇报的同事、以及那些将和他们一起工作的同事认识是特不重要的。同时，你也要告诉不的人，这些新职员将负责些什么工作。212/212n你对他们的预期工作目标应该在第一天或开始的几天内就跟他们讲清晰。他们必须准确无误地明白你想让他们干些什么。你要确保给他们足够的情况去做，使他们保持忙碌而不致于无所事事，然而，你也要注意不要给太多的情况让他们去做，而使他们担心会完成不了。还应该有人告诉新职员，厂车的发车时刻及停靠站、车棚和厕所的位置，以及作息时刻。新职员应该明白任何一道专门的办公程序，明白如何操作设备。他们还应该明白除了食堂是否还有个快餐厅、对午餐有什么具体的规定没有。你得安排个人和新职员一起吃午饭。假如人们在办公室里吃午饭。那么你要安排好伙食（如盒饭）或者事先告诉他们自带午餐。令人惊奇的是，即使一个特不行心的人也常常忘了新的人，自顾自地离开了，留下他们孤零零地呆在那儿。你得确定，至少一周之内，有人会照顾这些新职员，让他们不被冷落，因为在一开始就让他们感到关怀及受人重视对调动这些新职员的积极性是至关重要的。接纳212/212n任何人进入一个新群体都有不同的途径。在你搞清晰状况之前，你通常会保持一段时刻的沉默和独来独往吗？或者，你会赶忙加入其中，以最快的速度和人相识，以及问许多问题来认识和了解不人吗？你是试图通过关心不人或赞扬不人来使自己被接纳，依旧只尽自己的本份并相信等不人预备好了，他们自然就会接纳你呢？不管你用何种方式加入群体，重要的是你自己要明白它。假如你自己并不喜爱你第一次加入一个新群体的方式，那么，当你发觉一个新职员也采取了与你类似的方法来加入新群体时，你也许会对他产生反感。这并不是因为他有什么不对，只是他的举止让你想起了你自己的短处——没有人会喜爱这一点的。注意一下这些新职员是如何进入他们的新角色的。假如你观看细致入微，你会对他们适应新环境大有关心的。派一个老职员去关心他们尽快地融入新环境。也许你自己当初想要不人为你做的并不适合这些人，因此在采取行动之前，最好问问他们希望你采取何种方式来关心他们融入新环境。他们之中会有人告诉你这一点的。刁难为了幸免不的职员给新职员出些难题，给他们难堪，特不是，假如新工人是个女的，而周围的人则全是男性的时候，你要注意观看情况。一个工作小组的成员也许会对新来者心生反感，拒他们于千里之外，使那些新工人专门难加入他们并有效率地进行工作。因此，在开始那天，你一定要注意观看这些情况。假如有必要的话，你还能够找那个看上去是小组的头领的人谈一谈，看看如何样才能使那些新职员更容易被接纳。你也能够找那些新职员谈谈，看看他们应该为自己做些什么以使不人中意，从而顺利通过不人有意无意为他们而设的考验。212/212n大多数的人类群体，不论是在非洲的原始部落里依旧在美国充满合作精神的高度发达的现代社会里，或是在刚刚进入市场经济的中国，都会给新入者出点难题，就象要他们通过某种仪式的洗礼似的。比如讲，他们会以玩笑的形式，让新职员找一把左手用的锤子，而事实上，并不存在这种锤子。有时候，他们也许会给新职员一些并不那么喜爱的工作，比如打扫卫生、端茶倒水之类的工作。这些事都反映了在群体中，资格老的人无形中享有了某些特权。作为一名主管，你要确信，你的新职员了解这些，从而可不能因不人的刁难而心生不快。你要注意那些不同平常的过分的刁难举动，假如有必要，你要找那些组员或该对此负责的那个人谈谈。刁难事实上确实是一个考验的时期。新职员会和他们打成一片吗？他们经得起开玩笑吗？他们会可不能对那个群体保持忠诚而不向老总打小报告呢？212/212n假如这些考验是针对所有的新来者的，那这些是小小的刁难，而其结果确实是新职员被接纳了，成为那个工作群体的新成员。假如这些考验是针对某一个特定的人，那么那些人是存心要把他排除在外。只有在那些新职员能经得起玩笑、初大伙儿打成一片之后，他们才会被接纳。假如他们向你那个主管抱怨的话，只会使情况变得更糟糕，只会使他们更受排斥，因而你要留意不人是如何对待新职员的。假如你听了什么抱怨也不要让任何人明白，只是通过你对这些行动的观看而及时地阻止某些过火的行为。调查发觉，有相当大比例的新职员受到过这些刁难，他们之中有一部分人因此而辞职不干了。关心那些新职员做好充分的心理预备，使他们意识到有些事只是是玩笑而已，是关心新职员克服这种刁难的最有效的方式之一。假如没有人告诉他们该如何正确地进行操作，因而他们必须自己去找出那些操作方法的话，他们也许就会白费一些不必要的时刻、犯一些不必要的错误，而且，对加诸于他们身上的种种刁难也不具有免疫力。你不可能完全阻止这些恶作剧的发生，然而，你至少能够通过了解发生了什么事或正在发生什么事，使得这些事给人的压力小一些。第一天在工作的第一天我兴奋不已希望得到大伙儿的喜爱但什么缘故212/212n他们却在一旁窃窃私语他们在谈论我吗我什么地点出了差错我，我，我脸色发白，掌心冒汗他望着我放声大笑是我扣错扣子了吗我紧张不安他们都去午餐了剩下我一个人躲在厕所里偷偷哭泣我老总过来问我是否一切顺利我昂起了头212/212n骄傲地答道不错，不错，一切都好望着他的背影我却泪盈于睫我的打字机不听使唤是不是有人动了手脚我胃部发紧眼睛发黑下班了没有人对我讲再见徒对四壁我再也不想回来规矩所有的公司都有规矩，所谓“没有规矩，不成方圆”212/212n嘛。所谓的规矩，事实上确实是些人们彼此心照不宣不成文的规定。打个比方讲，在银行里，人们也许穿着正式；在不的地点，人们也许穿着随便。不管如何讲，并没什么明文规定人们必须这么做，但事实上，这却是一种常识。下面就列出了一些典型的常规：●谈论个人私事在一个办公室里也许没什么，但在另一个办公室里却不行；●桌子混乱不堪在一个办公室里也许意味着忙碌，在另一个办公室里也许意味着粗心大意；●把咖啡或茶端到办公桌上在某些地点也许没什么，在不的地点也许会让人皱眉不已；●午餐及工间休息在某些地点是定时的，但在另一些地点却专门随便；●在某个地点也许见主管得预约一下，在另一个地点，你却随时能够去见他；●在一个办公室里，也许不禁止打私人电话，但在另一个办公室里，事实可能正相反；●在一个地点开开玩笑讲讲粗话也许还能令人同意，但在另一个地点却不行：●212/212n在某个地点也许求助受到鼓舞，但在不的地点，也许事实并非如此；●在一个地点，也许用直接的方式处理矛盾，但在另一个地点，这么做却行不通；●工人在一个地点也许等着不人把工作分配给他们；在另一个地点，他们却喜爱自己先动手。这些不成文的行为规范在所有的机构里都存在着。在你工作的部门里，有哪些常规呢？把它们列成一张表。你和你部门里的另外成员也许能够给新来者制一张如此的表，以省去他们在试验和错误中的摸索。在你列出如此一张常规表之后，你也许还想检查一下，哪些在你看来是对你部门的工作有关心的，哪些是有害的。如此，你就能够把那些对生产力或工作气氛有负面阻碍的规矩给修正过来。作为一名主管，你得注意不要让你部门的那些规矩和公司里其它部门的规矩冲突。举个例子来讲，在一家高科技公司里，在一个楼层里，所有的科技人员都能够自由行动，随便在什么时刻去喝杯茶休息一下都能够。但在另一个楼层里，喝茶的时刻定在：至：212/212n分，没有一点变通，死板得专门。在那个特定的楼层里，较为松散的组织结构使得生产效率专门高，然而，当另一个楼层的科技人员发觉了这一点，他们变得专门沮丧而且觉得这一切专门不公平。换句话讲，相互冲突的规矩给公司的某个部门造成了压力。那个问题最终以折中的方式得以解决——一个楼层多加了些规定，灵活性得到了一些限制；而另一个楼层则增加了一些灵活性。如此，一些人失去了一点，而另一些人得到了一点，从而解决了两方的矛盾。在解释形势和找出解决方法上，人们花费了许多时刻和精力。虽讲还有些抱怨，但问题最终得以解决。给予人们一些东西远比从他们手中夺去一些要容易。在同意他们到底能做到什么程度这一点上，你千万要注意，因为他们专门快会认为这是他们的权力，是他们应该享有的，而不是你给予他们的一项优惠。你要牢记这一点：规矩虽讲没有明文规定，也不是什么正式的政策，但却不容人忽视。训练你告诉我们做什么却不告诉我们如何去做你教授那些最象你的人只因你明白212/212n他们容易教你不教我们因为你对那些与你相异之人毫无经验因而我们不得不自学没有关心没有支持甚至也没有建设性的批判我们如何提高你坚持如此为了爱护我们爱护我们不受损害然而我们也无从学习212/212n我们事事留心却时时出错因此你嘴角含笑讲我确实是明白女的干不行但我明白那是因为你不相信我们能够干得好训练关于训练，你应该自问的问题包括：（1）我对我的受训者的希望是什么？（2）我衡量他们成功与否的标准是什么？（3212/212n）我能容忍他们犯多少错误？容忍他们犯多久的错？你应该把上述的这几点和那些你打算要训练的职员谈一谈，因此，他们就会专门清晰地明白要做些什么才能令你中意。训练一个新职员，对你来讲，是加深对他的了解的好机会，也对在你们之间建立良好的工作关系大有助益。在训练培养一个人的过程中，最重要的一件事确实是人们从成功中学到的要比从失败中学到的多。这看起来有点惊奇，然而，人们需要得到赞誉，并从中得到满足感。他们不仅要明白他们要改进的是什么，也要明白他们在什么时候干得不赖、什么时候达到了你的预期目标。你明白那些新职员会希望些什么？他们希望其工作不是那么微不足道、他们与主管级不的工人相处融洽、工作出色，也希望他们的主管派给他们一些富有挑战性、但也能让他们顺利完成的工作。什么缘故要训练？什么缘故要训练？三个要紧的缘故确实是：（1）新职员不明白如何工作；（2）他们会干，但达不到你要求的标准；212/212n（3）新职员们做得不正确。这三项事实是你能够观看到的。而不的缘故，却较难断定：工人们是否想依照你的标准去学着做那件工作？问问他们对自己工作的看法，假如他们向你承认不明白该如何做，那么，问问他们是否情愿学。假如得到的回答是确信的，你就能够特不细致地训练他们了。假如他们现在认为做得没错，而你却不那么认为，那么你有个障碍需要克服。在你教授人们一种新的做事方式之前，他们必须明白，那个老方法存在不足。因为那些不情愿学的工人是专门难、甚至是不可能教的，因此花一点时刻，向他们解释清晰做改变的必要性依旧专门值得的。一些快要退休的老工人也许会对尝试新事物心存担心，而另一些人则喜爱同意挑战。去发觉他们什么缘故不愿学以及将这些困难处理妥贴就全看你的了，另一类难训练的人确实是那些不如何聪慧的，不能明白工作到底该如何做的人。既然这类人素养不高，那么就该让他们做些要求较低、不那么繁杂的工作。只是，假如你和你的新职员之间有些语言上的障碍的话，你就不能草率地认为他们不够聪慧。他们不明白你的意思也许是因为他们听不明白你讲的活。你能够派一个既与他们语言相通又明白如何干那件工作的人来训练他们。212/212n学习作为一个主管，你不仅是教师依旧督导员。你的工人们觉得如何，以及他们的学习效率就全有赖于你教导有方了。你如何样才能教得最好？对你来讲，找出你自己喜爱的学习风格是专门重要的，因为它也决定了你的教学风格。不人汲取知识的方式也许与你不同，那么找出你学习方法的特点来，也是专门重要的。举例子来讲吧，你喜爱看着一张地图找出目的地呢，依旧宁愿让向导来告诉你？你是在看图表时更容易理解呢，依旧在你听人讲课或听磁带时更容易汲取知识？除了看和听之外，还有一条学习途径，那确实是做。你喜爱温习一下刚刚所讲的那些东西吗？死记硬背是不是你最好的学习方式？你是否需要做不人教给你的每一件事以便经历？你是个不爱动手的人吗？假如你最善于通过观看来学习，那么，你教不人时，会采纳的方式则会是动手示范给人看；假如你最善于通过听来学，那么你就会倾向于告诉不人要如何做，让不人注意听；假如你的学习风格是做的话，你的教学风格也许确实是动手和他们一起做。我们所明白的一件事确实是，假如这三种方法结合起来用的话，学习效率就会更高。文化背景不同的人，也许学习的方法也不同。第一步第二步第三步212/212n我告诉你你告诉我你来做我示范我们一起做我来做我来看你来看我们一起讨论如何训练你是亲自训练你的职员呢，依旧将这项工作托付给不人去做？训练是一种艺术，是一种教授形式，并不是每个人都善长的。假如你打算要去做它，那么你就得学学该如何样把它做好了，要不你也能够让不人来承担这项工作。而要把这项工作做好，首先你就必须喜爱训练这项工作，假如你耐心不够、无法容忍不人出错，那么，要成为一个训练者、对你而言并不容易。你有专门长的一段路要走呢。212/212n你是个完美主义者吗？你对自己的期望值有多高？假如你对自己寄予的希望专门大，而且无法容忍你自己的错误，那么，你可能也无法容忍不人的错误。训练不人然后放手让他们自己去做无疑是项冒险。你是否情愿冒出错的险就全看这项错误会给你的部门造成多大的损失了。因此，现在问题就成了：你要如何操纵全局？操纵的幅度有多大？有些人确实会专门快乐，他们的主管通过检查、核对、想点子、出主意等方式和他们保持联系，了解他们工作的进展；但不人也许会对此反感甚至觉得被污辱了。你想要明白人们到底对此是如何想的，最简单的方法确实是问问他们。大部分人都有他们自己最喜爱的一套方式并将之用于任何情况之下。问问你的职员看，他们是否喜爱某一种特定的方式？假如你总是对工作念念不忘、牵挂不已，那么要你放手让不人去干可能会有些困难，你要有专门长一段时刻去适应。假如你对工作漠不关怀，想着“随它去吧，反正他们会应付的”，那么，要你着手操纵全局会有些困难。回忆一下你过去在类似的情况下是如何做的，把你的偏好找出来，然后看看这是否为新职员所喜爱。为了成为一个成功的老总，你必须明白如何训练你的职员。作好预备212/212n先要了解一下有关你职员往常所受的训教的情况以及他们的经验。为了关心他们把过去所学的应用到他们现在要学的新事物上来，你必须对他们过去的职责、任务有充分的了解。把差不多明白的和未知的这两者结合起来，对学习专门有关心。在你的职员到达之前，先预备好他们的办公室或者在他们立即开始工作的车间里安装好设备。在开始的时候，给他们一些较为简单的工作去做，尽快使他们感到差不多成为了那个部门中的一分子。关怀他人问问你的工人来上班时一路顺利吗？骑车依旧坐车？方便吗？看看在这方面有什么问题你能够帮得上忙。告诉他们有关假期及病假方面的规定，同时告诉他门假如在工作或生活上有什么困难能够去找你或不的什么人商量，你们乐意帮忙。就事论事你有什么政策或程序是你的职员应该明白的。有安全方面的规定吗？他们应该明白午餐时刻、休息日、假期以及病休方面的各种规定。你的职员应该明白削笔刀在什么地点，他们在哪儿能够吃到快餐，而且，假如有必要的话，他们也应学会如何操作复印机。让你的工人把上述的这些事实向你复述一下，确信他们对自己的职责差不多有了十分清晰的概念。你也要确信，在他们遇到困难、需要关心的时候，他们明白该向谁求助；在他们遇到紧急情况的时候，他们明白有哪些程序可循。因而不致于乱成一团。提供有效关心212/212n对工人们正在进行的工作进行评估。你要确信你的新职员明白你打算多长时刻和他们照一次面以核对一下工作，以及你要查对的是什么，如此，他们就会清晰他们应达到的标准和你检查工作的时刻，到时刻就可不能感到惊奇。假如你的工人们明白，你检查他们的工作只是为了明白情况的进展，以及为他们提供关心，那么他们对你的检查可不能心生反感，有些人也许不如何喜爱讲他们需要关心。你应该问问你的新职员，开口要求关心对他们而言，是不是专门困难。假如情况真是如此，那么你就得多问问他们，以随时掌握动向并提供关心。在有些人眼里，请求关心是能力不足的标志或是显得专门笨；在另一些人眼里，它却是采取主动和显示兴趣的标志。你要确定，你自己或不的什么会给你的新职员提供有效的关心。有调查表明，当工人发觉他们有人能够依靠，他们的中意程度会提高，从而提高他们的工作效率。212/212n为了了解一下人们的价值观如何阻碍他们的工作态度和理想，我们曾经做过一次问卷调查，把问卷分给了来自不同地区的人，包括北京、上海、陕西、内蒙、浙江、广东以及四川等地来的人，也有一部分人是少数民族。这些同意调查的人中，女性占一半。正如预期的那样，那些来自内陆较落后地区的人们对事业上的成就的希冀以及薪水方面的要求要比那些来自沿海发达地区的人低一些。尽管大多数人都希望按劳分配，但有一些来自大都市的人却也希望把薪水与资格的深浅联系起来。对一名主管来言，那个发觉专门重要，假如他决定以资历而不是以工作成果来分配奖金，那么专门显然，那些来自大都市的人们会从中得益，而另一些人则会觉得有失公平，甚至可能认为他们受到了卑视。假如你问他们按时上班、按时完成工作是重要呢，依旧有点重要，或是不重要呢，依旧不那么重要。那么，来自较发达的地区的人会选择重要或不重要，而来自较落后地区的人会选择有点重要或不那么重要作为答案。在这一点上，前者显示了比后者更强的自信心。在问及当他们不明白上级的吩咐有什么感受时，来自发达的沿海地区或在大都市的人会回答讲他们感到紧张，而另一些人则回答讲他们感到专门紧张，这又从另一个侧面反映出，来自发达地区的人们比来自较落后地区的人们自信心更强一些。212/212n在世界上不的地点，比如讲美国，情况也许还要繁杂。因为在美国，人们的文化背景各异，种族各异，受到的待遇也各不相同，因此情况比之中国，有过之而无不及。作为一名主管，了解人们的心态是专门有必要的，如此的话，你就会明白他们最需要的是什么，也就能够给他们所需的，从而来提高他们的工作效率和工作热情。那么，人们最希望他们的主管干些什么呢？有的人喜爱主管把整个工作的进展状况通知他们一声；有的人喜爱主管多征求一下他们的意见；有的人希望得到尊重；而另一些人（要紧女性）则希望主管制造良好的工作氛围以认识工作的好坏。这些发觉，对主管而言，意味着人们最希望得到的通常确实是他们最缺乏的。因此，什么缘故要求主管认知工作好坏的大部人差不多上女性呢？因为，在工作中，她们遭受了某些卑视，工作成果不为人所认识，因此她们也就最迫切地想要让人们认识她们的工作成果。同样道理，那些最想得到不人尊重和承认的人，最缺的也许确实是尊重和承认。因而，当一名主管专门好地把握住了职员的心态，他才能因人制宜地对他们进行训练。有些人在受雇工作之后，感到并不受欢迎，因为没有人告诉他们该如何工作，他们被晾在了一边，一切都得他们自己从头摸索。士气低落的情况也是可想而知的。主管人员应该确定，在工人开始工作之前是否明白了所应明白的工序，以便于他们迅速地投入到工作中去。假如他对此仍心存疑虑，那么，他就应该问问工人们，看看是否有帮得上忙的地点。212/212n关于工人们如何处理矛盾的问题，男性在面对他们的合作者和顶头上司时要比女性更显自然且不显局促。因此，对一名主管来讲，了解两性的不同心态是特不重要的。在不同的情况下，处理不同的矛盾，要综合考虑各种相关的因素。