计划与决策之计划

计划与决策之计划

计划与决策之计划计划是管理职能中最基本的一项职能，组织、领导以及控制等各项职能是围绕计划来开展活动的，因此，一个富有成效的组织，必须采用科学的方法，遵循相应的程序，制订严密统一的计划，使组织中的各项活动有条不紊的进行，以较好的实现预期目标。n第一节什么是计划一、计划的含义与作用（一）计划的含义及特点1.计划与计划工作计划是计划工作的结果，是未来行动安排的管理文件，也是计划的名词意义。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划三个工作过程。狭义的计划工作是指制订计划的工作过程。本章所使用的是狭义计划工作的概念，即通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期达到决策目标的实现。我们用“计划工作”来表示动词意义的计划内涵。n计划与决策是既有联系又有区别的两个概念。通常认为，决策是计划的前提和灵魂，计划是决策的具体化和落实。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。但是，决策只是勾画出未来行动的大致轮廓，远远没有达到周密设计的程度。需要在决策与决策实施之间通过计划这座桥梁把它们彼此衔接起来，使决策方案具体化。计划是决策的逻辑延伸，是拟定了一条通向决策目标的途径，也是决策实施的有力保证。n计划的特点计划作为一种重要的管理职能，具有如下特点：(1)计划具有目的性(2)计划具有普遍性(3)计划具有适应性(4)计划具有经济性n计划工作的内容西方管理学中常把计划工作的内容概括为“5W1H”,即1.做什么（Whattodoit）？2.为什么做(Whytodoit)？3.何时做(Whentodoit)？4.何地做(Wheretodoit)？5.谁去做(Whotodoit)？6.怎么做（Howtodoit）？n计划的作用1.指明方向，协调工作2.预测变化降低风险。3.减少浪费，提高效益4.提供标准，便于控制n计划的表现形式计划活动的结果可以表现为各种具体的计划形式。美国的管理学家孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等八层次体系。如图4—1所示。宗旨目标战略政策程序规则规划：一次综合性计划预算：数字化的计划图4—1计划层次体系n(一)宗旨（Purposesmissions）宗旨是指社会赋予组织的目的或使命。即一个组织是干什么的和应该干什么。(二)目标(Objectives)目标是宗旨的具体化，组织的目标是围绕组织存在的使命而制定的，它说明了组织从事这项事业的预期成果。(三)战略(Strategies)战略是为了达到组织的长远目标所采取的行动方针和资源利用的总计划，是实现组织目标的途径。它表现为一种总的方案，指出工作的重点和顺序以及人、财、物各种资源分配的方法。n(四)政策(Policles)政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行为的文字规定。(五)程序(Procedues)程序是制订处理未来活动的例行方法和时间顺序的计划，它规定了解决例行问题的方法、步骤。程序也可以看做是一种经过优化的计划，是日常工作过程和工作方法的提炼和规范化。n(六)规则(Rules)规则是指根据具体情况采取或不采取某种特定的行动的规定。(七)规划(Progams)规划是一个组织比较全面的长远发展计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其它因素。(八)预算(Budgets)预算是用数字表示的预期结果，也可以被理解为数字化的计划。n计划的类型划分标准类型按计划所涉及的时间按范围的广度按组织的职能按组织层次按计划的内容长期计划、中期计划、短期计划战略性计划、作业性计划业务计划、人事计划、财务计划等高层计划、中层计划、基层计划专项计划、综合计划图4—2计划的类型n(一)长期、中期和短期的计划(二)战略性计划和作业性计划图4－3战略性计划与作业性计划的区别战略性计划是作业性计划的依据，作业性计划是战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战略性计划作业性计划制定者高层管理者基层管理者时间长期性通常为5年甚至更长期限较短，如月计划、周计划等任务设立目标假设目标已存在，提供一种实现目标的方案范围整体性细节性n(三)业务计划、人事计划和财务计划(四)高层计划，中层计划和基层计划(五)专项计划和综合计划n第二节如何制订计划任何一项完整计划的编制，都要遵循一定的程序。