项目计划与管理项目计划

项目计划与管理项目计划

项目计划与管理项目计划项目计划与管理项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的推断首先应当从项目计划开头。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清楚的状态分成几种状况：第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为"清楚"。第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清晰将来该做什么，这称之为"半混乱或者半清楚"。第三种是什么都不知道，那就是"混乱"。我们实际遇到的大部分是第二种状况。在这种状况下，项目开头是有计划的。出现这种状况也许有以下几种原因：对计划熟悉不清，长远计划或者是整体计划不实际、不精确、不具备实施的指导意义。计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。11n实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简洁，使事情可见，但是假如计划被变化打乱，那就必定重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是准时的修正计划。所以对于计划必需有一个跟踪。项目跟踪就是准时发觉实施中的问题，能够准时的修改计划，使整个项目处于掌握之中。1.项目计划项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越具体越好。但是在项目工作中，这种状况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应当是一个人完成的，应当是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正确定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应当包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个简单被忽视的地方。11n重视管理首先应当重视计划工作，先熟悉、再重视、然后实施。熟悉就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。1.1.计划的层次和结构计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应当保持一个层次机构。应当分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作简单进行。这样做的好处是：首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开头时，一般是很难详细的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。之后中计划就开头被清楚的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了具体了。这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。当然计划的制定必需经过项目经理的认可。只要项目经理情愿，可以设计自己的全部工作。其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中（假如有十几个人的时候）就需要再分组。而这种分组，必定是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等安排了下去。这种小组的计划当然应当主要由这样的小组制定。这既是减轻项目经理工作压力的方法，也是发挥成员积极性的渠道。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。1.2.计划的具体程度11n"计划越具体越好"。计划至少应当有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的具体程度就取决于对这三项的考虑。根据现在的状况来说，计划应当细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应当越细。做计划的时间，肯定不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺当。正所谓"磨刀不误砍柴工"。针对不同层次的计划，具体程度有不同的要求，大计划应当确定中计划的任务，支配各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应当确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开头和结束时间，任务负责人；小计划应当确定个人进度的具体支配（日进度）。因为许多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。假如用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码......）计划作为中计划，然后安排到详细个人的工作为小计划。（详细状况视项目大小而定）计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应当能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以假如标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理支配的依据。1.3.计划三步方略11n计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，假如偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应当实时对计划进行调整。跟踪会发觉计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。[NextPage]在实施中，人们应当注意小计划，因为：计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最简单被忽视。小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。小计划的问题可能比较独特，对问题的熟悉可能局限于某个或者某几个人。计划的制定应当是整个项目组的事情，人人都应当参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能准时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。假如等到发觉中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应当考虑实施的问题。对于多个中计划来说是根据一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。总结一个：需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，准时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。实施一个：依据前一个的实施问题，准时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源安排等。11n筹划一个：依据以上两个中计划的内容，依据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的具体内容。项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必定会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。1.4.设置警戒线和底线计划会有拖延的状况。这种状况发生的频率特别的高。许多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来掌握这种风险。警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应当执行应急措施。警戒线上应当设置必要的解决或缓解问题的活动。底线本身是一种预估，预估拖延可能的时间。双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。11n当警戒信号出现后，项目经理应当尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作状况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应当是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。底线是对风险处理的估计时间。假如把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应当这样考虑。风险管理应当是每个阶段最先做的事情，首先熟悉风险，然后在计划中充分考虑。1.5.工作量的评估软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，许多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来支配的。所以工作量的评估是至关重要的。工作量评估不准，必定会影响成本和进度。工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。对于软件工作人员来说，"学"并不是难事，难在是不是情愿去做。变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。或许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。2.项目跟踪项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展状况而采取的活动。如了解成员工作完成状况，了解整个项目计划完成状况等内容。跟踪主要是为了准时了解项目中的问题，并准时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。11n项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以假如我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发觉计划的不当之处。具体的计划可以提高跟踪的精确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。这是循环所必定导致的结果。本计划中许多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪——准时发觉问题就变得尤为重要。项目跟踪实施人应当是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。跟踪可以给项目全部成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是"最好的教材"。跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。跟踪的益处有：2.1.了解成员的工作状况11n一个任务安排下来后，项目经理应当知道工作的进展状况，那么他就必需去跟项目成员进行交流，了解这个成员的状况。所以他要得到的信息是"能不能按时并保质保量的完成？假如不能按时完成，需要什么样的帮助呢？"这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。假如这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。2.2.调整工作支配，合理利用资源假如项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。也可能发觉某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。[NextPage]2.3.促进完善计划内容项目人员多了，又去跟踪，这就必定要求项目经理做出具体的计划，这个计划必需要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开头和结束时间，明确产物的标准（至少是项目经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。具体的考虑分工。项目经理的跟踪必定促使项目组成员更加具体、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的氛围，那就是计划呈现出的层次结构（项目大计划、中计划和个人计划）。2.4.促进项目经理对人员的熟悉工作分解后，应当根据个人的特长安排工作，因为特长就是效率。所以项目经理必需了解项目成员的状况。即使在开头时不了解这种状况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到依据的（项目跟踪的结果）。2.5.促进对项目工作量的估计11n在一个好的跟踪工具中应当有对工作量的估计。工作量的估计总是很不精确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种状况发生后，也必定促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。2.6.统计并了解项目总体进度经常会遇到这种状况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。假如项目经理把阶段划分的很清晰，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很精确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。2.7.有利于人员考核项目成员的工作能力，例如"是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易......"，许多信息都可以在跟踪工具中体现出来。使项目考核有理有据，人人信服。3.小结对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，转变以往"项目只有技术重要"的看法和做法。管理的工作很杂而且许多，许多状况下我们不知道该管些什么，该如何去管？所以许多工作都被有意或者无意错过。11n计划是管理的第一步。计划是为自己做的。计划应当是切合实际的。在国内定制软件开发领域有这样一个熟悉，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划；但只有第三个没有形成文档。这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客户的。第二个计划本想是用来指导自己工作的，或者给领导的，但是由于内容粗糙，再加上变化太多，失去耐性后就被束之高阁。第三个计划只有神仙才知道，就是做到什么时候算什么时候！要让计划变得可行，首先要求公司领导重视计划，根据计划对项目组考核。从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的状况。但项目成员也应当主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题，但不能完全依靠成员的问题反馈，在项目工作中，项目经理采取主动是应当的，许多状况下没有问题，但却孕育着问题。所谓"没有问题就是问题"，项目经理应当注意这种状况。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。跟踪工具可以是一个表格，许多闻名的大公司都是采用Excel来完成的。让计划和跟踪形成一个有机的整体，做了计划就要考虑跟踪。我们以前的做法是丢弃了跟踪，所以计划也就变得可有可无了。11