一般讲来，比起男性来，女性在向主管问及有关她们的工作、薪水、升迁、奖励及公司政策等问题时，显得不那么自然，大概有些羞于启口。在训练职员时，考虑到这些不同，多问问女性职员有什么要帮忙的，也许会有些关心。在中国，因为市场经济刚刚起步，许多研究也刚刚开始，因此，在市场经济条件下，可供借鉴的本国经验并不多，好在我们是个善于取人之长补己之短的民族，因此从不国的经验中也得益非浅。尤其是众多的合资企业，在人员的训练方面，给了我们许多启发。下面我们就以一个座落于加利福尼亚州的电脑公司为例，来看看美国人是如何来处理横亘在不同民族、种族、性不、背景的人们之间存在的心理上的差异的。在那个公司里，有一部分雇员是来自印度支那的难民，因而，在各方面都会有不小的文化震动，经理人员有必要和他们讨论一下他们所遇到的问题。212/212n自从那个公司在八年前成立，它的日益繁荣就与支那难民的劳动力密不可分。然而，与不的雇用外国劳动者的公司一样，因为文化背景的不同，也出现了许多问题。雇主发觉这些来自东南亚的雇员全都工作勤快、认真、生产率高，而且，最重要的一点是他们忠于他们的雇主。然而，同时他们也了解到了，语言的障碍并非是阻碍他们这些美国人了解他们新雇员的全部阻碍，文化上的差异也在工厂里造成了沟通交流上的障碍和误会。举例讲吧，在印度支那，下属给他喜爱的老总送些礼物是十分平常的，但在美国，却并不被人所赞成，同样地，美国工人也会抱怨那些外国劳工中午在快餐厅里用微波炉烧制他们传统食物的味道太让人受不了了。公司的头头们也讲，他们对这些人也伤脑筋，因为他们极少在他们不明白一项指示的时候承认，在公司的会议上一言不发，与他们的主管也幸免目光的接触。公司不得不聘用了一些文化顾问，建了几个车间以使这些新来的外国雇工逐渐地适应了环境，同时承认，他们最初雇用这些工人的时候并没考虑到有这些潜在的语言和文化上的问题。212/212n文化顾问们讲，当美国人掌心朝下招唤印支人做这做那的时候，他们会深感不快，因为那个手势在他们那儿只用来招唤动物。同样地，他们也讲，当印支人间美国人他们穿着的衣服要多少钞票时，美国人也会不快，因为这在美国人看来是对个人隐私的侵犯，而在亚洲人眼里，却是最平常只是的事。还有治理上的问题，因为外国劳工的英语不行，因此他们也不能被提升到较为重要的领导岗位上。然而，只有进行了雇工的举止的研究之后，人们才能发觉他们之间存在的巨大的交流沟壑，也确实是，许多外国劳工大字不识。因此，他们只能通过模仿以及某一个人手把手的教授来掌握工作方法。公司成立了一个机构，专门向美国人传授有关外国劳工的知识，向外国劳工传授有关美国人的知识，包括那些有关厕所的使用之类的敏感话题。随着那个打算的顺利进行，情况有了专门大的转机。非外国劳工已不再有抱怨了，而外国劳工也尽了最大努力与不的工人友好相处。212/212n在不的一些带有鲜亮印支特色的举止中最令人侧目的可能要确实是他们不论在快乐时依旧在愤慨时，他们都面带微笑。微笑是他们掩饰情绪的面具。对印支人来讲，假如你不善掩藏情绪，而使之外露的话，你就不是个文雅而高尚的人。还有确实是，他们不善同意不人的赞美。当不人夸奖他们时，他们总是局促不安。这一点，倒是跟咱们中国人专门象。当不人盛赞我们的工作时，我们总是将功劳归于不人。印度支那人不太喜爱独立的工作，而喜爱集体工作。他们乐于领导为他们指明方向，在会议上保持沉默。当他们用母语讲话时，他们觉得更自在。正如我们所见到的那样，文化差异对整个公司的兴盛有着相当大的阻碍。随着公司越来越变得国际化、以及外国劳工在公司里的数目越来越多，那个矛盾也日益尖锐。对此，我们不能闭上眼睛，眼不见为净就罢了，假如不着手解决这些问题和矛盾的话，它们是可不能自行消逝的。随着近几年“民工潮”的兴起，越来越多的民工涌入了都市，在建筑工地、工厂、甚至学校都能够见到他们的身影。他们的情况，与我们在上述例子讲述的情况有许多相似之处。与外国劳工一样，民工们初来乍到，也许言语不通、没有受到过良好的教育、没有专门的技术，然而勤劳、肯干。因此，在对他们的训练中，我们也应因势利导，多关注一些他们可能会遇到的问题，关心他们尽快适应新环境。212/212n努力改善工作氛围、加强人与人之间的情感交流，对一个公司而言，至关重要。因此，对作为主管的你来讲，善于处理工作中出现的种种因地域差异文化背景差异而造成的矛盾和误会，对提高整个部门的劳动生产率、提高整个部门的业绩，关心差不多上相当大的。训练职员过程中可能犯的错在主管训练新职员的过程中，他可能会犯些什么错误呢？第一个错误确实是，相信这件工作简单无比，你仅仅示范一下不人就专门快能掌握了。假如你如此想，你就大错而特错了。你得明白，那些对你而言轻而易举的情况，对第一次尝试做它的人来讲；也许是相当困难的。甚至在你教授一个曾经做过这项工作的人的时候，他们掌握它也不如你想象的那么快，因为不同的人要求达到的标准不同，示范的形式或方法也不同，因此你不能因为他们有经验就匆忙地做出结论，他们会学得专门快。你最好是要详细地解讲一切，尤其是在刚开始的时候。如此做胜过粗略的讲一遍而让你的工人们自己在错误中摸索。这些新工人也许急于博得你的欢心，而不愿问你一些细节问题，如此，他们看起来仿佛对他们所要做的事一切都专门明了的模样。他们可不能重复地问该如何做，而当你问他们的时候，他们会讲“是，是，我明白了。”212/212n即使他们事实上不甚了了。你要认识到，对某些人来讲，假如让一个老总重复讲某一细节，就意味着那个老总第一次讲得不够清晰明白。这也许会是对老总的一种污辱。因此，你的第一条金科玉律确实是要有耐心。你要注意观看，看看你的指示不人是否确实明白了。第二个易犯错误确实是一次给人灌输了太多的东西，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示，因此，在你接下去讲述之前，你要确认你的工人们差不多掌握了前三个步骤。不要显得紧张、焦急或不耐烦，如此有助于缓解工人们的紧张情绪。假如人们犯了锗，千万不讲，“我刚刚才示范给你看了该如何做的”，而最好如此讲“开始的时候是容易出错。不急，试试再做一次看看，熟练就好了。”不忘了，学习是件十分容易让人疲乏的事，因此既使你自己还没感受到教累了，你也应该考虑到工人们也许差不多是精疲力竭了。在你训练的过程中，你要保证工人们有足够的休息时刻。第三个易犯错误确实是你没有建立起适当的反馈渠道，因而，你对工人在训练的各个不同时期的进展及成果不太了解。对你而言，这工作看起来也许是千篇一律、单调得专门，但对你的工人而言，情况就不一样了。因此，你千万不表现得训练这回事没什么大不了，枯燥乏味，而应该试着激起工人的兴趣和热情来，把工作干得更好。212/212n假如把职员训练好了，你部门的光明前景也指日可待了。即使如此，也有一些主管并不情愿担负起训练新职员的职责来，而这项职责正是他应花时刻与精力进行周全考虑和周密安排的。当你训练工人的时候，对他们讲清晰你的希望是什么，这一点十分重要。不要只是简单地吩咐“请你打一封信”，你应该如此讲“当你打信的时候，请你确保那上面没有错不字及语法错误，而且，请你保持信面整洁，我不希望见到有涂改的痕迹、”或者你也能够如此讲“这只是个草稿，我不介意有涂改痕迹，然而你要尽快打出来。”在开始的时候，你能够多给他一些时刻来完成工作，但最终，他在一天里完成的工作依旧得定个量，比如讲，你希望他一天能够打几封信或几页纸，你事先最好对他言明。你不必对职员施加什么压力，但你得让他们明白你的希望是什么。谁是你工人们的第一个老师？他们的父母亲。因此，就某种意义而言，你也临时地扮演一下父母亲的角色，教他们学习一项新技能。那个角色既能引发一种十分温馨、积极有益的感情，工人也许会十分依靠你；然而，它也能激发不人的反感情绪，因为人们不情愿再次感受到他们依靠于不人的推断，仿佛他们仍是三岁小孩。212/212n假如你年岁较大，而训练的却是一帮年青人，也许你会遇上点苦恼，有些年青人不想听一个象父母般的人物唠叨吩咐，假如这帮人刚刚挣脱了父母羽翼的庇护，这种情况就更易出现了。假如你年纪专门青，却去指导一个年纪大的人的话，那个年龄大的人关于要听从年青老总的吩咐这件事，内心也会感受不是味道，因为这与传统的观念有出入。假如老总是个女的，男性同胞们可能更无法同意听从女老总指示的那个事实，因为他们见惯了妇女处于从属的地位，而对这种颠倒过来了的现象无法适应。假如你发觉了这些方面的潜在问题的话，坐下来和你的工人们好好地谈一谈，问问他们是否曾受训于年老之人/年青人/妇女，以及他们对此有何感想。假如在这方面一时有点适应不了，那么你能够劝他们尽力地顺应形势，因为这本身对他们而言也是崭新的经历，尝试一下有何不可呢。212/212n大多数人都希望负责训练他们的人喜爱他们，正如大多数人喜爱训练那些和他们自己有相似之处的人一样，因为，在这种情况下，大伙儿有共同的兴趣和价值观，许多行为举止也能够预见，因此，能够制造良好的工作氛围。当你面对一个你完全陌生的来自不同地点或文化背景的人时，你会发觉不论是教授依旧受教都比较困难。不同的背景意味着地域差异、不同的受教育程度、不同的价值观念或者代沟。克服这些差异的方法之一是和他们谈一谈、看一看通过什么方法他们学得最好，什么东西对他们来讲最为重要，如此做能够关心你增加对他们的了解，从而使你的训练更有效率。训练你的第一个秘书假如你有了自己的秘书，你那个老总当得也就真正名副事实上了。自己有一个专属秘书，那是再好只是了，你要做的确实是将她训练成你的助手。你的秘书能够助你筛选过滤电话，如此你就能够只听那些重要的电话以节约大量的时刻；她能够为你挡架一些来访者，安排你的工作日程，提醒你约会的时刻以及安排会议。你秘书还能够代你拆阅信件，假如只需作出例行公事式的回复的话，她也能够代你回信。在你训练你秘书的过程中，给她一些你写作的样本，告诉她你所喜爱的信的结构风格，以及与她分享你对有关工作的设想和处理情况的方式。212/212n你秘书应该确切地明白你希望些什么，包括明白什么时候能够向你报告工作、在什么情况下一件事可作拖延、你需要些什么资料以及如何搞到它们。你的秘书也应该明白把工作按轻重缓急的先后顺序来安排，而不用事事都请示于你。而且，她也应对她的工作（做你的秘书）感兴趣，并关注公司的目标。你要让那个当你秘书的人明白所发生的一切，不让她蒙在鼓里，对整个情况一无所知。因为你秘书明白的越多，对你工作风格的了解越深，她的工作就越有效率。你的秘书能够是你的同盟军（尽管并非密友）、联络员、传声筒、编辑以及你研究上的助手。不要求你的秘书做你的私事、为你的个人情况跑腿。你的秘书不是你的佣人，除非你们事先有约定，而她也乐意为你效劳。（因此，对你自己的工作以及你秘书的职责，都应有个明确的规定，以免公私不分）。因此，紫急状况随时都会有，你让你秘书帮一次忙能够，但不适应成自然，弄得她为你的私事跑腿仿佛是她的职责似的。尽量把那些能够让秘书完成的情况派给你的秘书去做。假如你不相信你的秘书会对不人谦和有礼，不相信她的工作效率，不相信她会及时地完成工作，那么奉劝你，抓紧换个秘书。微笑的秘书打字存档微笑拆信212/212n记录复印愉悦无比回电话接待客人安排行程步履轻快倒烟灰缸浇水其乐融融我是一个欢乐的小秘书欢乐的小秘书头痛腰酸只在家里212/212n打字、打字、再打字存档、存档、再存挡微笑、微笑、再微笑我是一个欢乐的小秘书练习记得在你工作的第一天，列两张表：（1）所有你希望你上司为你做好但却没有做的；（2）所有你认为会有关心的事。这两张表会给你提供一些信息，告诉你该如何为你的新职员们做预备。212/212n训练的经历告诉我们，对某一个人来讲专门简单的事对另一个人来讲也许是最难的，试试下面的这种方法：教一个人如何系鞋带，就仿佛他从没见到过鞋带或往常从没系过一个结。不用示范，但要告诉他如何去做。你会看见对某些人来讲，要迅速而正确地完成这项工作是如何地困难。你要明白你自己有多大的耐心，而且，事后要问问那个人对你的训练方法作何感想。你赞扬他付出的努力了吗？你对他们迟迟跟不上你的动作表现出不耐烦或愤慨了吗？假如是如此，你用何种方法表现出来？你与你教的人是面对面地站着依旧肩并肩地站着？这一点专门重要，因为你作讲述的时候会讲左手做什么、右手做什么，因此当你训练不人的时候，最好和他们并排站着，而不要面对面地站着，除非在你的讲述中，没有牵涉到左右手的用途。列一张表，把那些规矩写下来，即那些不成文的规定。哪一个关心所有的人？哪个人不是如此？有什么规矩使某一特定的人或群体得益吗？你在让他们放弃那些行为举止的权限是什么？你有什么人能够视作是你的同盟者或者是支持者？在事先你和这些人谈过吗？召集你的职员们，大伙儿一起开个会，用下面的例子向他们阐释一下规矩为何物：能够一起去吃午饭；桌子上堆许多东西是工作努力的标志；工作到专门晚是履行工作职责的一条途径；在非吸烟区不准吸烟，这是惯例。让你的工人们也列一张表，写下他们的那些规矩。（假如他们是从4至6人一组的形式一起工作的话，这项工作就会更容易做些，因为他们的规矩是雷同的。）阅读一下这些规矩，然后决定哪些能够保留，哪些需要修改。假如你对他们所列的那些规矩有任何异议，你就必须直接地告诉他们，什么是你能容忍的、什么是你不能容忍的。212/212n例如，你的职员也许会制定一条规矩，即他们需要更长的午餐时刻。这条规矩是不是对他们正常的工作职能有阻碍，有赖于工作是否做完以及工人们是否快乐。另一个规矩可能使那些安全条款的执行更不严谨。显而易见的，这种状况需要得到改善。然而，作为一个主管，你最好先征得大伙儿的同意之后再推行你的制度，不然的话，假如你将规定强加在他人头上，会招致不人的反感，而给你的工作带来不便。然而，假如安全问题专门严峻，而且安全形势也不容乐观的话，即便你的行动会招人反感，你也得推行你的规定。如何激发下属的积极性近几年有两句专门时髦的词，一句叫“企业要有凝聚力”，另一句叫“企业要有向心力”。一个企业没有这两个“力”便一事无成。那么，凝聚力和向心力从哪里来呢？它来自于宽敞职工对生产的热情，以及对企业命运的关怀上。因此，任何一位老总都必须把激发宽敞职员的积极性当做自己的首要任务，牢牢地抓住宽敞职工的心，并使他们承担起自己的职责来。这种激励和鼓动事实上确实是让不人做你想让他们做的事。有三个方面的因素需要这种激励和鼓动，即：工作、工人以及主管。如下所列：212/212n工作看起来必须具有一些意义，必须能给人以某种满足感，比如讲它是值得不人做的，比如讲它在整个生产过程中起着重要作用。假如他们的工作在整个生产中是微不足道的，那么，工人们专门难以他们的工作为荣。打个比方来讲，拧紧飞机上某一部分的一个螺丝看起来要比一张张的小纸片放到一个小盒子里重要得多。然而，假如你工人的工作确实是将小纸片分门不类放到盒子里去，那么他们就必须明白如此做的目的是什么，以及有什么作用。工人们必须相信，不论他们做的是什么，对此他们都该负有些责任。——不论他们是制造一种产品，依旧提供某一项服另。如此，他们就必须有些自主权，而且，工作间里的气氛应该是友好的，而且不该有额外的压力。主管必须为工人提供回馈信息的渠道，而且，在工人表现出色的时候，应该及时地给予表扬。另外，在提高产吊质量以及工作效率方面，主管也必需要结出一些切实可行的建议。有一些工人认为他们工作的本身确实是对他们最好的回报——212/212n例如，他们的产品极少不合格或全部都合格了。另一些人则希望对他们的工作成就作出书面的表扬，比如讲一封充满赞誉之辞的信；另外也有一些人希望你请他们吃餐饭、给他们几天额外的假，给他们多些自由权或分配给他们更多的任务，作为对他们工作的回报。你要发觉你工人喜爱什么样的奖赏，以便投他们之所好。专门自然地，大多数公司的目标都定得专门长远，而大多数雇员则更关注眼前利益，比如讲，加工资、改善工作条件等等。有些人也许有过一段时刻不愉快的经历，而且认为公司是在剥削他们。在0个工人当中，总有5到个工人因为某些不能为公司所操纵沟与工作有关的因素而感到失望。这种失望会阻碍人心背向并给主管们在营造信任以及鼓舞士气方面带来困难。激发工人的积极性是件十分困难的任务，而且，对一名主管来讲，能否鼓起工人们的士气来，对他工作的成败至关重要。什么东西最能激励人？为了更好地弄清晰这一点，让我们把激励分成三类：（1）它如何与工人本身相联系；（2）它如何与老总相联系，（3）它如何与合作者相联系。第一，让我们先以个人为开端。下面有四个缘故能够激励你有效地工作：（工作是对某种结果的具体回报，例如，升职、加薪。你的工作，最低限度也能保证你不致于被开除；（2）你视工作为完成一项职责，认为尽最大努力作好你的工作是你应尽的本分；（3）212/212n干好你的工作给你一种成就感；（4）工作是掌握一项新技能，获得新知识，直面挑战以到达一个新高度的途径。你的激励能够是以上四个中的一个——对某一结果的具体回报、完成一项任务、一种成就或掌握一项新技能。以上所列的四项全与个人有关。第二，激励是如何与你的老总相联系的，你被你老总所鼓舞，不是因为你想讨得他的欢心，确实是因为你怕受到他的惩处。对惩处的恐惧或许是确实，或许不是确实；但在许多情况下，这种担心也许不无道理，你因此工作卖力且尽力表现出色。假如你不如此做的话，你明白你可能会被训斥、会被降职、甚至会被炒鱿鱼。当你企图取悦你老总的时候，你也会深受鼓舞，因为你喜爱你的老总，而且也希望这种喜爱得到回报。这种回报并不一定要是物质上的，它能够是对工作的一种认知、一份赞美或者一个欣赏的眼光。那些能够引发出上述回应的老总应该是那些关怀他的职员且将这种关怀适时加以显示的老总。212/212n有些老总，对人并不是特不行，但仍有工人努力去博得他们的欢心。这是什么缘故？这种现象被称之为转嫁，即人们把本属于你过去生涯里的某个人的优点或缺点转嫁到了你上司的身上。比如讲，当一个你不认识的人进入一个房间，而你立时就有了一种喜爱或不喜爱的感受，这确实是一种转嫁。你对他的这种感受与他本人无关，而是因为他使你想起了点什么——正是这一点，引发了你对他的喜爱或讨厌的感受。走路的姿势、手势、音调、一个专门微小的举动也许会触动你内心的某一根弦，因而使你对那个人生出喜爱或不喜爱的感受来。那个转嫁的现象经常出现在下属对上司的感受中，因为上司作为一个有权威的人，要比一般的同事更易引人注意。假如你毫无理由地讨厌你的老总、或专门怕他、或过分地敬慕他，那么，你差不多被卷入了转嫁的漩涡中了。你应付这种转嫁的唯一途径确实是要意识到这种情况的存在。转嫁是一种无意识的行为，因此你应该问问自己，转嫁对你意味着什么，什么缘故你会反映过度？我曾调查了一些女职员，发觉她们见了老总老爱脸红，在问了她们“老总意味着什么”时，得到的回答常常是“哦，他专门象我爸爸”。