一般来讲，计划的制订可分为八个步骤，即：估量机会确定目标确定前提拟定方案评价方案选择方案制定派生计划编制预算图4—4计划工作的程序n一、估量机会估量机会就是要根据计划的外部环境和内部条件进行分析，认清自己的长处和不足，发现可能出现的机会，并评估把握机会所需的资源和能力。估量机会是在计划过程开始之前就已完成，它将直接决定是否要把握某种机会而制定一个完整计划，所以估量机会应该视为计划工作的真正起点。n二、确定目标目标是计划的预期成果，是行动的出发点和归宿。确定目标是计划的核心内容。目标确定主要解决三个问题：确定目标的内容和顺序目标的内容是指某一个组织在一定时间内到底要取得哪些成果。选择适当的目标时间指用多长的时间来达到目标。目标要有明确的科学指标和价值目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单一的，并尽可能量化，以便度量和控制。n三、确定前提确定计划前提条件，也称确定计划的假设条件。确定计划前提在计划工作中起着极为重要的作用。因为计划中的每一决策方案都是在特定前提条件下选择出来的，而这些前提条件并非实际存在的，而是计划编制者根据各种环境状况所作出的预测。如果计划中的某一环节所依赖的决策前提条件在现实中没有发生，而计划执行者本身又不了解其条件，而简单地根据计划的要求去执行实际工作，必然会导致严重的后果。因而组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业的计划工作就越加协调。n四、拟定方案五、评价方案六、选择方案七、制订派生计划八、编制预算n第三节　计划的方法计划的编制方法有很多，最常见的方法有：滚动计划法、网络计划法和线性规划法等一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来。滚动计划法的优点表现在：使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化时，能及时调整并使各期计划基本保持一致；大大地增加了计划的适应性，提高了组织的应变能力。n滚动计划法如图4—5所示]第一个五年计划（2004-2008）具体较细较粗200420052006200720082004年实际完成计划与实际差异计划修正因素差异结果环境变化经营方针调整第二个五年计划（2005—2009）具体较细较粗20052006200720082009图4—5滚动计划法示意图n二、网络计划法网络计划技术起源于20世纪50年代的美国，1965年在国内得到了推广和使用，并被定名为“统筹法”。这一方法主要适用于一次性大型工程项目。其基本原理是：把一项工作或项目分成各个工序，对各工序时间进行估算，然后根据作业顺序和相互关系进行排列，绘制网络图，找出关键工序和关键线路，并对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力，用最快的速度完成工作。n（一）网络计划法的基本步骤。见下图4—6所示图4—6网络计划法的基本步骤n网络图的构成网络计划法的基础是绘制网络图。网络图又称箭线图，是用图解形式表示一项任务中各个工序之间的逻辑关系，并形成时间的流程图。它由工序、事项和线路三部分构成。如图3—7所示（1）工序（或活动）：用箭线“→”表示（2）事项（结点）：用圆圈“○”表示（3）路线（或线路）nn2.绘制网络图的规则（1）网络图属一种有向图，不可能有循环回路，即不能从一点出发又回到同一出发点的。（2）箭线的首尾都必须有结点。（3）相邻两结点之间只能有一条箭线。（4）网络图的事项应统一编号。不能重复编号，箭尾的编号小于箭头的编号。其基本方法是：先左后右，逐列编号；从上到下，逐行编号；由小到大，顺序编号。根据需要，可以空号。n网络时间的计算绘制完网络图后，紧接着就是进行网络时间的计算。需要计算的时间有作业时间、事项（结点）时间、工序时间和时差。作业时间的计算：各项作业时间的计算有两种方法：（1）工时定额法。（2）三点估计法。n2．事项（结点）时间的计算结点时间包括最早开始时间和最迟结束时间。（1）结点最早开始时间。它是指从该结点开始的各项作业最早开始时间。计算结点的最早开始时间，应从网络图的始点开始，顺着箭线方向依次进行。计算公式为：当进入结点的路线有两条以上时，则取其最大值作为该结点最早开始时间。n（2）结点最迟完成时间。