因此，在那个地点必须要提醒你自己，那个人不是你父亲，而是你老总，因此举止要得体、有分寸。212/212n第三，当鼓舞与你的合作者相联系时，它意味着什么。有研究表明，对自己工作的群体有高度的自豪感往往生产率较高、出勤率较高、对工作更为中意以及工作调换率较低。人们也更乐意互相关心。值得指出的是，生产效率专门高的工厂经理，讲他们的工人工作得专门好，即使经理不在的时候，表现也毫不逊色。这确实是讲，当主管不在，而工作又派到了整个工作组中，工人们会自动地在他们中间作好分配，各司其职，井然有序。在这儿，起激励作用的因素确实是成为一个好组员，以及因此而赢得不的合作者们的尊敬。在这种类型的激励中，来自同事间的压力起了相当大的作用，因为工人们认为，假如他们不按着同事们的标准好好工作的话，他们也许会被孤立、会被人瞧不起、会被人取笑，或者被人排斥。另一个与合作者相关的激励因素是竞争，是那种要超过不人或不组的欲望。一个好的主管会提供给他的工人足够的竞争去激发他们的积极性。但不是所有的人都喜爱竞争——212/212n特不是在中国式的输赢观念中，人们主张谦和，而不欣赏残酷的竞争。有些文化背景的人们喜爱强调集体和他人的功用，譬如讲我们中国人，会牺牲了自己的个人利益来服从集体利益的需要。因此，在这种环境里成长起来的主管，一旦面对竞争，尤其在三资企业中，也许会觉得手足无措、无所适从。在激发男性和女性的积极性方面并不存在太大差异。尤其关于工资、地位与自我完善的机会，女的和男人一样地感兴趣，假如一个工人对工作提不起兴趣，也并非总是主管的错。有些人是你无法触碰、无法阻碍、无法鼓动的，不论你做多少努力，不论你用多少种方法，都无济于事。然而，对大多数雇员来讲，如何把他们鼓动起来，就得看主管如何将上述三类与激励相关的因素统筹运用了。友好的共事者对任何一个人来讲，工作的时刻在一天中总是占着要紧的比例，因此对工作的中意程度也从此中来。经研究发觉，对工作感受中意的重要源泉确实是拥有友好的共事者。这较之工资、机会、保障、挑战等等更为重要。人们都希望他们的社会需求得到满足，而工作从逻辑上讲正为他们满足这种需求提供了必要的场所。了解了这一点之后，一个好的主管会明白，工人应有与人相处的机会、有社交活动，以及会从不人的陪伴中得到欢乐。最低限度，主管也应该在休息时刻里为职员制造一些上述的那些交往机会，而不应该把工人孤立起来，将他们置于分隔开来的格子间里，彼此之间一点交往也没有。212/212n假如主管希望工人组成工作效率高的工作小组，就必须敏感地意识到工人们的不同之处。大多数上了岁数的人不喜爱周围差不多上年老之人；大部分女性在某些时候只想和不的女性呆在一个工作小组里。参与治理参与治理意味着主管并不是擅自作出决定，而是与相关的个人或工作小组讨论该如何做、并听取了工人们的意见之后再作出决定。如此，主管或是考虑了工人们的意见，或是部分地采纳了工人们的意见，总之让工人有了分担治理、参与治理的感受。不如此做的话，主管也许会面对危险，因为假如他不征求工人们的意见，工人们会感到十分沮丧——他们事实上想对不人有所关心，感受一下他们自己是有用的。假如主管听取了工人的意见，但又不预备采纳的话，他应该花点时刻向工人解释清晰他不如此做的缘故。许多研究都发觉，是否对工人言明一切，专门大程度上阻碍了他们的工作。假如你对工人讲明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。212/212n因此，并非对所有的人来讲差不多上如此。主管还应敏感地主意到，有些工人会觉得主管自己拿不定主意，而事事都要征求他们的意见，那他凭什么拿比他们高的工资？有的人从个就被教育得要顺从、不要反驳或反对权威人士的意见，因而，对他们来讲，要他们提出一个与他们主管意见相左的观叔来，真是比杀他们的头还难。如此，他们也就永久无法真工地加入到参与治理中来。对主管来讲，在征求大伙儿的意见时，要注意不要偏信那些在工作小组中较有权威的人，大多数时候，这些人多为年岁较大之人。他们应该给不人以同等的关注，而不因他们的年龄、性不、经验等缘故而忽略他们。疏忽之过这不是因为我做了什么我极少受到卑视因为我不讲话——因而我被遗忘不受重视毫无地位就象那花瓶只作摆设这不是因为没有人给我支持212/212n是因为他们不明白我何时需要关心不，不，这非卑视之过这是疏忽之过请注意一点，能鼓舞人心的那些东西确实是人们对某些回报的渴望。假如他们没有得到这些渴望的回报，士气就会低落。假如这种起激励作用的因素与你自己有关，你希望得到一些操纵权，但却苦干毫无机会，你的士气就会低落。假如这种起激励作用的因素与你老总有关，是你想取悦于你的老总，而你的老总却没意识到这一点，对你优秀的工作成果视而不见，你的士气也会一落千丈。最后，假如这种起激励作用的因素与你的共事者有关，在一个充满竞争的情况下，作为组员卖力地工作却得不到尊重，你的士气也会低落。212/212n作为一名主管，为了了解该如何激发工人的积极性，你要做的第一件事确实是，要对他们感兴趣，并找出什么对他们来讲是重要的。假如你手头什么线索也没有，那么你能够坐下来和他们聊聊。除非他们自己也不明白答案，否则的话，他们是会告诉你的。一个好的主管能够给人激励，不论这种起作用的因素往常存不存在。举个例子来讲。你有一个工人，看起来她唯一感兴趣地确实是拿到她的工资，以及尽快地离开。她就象一个闹钟一样准时，决不多呆一分钟。然而，假如你让她掌管一项工作，给她以必要的训练，那么你会看见，她的工作态度会来个0度大转弯，全然变了样。另一方面，你也许并不明白，她在回家之前得先去菜市场、随后去接她的小孩，回家之后还得烧菜做饭，填饱全家人的肚子，因此她得在5点钟一打下班铃的那会儿第一个冲出去。由此可见，对一个主管来讲，在弄清情况之前，不对工人们的动机匆忙地作出结论，这一点十分重要。再有一点确实是，并不是每个人都能够被鼓动起来的，因此假如你的方法不是对每个人都起作用，你也不用责备你自己。在激发雇员的积极性这方面，另一件更为困难的工作是不仅要让他们提高生产率，也要关心他们降低生产的成本。成本操纵212/212n大多数的主管在如何制定预算、如何操纵成本以及如何降低花销等方面并没有受过正规系统的训练。对高层经营人士来讲，降低成本的压力时时存在，然而却没有人能够确切他讲出该如何去做，以及最先应该做些什么。对经理来讲，给他的那些主管们作出降低多少成本的指示也是专门稀松平常的。对主管来讲，假如他们先前的工作不是那么有效率的话。那么要降低成本，完成这项任务也并非难事。然而，对那些差不多在成本上作了精打细算的主管来讲，无异令他们十分为难，因为他们差不多无法再降低成本了。有些人面对数字坦然无畏，而另一些人则会对数字头痛无比，在要他们处理预算或成本问题时，想方设法地避开去。然而，作预算和操纵成本这两件事却是主管最差不多的职责。是多雇个工人来操作那台旧机器依旧买一台新机器而不额外雇人好呢？预算也许不容许你多雇个工人再买一台新机器，你只能两选一。那么，你如何做这种选择呢？成本的操纵不仅仅是你所遇到的成本危机，对主管来讲，它是一件长久的情况，时时刻刻都要考虑到它。一个好的主管必须能预知他的存货用得有多快、在多少时刻内会用完，如此，他就能够事先订货，而且也可不能一次订专门多，因为储存物资不仅费地、还占用资金——212/212n这毫无疑问会增加生产成本。一个专门易犯的错误确实是千方百计地想要延长设备的使用寿命，而事实上，当机器老化，你花的维修费用以及因其故障而造成的各种损失可能超过了买一台新机器的价格。看似节约，而事实却并非如此。对一个有起伏的公司来讲，人力资源的使用也是件复杂的情况。在生意陷入低谷的时候，你是保留你的职员，分配给他们不足的工作量呢，依旧先解雇他们，等生意兴盛的时候再雇用他们呢？前者，你得付工人工资，而你的工人对“吃不饱、饿不死”的工作和工资也会意兴阑珊；而后者，假如你解雇又续雇工人的话，你也得再为此花一笔再次培训的费用。有些时候，你能够先和你的工人们商量一下，着看如何做最好，再作出决定来。也许你的工人会建议你在工作量小的时候多给他们一些假期以及付给他们相同的工资，而在工作忙碌的时候，他们会加倍努力地干以及延长工作时刻，而不增加工资。除非公司有规定讲不准这么做，不然的话，你确实不妨试试这么做——这是不作人事变换、保留原班工作人马的方法之一。212/212n作为一名主管，你应该看看白费是如何样造成的、在哪些地点预算还能够再压缩。有研究结果显示，大约百分之二十的工人为公司制造了百分之八十的问题。这意味着，你公司大部分人依旧安分守已地做好本职工作的，而只有一小部分人不断地制造事端。从另一个角度来看，你百分之八十的工人差不多上物有所值，而另外的那百分之二十确实是白费了。研究表明，每当错误出现的时候，它总是出在一个部门的某一特定环节上，而并非整个部门都出了差错。因此，没有必要去斥责那些差不多做得专门好的工人，而应该将你的工作重心放在关心那些出错的环节上，关心他们提高生产效率、降低生产成本。一个主管不应该只看见出现的差错造成了多大的损失，也应该看到最多能够从中得益多少，因为“吃一堑，长一智”，有时候从犯的错误中人们也是得益非浅的。而且，最易出错的环节往往是他最易下手做一番调整以降低成本的地点，比如讲，给一个技术水平高超的工人不利索、不得用的工具也许会降低一部分费用，但同时，你的利润也降低了。专门多时候，主管应该综合考虑多方因素，找出一条最合适的操纵成本的方法。训练你工人的成本意识十分重要。他们应该充分地认识到，他们的设备值多少钞票，要卖、要换、要维修得花多少钞票，哪些设备特不昂贵需要特不小心地爱护。只有当工人完全了解了上述信息之后，他们才能在降低成本上和你商量。212/212n主管也必须认识到，他们是工人的榜样，假如他们不希望工人白费、并希望工人具有成本意识的话，主管本身就不该白费。主管应该和工人们谈谈降低成本的具体方法，而不该一味地抱怨情况一点效率也没有或太白费了，并责备工人对工作不够尽心尽力。当一项能够用来降低成本的技术被开发出来之后，应该留一段时刻来试用它，对其成果的评价也应系统化，如此，人们才能评判其优劣。假如某些工人出了个差错，花了些冤枉钞票，也许这是因为没有人告诉他们该以何种更好的方法来做这项工作。好好地和他们谈一谈，给他们安排一个工作进度表，看看他们接下来是不是能够用不同的方法来做这项工作。一个主管最好能制定一个打算来进行成本操纵。这就意味着，在每一个工作领域里，都应有一张表，详细地列出所需原料、职员、以及所要达到的目标。主管应该把目光放在那些他们认为尚有改进余地的地点。有时候，工人愤慨起来就会有意地白费原料、糟塌设备，他们也许是因为自己手头桔据，而老总却把钞票花在他们周围的那些东西上，因此他们对老总心生反感，而且对周围的一切也心怀不满。如此一来，他们的发泄方式中可能就包括了要白费公司的钞票财。在这种情况下，要试图劝服工人降低成本以增加工资和利润可能更为不易。假如你没法让他们明白，降低成本不仅对公司有利，对他们也有实惠的话，那么你的鼓动就毫无意义。212/212n要记住，降低生产成本不能强加在每个人头上。因为有些人的工作效率已臻顶峰，专门难再进一步了。然而，成本意识却是每个雇员都应该具有的，而且，他们也都应该认识到，降低成本是件具有挑战性的工作，而不是什么苦差事。正如人们乐于学习新技能一样，他们也应明白成本意识也是应该掌握的一项技能。事业打算事业打算是整个激励机制中的一部分。这意味着你要坐下来和你的工人们讨论一下，他们情愿到什么岗位上去、需要掌握什么样的技能、情愿承担什么样的职责、以及他们的抱负是什么。看看他们的这些看法是否切合实际，他们的希望在公司是否能够做得到，假如是在公司能力所及的范围内，那么你就能够和工人制定一个打算，如此工人就会明白，他们需要采取哪些步骤，参加哪些课程的学习，以及为了达成他们的理想应具备哪些技能。事业打算事实上确实是你和工人们的一次对话、一次交流、一次沟通。除非你公司有专司事业打算之职的部门或有专人负责这方面的工作，不然的话，你就应该和工人们保持联系，了解他们的工作进度，如此，他们就会明白，有人会站在他们周围为他们鼓劲加油。高原效应212/212n企业的领导机构就象一个金字塔，能爬上高位的人并不多。一些功底好、充满干劲、工作效率高、能力全面的工人时常不能被擢升。因为选择机制并不是专门公平的。通常，那些因为待选人太多、而工作职位又太少从而得不到升职的人，会感到愤慨、沮丧或者失望，然后，他们就会士气低落。那么，这时候，你该如何做呢？作为一个主管，你把他们没有得到提升的缘故如数家珍地向他们解释清晰是专门重要的。——比如讲，他们之间的差异专门微小，因此也许那个缘故和他们本人的关系并不大，只是一个决定，作出了确实是作出了。也许被提升的那个人能力也并不比周围的那些人强，这只是一个必需要做的选择，而这种选择也许是靠着抛硬币来决定的。你如此做的目的确实是212/212n使那些失望的工人明白他们的价值依旧有人认识到的，如此，他们内心也许就会好受些，对自己的感受也不致于太差了。接下来你还要和他们谈谈所遇到的问题，使他们仍对自己的工作感兴趣，并乐意去做好它。是不是还有什么补偿的机会，比如讲，与另一个部门之间的平行调动，给一个新的职衔，或者换一个办公室？这些公开的对不人的工作认知的举措，对大多数人来讲意义非凡，因此值得你一试。高原效应，也确实是停留在原地，对大多数有专门强上进心的人来讲，是他们必须要面对一个现实。而一个主管则必须处理由此造成的各种问题。主管适时适地地表现他们的情感、关怀和热心是特不重要的。另一个好方法确实是让工人讲出自己的失望或愤慨来，如此，这些情绪就不致于憋闷在内心。高原效应那个词通常都用在中级经理人士的身上，而对那些处于低位的工人来讲，用得更多的词则是原地踏步、停滞不前。有些人也许会大器晚成，专门晚才在事业上有所成就；另一些人也许一辈子碌碌无为。一些人对提升一事并无什么强烈的渴望或巨大的雄心，而对每日按时上下班、完成本职工作、再按月拿回工资这种现状十分满足。另一些人也许会觉得他们受到了卑视或不公平的对待，对这些人，作为一个主管，你要格外地小心，不要刺伤他们的自尊心和积极性。还有一些人上进心专门强，但提升他们的机会却极其有限，这时，你就要向他们讲明白，得不到提升不是因为他们能力不足或者工作不够努力，而实在是因为机会有限。212/212n对这些工人来讲，如何样才能让他们感受好过一些呢？一种对现实的认识会对他们有所关心的，即对他们作为工人的认知并是他们生命中的全部，他们在工作上的成功或失败并不意味着他们作为一个人是成功的或失败的。对一个主管来讲，关心他们认识到这一点是十分重要的。除了工作之外，他们还能够获得不的欢乐、从不的地点得到满足来实现自我的价值。一个没有得到提升的人仍然能够通过认识他们工作的价值来增强自信心。有些时候，主管能够通过授权这些人分担一些他的职责来显示他对他们、以及公司对他们的工作仍然是十分看重的。而且，让他们分担一部分职责、有些自主权、以及为公司出谋划策也会提高他们的工作积极性，增加他们的工作效率。工作的四个时期在任何一个工人的工作生涯中，都能够划出四个要紧的时期来。第一个时期是学习时期，这是指一个工人获得新技能或新知识的时期。当工人们要紧确实是为了获得能力而努力时；他们就会渴望明白如何去做那些事以便获得必要的技能。他们尝试新的工作、依靠师傅的指导和关心，同时也都需要一些来自上司的指导和支持。在人的一生中，假如人们在岁出头的时候就开始工作，那么那个时期会从岁出头持续到岁左右，大约十年，这一时期，作为一个主管，你要了解并同意他们的依靠，而且，要作为师傅给他一些必要的指导。212/212n第二时期是生产时期，指的是当工人们掌握了必要的技能、有了一定的能力之后。这时候，他们最关怀的可能不是获得能力，而是希望拥有一些工作上的自主权。那个时期通常出现在岁到岁那个年龄段，工人在那个时期需要目标，他们希望被人所认知、有挑战以及在事业上有所成就。他们希望从同事那儿获得友谊。作为主管，那个时候，你要给他们一些自主权、授权他们分担一些任务以及认知他们工作上所取得的成果。第三个时期确实是教授他人的时期。当工人们四五十岁的时候，他们就进入了这一时期。这时，他们差不多成了不人的榜样，他们预备好了要培养新的职员。作为主管，你应该放手让他们去训练不的工人。那个时期通常也是工人们重新评估自己目标的时期。第四个时期是立即离开的时期。对大多数从多岁就开始从事这一职业的人来讲，这时候他们的家庭生活重新变得重要起来。作为一个主管，对他们打算放弃工作所作的要求的种种迹象，你要容忍和谅解。尽管会不受欢迎，你也要试图给他们一些具有挑战性的工作去做，以刺激他们的积极性。因此了，这些时期不是专门固定的。对一些迟参加工作的人而言，也许三四十岁还在那儿经历学习的时期，而且，也许那个时期持续只是一二年就结束了。比如讲我有个熟人，岁的时候才拿了硕士，岁才拿了博士学位，快212/212n岁了才评上教授。而且，对经历了文革的知青来讲，这种学习晚、工作晚的情况也并非鲜见。他们在短短的时刻里就经历了不同的工作时期，迅速地成长为社会的中坚力量。因此，关于某些简单的工作，也许持续的时期并不需要专门长，但对有些工作来讲，也许你一生都只处于一个时期，比如讲搞科研，可能你的一生时刻都花在了学习上。作为一个主管，重要的是要了解工人们正处于哪个时期，如此，你就会明白在他们的学习时期，你是不是该给予足够的指导和支持；在他们的生产时期，你是不是要给予他们自主权、放手让他们自己去干；在他们教授他人的时期，是不是把训练新职员的任务托付给了他们；或者在他们立即离开的时期，你是不是该把他们当作智囊来使用。你也应该试着分析一下你自己正处在哪个时期，如此，你就会明白如何对你自己的需要作出反映，并尽量地满足你上司对你的希冀。练习看一看下面所附的列有起激励作用因素的表格，然后按照它们对你的重要程度进行排列。212/212n在你考虑周全、选择出了哪一项对你来讲最重要和哪一项最不重要之后，再看看你的工人们会做何种选择。他们的选择会与你相同吗？现在，来看看两张表的结果。你与你工人们选择的差距有多大？填完了这两张表格的主管常常会发觉，他们对工作的要求与方法与他们的工人们大相径庭。事实上，研究结果表明，这两者间的差距并不大。因此，你一定要让你的工人们自己来填表2。然后，你能够把你填的表格与他们填的表格对比一下，你也许会发觉，对你来讲专门重要的事，对不人来讲，也许一样也专门重要。你还会发觉年龄较大的人的回答与不人的不太一样，这会给你一些线索，让你明白你该和你的工人们谈谈了。表2照前表复制，把它发给你的工人们填写。你自己也从工人的角度填写一下，然后两相对比，看看有什么不同和相同之处。我我的下属在我的工作中什么最重要我的工作专门有意思，我有机会能够运用我的智慧我有良好的工作保障我的工作不是劳累的体力活我的工资高我有许多升职机会我的工作富有变化我的老总关怀我我参与和我工作相关的决策我的工作范围明确我的上司盯我不紧，较有自主权212/212n我有时候能够做一些自己感兴趣的事我的共事者态度友好我不用作那些不计酬劳的差事我能够自己决定如何干我的工作第五部分治理操纵术.如何评价下属的工作.如何治理各种职员.如何评价下属的工作我们现在来谈谈评价下属。关于大多数上司来讲，这可能是工作中最困难，或者是最不愉快的情况。在评价任何一个下属之前，你应当试图找到你的感受：你的老总最近一次评价你时，你感到⋯⋯（例如，你是紧张、兴奋依旧可怕？你希望着这次评价吗？你对这种评价本身的态度如何？）当你评价你的一个下属时，你感到⋯⋯（你对待这一过程而非下属本人的态度如何？你如何看待和那个人打发一小时这件事？）你最近一次评价你的下属的表现时，他（她）确信感到⋯⋯212/212n老总最近一次评价你时，他对这一过程的态度大概是⋯⋯（那个地点也不是关注老总是否认为你专门有效率，而是关注你如何样看待你的老总在评价你的时候的感想。）那个过程使你处于你的下属的位置上，使你能够明白不人对你的评价技巧感受如何。在这一章的末尾有一组形容词，它们是上司们在回答这些问题时用过的。你可能希望找到你的一些感受是否和他们的有相似之处。什么缘故行为评估这么困难？而且不易作好？那个地点有四个缘故：首先，我们大都不喜爱审评他人。当上司和下属关系特不紧密时（假如下属是往常的同事），审评就更困难了。其次，批判不人并不愉快，因为我们相信批判不人确信不受欢迎（给出一个消极的评价会招致下属的反感）。第三，上司在评价下属时并非总是清晰该依据什么。他们常常不明白他们的评价是对是错。最后，上司在评价过程中可能得不到下属工作情况的持续的反馈信息，他们担心评价最终会出人意料（假如反馈信息有持续的依据，评价将只能证实期望。）。212/212n我们从第一个缘故开始：拒绝审评他人。这是能够理解的，因为我们大多都有不为人知的缺点怕被人明白。我们不希望被人评判，也不喜爱评判他人。然而，帮下属改进工作是上司工作的一部分。没有工作评价就不可能帮下属更好地完成工作。改进只能以评价中得出的材料为基础。假如你确信你不是去损害而是去关心不人，那你就能够把行为评估作为增进交流，强化训练的一个工具，作为下属工作打算的一个部分，和作为你更全面地发觉工作场所的氛围和下属中意程度的一种方法。如此双方就实现了信息交流。假如你能例外地和下属们平静地坐在一起；用各种方式交谈一次，以达成共识。几次之后，你的下属可能会喜爱上这种交谈方式。那么，行为评估将不再是顾虑专门多困难重重的情况，而是相互增进理解，共同参与企业规划，形成互相促进、共同进步的一种沟通方法。第二个缘故——批判雇员，担心不受欢迎。这来自如此一个事实：带来坏消息的人总是不受欢迎的。而你正是负责将“评估不佳，老总不满”的坏消息告诉下属的人。坏消息还可能包括给予试用期、警告、降职，甚至解雇。在你给不人带来痛苦时，而还让不人感到欢乐是不可能的。假如你能先想想下属的感情，你就会拿感情作为坏消息的开场白：“212/212n你听到那个消息会阻碍情绪的，你会难过，甚至受到损害。但这不是我的目的。我的目的是关心你改进工作。”如此，你至少在讲你明白这一过程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批判和失败的批判的区不在于它的具体性。假如你对一个下属讲他（她）态度不行，他（她）只能感到受了损害或表示愤慨。但假如你讲：“你早上来上班时，猛地关上门，对人大喊大叫，到处乱扔东西，这专门让我难受。”那么你就会发觉一种截然不同的现象：下属就会迅速地、有目的地改正。同时在你讲出自己的感受后，对方也就无法反驳了。他绝可不能对你讲：难受不难受是你自己的事，与我可无关。毫无疑问，当你批判下属时，你会不受欢迎。大多数领导都喜爱受到下层的尊重和欢迎。鱼同熊掌并非总能兼得。假如你品行正直，工作出色，你就会受尊敬。在工作中这比受欢迎更重要。假如受欢迎对你更重要，你就可能去讨好不人，从而阻碍你作为领导的工作效率。大多数女的比男人对不良关系的容忍度要小。因此，女上司必须更加警惕，不要牺牲受尊敬去换得受欢迎。假如老总们不支持职员们的信仰，不让不人明白他们的意见，不具备良好的品质，不能正确处理复杂的情况，为人反复无常，没有节操，忽视安全治理，同时在实施重大问题时，屡遭失败，职员们就会对他们失去信心。212/212n第三个缘故在于难于判定评价的因素和如何样评价这些因素。领导能够获得两种材料：客观的和主观的。主观材料指个人感情或意见。一般来讲它们是非量化同时常常来自二手材料，例如被评估者的同事的意见。领导应该对这类材料保持警惕，因为它们难以证实。假如被评估者予以否认，领导就不明白该相信谁。首先，以这种材料作为依据可能会被对方要求公开其来源，导致更大的内部冲突。假如不公开来源，下属就无从自我辩护。因此宜将这种意见视为道听途讲而不用于评估。有人告诉过你，讲他们听到有人讲你的坏话但又不告诉你是谁，他是从哪里听到的，这可能使你变得偏执，不信任同事，并时刻留心谁在传播你的谣言。如此，领导和职员的关系会变得越来越紧张。客观性材料指：报告，产出，案卷，顾客的报怨或赞誉，工作进展以及你自己的观看。第四个缘故是缺少连续的反馈信息。领导们应当清晰他们的职员干得如何。行为评估只是为了好好考虑和打算，也确实是对过去总的行为表现进行回忆和总结。随时记录：公正评价的保障212/212n建议你随时作记录，记下那些干得好或不行的职员，即掌握来至基层的第一手材料。要不然你就只能记住最近发生的事而往常发生的事则统统会被忘光。俗话讲“好记性不如烂笔头”212/212n确实是那个道理。光凭头脑经历还有一个不行的倾向，确实是人们常常记住的差不多上消极的，不行的情况。你记住的最清晰的一些事可能差不多上你的下属干得不行的事。然而，假如因为某些事干得好而被不人注意到并受到表扬，那个人就会更有干劲，下次会作得更好；而因为某些事干得不行而受到批判，那个人就会情绪低落，难以上进。这是人之常情。因此记住属下的成绩比记住属下的缺点更有益。当你注意到两个属下争论得不可开交，互相指责，阻碍正常工作，另外一个属下出面解决了这次争论时，你不仅应当讲你专门观赏他解决问题的手段和讲服他人的口才之类的话，你还应当在那个属下的名字下记上一笔，简单描述情况的通过。记录这种事要不了几分种，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清晰明白这一段时刻中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时刻的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑经历作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月往常的事，这种记录无疑是上失经历的一项补充。这种记录应当对有关属下开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。如此还能使属下受到鼓舞，努力工作以便能再被记上一笔。另外，你还应记录下你自已的表现。当你的上司评价你时，你将它送给上司过目作为参考，如此做对你自己绝对有利。你的记录不仅能美化你在上司心中的印象，而且记录本身也会让上司认为你是一个有心人。评价不能感情用事我们都会无缘无故地、莫名其妙地喜爱那个人、讨厌那个人。因为你喜爱那个人，因此当你和他个人在一起的时候确实是觉得专门快乐，感受良好，心情舒服谈笑风生，意气洋洋，什么缘故你自己也讲不上来。谁也讲不清。这只能归结于人性。你在评论你所喜爱的人时总会赞誉有加，而对你不大喜爱的人则往往吹毛求疵。因此，上司坐下来写行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对那个人看法如何？我喜爱他吗？我不喜爱她？什么缘故？”假如你不能找到足够的缘故加以证明，那你极可能受到了潜意识的阻碍，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。我们上面讨论的是“心理移情”212/212n问题：依照他人引起我们的联想来作出对他的感情推断。你和你的下属在处理相互关系时都不知不觉地有这种现象。例如，你可能有个下属，他特不依靠于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你快乐，未经你的同意从不敢擅下决定。假如你有弟弟妹妹，你专门喜爱他们，他们也总是依靠于你，你适应于同意他们的求助并给予关心，你就可能对那个工人产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中把他也当作了你的弟弟妹妹之一。然而，同样是那个属下，也可能使不的老总特不难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老总总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依靠，自然而然也就憎恶属下的依靠。这次心理移情是消极的。我们再看另一个例子。你可能有一个属下独立工作能力专门强，善于制造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜爱他，理由充足：他使你免于分心，专注于其他情况。这种反应是基于理性，基于你的工作适应，而非基于心理移情。而另一个老总，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入特不尴尬的境地，那么，他就会对属下的过份独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见，象如此的例子会让你清晰地认识到，好好反思你什么缘故喜爱某种行为或人员是专门重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到评价的是属下的工作而非其个人。212/212n在你对某些情况或个人进行评估之前你必须具备详实可靠的资料，全面回忆过去一段时刻的工作情况，同时明确自己的态度，保持警惕不让个人感情而阻碍评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回忆性会谈要作出的结论，安排好恰当的时刻。假如会谈专门少进行，比如讲一年一次，时刻应该至少在一小时以上，假如你和你的属下经常地进行这种交谈，时刻就能够短些。另外，时刻的长短还取决于你有多少话要讲。假如一切顺利，交谈可能只持续半个小时。因此，事先要作好安排，防止不人打搅，既节约时刻，又让人感受到你重视这次交谈，还能帮你制造出一种良好的气氛，假如你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你能够事先约好人替班，在办公室外进行交谈。行为回忆的具体执行一次回忆性会谈能够分为五个要紧时期：开始时期，客观性检查时期，信息交流时期，打算时期，结束时期。在开始时期，尽量让属下感到舒适。告诉他行为评估的最终目的，把它比作一次例行的体检以确定自己的躯体状况灰何。主管应该可能到可能要回答属下的一些问题，比如：“212/212n我这段时刻干得如何样？我有什么值得确信的地点吗？我该如何样做才能干得更好？”假如没有什么大问题，你能够讲：“我想你干得专门不错。我们来看一些档案。”属下就会赶忙感到自在起来，不再拘束，可能他今天可不能有什么倒楣的事要发生。开场白时期要短，它只为进入会谈作一个预备。在客观性检查时期，假如你是第一次和下属作这种交谈，你们应该一起看看你对该人的工作记录。确定其正确性。假如有错误，就应该作出双方都能同意的新记录。假如不是初次交谈，那么你应该和对方一起回忆一下上次交谈时所确定的各种目标，判定它们的实施程度，使会谈集中于正完成的工作上，这一时期解决的是过去的目标。在信息交流时期，你们共同查看所掌握的材料。他是否达到了你们上次共同定下的目标？是什么使他达到了目标？要注意，他的努力和他的成确实是同样值得重视的。你要依照你的记录有针对性地表扬属下。假如他没有达到目标或未能履行工作职责，应当让他作出解释，并问清晰他将如何利用自己的一些优势，在不远的今后实现上述目标。212/212n警告：假如上司不敢直接具体地指出对属下没有达到上次双方约定的要求，那么这次行为评估就失败了。只是过于挑剔某人的缺点是没有必要的，但强调指出该人的缺点则是必要的。双方都必须承认这一缺点的存在并设法幸免再度失败。不要担心不人无法提高工作效率，只要提高其技巧、知识、能力等就能够增加工作效率。当你要求对方提高生产效率的同时也就给予了对方一项新的任务和责任。假如属下无视你的提示而坚持认为自己干得不错，那就名必要重新审视你们所做的记录和定下的目标，要尽可能把问题具体化，这是关键所在。换句话讲，你不能只对属下讲他个性不行。因为他对自己的个性也无能为力，然而他能够做些不的事改变你的记录，比如讲迟到，不爱护公物，乱扔东西，大声喧哗等等。这些例子可能和个性无关，在信息交流时期，你要做的确实是给出反馈信息，并牢记以下规则：在给出反馈信息时，要作事实推断性陈述，而不要作价值推断性陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要讲：“你专门懒。”这是价值推断性陈述；而要讲：“你比不人工作慢。”这是事实推断性的陈迹。举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”确实是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而不人都只歇了五分钟，”这是具体的。212/212n当下属可能干得更好时，你的意见要直接了当。千万不要讲：假如他有另外一些积极的方面有利于其工作的改进，你就要坦率地提出来。确使属下清晰地听到你的话。让他重复你讲过的话，特不是那些不愉快的话。只是有时候他也可能听不到你的赞美、表扬。姐果你表扬了他，也不妨让他用自己的话解释一下你讲的是什么意思要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。他要获得你所掌握的关于他的全部信息，以便改进工作。不要随便问“什么缘故”。假如你问他什么缘故用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，因此没错。但当涉及到心理学或者其童年往事的时候，依旧小心为妙。注意属下的需求，情绪等。有些属下可能总是专门顺从，你讲什么就听什么，你专门难明白他们对所受到的评价有何反应。这让那些上任伊始的上司大感头疼。他们想明白自己干得如何，和属下的关系如何，却无处下手。有些属下由于有专门的文化背景。当他们对你表示反对时，你未必能明白。一些亚洲人关于权威人士特不尊敬谦让，认为与权威人士对立是专门粗鲁的。他们幸免正面冲突。比如，印度尼西亚人会讲“音晋”（音译），它表示“是”，但并不总是表示他同意做某事。它另外还有“212/212n我听明白了”，或“我听到了你的话”一类的意思。在这种情况下，你只能同你的属下他打算如何做。如此，你至少能让他开口讲出他自己的意见。有些文化背景的人则可能喜爱辩论，不论你讲什么，他们都可能方法证明你是错的。这同样令人讨厌，有时候，你并不想和他们取得一致意见，但他们确实是喜爱争论。他们会打断你的谈话，无休无止地争论，大声抗议对方的意见，这时候你要拿定主意，清晰地告诉他们你的要求，他们会明白必须达到你的要求。在你提出批判之前，要清晰下列六个问题：对方会赶忙同意那个批判吗？他可能正处于困难时期，极真脆弱。姐果你想和他谈一些苦恼事，你得先想想现在是不是时候。你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？你在提出严峻批判的时候，必须了解对方的心情。他可能感到完全无望，难以接着工作。也可能要从你那个地点得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得专门好。批判必须要有表扬作为缓冲。212/212n该人往常听到过这种批判有多少次了？假如你感到你只是在自个儿不断地重复那个批判，再讲一遍显然是没有用的。你现在要汪意了解的不是他犯的错误，而是什么缘故在受到了这么多批判以后他仍无改进。是不是还有不的什么该做而没有做的情况呢？让他来帮你解决那个问题吧。你提出批判之后，他对此能有什么反映吗？他应该明白，为了有所改进，他该做什么。是不是你自己的一些问题使你提出那个批判？上司有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩处他们。不要依照自己的情绪，而要依照实实在在的缘故作出反应。我们最不喜双那些和我们有着同样缺点的人，同病并不相怜。你是否明白对方需要的是不是另一个方面的批判？假如你把你自己放在他的位置上，想想你在受到了这批判之后会有何感想，你就会有了答案。实事求是，面对现实，你对属下就容易变得老实和友好。假如属下不明白该如何样改进工作，你应该提出建议，建议必须是可行的，合理的，要弄清这一点，你得要他重复一下他们认为应该如何样用新方法工作，要他告诉你他认为多久工作会有起色这一类的方法。你订一个时刻达到该目标。这一行为，事实上确实是打算时期。212/212n在打算时期，确实是要回答今后该做什么，如何做以及何时能达到目标。在结论时期，要对属下的所做所为做总的评论，共同制定新的目标和行为水准，确定一个最后期限，不管它是下周也好，下个月也好，能够给人以迫切感。在确定下一次会谈时刻之前，要检查一下前的工作状况。“你工作中有没有什么问题”，这句话对个人来讲并不一样。有些人会以为他能够向你寻求关心了，有些人以为这只是一句客套话，假如确实去求助于你会显得自己工作不力。你要把话讲清晰，明确告诉对方你欢迎他们来寻求关心。要多次询问他们，是否真正掌握了工作中所需要的技巧，知识，相关能力等等。假如你仅仅讲：“你干得不错”，不人是可不能就此“感受不错”的。你还要具体地对他讲哪件事哪件事干得不错，并分析讲什么缘故干得不错。你和你的属下都要对这些情况，以及那些干得不行的情况，内心有数，如此双方都会对批判或者表扬的缘故明白得清清晰楚，易于同意，从而获得相应的效果。