它是指进入该结点活动的最迟必须完成的时间，若此时间不能完成，便会影响后续作业按时开工。计算结点最迟结束时间，应从网络的终点开始，逆围绕箭线方向逐个计算，直至网络的始点。网络终止结点的最迟完成时间等于最早开始时间。其余结点的最迟结束时间，可按以下公式计算：若有多个紧后结点和紧后作业，则按上式一一计算后，取其小值。n时差的计算：时差也叫富余时间或机动时间，是指结点最迟结束时间与最早结束时间之差，或等于最迟开始时间与最早开始时间之差。时差有两种形式：（1）结点时差。结点时差为零的结点，叫关键结点，关键线路上的结点时差都等于零。（2）工序总时差。是指在不影响总工期完成的前提下，各工序在最早开始与最迟结束这两个时间范围内可以最大机动时间。其计算公式为：工序总时差=工序最迟开始时间-工序最早开始时间–作业时间(四)关键线路的确定关键线路是指网络图始点到终点所耗费时间最长的线路。确定关键线路通常有最长线路法和时差法两种。n1.最长线路法。它是指在网络图中从始点到终点的许多条线路中，用时最长的线路，即关键线路。例如，在图3—7中一共有四条路线即：n2.时差法。先计算各工序的总时差，工序总时差为零的工序，叫关键工序。然后把工序总时差为零的工序连接起来的可行线路，即为关键线路。（五）网络计划的优化网络计划的优化，就是利用时差，不断改善网络的最初方案，使之获得期短、资源省、成本低的计划方案。其内容包括三个方面：1．时间优化2．时间与资源的优化3．时间与费用优化n三、线性规划法线性规划法就是在满足一组线性等式或不等式的约束条件下，求一组变量的值，使一个线性函数取得最大值或最小值的方法。线性规划作为计划方法，主要解决两类问题：其一，在资源条件一定的情况下，如何确定合理的生产任务，才能取得最大的经济效益；其二是生产任务一定，如何用最少的资源完成这项任务，从而取得较好的经济效益。n线性规划法一般包含三个要素：（1）决策变量；（2）目标函数；（3）约束条件。下面结合实例来说明线性规划法解题步骤：n〔例〕：上海“永凤”自行车公司的计划工作者正在准备编制2004年的生产计划。根据公司今年乃至近几年的生产与利润数据，电动助动车与燃油助动车的边际利润分别为250元和500元。两种产品主要的制约因素是装配能力与包装能力。其单位产品所需要工时以及装配与包装的车间生产能力如下表。求怎样安排两种产品的生产量，其盈利最大？生产车间名称单位产品所需消耗工时数各车间月生产能力（工时）电动助动车燃油助动车装配3.57.09520包装2.53.04200单位产品利润250450n第一步建立数学模型：设电动助动车月生产量为X，燃油助动车为Y，利润为S约　　3.5X＋7.0Y≤9520束条　　2.5X＋3.0Y≤4200件　　　X≥0,　　Y≥0目标函数：maxS=250X+450Y第二步求解（1）以X为横轴，Y为纵轴，建立直角坐标系。（2）分别对上述两个方程中求X,Y=0时对方的取值，得X=2720，Y=1360；X=1680，Y=1400并绘制直方程式图。（3）确定可行解区域，从图中可以看出点X=2720，Y=1400不符合约束条件，只有点A.F.B同时满足约束条件，即凸多边形OAFB为可行解区域。（图中阴影部分）（4）确定最优解。将各点代入目标函数式maxS=250X+450Y得：SA=0+450×1360=61.2（万元）SF=250×120+450×1300=61.5(万元)SB=250×1680+0=42(万元)∴SF值最大,为最优解,即电动助动车月生产量120,燃油助动车1300,为最佳生产比例。nn第四节　目标与目标管理一、目标的性质和作用目标是组织在一定的时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标以及指标的时间限制。目标的基本性质可以概括如下：1.客观性2.层次性3.网络性4.多样性5.时限性6.可考核性n（二）目标的作用1.指向作用2.激励作用3.凝聚作用4.考核作用n目标管理(managingbyobjectives)目标管理(MBO)是以重视成果的管理思想为基础,由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。目标管理的基本思想是：组织的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；通过组织中上下级管理人员会同起来制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个管理人员或工人的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是他对组织总目标的贡献；靠目标来管理，实行自我指挥，自我控制；对下级考核和奖惩的依据是这些分目标。