212/212n有些上司以为自己对下属宽松就能获得好感，事实上人们更情愿同意挑战，渴望学到新知识，熟练其技巧。要确定一些具体可行的目标，使你的属下保持紧张的工作状态，这些目标要明确，具体，易于检验，在一段时刻中通过努力能够达到，关于工作标准，要界定清晰如何样才算成功地完成了任务，要让下属明白该如何样做，做些什么才能获得好评。结束会谈的时候，要问一下你的下属对会谈有何方法。他知不明白以后要做什么？他是否有什么问题还没弄清？他感受是否愉快？还能够把自己的感想告诉对方，比如你为前一时期他的工作感到失望或者欣慰。不要马马虎虎地收场，离开之前要最后看一遍记录，看看还有什么需要讲的。在必要的时候，应当问问属下是否快要完成任务了；是否明白该做什么、如何作，对上司有什么要求，而上司——也确实是你自己——是否满足了或能不能满足他的要求，是否和他所期望的那样在工作上有关心。如此就能够从下属口中了解到你干得如何样。要认真倾听他的话。属下的话反映出你在属下心中的形象和地位。不管他讲什么，你都不能和他争论，不要急于为自己辩解。最后，要把你和属下的交谈情况告诉你的上司，让他或她及时了解到情况，在困难时期能够帮你一把。应当警惕的危险做法（1212/212n）不要因为属下最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩；（2）不要图省事随便给属下过高的评价。给他们一份进展打算，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。调查发觉属下门倾向于过高评价自己的表现。假如上司的评价低于他们的可能，他们就会失望，不满。属下无视上司的信息反馈，坚持高估自己的缘故有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿同意消汲的反馈信息，因此，当上司的评价不高时，要及时解释清晰，缓和会谈气氛，这种解释有时也是难以同意的。属下们适应干把表现不行归咎于客观缘故，如工作条件、工具，各种不合理的限制等等：而上司们则适应于归之于主观缘故，如不负责任，不够努力，等等。假如双方不能就缘故达成一致意见，属下就会拒不同意上司的评价。研究表明，属下们对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。上司应当借鉴其全年的工作表现，或者能够把这段时刻再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时刻。212/212n上司可能碰到如此一种情况，属下们总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨，保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么推测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会阻碍到自己的进展。上司应当特不明确地申明，这次评价和加薪晋级没有什么关系，以便顺利开展会谈。另外，文化差异也会阻碍到会谈的开放性、坦率性，俗话讲：见人且讲三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“讲话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是特不广泛地存在着的。在中国，要学习西方的治理经验，模仿他们的坦率与开诚布公，需要克服文化上的差距。充分确信优秀的工作通过制定目标，上司让下属明白对他们的期望是什么，他们如何样获得奖赏，促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。由于工作出色受到奖励，下属们还能认识到整个组织的行为方针，认识到上司注意着他们的任何工作成就，内心会有被承认的满足感和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。这种奖励体系关于维持整个组织系统的高水平动作是特不重要的。212/212n假如工资只和工作时刻及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，属下的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。许多奖励，如额外休假，发奖金，加薪，提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，能够采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着不人的面给予确信，增进私人关系等等，这些也是专门有效的刺激。运用这些方法能使职工期待上司的表扬或确信，因而更加自觉努力地工作。至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属以进展的机会，和个人价值被人承认的满足，属下越值得信任，你的监督就越少。在许多企业中，评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的表扬，而优秀的工作人员都不能脱颖而出，被埋没在一般人之中。“优秀”的评价也失去了原有的含义。还有，评价优秀的人假如没有获得一定的实际利益，如提升，调动到其他更喜爱的岗位上，这种评价也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。上司必须区不每个工人工作的好坏，以给不同的人以不同的评价和物质待遇。你能够要求属下们互相注意各自的表现，推断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高依旧过低，都会打击属下的士气，降低上司的信誉，而作为上司，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价就会为下属们所不屑，你也就失去了阻碍他们的力量。你要使你作出的行为评估能够永久留在下属们的个人档案里。212/212n假如你确实专门想给某个人的出色工作以一定的回报，你能够给你的上司写一封信专门介绍那个人，同时将副本给该人。这封信将成为那个下属的家庭欢乐。假如你给所有的属下以专门高的评价，那么你自己的行为评估将受到阻碍。因此，给出的评价是专门容易的，特不是新上任的领导，专门难写下不行的评语。然而一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得当，假如你作好了随时记录的话，这事实上不成问题。主管们的感受这是本章开头所提到的一组形容词和词组，把它们和你的感受比较一下：最近一次老总评价我的工作表现时，我感到⋯⋯●紧张●手掌出汗●沮丧●希望它早点结束●焦急●我是个碍手碍脚的人●没出什么问题，结束后如释重负●他太挑剔了212/212n●快乐●未得到应有的承认●愤慨，他只看到我的缺点而无视我的优点最近一次我评价我的属下时，我感到：●不愿讲些消极的事●表格难填，弄得我专门沮丧●对他们的反应感到紧张●事实出入专门大，把我弄迷糊了●尴尬●专门好●我给他们带来了好消息●一边倒——他们专门顺从，我也不愿扮演法官的角色最近一次我评价我的一个下属时，他或她确信感到⋯⋯●无能为力●焦虑●讨厌，认为是在白费时刻●被表格弄得专门沮丧●受到了批判●吃惊212/212n●担心会谈后关系会更坏你的感受是如此吗？想一想什么缘故会如此，以期日后加以改善。练习下列练习对你预备会谈会有所关心：1；扫瞄你对该下属的记录，作必要的修改以便讨论列出你所掌握的关于该属下的所有客观材料列出你所掌握的主观材料及其来源写下你对该属下的工作表现的感受写下你对该属下的个性特征的感受写下你想涉及到的各项要点写下你所希望的结果列出该属下的优点及其表现写下该属下的缺点以及其产生的渊源.列出一些具体步骤，你认为它们能够带来进展.用具体的数量和质量数据明确你所要求该属下所达到的工作标准.确定你在关心该属下取得进展中所能扮演的角色212/212n同样在会谈前也要求属下作点预备，他应该预备的是：写下他认为工作中最重要的部分，比如制造性思维，产品质量，顾客服务等等写下他认为对他的工作有不利阻碍的那些因素写下他们认为可能对解决问题有关心的一些方法。.如何治理各种职员工作中会发生各种各样的问题，其缘故也各不相同。有的是因为工作质量本身不行，有的是工作条件不够所致，或是由于文化背景，或是由于个人性格，总之，不一而足。而问题，有些发生在工作人员身上，有些发生在工作过程之中。比如讲，某个人可能不善与人合作，但自己却干得相当好；或者他工作不如何样但却到处受欢迎。上司的任务是，确定问题是出在下属本身，依旧其产品上。产品易于鉴定，因为有一个固定的标准在那儿。难于把握的，是人的因素。个性差异212/212n个性问题专门难确定和予以解决。有时一个工作人员独特的个性会阻碍到工作的性质。尽管个性问题可不能干涉工作的质量，但却可能使工作场所气氛紧张，阻碍他人的工作。个人缘故可能阻碍到工作，产生一些苦恼，比如酗酒，家庭不合，三心二意等等。有些人可能总是比较冷淡，而另一些人则可能总是愚弄和取笑他人。非个性因素引起的问题是你的下属无能为力的。比如他可能缺少必要的指导或者培训，缺乏足够的信息等。环境也可能无助于他完成任务，该给的奖励没有给，使他心情不爽朗；你单方面认定的所谓合理的行为不被理解；工作中小声交谈使工作愉快却为老总所厌恶等等。当你判不问题是否出在人身上之后，就要去分析，问题是不是下属个人所能解决的？和他的文化背景有关吗？和工作环境有关吗？要明白这些缘故是否成立，你就要多提问题，留心观看，收集各种信息。你认为是否准确地解释了你的要求？你是否给了下属足够的训练，而他仍不能达到你的要求？你要弄清你的下属是不能做得更好呢，依旧不愿做得更好。你要多和他们交谈，讨论，发觉障碍是什么，那个地点提供几条一般性方法用以解决下属的问题。212/212n假如下属由于缺乏必要的训练或必需的信息，责任在于上司。假如是由于粗心大意或有意为之，责任完全在于下属。上司需要和下属面谈，找出解决问题的方法。由于文化缘故造成的困难最难处理。它和个人的价值体系有关。你和你的下属需要了解彼此重视的是什么。我们首先来看看个性困难。你的下属确信有各种各样的性格特征：有的严守纪律，任劳任怨；有的爱好考虑，开拓进取；有的感情用事，虎头蛇尾；有的粗枝大叶，马马虎虎。有些工作需要认真认真，另外一些则需要有制造性，或者二者兼需。要给特定的任务查找相应的人，切忌不要依照自己好恶选用下属。酗酒：一个专门的问题酗酒是今天面临的一个要紧问题。它带来的危害相当巨大。在美国，每年因酗酒造成的损失大约为0亿美元。在我国，缺少这方面的统计材料，然而由于酗酒而带来损害和损失，则几乎每个人都亲身经历过或目睹过。212/212n撇开酒给家庭带来的灾难不讲，我们只谈酒在工作上的危害。由于酗酒，下属可能在工作时刻头脑不清或满身酒气，阻碍他人；他可能技术失常，严峻阻碍生产质量；他可能在酒席上低廉地出卖公司利益，造成不可挽回的损失。上司必须对一些信号保持敏感。比如情绪的突然变化，产量的突然下降。他应该就此询问相应的下属，防止消极阻碍的扩大。公司要明白自己的利益所在。单纯的解雇职员并不见得是明智之举。有时招聘新职员并给予训练可能花费更大。公司能够给雇员提出各种关心，帮他们戒除这一恶习。家庭问题和爱人吵过架或者小孩生病住院了的人是干不行工作的。据统计，几乎半数的职员在家庭问题上都有不可明言之处。家家都有一本难念的经。假如某职员不幸婚姻破裂，上司要尽量帮他获得足够的时刻去处理，同时不要讲三道四。专门少有人能不顾一切、全心全意地忘我工作。关于那些不能用心工作的下属，上司要表示同情并给予安慰，关心他们渡过难关。假如他的家属生病住院，你能够让他提早下班或推迟上班，你能够帮他调整工作时刻。然而要注意，这种照顾只能给予专门情况中的下属。即使受到其他下属的报怨或不平也不要滥开这方面的方便之门。还要注意，假如某些行为不合规定或执行起来有困难，应预先征求上司的意见。不受欢迎的个性212/212n假如某人既不受欢迎，工作又干得不如何样，处理起来专门容易：开除。然而若他虽不受欢迎，但却专门有工作能力呢？他们咄咄逼人，生性好斗，傲慢无礼，冷嘲热讽，难以相处，使工作场所关系紧张，气氛不谐。他们还往往雄心勃勃，锐意进取，屡败不馁，遭受失败则从不归咎于自己。他们需要能够自我操纵，需要善于承认错误，承担责任。你，作为上司，能如何办呢？首先，你要明白，这种行为起源干脆弱的心理状况，这种人渴望感情，需要和不人接触，渴望被人承认和同意。对这种人不要生气，要经常和他们讨论一些问题，告诉他们那些行为在你和其他人心中引起了不良阻碍，指出你意识到了他们的需要并情愿关心他。假如他们情愿听你的，你还能够和他们达成协议，在他们每次做出令人难受的行为时提醒他们，因为有时候他们自己并没有意识到。假如你的小心翼翼和温言细语没有奏效，那你就直接了当地对他们讲：他们的举止阻碍恶劣，为人不满，必须予以改正，同意专业治疗。你要进一步解释讲，如此做是因为他们的工作能力专门受重视，公司不想失去他们，但他们必须进行心理咨询，以便和人合作。你要力求让他们成熟起来，承担更多的责任。212/212n许多有魅力的人都适应于以自我为中心。这也是要注意的。他们往往一开口确实是“我⋯⋯”。他们越是招摇，越是出风头，越是不顾及他人，就越是难以和不人合作。尽管他们的某些特性是专门受欢迎的，然而他们照旧需要改正，以便成为组织中有机的一个组成部分。难以接近的人这种人几乎无法和他进行交流，你和他讲话的时候，假如不方法让他作出点反应，就几乎不明白他是否理解了你或者听到你讲什么了。这种人眼光游移不定，目中无神，幸免视线的相对，烦躁不安，或者姿势僵硬。他可能看起来沉醉于其他的一些事中，让电话铃响个不停；不断地打哈欠，机械地回答“是”。要想和这种人沟通信息，你可用以下几个方法：直接接触法你直接对他讲：“我不知你是不是听到我讲什么了。你能重复一下我的话吗？”或者讲：“你全然不注意听我在讲什么，我专门难堪。”你直接地明确地要他集中精力和你交流思想。预防式把要求委婉地讲出来，防止他再次心不在焉。“往常你听我的话时总有些困难。现在你再听一下我的另一个意见好吗？”警告式你讲：“212/212n我发觉你仿佛难以集中精神进行讨论，而且还经常独自躲在墙后面，这让你专门难接近不人，你觉察到了这一点吗？”处罚式你讲：“假如你不能连贯地将讨论进行下去，你就再不要参加了。让我独自做出决定好了。”间接法有两个方法，一是写封信给他（她），因为有些人善于写而不善于讲，二是找个他（她）所亲近、信赖的人充当中介进行交流。有些人确实不愿或不能够合作，这种人不管如何是无法接近的。假如出现这种情况，要善于及时退却，不要再接着白费时刻和精力。当上述方法都用过仍不能奏效时，你就不必再努力了。专门显然，问题在他那儿，不在你那个地点。“罪与罚”：对问题户的强硬措施和问题户的会谈时刻能够分为四时期。第一时期，讲明他们要达到而未达到的标准。这些人确信确切地明白他们在干什么，他们有哪些地点还不合要求，他们的不良表现阻碍到了公司其他部门的工作。在这一时期，该你给出上述具体的信息。212/212n第二时期，引发他们的感情，获得信息。你要试图了解他们是如何样看待问题的，他们有没有可能明白是否有什么缘故使他们不能尽可能地做好工作。你要听听他们的陈述。第三时期，共商对策。你和你的下属找出了问题及其缘故，共同讨论如何做些改进。你必须让他们相信问题是能够得到解决的，同时，你的期望和检查要点是清晰的，比如，你要求他们的错误率少于百分之五，或必须在下周二前完成任务，等等。第四时期，培养其良好的适应时期。将你们达成的协议写下来，人手一份。其中要包括你的检查打算和实施检查所必须的步骤，还要让他们明白，如何样才算达到你的要求。下面是十一条指导性意见：秘密进行，不要在不的职员面前做这种事。一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会损害职员的感情，让他们以为你是有打算、有目的地在打击他们，还可能不明白你最关注的到底是哪个问题，不明白从哪里着手去解决。批判要具体，要有建设性。假如你要他们更认真点，他们会不明白你讲什么。但假如你指出他门遗漏了的细节，或白费掉的费用，他们就明白你在讲什么问题。要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们以致于最终导致大错误的发生。212/212n不要讲“总是”，他们并不是一直在犯错误。表扬，在提到对方的缺点时也能够提一下他的优点，或者先提优点再讲缸点。谁先谁后尚无定论，但一定要讲。不开玩笑。和批判有关的时候，你的一个小小的玩笑可能会蛮成一个沉重的打击，属下可能以为你在嘲笑他。要小心慎重。有些人喜双把针对工作的批判当作针对个人的。据讲女的的这种倾向更大。因此要注意，批判要针对工作本身而不要针对个人，以免引起歧义。运用对比。不要和不人比，要拿他们自己的行为进行对比。大多数人在向自己挑战时效率最高。不恰当的对比会增加他和同事的敌意。.不要低估你对他们的阻碍力。即使你是随和、善良、乐于助人的人，在他们眼中，你仍是个拥有巨大权力的潜在的危险人物。.批判不人的时候不要妄想受到欢迎。你的任务不是交朋友，而是完成既定工作，受人尊敬。要让你的下属明白，他们的问题阻碍到了整个公司的产品。他们的所作所为阻碍到了组织中的每一个人。这是目的之所在。强化纪律212/212n强化纪律时期必须有书面的规范，保证下属受到公平的对待，幸免一时冲动给他们严厉的惩处。下面是强化纪律的四个时期：第一次犯错，口头警告。下属必须明白他们哪里错了。你要记下给他们警告时的时刻、地点和周围环境。第二次犯错，书面通知他们，并警告讲下次犯错将受罚，把工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份结问题给本人，一份给上司，一份存档。第三次犯错，临时停止工作。依照你们这成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时刻，停发一切酬劳。第四次犯错，降职、降级，或者调换工作，开除。依照各种因素，作出上述惩处之一。其中调换工作是最常见的，因为如此既可减少解雇给他们造成的打击，又能够使自己减少一个问题后。而实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确信他的麦现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这么做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。在解雇某人之前，要想想以下几个问题：该人过去的记录如何？212/212n我有足够的证据吗？我是否给过他足够的机会改正？该人是否接到过警告，使他明白他的错误有多么严峻？在相似的例子中，采取过什么行动？这一行动对本部门中的其他人会有何阻碍？我在最后作决定前是否要征询一下不人的意见？上述问题能够归纳为两句话：（1）你的要求是什么？（2）你的下属可能做到的是什么？解雇解雇是上司在工作中最难做的事。有些人会整夜不合眼，想方设法减小这件事的打击。不论你如何样想如何样做，即使解雇是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把那个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力爱护他们。212/212n假如要你决定来解雇人，尽管你有充分的理由，然而解雇将给对方带来巨大的阻碍，你照旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做，而且还必须要做好的事。作为经济组织，效率低下的职员必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极查找新的工作上。解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确明白自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你讲，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们讲：我只能，而且必须这么做，你还要劝讲他们。要吸取教训以免再经历一次如此的痛苦。这种话可能可不能被当做一回事，但你必须讲。听不听只好由他们。有些在单位中造成不良阻碍的人也应开除。你要明示你依照的是公司的哪些政策哪些规定，以及他们做了哪些不相符的情况。由于个性等缘故造成的恶劣关系，专门难指出其具体的缘故，专门难讲哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，同时这差不多上由于其中某一个人的缘故。如此的因果关系是专门难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的缘故都困难讲明。要据此开除某个人更加困难。然而公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。212/212n为了克服第一次解雇不人的可怕，你能够找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理预备不足而受到损害。事后在某些场合能够要求你的上司和你在一起，不要给他人威胁你的安全的机会。上司假如不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。因此，也有这种情况，某个下属早就明白自己就要被开除，当你真正作出这一决定的时候，他也可能感到如释重负。这是一个皆大欢喜的结局。解雇对不的雇员会有阻碍。不管被解雇人的水平多低，他总是得到同事的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这专门正常。解雇本来也有杀鸡做猴的含义在内。他们能够感受到这层含义。只是在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。申诉申诉程序保证职员在认为受到不公正的处理后能要求重新审理。首先是向他的直接上级进行报怨，提出反对意见。假如不能获得中意的答复，则再往上一级去，接着要求重审。如还不能中意，则可一级一级上诉直至最高领导。212/212n上诉给公司带来干扰。为了预防上诉现象的发生，各级领导要重视各种小问题，一旦发觉迅速解决，以免事态扩大养痛遗患。这就要求上司和下属保持紧密的联系，经常交换意见，猎取他们的信任。只要保证上下沟通渠道的通畅，你就能够使他们心情愉快，坦诚相待，更用不着担忧什么申诉问题。各类职员的治理另外一些人，尽管不是常惹苦恼的问题户，但由于他们在职员群体中也有自己的特点，从而决定你对他们的治理应视具体情况而定。下面来谈这几类职员。残疾职员残疾在那个地点不仅指躯体残疾，还包括精神方面的不健全。许多人一看到这种人就不舒服，内心感到专门难过。训练以及在平常的工作中，假如不涉及到他的残疾，应该把他和其他人一样对待，不要因为感情因素而采纳另一套标准。残疾职员同样是组织的平等一员。精神有问题的职员给人带来的是另外一种问题。不象躯体残疾者，精神残疾者有时候自己也不能明白自己的能力范围，比如诵读困难症患者，他们不能读，或者还不能写，但并不是智力问题，有些患者还相当精明能干。相比而言，他们是较轻的精神残疾。另外有些人，能够适应重复性的简单工作，但不能提高自己的思维能力，更不能有所创新。这种智力低下的职员在工作中常常有专门表现，上司要留心观看，正确对待。年轻职员212/212n要注意年老的上司和年轻的下属之间的文化差异，心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作的各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资，住房，人际关系，福利待遇等等。他们容易跳槽，对单位的依靠感和亲近感远不如年老职员，他们最看重的，往往是收入问题，而不象中年以后的人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的进展机会。这种人不太受欢迎。当然他们有充沛的精力，足够的能力，然而一旦跳槽，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类职员，你在观赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧。在同意跳槽职员之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力当然重要，他的目的也不容忽视。纯粹为了以你的部门为跳板的人在录用的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想方法补救。212/212n跳槽在理论上大部分差不多上能够幸免的。假如原有单应能发挥自己的作用，能受到充分的确信和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感受良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这关于正在进展中的公司来讲是积极因素。相反，对力求稳定的公司来讲则是消极因素。关于领导来讲也同样如此。一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，关心他们解决问题，提高效率，同时也是关心你自己更好地治理本部门，更好地完成生产任务。我们常常看到如此的招聘广告，其条件要求：“大学本科学历，三年以上相关工作经验，本市正式户口，三十五岁以下。”应这种招聘而来的人专门容易跳槽，既然公司招收他们的时候纯粹是现招现用，他们一旦另有高就，则会坚决果断地走人。而从一开始将他们培训成为优秀工人，解决了他们许多长期的或具体的困难，并在一段工作中培养起良好的相互关系的单位来讲，它们在较差的条件下也往往能成功的留住人才。要依靠自己培养的人才并成功地保住他们。老龄职员212/212n年轻上司和年老下属之间同样有代沟存在。假如你感到下属的行为以及思想僵化、滞后，跟不上形势，不幸你的父母也是如此，你会感到特不沮丧。对这类事，或许你不能改变你的最初反应，但却能改变你的具体措施，不要象对待家庭问题一样对待工作问题。老职员偏爱旧有的工作环境、工作方法和工作程序，以及他们差不多适应了的一切老东西。要他们学习新技术，适应新环境，会遭到他们的抵制。他们在学习新技术时，会感到有专门大的压力，觉得技不如人，觉得受到了年轻人的嘲笑，他们觉得专门不舒服，有失败感。作为年轻的上司，你要对这类情况有敏锐的感受，要对他们抱有同情与友善，不要让他们觉得你那个上司一点都不理解，不尊重他们。有些年轻的上司学到了一点新技术或者获得了新学位，上了一门新课程，参考了不人的成功经验，就急急忙忙地另起炉灶了。这因此不行。即使你确信你的方法是最优的，你也没有必要一下子把什么东西都弄得面目全非。要学会妥协，保持住属下们的满足感。要善于运用他人的思想，即使有时只是为了表示尊重。变化要渐进，缓慢，让不人不加反对地同意。要善于尊重老年人并充分发挥他们的作用。异性职员212/212n假如你是男性并领导着女性，或者你是女性并领导着男性，你会发觉你们的观念有专门大的不同。你必须了解他（她）们的观念体系。你问他（她）们一些问题，认真倾听他们（她们）的回答，了解到他们（她们）的需要和适应性倾向，你就能有效的领导他们（她们）。假如你仅仅只依照自己的价值观，适应性倾向以及需要等来进行指挥，确信会惹许多苦恼。男人和女的是在不同的教育，不同的期待中长大的。关于小女孩，人们总是赞扬她漂亮，漂亮，伶俐，而关于男孩，则要求他勇敢，坚强，不要玩布娃娃，不许哭鼻子。教育的性不差异从摇篮时期就开始了。他们长大后也自然而然地对号入座，否则就要遭到非议。这种阻碍是如何样起作用的还不清晰，但作用的确有。你要设法解决这种性不差异给工作带来的阻碍。临时工雇用临时工能够减少开支。他们分为两类：一般临时工与专业临时工。专业临时工有着一技之长，用来解决短期技术工作的需要，他们还能训练培训时期的正式工。只是这种人一般收费高昂。一般临时工用来处理一些体力活或者意外出现的杂务以及在工作旺季正式工做只是来的例行公事。212/212n技术转型时期的组织也可能需要临时工。一般临时工比专业临时工使用得要广泛些。前看除了工作高峰期以外，还常用于假期，设备更新时期等等。临时工的工作效率是不用怀疑的，但他们的可靠性却和雇佣单位有关。临时工都能专门快投入生产，领导者要即时让他们明白公司的有关规定和作风。对临时工要尊重，不要讲：“他们只只是是临时工”一类的话。在临时工到位往常，要给正式工做好讲明，回答他们的一些疑问，不要让他们误以为这是要换人的先兆。要明确雇用临时工的目的。他们是来临时完成一些任务的。他们有本部门的人所没有的技巧和能力，但不要见异思迁，不要用他们来代替你的正式工，除非正式工不合要求。民工民工差不多上从农村中来，他们文化水平较低，缺少先进的技术，然而吃苦耐劳，纪律性强，安份守己，节俭度日。他们只适宜做熟练的体力劳动者。雇用民工是比较省心的事。你的要紧任务，确实是定期检查和随时督促。有些人对待民工极不合理。某些地点雇佣的民工甚至象包身工一样处境悲惨。这种做法最终只能损害自己。212/212n对待民工，要热情友善，关心他们熟悉新的环境，掌握必须的技巧，解决一些生活上的困难，培养他们的良好适应，鼓舞他们努力上进，猎取高层次的知识。这些实际上差不多上一些小事，但却能换来他们极度的忠诚。民工有着较强的地点团体情绪。对一同出来人的错误极力包庇。少数人专门难融入群体之中，给你的工作增添许多苦恼。要认真分析其缘故，假如是不安心工作好高骛远之人，坚决予以开除。然而，这些不足以作为你拒绝一切民工的借口。职员个人问题每个人都有自己的行为适应。工作适应形成于最初几年的工作，以后就专门少违反，除非生活方式发生变化，或者出了个人问题。工作表现失常专门可能是由于该职员有了个人问题。他们可能经常出神，工作数量减低，质量下降，事故增多，顶撞上司，等等。你要对各种反常现象随时记录，细心分析，尽早发觉问题的缘故。假如出现以下几种现象，你的下属可能就需要解决一些你无能为力的问题。迟到或旷工增多工作效率降低经常不在指定的工作场所早退增加对工友态度不行212/212n不能按时汇报工作，没有维持正常的工作制度工作时躯体状况不佳假如上述现象出现若干次，你就该怀疑他是否出了什么个人问题。求得上司的同意后，你给他时刻让他去解决问题，以便尽快恢复到正常的工作状态中来。下面是一些注意事项：不要自行诊断属下的回题不要和属下谈论酗酒等问题，除非他们在工作时刻这么做不要进行道德讲教不要为下属的悲伤相所迷惑，这可能是他们的特长不要为朋友饰过。如此做可能越帮越忙必须关心职员解决个人问题，否则问题会越来越严峻必须让人明白你只关怀工作状况。工作表现不行，工作就有危险。必须让属下自行决定是否寻求关心下面是和问题户打交道时要注意的一些方面：212/212n制定你需要的工作标准。你自己决定什么能够同意，什么不能够同意记下所有的旷工，表现欠佳以及相关事宜和问题户私下会谈，时刻要长预先决定你要谈论的各个方面，在会谈中要做好笔记以备查证保持会谈的非私人性质，态度要友好而坚决；不要满足于他一味地顺从，而要求他真正在行动上有所改进不要责难他。抓住你要他改变的行为进行讨论，而不必追究他的责任把你所认为的问题讲清晰，要具体，不要夸张，泛化坚持会谈主旨，不要为他们开脱，不要表扬以防使问题显得缓租，不要被他诱入无休无止的辩论中用具体的例子讲明你所需要的行为标准.严肃认真地和下属一起商讨如何改进，保持合作的态度.听听下属对有关问题的陈述。不要武断地作出结论.尊重他的尊严，给他发言权.平静，不许发脾气不威胁下属，也不要争论.假如自己有错，就勇敢地承认212/212n.光明磊落，不要给对方设圈套.一起寻求解决方法，提出最少应该有什么样的进步.对该进步设立一个最后期限.结束时要作一总结.表示相信他改进工作的能力，让他明白你和他进行这次讨论就意味着对他的信任.确立下次会谈的时刻练习假如你认为手下有个问题户，填写下表。它能帮你了解到问题的严峻性如何。检查表职员姓名：在该职员所有的特征前划“×”缺勤经常擅自离开工作岗位病假太多周一或周五经常缺勤特不拖拉，特不是周一上午或午餐之后早退缺勤理由越来越怪，难以相信212/212n缺勤率比不人高消极怠工经常不在指定工作地点常到休息室或水房高事故率工作行为威胁到本人或他人的安全与健康工作时发生事故非工作时刻发生事故但阻碍到工作表现难以集中精力8蟮呐ν瓿晒ぷ费时更长缺乏条理性难以记起各种指示、细节完成任务越来越困难记不住自己的错误工作类型生产效率起伏不定不能保证工作质量工作效率偏低212/212n超过工作最后期限注意力不集中或推断失误造成错误白费原料决策错误对表现不良提出不可能的借口工作关系不行对同事态度不行对批判反应太强道德放纵向同事借钞票受到同事报怨不明智的怨恨回避同事工作中电话过多其他个人健康和卫生上班时工作状况不佳经常抱怨躯体不行个人表现恶化212/212n第六部分走向老总.组建最能干的团队.如何大权在握.组建最能干的团队我们中的大多数人是在双亲俱全，而且有一两个兄弟姐妹的家庭中长大的。然而现在有些人却是在单亲家庭或是父母一方经常不在周围的环境中成长起来的，家庭是小孩们归属的第一个群体，那个群体发挥的作用阻碍到他们在今后的群体生活中待人接物的方式。与一名由身为职业妇女、经常外出的单身母亲抚养大的小孩相比，一名拥有极具权威感的父亲的小孩在群体中的知与行迥然不同。独生子女与拥有众多兄弟或姐妹的小孩相比，其体验各异。家庭中经常参与家事、作出决定的年长的小孩与一名在家中始终受他人主宰、其意见经常无足轻重的小孩在群体中的表现也绝不相同。212/212n将你自己的家庭视为一个群体，想想它是如何运行的：你在其中地位如何？谁掌握大权？所有的一切是否行得通？有谁有异议？如何表现？谁妥协？谁放弃？以及你对这一切作何感想？然后再想想你平日在一个群体中是如何表现的：你积极发言依旧保持沉默？你时有创见吗？你支持他人吗？假如持有异议你是否向他人质疑？你是否将方法付诸行动并对处理方式提出自己的建议？当他人表现愚蠢时，你是否闷声不响地坐着同时感到厌烦？当你觉得某个会议过于冗长或毫无意义，是否会心不在焉？当你发言时人们注意听了吗？依旧你必须重复二遍才能引起注意？人们与你有眼神的交流吗？你与谁有这种交流？问一问自己这些问题，你就会明白自己作为群体中一员该持何种行事方式。你在治理某一群体时遵循某种方式，你的职员们也有自己的方式。试着观看你的一组职员，看他们如何工作：谁是带头人？谁是追随者？这些追随者是被逼的依旧自愿如此？这一组人在治理上产生冲突吗？你认为人们是否可怕开口反驳或提出建议？是否有些人是“隐形”212/212n的，坐在一处却形同不序在？是否另外有些人大概讲得过多？讨论是有的放矢依旧为所欲为？是否有某人总持有批判意见甚至怀有敌意？人们是平和地对待异议，依旧将其视为对群体和谐气氛的威胁？人们看上去是否彼此喜爱同时不时交换一些差不多的观点？假如并非如此，他们是否能处理好彼此间的分歧？在寻求答案的过程中，你会积存更多治理一个群体的经验，同时能加深对你的职员们的了解。这些将关心你明白得如何更有效地主持集体会议。开会的艺术在你召集会议之前，你最好了解那个群体中的人们关于会议有哪些惯例：如何主持会议？每次持续多久？谁召集会议？谁安排议事日程？以及人们对会议持何种态度？对有些人来讲，会议是与人交往的好机会；对有些人来讲，会议使他们产生了与他人共同完成一项工作的愉悦感；而对另一些人来讲，它是种负担，是白费时刻。有些人认为会议能够让他们出出风头。有些人喜爱群体生活，有些人则不。假如你的组织从不召集会议，你最好考虑开始召集会议，因为这是了解你职员关系的一个窗口。212/212n你应该给职员提供一个各抒己见的场所。通过你提出的议事日程，会议能够讨论解决成本压缩的问题，或是商量如何关于篇一律的工作进行创新，也可磋商采纳新技术的问题。因为人是社会的人，他们乐意见到彼此，并随时了解周围发生的一切。研究表明，人们在有机会与他人交流时更具制造性。不管人们是否处在同一领域中，让其共处一处是有益处的，因为他们带来了各自不同的观点。部分治理人员开会只是为了不断重复公司的奋斗目标和工作重点，强调各人差不多上群体的一部分。这可算得上是一个充分的理由。许多公司就冲着这一点召集会议，因为他们也没有什么重大决定要作。在这种情况下，要尽量缩短会议时刻，且不要过于频繁地召集会议。召集你的首次会议的最佳方式确实是向人们征询意见：他们所关怀的和他们所期望的。他们同时也会谈及哪些运行良好以及什么是他们所希望接着保持的。对你来讲，这是一个讲出自己方法的好时机。