n2．目标管理的特点目标管理作为一种新型的管理制度，与其它的管理方法相比较，其特点主要体现在以下几个方面：（1）以整个组织的成果和成功为中心（2）层层、处处、人人、事事有目标（3）目标由实现目标的有关人员共同制定（4）强调自我控制n目标管理的过程目标管理的实施过程主要由目标制定，目标实施和目标成果评价三个阶段构成。当既定目标实现后，又制定新的目标并开始新一轮的过程循环。如图4—10所示：目标制订（总目标和分目标）新一轮循环开始目标成果评价（授权、检查、控制）目标实施（考核、总结）图4－10目标管理实施过程循环图n1．目标的制定与展开制定目标，是目标管理的第一步，也是整个目标管理的出发点。它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。目标展开主要包括目标分解、对策展开、目标协商、明确目标责任和编制目标展开图等五项内容。目标要明确、系统、平衡，制定要充分协商。n2.目标的实施目标实施是目标管理能否取得成效的关键。鼓励自我控制但不放弃领导，保持一定弹性。n3.目标成果评价坚持标准严格考核，实事求是重在总结，奖惩结合、鼓励为主。目标成果评价一般采用综合评价法，即从目标的完成程度，目标的复杂程度和目标的努力程度三个要素来评定。（1）、评定目标的完成程度①定量法②定性法（2）、评定目标的复杂程度（3）、评定目标的努力程度（4）、规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定值。（5）、对达标过程中出现的环境变化，酌情采用一定的修正值，一般为±20%。（6）、将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的比重，得出单项目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值，再按A、B、C三等，评定目标成果的等级。也可运用下列公式：综合评价=目标完成程度×目标难易程度×目标的努力程度±修正值n（四）目标管理的优缺点1．目标管理的优点（1）有助于提高管理水平，即有利于各方面的管理。（2）有利暴露组织机构中的缺陷。（3）有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。（4）有利于进行更有效地控制。n目标管理的缺点（1）目标设置方面的缺陷;要求建立十分正规的目标管理体系、大量正规化的表格和详细的量化指标。（2）强调短期目标，易于诱发短期行为;（3）缺乏灵活性;（4）忽视对目标实施手段的有效控制；（5）某些活动是极其复杂的智力过程，目标极难量化，且外部环境不稳定、变化激烈，目标是动态的，评价困难；（6）目标管理的人性面、双向沟通等均与员工素质有极大关系，员工素质是目标管理成败的关键。n[本章思考题]1.简述计划的概念及作用？2.解释孔茨与韦里奇的计划层次体系的基本内容？3.计划编制包括哪几个阶段的工作？4.什么是目标管理？目标管理的过程如何？n［本章案例］1．通辽第一毛纺厂营销计划1998年10月，位于我国东北通辽的第一毛纺厂的厂长邱政廉，从在广西柳州召开的用户座谈会上得到如下信息：全国抢购风潮过后，产品销售市场将出现困难，资金紧张将成为企业发展的主要矛盾，销售旺季11～12月份将会“旺季不旺”。面对这一客观形势，作为厂长，邱政廉感到肩上的担子很重，压力很大。他一直在思考，1998年马上就要来了，该怎样做才好？通辽第一毛纺厂座落在通辽市，是内蒙古自治区哲里木盟的一家纺织企业，是拥有2000多名职工，7500绽生产能力的中型企业。n1986年实现利税1358万元，创历史最好水平；1987年上缴利税升到2040万元，较上年增长32%；1988年上半年在极其困难的情况下，仍完成工业产值3841.72万元，实现利税600多万元，均接近完成计划的60%。显然，企业的形势不错，但企业要在市场竞争中立于不败之地，必须要再接再厉。企业面对新的情况，如不采取新的经营决策，资金紧张这一难关是很难闯过去的。为此，邱厂长认为，1989年企业的龙头必须由抓原材料转为抓经营销售，大打经营战。那么，这一仗该怎么打？邱厂长在思考：第一方案，正当国内毛纺织品价格居高不下，并且继续酝酿上调之时，降低产品价格，分品种下降5%～8%，个别品种下降10%以上，使产品价格处于较低水平。