或许你认为自己依旧新来乍到，时机还未成熟，你能够讲自己只是搜集意见，在形成自己的观点往常先听听他们的看法。这是召集首次会议的一个合理理由。注意，不要急于提出建议或要求，或发表批判性意见，先给自己一些时刻作观看，然后再下结论。如何召集会议212/212n就算你是定期召开例会，会议前也不忘了将日期记在醒目之处，以提醒自己。另外，会议召开之前对与会者要给予足够的重视。假如有什么议案，会前一定要提出来。因为假如与会者在会前有时刻考虑一下，会上他们的方法会更成熟一些。记住这一点对你来讲也专门重要：不管是不是每位与会者都到了会场，你一定要按原定时刻开始会议。假如你要树立威信，必须让每个人明白守时是你一贯的原则。因此，在你告诉大伙儿会议结束的时刻以后，就一定要准时散会，不要“只许州官放火，不许百姓点灯”。在会议开始时就提出要讨论的要紧内容，要解决的问题。同时，也不忘了同一问你的职员们有没有除此之外的问题需要讨论解决。会议的议事日程能够在会前就张贴在公司简报栏上，逐条列出讨论事项，或是将其印出来分发下去。尤其是在没有足够的时刻对每项内容都在会上加以讨论时，这种作法尤为必要。假如你觉得有必要事无巨细地加以讨论，而时刻又有限，那你就只好把那点悲伤的时刻细细分配给每项有待讨论的内容。例如，花分钟讨论事项分钟用来商量事项3，哎，悲伤的事项4，只分得至多5分钟。假如你正在兴头上，发觉听众却开始坐立不安、目光呆滞，还得匀出5分钟来给他们休息一下。在会议上预备一些饮品，对会议得以持续下去是颇有关心的。这是长期以来的经验之谈。假如你希望作会议记录，你最好指派一个人来做，除非你自己想积存些信息及经验。你在会议过程中，能够临时定一些必要的规矩。例如，你能够讲：“假如我发觉咱们没有谈正题，我想自己有权将你们拉回正轨。”或是宣布：“212/212n假如我感受咱们在某项内容上白费了过多的不必要的时刻，我想自己应该让那个喋喋不休的人住嘴。”你也能够讲自己不喜爱不人一味点头称是，你相信异议是有好处的，它给发言者一个机会阐述自己的新见解。然而，假如你发觉在某一事项的讨论中，气氛有所激化，再争吵下去也无结果，只会伤了彼此和气，你应当机立断转移话题。你自己作出部分决定，采纳不人的一些建议，因此，也有一致通过的时候，这种情况是再好只是了。你的职员们应该明白：他们能够参与哪些意见，如何掌握一定的分寸，而哪些情况下，决定由你一人来作。下面有一首诗，不知作者是何许人也。想必一定是位饱受会议之苦的人。听听他痛苦的呻吟吧：会议长长，让人生厌会议长臭又长唾液横飞我眼皮发沉沉，沉，沉神志尚清212/212n我转动脚趾我如坐针我信手涂鸦保持清醒？谈何容易！我头发沉沉，沉，沉我惊诧：难道我已入睡？也许无人在意⋯⋯你身处何种群体中每个群体都有自己的规范，你应该了解你所处的群体都有哪些规范，尤其当你新任主管接管那个群体之际，此举尤为重要。假如那个群体才刚刚形成，那么日后规范会逐渐形成。你应该观看这些规范差不多上如何形成的。下列这些要点，希望你加以注意：●人们是否和睦相处？●每们职员都积极参与公司事务吗？212/212n●人们了解面临的问题吗？●人们是否敢直抒己见？●人们是否真心实意表示赞同，每当他们讲“好”的时候？●职员们是论事不论人依旧互相攻击？●人们能够坦白自己的感受吗？●你一人专权依旧发扬民主？●群体中的每个人都能推断其运行方式的好与坏吗？职员们只是“工作机器”。不愿了解整个群体的职责，抑或他们只讨论如何工作而并不在意结果如何？在所有重要的工作中，有一项尤为重要：所作的决定必须付诸行动。在散会之前必须确定决定该如何产生效应，应该明确：谁应该在何时完成哪项工作。假如讲会议结束时，毫无具体措施，你仅仅是讲：“好，那个主意不错。咱们就这么干吧。”那个会议毫无意义。会议的作用在于切实解决问题。你必须分派某位或几位职员去完成具体工作，而非纸上谈兵。假如群体中的一员有一项建议，而在不久的今后不可能立即被付诸实施，你最好记下它来以备不时之需，否则下次会议又要从头来过，岂不冤哉？假如一个群体总在212/212n不断更换成员它就最容易落入一再讨论同一问题的泥坑之中。讲不定这种“炒剩饭”的工作会有所收获，因为它最终建立起了“共识”。只有在所承诺的情况下，决定才有可能得以实施，而承诺来自于参与决策的过程之中，这一过程往往阻碍职员以及他们的工作表现。作为主管应该定期回忆和反省一下其他类似群体过去的经验及教训。其次，必须注意到文化差异。对有些群体中的成员来讲，他们对权威的敬重与顺从程度令人吃惊：不管决定是否对群体有利，只要是他人，尤其是老总定夺的，他们一概服从与同意。而另外一些人则适应于在集体中扮演他们在家庭中充当的角色：他们工作效率极低而权力欲却极强，一旦他们的意见没被采纳或受到质疑，其愤慨程度超乎想象。作为一名主管或一个群体的带头人，你必须对这种越轨行为防患于未然。你得告诉那些金口难开的职员参与意见的必要性，同时警告那些“敬业”者，他们为权力所作的奋斗毫无意义，也可不能有成效。假如你认为如此做会打击你职员内积极性，你能够在私下同他们谈一谈你的意见：他们的所乍所为阻碍到了群体工作的有效运行。你能够期望通过提高会议效率来使你的职员信服，使其成为你的盟友，而非阻碍尔工作顺利进行的捣乱分子。212/212n一个好的工作群体是思维活跃，善于制造，充满活力又心情爽朗的。假如你发觉工人们年复一年地做着同一项工作，尔最好调查一下这种状况是否让人中意。假如群体中获得奖动的是那些总唱老调的工人，而非那些富于冒险精神，充满创新观念的职员，你该审视一下自己的公司是否在某一个点上原地踏步，停滞不前了。要使你的组织充满制造力，重要的一点是招募各种类型的职员到你的群体中来。尽可能多地容纳不同性不、年龄、教有程度、种族及文化背景的职员。如此，背景各不相同的人们不仅能够共存，还能够敞快乐扉、互通有无。尽量鼓舞他们同外界的交流，如此他们才不至于成为井底之蛙。尽量不要因循守旧，总是讲什么“我们一向如此”之类的话，而是要善于集思广益，假如作为一名主管都不善于“纳谏”，你的职员们也会排斥新思想。你能够关心职员们检视新的观念、看法、信仰及价值观，假如你情愿事必躬亲的话。212/212n奖励你的职员们也专门重要。那些在必要时与他人合作、给也人提供关心，或在他人需要时代劳的职员值得加以鼓舞及奖赏。互助的精神将营造出一种令人倍感愉快与亲切的工作气氛，这胜于在充满敌意的环境中工作，在那种情况下，人们往往只顾自己，从不关怀他人。人们对他人的关心往往作出积极的反应。你作为一名主管，能够身先士卒地制造出一种合作的氛围，给他人树立一个榜样。能否使你的职员们感受到他们是一个整体，是集体中密不可分的一份子，而不仅仅是同他人隔绝，各自为营的单独个体，你那个主管的作用至关重要。假如你的职员们没什么工作非合作不可的，你应该想方法给他们制造机会合作或是提供在忙碌工作之外的机会让他们互相了解，加深认识。我有一位朋友曾讲过如此一段话：“假如我们自己过得够好，就应关心他人变得更好，就象升起的浪头推动巨轮的前行一样。我们为何不携起手来，却要争个不休？难道我们有必要去把他人踩在脚下以抬高自己吗？我今天关心了你，他改日一定会给予我关心，因为这世界并非坏蛋的天下，而是充满了知恩图报的人们。”这段话对你有何启发？群体内部的运作212/212n假设你有不止一个单位需要劳神，或者你的一位朋友主管了某个单位。让一个单位正常运转已属不易，同时保证几个单位高效运营更是难上加难。在这种情况下，向你的职员们灌输些竞争意识专门有必要。因为有些人在把自己同自己所处的集体同其他的单位加以比较时，其潜力更能得以发挥。集体主义精神在那个时代怎么讲还没有过时嘛。有时群体内也有竞争，尤其当集体目标不明确时，工作是一盘散沙，一切工作都与目标相去甚远，毫无效率可言。例如，两组工人分不同意了生产某一些部件的任务，他们对生产该产品的意图有不同的理解，一个组就会阻碍另一组的生产。专门明显，其中有一组必定将任务完成的不行，整个公司就会白费时刻和财力。对一个主管来讲，最好不要将他对某位职员或某一组人的好感表露得过于明显。关于那些与公司原则与标准相悖的人或群体来讲，即便是最公正无私的主管也是会偏心眼儿的。他们往往不肯检视自己工作中的失误，将一切归咎于他的不公。除非你能克服自己的这种偏见，这不仅是针对个人而言，也针对集体而言，你的工作才可不能遇到大的障碍。假如你的职员们竞争意识大强，或是群体中有出现冲突的预兆，你能够做的，一是从各个组中选出人来组成工作互助组，以建立一种近乎强制性的交流体系。研究表明，人们在一起工作的机会越多，他们对他人的了解就会越深入，他们就更易于同意彼此。只有在他们了解其它集体成员的渠道被封闭了以后，人们才会对他人产生可怕的误解。212/212n在某个群体建立了一致性以后，群体的每个成员都与群体有了更紧密的联系。这种“我的集体”的意识使群体成员倾向于首先考虑到自己群体中的成员而不是其他群体中的成员。同时，他也更忠于自己的群体，更关怀群体的目标与成果，轻视不的群体的目标与成果。毫无疑问，这会拉大各群体间的距离，增加其中冲突。主管应该关心各群体找到共同点（事实上各群体间存在的共通处比人们所认为的要多）。假如你想发觉差异，看一看各个群体的长处，尽量使各个群体间的特点加以协调，以利用其长处。假如矛盾过于激烈，你能够将各个群体的成员纳入一个新的议事组之中，以关心他们培养合作精神。如此，这些成员不仅会对旧的群体尽忠，也会对他们现属的群体尽心尽职。以下列举了一些阻碍群体内部高效运作的不利因素：当群体建立之初，需要某种一致性将群体成员联系在一起，甚至在这些人还没充分了解目己所在的群体之前，就给打上了既定的烙印。这种一致性随着群体的进展越来越强烈，对一个成功的群体来讲尤其如此。因此，“我的群体”的意识使得群体成员高估自己所属的群体，而忽略了水平几乎相当的其他群体的存在。这导致了一种感受，即“我的”212/212n集体的看法要胜过其他群体的，必须对其加以维护。忠于自己的集体及其成员的感情、更是重申这一感受在人们心中所占的份量。认为自己集体的方法更好，当听取其它群体的意见时，他们只注意到其短处，以便加以指摘。当听取自己群体的意见时，他门只注意到那些表明自己群体长处的地点。因此，这种倾向性往往导致矛盾的产主、加大各群体间的距离，加深彼此间的反感情绪，加剧竞争（他们往往以牺牲其他群体为代价换取自己群体的成功）。当两个群体的代表处理两个有必要在工作中合作的群体关系时，往往会出现以下这种情况：a）假如群体差不多存在了足够长的时刻，成员们了解彼此的工作能力，那么，最埋头苦干的人最可能被选出来做为群体的代表。理由是这些人往往善于捕捉群体意见中的精髓。人们却往往忽略了调查与处理人际关系的技巧等方面的问题。实际上埋头苦干的人一他们过多地注意到工作中的实质问题一通常不善于处理人际关系，或是极少注意到人与人之间交流的重要性。因此，这些基于此类缘故被选出来的代表往往要不善沟通、缺乏远见，加剧竞争，而目使两极分化加剧。212/212nb）代表们通常对他们原先的群体考虑颇多，因为他们原本确实是代表该群体发言的嘛。因此他们往往尽量幸免“背叛”或是被视作“背叛”。就象大多数人心底存着些不愿示人的秘密一样，大多数群体也有一些不愿公诸于众的东西。关于一个主管来讲，发觉各个工人和集体中隐藏的目标也是专门重要的。他们自己究竟想得到什么？是更高的位置、得到他人认可、在竞争中独占熬头、更多的物质利益、专门的待遇、更多的自由支配时刻去实现不的抱负或是更多的研究时刻？一些群体尽可能多地找理由聚到一起，愉快地共处，这种作法不总是生产性的，它也对企业生产之外的某些方面带来好处。如何使群体日趋完善所有的群体都要经历一些预先可知的时期。在第一时期，人们需要相互认识和观看彼此，建立起第一印象。那个时期是群体生活的“非独立”时期。人们需要有个领导告诉他们该做些什么。这存在一个群体成员资格的问题：谁属于那个群体以及谁会被排斥在外。212/212n在第一时期，作为一名主管，你得面对如此一个事实：人们会需要你的指点来行事。这就意味着你要安排议事日程，决定各项工作孰先孰后，规定完成各项任务的时刻，以及如何执行各项决定，作为一名群体领导人，你是不人的楷模，要充当表率。除非你一人独揽了过多的权力，那个时期是可不能持续专门长一段时刻的。第二个时期是群体成员“争取独立”的时期。在这一时期，群体成员通过公开与领导人冲突或是阻碍领导人的工作来争取他们在群体中的独立性。那个地点存在的问题是：谁掌握大权，谁紧随其后。在第二时期，作为一名主管，你应该更加关注以下一些情况：对你的抵抗情绪，强烈的或是轻微的；对你布置的工作置之不理；拖延时刻或顾左右而言他；会议正在进行而他却姗姗来迟；一副不关己事的模样，这是一种消极的抵抗，这些行为差不多上向你的领导权进行挑战的表示。不要把它们当作个人情绪来处理，几乎各个群体都要经历这种过程，只是形式各不相同罢了。假如你坚持不懈，给你的职员们充分的自主权，但照旧掌握好你的决定权，你的群体专门快就会进入到下一个时期。在第三时期，群体真正获得了他们期盼已久的“独立”212/212n。这意味着那个群体已有了自己的一套策略与行事原则，能够有效地运作了。你的领导作用也稍稍减弱了一些。人们互相依靠、互相关心，在工作中他们产生了共同的感情。那个时期面临的问题是一谁与谁友好相处而谁与谁有隔阂？作为一名主管，你在第三时期的任务是：少行使一些你的决定权，多给职员们一些自主权，并确定每个职员都在积极参与工作。因此，“独立”还不是最高境地，“相互依存”才是最后的一个时期。在那个时期，职员们的表现处于最佳状态，他们既注重工作，又兼顾到人际关系；领导成为了群体中的一份子；不存在什么谁属于群体，谁被拒之门外；谁高高在上，又有谁不名一文的情况。人们互相之间有着强烈的亲热感，就仿佛他们差不多上一个大伙儿庭的成员一样。他们渴望有机会聚在一起，共同合作。关于群体来讲，这种状态是极其有利的。作为这种群体中的一员，人人心情愉悦，倍感自豪。如何检视你的群体深入到群众之中，倾听他们的心声，观看他们的行为，发觉其中的一些非口头上讲讲的表现。下面这些将提示你把重点放在哪些方面：参与每位职员都参与工作吗？是否育些人被拒之门外？采取过什么行动鼓舞职员们积极参与没有？决定权过于集中在少数人手中吗？有没有人对一切漠不关怀？212/212n领导权是领导人讲了算依旧大伙儿民主决策？群体是否缺少带头人？假如如此，发生了什么情况没有？是否存在权力之争？角色谁提出观点？有人支持吗？谁支持这些观点？人们对建议持排斥态度吗？谁努力促成决议的形成？方法与建议何时在群体成员面前提出来？谁设法促成好的工作关系的形成与保持？决策群体在作出决策之间会提出大量的可行性建议吗？依旧讲群体在某一种看法被提出来后即作出决定？哪些人赞同作出的决定？哪些人设法阻碍他人的决定？有没有试图对各种建议加以归纳总结？群体解决了哪些问题，哪些未能加以解决？交流人们能为所欲为地交谈吗？有没有什么阻碍或打断成员场所欲言的因素存在？人们乐于听取他人意见或看法吗？有没有什么误会需要加以澄清和消除？当人们谈话时，他人是否凝视着他们？存在如此的某一个或几个人，或是没有哪一个人会受到专门的关注？敏感程度212/212n群体成员关于他人的需要极其敏感吗？他们是否敏锐地注意到他人的喜怒哀乐？你有没有发觉育的职员想讲什么却又没讲出来的感受？坦诚群体成员彼此之间敞快乐扉、坦诚相待吗？他们会可不能毫无顾忌地向他人谈论自己的真实感受、喜怒哀乐？人们以诚恳的态度面对彼此间的差异并想方设法求同存异吗？假如“坦诚”并不是群体一贯的处事原则，会对职员们产生什么样的阻碍？练习分析你所处的群体中每个人的群体行为，即他们在该群体中如何表现。关于你所观看到的加以记录：他们的优势及缺点是如何在工作中表现出来的，你需要回答下列问题：谁擅长什么？有谁在哪些方面还有待提高？例如，小张头脑灵活，思维活跃，有专门多好点子，但他不善于听取他人意见或建议。一旦你深入了解了所有这些群体是如何运作之后，相信你能更有效地主持会议，解决问题，作出决策。.如何大权在握212/212n到目前为止，你应该明白得如何审查工作、调整举措、培训职员、指派任务、安排时刻、减轻压力、召集会议以及作出决策。你同时也应该明白不同时代的人之间的“代沟”，两性问题及各种人际关系该如何处理。还有哪些你需要了解的？你应该了解权力、威信及阻碍意味着什么。你也该明白经营中的权术。什么缘故？理由专门简单，不管你情愿与否，你在工作的过程中，每一天差不多上一场权力游戏的一部分，这一点你无从摆脱，只有积极迎战。每一个人都有一个埋在内心深处的目标，他期待什么、需要什么，自己都专门清晰。你的上司有抱负，你的下属有所期望，而你也有自己的目标，这些有可能冲突，也可能可不能。不管如何，你要尽可能明白自己需要什么，同时也了解其他人都在期望什么。你必须分析一下“隐秘的奋斗目标”。因为人们对自己的奋斗目标保密，因此，你必须从蛛丝马迹中发觉线索，探究出人们不愿公诸于众的方法。假如你不明白得商业权术，你就会被人妄加指责，也许你被责备的缘故全然不在你的权力范围之内；也有可能劳而无功，只“为他人作嫁衣裳”。假如你参与这权力游戏，你能够改变规则，但到那时，你可能就会象大多数人一样了，满足于现状，而不想作进一步的努力。去作一个“隐秘的奋斗目标”212/212n的分析，假设人们喜爱什么或不喜爱什么，设想他们的优势及弱点，他们的秘密和深藏不露的恐惧感。你能够将自己了解的一切以下面这种图表的形式表现出来：我的老总喜好厌恶1.他的同事方明1.他的上司2.刘毅的秘书2.工作散漫3.周末打保龄球3.旅行4.慢慢享用午饭4.处理矛盾优点弱点1.善于分派任务1.嗜酒2.信任他人2.懒散心愿恐惧1.得到提升1.被认为不称职2.拥有更多自由支配时刻关于其工作部门的需要与其他部门更好地合作加强质量检控212/212n假如你认真分析上面的这张表，你就会发觉自己专门容易取代你的上司，假如这是你在工作中的下一个目标的话。假如你的老总也不喜爱自己的上司，你能够假设这种情感是共有的，任何人都或多或少不如何喜爱自己的上司。你的上司善于指派工作，而同时他又专门懒散，你能够逐渐接替他的工作。你的目标确实是要在他所不擅长的领域内胜过他，因此你必须明确你想让他的上司对你投以多大程度的关注。注意不要轻易下推断，因为我们面临的是专门敏感的问题。所有部门都有各自的需求，而这些需求往往有冲突。每位老总都想得到尽可能多的预算资金、设备与技术力量。你必须通过自己的观看了解：谁召集会议？谁参加？谁提出议事日程？谁与谁有眼神的交流？谁打断谁？谁的建议首先得到重视？谁的意见受到了注意并得到了应有的尊重？人们是否在背后对某人评头品足？他们都讲些什么？通过观看，你立即就会了解究竟谁真正具有感召力或阻碍力。