用这种方法既可以减少产品积压带来的贷款利息和罚息损失。这样做，预计一季度可收回货款2088万元，其中3月份可回收1200万元，但用这种方式降价，经计算将会减少销售收入800万元。n第二方案，企业过去基本上是做大宗买卖的，现在要改变经营战略，重点改为向中小城市、农村、牧区、国家重点工矿企业推销产品，这样大宗和小笔生意都不放过，双管齐下。雨季1989年底销售、回收贷款可达1086万元，约占同期货款回收额的42%，上半年预计销售实现货款1250万元，占同期货款回收额的39%。但是，这样做又存在销售人员（商品推销员和售货员）严重缺乏问题。第三方案，为了提高市场占有率，还可以组成由产品设计人员、经销人员参加的调研队伍，深入市场，走访用户和销售网点，研究消费者习惯及心理变化，筛选和处理产品需求信息，及时开发和生产适销对路的产品，提高市场占有率。另外，还可以在生产中从原料到产品及售后服务道道工序把住质量，做到不合格的半成品不流入下道工序，不合格产品不出厂。n这样做可以提高产品在市场上的信誉，从而扩大市场占有率，多售产品，回收货款。但是，由于重点技术力量薄弱，迅速开发新产品还存在一定难度。另外，新产品开发到投放市场还需要一个过程。恐怕采取这种方法明年底才能产生效果，远水解不了近渴。因此，这种做法的资金回收效果并不明显，仍不能很好解决资金紧张这一问题。上述三种方案各有利弊，究竟这样做才好呢？当务之急，要邱厂长审时度势、权衡利弊做出决策讨论题：1.结合案例分析如何制定计划？2.这是什么类型的计划？3.假如你是邱厂长，你将如何选择计划的各选方案？为什么？n2．目标管理某机床厂1982年实行目标管理。以下简要介绍他们的一些具体做法。目标制定阶段通过对国内外市场需求机床的情况进行了较为全面的调查和预测，结合本厂长期规划和中近期计划，由厂长和企业管理办公室提出了全厂年度的总方针目标。再把年度总方针目标具体化，数量化，初步制定全厂的总目标方案。然后把总目标方案交厂中层干部和职代会反复讨论，补充、修改，最后经厂职代会讨论通过。在此基础上，进一步制订全厂总目标计划。见表4—12所示序号目标项目计量单位完成的标准备注1234567产量利润成本质量试制新产品事故增收额台万元%种种%万元234019701.545<2700可比产品成本降低率达国际标准工人负伤率图4—12总目标计划n二、目标展开阶段该厂目标展开主要分以下几个步骤第一步；厂长批准年度目标，并向全体职工公布。第二步：对目标重点展开并落实。各科室根据厂总目标的要求，按照本科室的业务范围，分别向厂企业管理办公室提出科室目标和达标的保证措施。第三步：各科室分别代表厂部把本科室的目标进一步展开到车间，并制定评分细则和评分标准见表4—13所示。第四步：各车间再将目标分解到各工段，班组直到个人，使他们各自都明确自己的目标和评分标准。n序号管理项目负责科室目标项数评分比重（%）1234567生产管理、计划管理产品质量管理成本资金节约全员培训设备管理安全生产工具量具管理生产科、计划科质检科财务科，节约办教育科机动科安全科工具科、量具科978475843025208755合计4.5100表4—13机床厂目标展开图n三、目标实施阶段各科室、车间、工段、班组及个人明确了各自的目标后，全厂统一付诸实施。在目标实施过程中，各级分别对照目标的要求，进行自我管理和控制，充分调动和发挥各级及每一个人的主动性和积极性，通过创造性的工作，提高达标的程度。四、成果评价阶段发动广大职工，采取部门评价，个人自评与上级评价相结合的方法来进行，既充分肯定成绩，总结经验，同时又找出不足。最后，根据部门和个人在达标过程中努力的程度和贡献的大小进行表扬与鼓励，对于表现差的根据不同情况分别给予批评或处罚，并将有关信息和问题材反馈到下个年度，为制订新目标和进行新的目标管理提供重要依据和借鉴。附：机床厂目标管理程序见图4—14所示n提出总目标（厂长、企管办）讨论总目标（厂中层干部）通过总目标（职代会）拟定科室目标（企管办、各科室）讨论各科室目标（各科室干部）审批科室目标（企管办，厂长）目标预算资料近期计划指令性，指导性计划市场调配，预测资料主要计划任务科室目标分解车间目标工段班组目标生产工人目标实施车间目标分解总结表彰个人目标（确定）实施科室目标（下达）评价总目标分解n讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题?2．目标管理有何优缺点？3．为什么说目标管理是自我管理、自我控制的过程?