也许那个人并不是有头衔的官，只是一个微不足道的一般职员。你必须明确谁在你的组织中真正具有阻碍力，因为那个人的作用至关重要：他可能会关心你得到你想要的，给你提供所需信息，关心你获得提升。能否让你的上司注意你并了解你，全取决于你自己，尤其是当你与他是不同民族、年龄段与文化背景的人时。“异类”212/212n总是容易被忽视的，他们的工作也得不到应有的评价。既然熟识的人更易得到提升，照如此去做吧：和有阻碍力的人一起完成某个项目，找到使他们注意你并了解你的方法。记住：你如何样看待你的上司，你的下属也会以同样的方式评价你的作为。他们和你一块儿工作，尽量地讨你欢心，以得到一些更有竞争性的工作或更高的薪水，这一点你必须明白。关于“权力”有多种定义，绝大多数都专门抽象。我想这种解释比较简明易明白：你建立起一种模式，这其中作为主管的你是一切的中心。你因而成为了权力凌驾于你之上的人行使大权的牺牲品，同时，你又使用手中的权力去指挥其他的人。因此，我们要从两种不同的角度来讨论权力，谁有操纵你的权力？而你又有权操纵哪些人？谁的权力在你之上象你的上司之类的人物对你有直接的指挥权与操纵权。他们能够给你你想要得到的，也能够轻易将那些从你周围带走，就象一名教师对学生有生杀予夺的权力，因为学生的分数就决定在他大笔一挥间。212/212n那些对你有间接操纵权的是你上司的上司，公司的总头儿、或是政府中的决策人。他们的决策将阻碍到你的生活，但在制定政策时，他们可不能把你当作一个独立的个体加以考虑。假如有人对你有直接指挥权与操纵权，你反过来能够阻碍他。然而，假如你公司的总经理作出了什么对你产生阻碍的决定，诸如改变劳保福利制度，而他只是借他人之手对你实施权力，你个人便间接权力直接权力和你平级的同事或其他主管对你却没有任何直接或间接的操纵及指挥权，但他们持合作态度或站在你的对立面上却决定了你工作进行的情况：是得心应手依旧举步维艰：其他部门同样也可阻碍你工作的进展情况。你们之间的关系是相辅相成的，如下所示：其他部门←→你←→同—部门的同事或其他主管你同时对自己的下属有操纵权，因为你作出阻碍他们生活的决定。在运作中你想让职员们做出成效。212/212n你能从同事或其他主管那儿获得的是积极的合作。你能从上司那儿得到的是大量信息及部分自主权。你能给予你下属的是高水平的培训，明确的工作标准以及良好的待遇。你能给予你同事的是合作。你能给你上司的是工作成绩。在这些错综复杂的关系中，始终存在一个权力范围。假如人们不按规定去行事，就有被降级或解雇的危险；假如他们表现良好，就有可能获得奖金或升职。关于同级的主管们来讲，他们之间不是互助合作的关系，就会成为彼此的绊脚石。在互助合作中，各人都关心他人完善了自己，这是一种相辅相成的关系。只有一种情况下下级职员能够对他有直接操纵权的上级施加压力，向更上一级领导抱怨以期改变某项决策，或是采取不合作态度以破坏公司或群体目标的实现。单个的秘书不能向高层领导抱怨工作环境并期望有什么效果，然而整个秘书群体的集体行动可能会造成某种改变与调整。212/212n你对他人的权力作为一个主管，你对不人的权力也可分为两种：直接的和间接的。假如你主管的车间下边又分若干小组，你直接操纵的确实是那些班组长，你对他们拥有直接权力；而对那些实际干活儿的工人，你所行使的确实是间接权力。那个地点我们要讨论的，是如何使不人乐于给予你权力，使他们情愿“服从”你的指挥。威严：权力的象征什么缘故有些人不管是从外表上看依旧从他们的行事方式上看都比另外一些人更具权威感呢？一个缘故是其生理上的侍征，另一个缘故是人们社会化的进程使然。假如我让你形容一名外表上看起来极具威严感的男人，你多半会讲他身材高大、双肩宽敞、肌肉发达。而我要请你设想一名极具威严感的女的看起来如何，你定会讲她身高米以上，体重公斤。事实确实是，不管这些一眼望去就具威严感的人实际身材如何，他们在人心目中的形象是体格健壮，高高大大。然而，女性的身材普遍要比男性小巧，不管从身高方面体重方面差不多上如此。这种思维定式使人们产生了一种偏见，觉得女性不可能有威严感。但请注意，近代历史上的大多数统治者都比常人身材矮小。人们不禁要问他们是否要因为自己矮小的身材得到比旁人更多的补偿。212/212n另一个生理的特征是嗓音。低沉、响亮、浑厚的嗓音比那种尖细、软弱无力的嗓音更易迅速唤起他人的注意。许多女性不了解如何使自己声音响亮，以便在一间大房子里人们也可听见她在讲什么。由于她们不具备这种能力，人们往往不知她在干什么，听不清她在讲什么。在动物的王国中，权力与统治权是通过躯体的语言来表现的。占支配地位的雄性动物凌驾于其他雄性与雌性动物之上，这些被统治者通过平伏在地上或腹部朝上翻滚来表示自己顺从。我们女性被告知如何使自己更招人怜爱、更不引人注目，同时留给男性统治者更多的空间、以免威胁到其对那个世界的支配权。但我们这些女性却不明白得如何采取一些相反的行动，比如挺直腰板站着，直视他人的眼睛，仰头挺胸，大声表达自己的见解，因为我们可怕被人认为是争强好胜、卖弄风情、傲慢无礼、或是气概汹汹。西方世界里大多数人看惯了有色人种处于从属地位，他们也同样不愿受这些人的“支配”。212/212n躯体的语言比言语本身往往更能表现一个人的内在威严感。一个人走进房间的姿势就能表现出他对自身的认识。例如，一位身材魁梧，给人威逼感的胖子给人的印象是再明确只是了；而一个穿着高跟鞋、窄裙，迈着细碎的步子走路的女的却给人一种截然不同的感受。一名穿着紧身服装的女子总要担心衣服起褶，不能舒舒服服地就座，也没有能够自由伸展的空间。这大概成了一条规律，即较高个头的男性或女性总比个头较矮的那些能挣更多的薪水。假如薪水与身材体型有关联的话，个头娇小的女性最好尽可能地伸展四肢，坐在椅把上或四处走动，而不要呆在某个角落或一动不动地站着。另一种生理上的特征是躯体的接触。大夫会接触他们的病人，警察会接触他们所逮捕的人，教授会接触学生。设想如此一种场面：一位男性老总走了进来，通过正在打字的女秘书周围，像父亲般地拍拍她的头，夸奖她前两天的那份报告拟得不错。212/212n现在再想象如此一种场面：同样是那位老总，坐在宽大的办公桌后面，秘书小姐从后面走过来，拍拍他的头告诉他，她专门观赏他前两天所作的报告。你可能会觉得第二种情形专门好笑，可第一种却不。什么缘故呢？因为第二种情形实在令人难以相信。它之因此不能令人相信是因为我们明白什么人应该做什么，而第二种情形下，权力不同的二人之间角色却互换了。老总能够接触秘书，而秘书却不能够主动接触老总的躯体。有一件事女性必须了解：如何接触异性的躯体而不让人觉得她是在挑逗。这事实上并不容易，因为男性的接触让人感受到一种支配权，而女性的接触却难免给人温馨的感受。躯体的接触是权力的表现。一位老总将手臂环着他的秘书，是为了表现其优越感，明确地表示他主宰一切。她却不能将手臂环着他，如此专门有可能被视为一种挑逗。然而学会如何与他人躯体接触对女性来讲十分重要，同时她还必须挺直腰板，声音洪亮，使自己更具威严感。下面这首诗描述了一般人对职业女性的一些看法，有一定普遍性。感受我首次获聘，他们讲是为性不平衡；我宣读报告，他们赞美我嗓音甜美；我发表见解，他们笑称我可爱之极；我研究预算，他们夸我有一双美腿；我主管委员会，212/212n他们赞扬我衣着美妙；我重组部门，他们道我美目惹人醉；我新获提升，他们认定我和老总“有一腿”。让人感受你的威严我们社会化的进程中大概削弱了人的威严感。从孩提时代起人们就被告知：男性是权威，女性只是服从及生儿育女。不管是在文学读物中、小孩的教科书中、电视中、广播里依旧真实的生活中，人们无时无刻不感受到这一点，这些印象成为了我们成长过程中的一个重要组成部分，以至于我们关于性不差异及时常阻碍我们的思维定式都听而不闻、视而不见了。当我们某一天意识到这一点的时候，我们才开始发觉周围的不平等现象，但这需要付出时刻与努力，甚至唤醒大伙儿有意识地去注意这一切。我们一天不注意到束缚自己的思维定式，就会对其不加质疑，而且会一直重复同样的行为，无法摆脱思维定式进行考虑。212/212n作为女性要向不公平现象挑战是专门困难的，这不仅是因为这种挑战与女性所受到的告诫相冲突，更是违背了男性的期望，他们不愿女性做那些他们以为女性不该做的事。让男性改变他们所适应的思维方式也是不易的（适应了的即是正常的）。然而，也存在一些害羞、懦弱的男性。例如，同意一份工作的时候，女性往往不知如何开口询问：和她做相同工作的男性所拿的薪水是否和她一样？假如她发觉与她位置相同的男性的工资比她高，她也不敢去据理力争，因为她可怕如此会失去工作，她也许是对的，但她能够问一问是否有什么理由使得她的男同事比她拿的薪水多。通常的答复是：他是一家之主，要养家糊口。那么她能够反问道：“哦，你的意思是讲一个人有家小拖累就能够多拿薪水？”假如回答是确信的，她能够列出自己要担负的开支。例如：年老的母亲、她有责任抚养残废的弟弟、幼小的子女或是要上大学了的儿女。如此，雇主有可能考虑一下自己的工资差不的标准到底有多少偏差。212/212n许多妇女大概比男性更缺乏自信，对工资与职位的期望也较男性更小。生理上的特征以及社会化进程造成了如此一种思想：男性生来拥有权力，而女性是没有权力欲的。女性因而必须被告知，她们有权期望掌握权力，在实际生活中这一点对男性来讲是自然而然的，而对女性则不然，我们明白小孩们倾向于照父母的期望行动。假如小男孩表现的粗野好斗，而小女孩看起来温顺脆弱才符合父母的设想。这也是什么缘故有些女性专门难既好胜又温柔的缘故所在。她们觉得自己应该如此或那样表现，却不能同时表现出两面。同样，男性也专门难做到既温柔又富侵略性。他们也认为必须在二者间作一个抉择。我们期望，假以对日，男性与女性能够同时表现出不同的情感，使自己的性格、行为更丰富一些。表现你的威严假如讲使女性无法给人威严感的部分缘故是女性的社会化，那么使女性不能在行事中处处充满威严感的部分缘故则是男性的社会化。“行为”是以某种关系的存在为前提的；一个人自己就能感受到自己是否具有威严感，而行事中的威严感必须在同他人的合作中表现出来。“关系”212/212n是行为赖以存在的基础，一个人依靠他人与自己所建立起来的共同的环境来行动。一位女性能够感受到自己具有威严感，但假如和她处在同一环境中的人们与她有冲突，不支持她，她就无法表现出威严感。男性在成长的过程中形成了如此一种经验：他们的能力和付出的努力在完成大多数任务的时候总能得到回报，实现预期的目的，他们就能感受到自己有操纵权。操纵是内在的，是人内心对自己有能力对事件产生阻碍的一种感受。换句话讲，假如男性努力工作和能力出众，他们就能确信自己一定能达到目的。关于少数人和女性来讲，他们经历了能力、困难的劳动与所获得的结果之间的不平衡，他们会由此类推，认为“操纵”是外在的，或是只能掌握在他人手中。众所周知，的确有一些事实证明了自我实现的预见。假如人们相信自己的能力能使自己卓然出众，他们就更有可能真正使自己与众不同。然而，我们切切不可错误地将这一切归因于少数人及女性的命运所至，因为他们一旦认为自己总是得不到表现的机会，或是取得成确实是由于自我完善不够，他们便会沉溺于自怨自怜之中，而不是努力工作，进行自我教育，群体教育或建立一个多人联合体去阻碍群体以改善他们所工作的环境。最能表现出威严感的方式确实是乐意冒险与作决定。你作出的任何决定差不多上冒险。你采取的任何措施也同样是冒险。承担风险确实是表明你可能推断失误，也可能你作了明智的考虑，但结果不一定是你所期望的。即便是你作了正确的推断，达到了预期的目的，你的职员们仍可能不中意。212/212n不作出任何决定、不采取任何措施即是一种决定、一项措施。这种决定使一切都保持原状。有许多关于决策、权衡各项建设的轻重缓急、查找解决问题的途径、预见决策执行情况的文章。然而，有专门多决策是受潜意识、预感或直党的驱使而作的。许多人并不是有意识地按步就班作出决策的，但在收集到所需信息之后，他们往往会讲：“哦，我感受这正是我想要的。”决策往往不是在理智与逻辑的基础上作的，往往是凭直觉作的。例如，索尼公司的总裁曾讲过：“我们研制第一批随身听的时候，许多销售人员都讲，象这种小玩艺儿全然就销不出去。但我有种预感它可能畅销⋯⋯供销和生产打算部门的职员们都一笑置之，但到目前我们已销售了四百五十万组索尼牌随身听了。”我相信我们在无意之中保留了许多信息以备不时之需。我们并不总是明白自己都明白些什么，然而，必要的时候，我们往往作出自己感受正确的决定，可我们自己也不专门明白那个决定是如何作出来的。听从你的直觉，你的潜意识里有对你的决策有利的信息。你的直觉是专门好的向导。212/212n这并不表明你不必利用所有可猎取的信息来作出决定。然而一位经理从来就不能猎取足够的信息以免作出不明智的决定，因此，在某些情况下，他会搜集到一些不充分的信息、承担风险、作出决定并采取措施。最成功的人往往是最敢于承担风险的人。假如你想无惊无险，能够，但你就会停滞不前，那样也不错。没有任何一本书上讲每个人都必须时时刻刻力争上游。假如你觉得同意自己原地不动是正确的，但做无妨，因为这是你自己的决定。阻碍力和权力的游戏我能将自己的阻碍力给你吗？你能从我这儿拿走它吗？我给你更多，自己就能获得更大的阻碍力吗？假如我不愿同意，你能够将你的阻碍力给我吗？假如你不愿给我，我能够从你那儿夺来吗？所有这些问题的答案差不多上“能够”。我能够在全然没想获得权力的情况下被给予权力。假如我是位经理，我将任务专门好地分配给了我的雇员，他们从而比往常更有阻碍力，这也就相当于我把自己的阻碍力给了他们，而我自己也比以往更具阻碍力。授权首先：必须存在可感知的权力212/212n再者：必须存在可行使的权力如此：我们才可拥有及分享权力假如我感到疲乏，我可将权力转交他人，假如你让我感到此举可行，你也能够得到我的同意接手我的权柄。而事实上，假如你被正式授权，你能够让我放弃一切头衔、资料，机会及责任。因而，可见权力是无限量的；它可无限延展也可无限收缩，权力是捉摸不定的，你无法触摸到它，但当他人行使权力的时候你能够见到它，当你自己行使权力的时候你会感受到它。有一个问题能够问一问自己：权力是一种特征依旧一种联系。正如我们在前面所见到的，当你“感受到威严感”的时候，它是种特征；当你“表现出威严感”的时候，它则是你和他人之间的一种联系。男性、女性及权力212/212n男性与女性在感知他人的权力与行使自己的权力的方式上存在着专门大的差异。女性通常适应于给予更多的权力给更多的人。而男性则不然。而且，女性往往把专门技能作为权力的前提。因为对那些想进入男性中统治地位的工作领域或一心想获提升的女性来讲，可靠性是不可缺的一个条件。她们不得不猎取比男性同事更多的专门知识以证明自己的工作能力。因而，专门多女性直到自己达到了一个新的高度，多参加了一次研讨会或是多读了一本书之后才会对自己的工作感到中意。现在女性被给予了更多的权力，必定会发生权力的转移。许多男性会被取代或被迫调职。男性有能力应付自己潜在的男性竞争者，可在女性竞争者面前想占上风还得伤一番脑筋。假如我见到三四个男人围坐在职工餐厅的桌旁，我一定可不能去打听他们在谈些什么。而每当我和二、三个女性围坐在一起，总有人走上前来问我们在聊些什么。不管如何，在工作环境中，成群的女性总对某些男性产生威胁。212/212n某项关于公司内提升职员情况的调查表明：主管们总乐意提升较年长的，不那么争强好胜的女性，而极少择拔那些年轻的、锋芒毕露的女子，她们往往呆在职位较低的梯队里。然而，年长的女性也并不符合高级治理人员的标准，因此女性群体专门难获得高级职位。假如我们了解男性世界社会化的模式就可不能对此感到惊奇。女性们在社会化进程中被告知要收敛一些，不要太横冲直撞，如此才能够与男性世界的模式相契合。女性所受的双重束缚在于：假如她们野心勃勃，就被男性视为洪水猛兽而难获升迁；假如她们毫无野心，又会被视作毫无治理才能，照旧不得重用。女性并无必要去迎合每个人的期望，去成为她们“应该”成为的那一个：如何装扮、如何举手投足以及如何拿腔拿调。要使女性具有威严感的确不易，因为她们一旦表现出威严感就会为他人所不同意，甚至会遭到政治上的排斥或是奚落作为回应。女性唯一能做的是向他人的期望挑战。哪些行为男性作来能够同意，而女性如此却不可同意，这已成为了一种固定模式，而女性所要做的确实是打破这些条条框框。只有通过制造，女性才可改变旁人的观念。坚持不懈便会成功。下面的种途径关心你明白如何提高自己的阻碍力，如使组织中的人注意你，以及如何获得良机：发觉机会去完成霎要任务或难度较大的项目。了解组织中高级治理层的奋斗目标，致力于那些有助于尽快实现这一目标的工作。212/212n参弓解决困难的工作。关心你的老总尽职尽责。尽可能表现得好一些，善待你的同级和下属。使个人目标与组织奋斗目标步调一致。使自己与那些育阻碍力的人士或成功者的步调一致。尽量处在一个少条规约束、任另召目繁多而非千篇一律的位置上，一个反常规表现及创新的见地、可获富识的位置。参与会议与运作。.力争向上、向外友屡，超越小天地开拓自己。.使自己尽可能接近高级治理层的人员。.推销你自己及你的表现。使他人对你留下印象。.尽量查找机会，尽可能多地与高级治理层接触。.提升你的下属。.认识到纵向的措施及不断向上提高水平的价值。.具有建设性，给他人你的信任以及更多的机会。在那个地点有一点必须注意。假如作为一名女性或“少数，“中的一名而获得了提升，你必须寻求合作伙伴。因为你走到这步不容易，你确信不敢冒险去关心那些下一级的人，因为那样你就会被视作他们中的一员，而失去你千辛万苦得到的多数人的认212/212n同。而这种认识是愚不可及的。你必须及早意识到这一点，能够幸免成为一只“蜂后”，或是让人认为你不愿关心自己并肩作战的兄弟，从而失去他、们的支持。我们倒是专门少听到“蜂王”这一称呼，因为人们专门少期待从男性上司那儿获得某种关心。假如你是处在下级地位的“少数人”，而你的同性不或同年龄段的上级并不乐意关心下属，或许还有意阻碍下属获得升迁机会，尽可能的理解他。因为假如他善待你，会使他感到一种被取代的危险。假如如此，你除了了解这其中并没有牵涉到个人恩怨之外，不无他法。练习了解“权力之争”意味着什么，回答以下问题：问一问自己，你给予了哪些人权力？那个得到权力的人确实对你有阻碍力吗？是直接权力依旧间接权力？你对谁行使权力？212/212n除了你的下属外，有不人给予你权力吗？假如有，什么缘故？假如没有，又什么缘故？把对你的工作及生活最具阻碍力的三个人作一个“隐秘的奋斗目标分析”。你貌似威严吗？如何表现？假如并非如此，你想如何改变？你感受到威严感吗？如何感受？假如没有，你如何改变？你行事处处具有威严感吗？如何体现？假如并非如此，你想如何样改变？212/212