计划与计划的组织实施

计划与计划的组织实施

第四章计划n凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。——诸葛亮《便宜十六策·治军第九》n与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）n要点一、目标二、目标的制定三、目标管理四、计划的概念及其性质五、计划的类型六、计划的编制过程七、计划的编制方法n第一节计划与组织目标在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作：确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。n为什么要做计划我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。n为什么要做计划一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。n为什么要做计划功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值n计划工作的核心内容工作的基本原则都是相同的：都有主题、主要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果、评价。计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；计划工作的核心内容：目标的明确和计划的制订。n第二节目标一、组织与组织目标组织是一种普遍的社会现象，是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，社会上存在着各种各样的组织，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础，所有的人都生活在各种各样的组织之中。不同类型的组织作为社会中一个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨（或目的），宗旨不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义，或者说表明了社会所赋予这个组织的基本职能或组织应履行的社会委托给它的任务。试说明:公司、政府、慈善机构、行业协会的组织宗旨n优秀企业的宗旨沃尔玛：我们存在的目的试提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要。强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”。麦当劳：控制全球食品服务业。微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。福特：汽车要进入家庭。柯达：只要是图片都是我们的业务。波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。n二、组织目标的特点差异性：不同的组织有不同的组织目标。多元性：在同一个组织中，也会有不同性质的多个目标。面对的主要公众公众对企业的关注点企业为了适应公众要求所确立的目标股东或投资者红利或回报利润、投资回报率员工待遇、发展空间报酬、发展前景消费者产品、服务销售量、新产品开发等政府税收、守法纳税额、文明建设社区对社区的贡献企业形象、捐赠新闻单位新闻公正客观地提供信息、企业形象n对于大多数组织而言，组织目标一般包括：生存目标经济目标：主要涉及到资金费用及其衡量指标。如：投资回报率、生产及销售量、成本、劳动生产率、利润等环境目标：主要针对组织与外部环境的关系。如：社会责任、组织形象、竞争地位等组织员工目标：主要指组织人事管理问题。如：人员招聘、培训、激励、奖罚、人际关系、组织文化等二、组织目标的特点n二、组织目标的特点层次性组织目标可以分为总目标战略目标行动目标（保密，公司的真正目标）n二、组织目标的特点时间性组织目标可以分为长远目标中期目标近期目标n三、组织目标与个人目标组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，包括组织的贡献、效率、市场、福利等方面。个人目标表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。从组织成员的角度出发，他们真正追求的不是组织目标的实现，而是其个人目标的实现，组织目标只是实现每一个组织成员个人目标的共同基础而已。另一方面，正因为组织目标是实现每一个组织成员个人目标的共同基础，因此，从根本上而言，组织目标与组织成员的个人目标之间是一致的。n四、组织目标的作用组织目标是组织进行计划和决策的基本依据组织目标是组织内部协调的准则组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据组织目标是重要的激励手段n第三节目标的制定一、目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础以提高投入产出率为出发点所制定的目标值应具有先进合理性n二、目标制定过程外部环境分析内部环境分析愿景和追求分析可以做愿意做值得做能够做目标方案可行域n二、目标制定过程环境和追求分析拟订总体目标方案评估各整体目标可行方案并选择决策方案总体目标的具体化目标体系的优化n第四节目标管理从一个寓言故事讲起：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。n美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理是下级与上级共同决定具体绩效目标，定期检查目标进展情况，并基于目标完成情况来确定奖酬的一种管理制度。德鲁克认为，所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。任何企业必须成为一个真正的整体。每个成员所做的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须朝向同一方向，他们的贡献必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。第三节目标管理n目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。n目标管理的基本思想以目标为中心目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。强调系统管理目标管理强调目标的分解，要求总目标和各分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持、相互保证，形成互相支援的目标网络体系，从而保证了目标的整体性和一致性。重视人的因素目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性来进行管理。n目标管理程序制定目标。准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。实现目标。在一般监督下为实现目标的过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。对成果进行总结和评价。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。n目标制定的要求－SMART总体要求：具体的（Specific）目标值：可衡量（Measurable）能实现（Attainable）目标内容：相关联（Relevent）时间要求：有时限（Time－bound）思考：“成为本行业中最具竞争力的企业”、“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”、“当年的出口额达到1000万美元”、以上各目标的表述是否合理？n注意点要由高层管理人员参加制定高级策略目标；下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；情报资料要充分；管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；对实行目标管理而带来的风险应予以激励；对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。n案例：成本为什么会大幅度超支王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”问：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？n第五节计划的内容、表现形式及类型计划的要素与内容要素内容含义前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效目标最终结果、工作要求做什么目的理由、意义、重要性为什么要做战略途径、方法、主要战术如何做责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用、代价需投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不向符合怎么办n计划与决策1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。n计划的类型按时间长短分：长期计划：5年以上，也称长远规划中期计划：1-5年短期计划：一年以内按职能空间分：业务计划：产品开发、物质采购、仓储后勤、生产作业、销售促进，等财务计划人事计划按对象分：综合计划部门计划项目计划n根据综合性程度分：战略性计划战术性计划（行动计划）按计划内容的明确性分：指令性计划指导性计划按程序化程度分：程序性计划：针对例行活动非程序性计划：针对非例行活动n对高级管理人员时间的使用进行计划不懂得时间管理就是最无能的管理者，浪费时间就等于浪费企业的财富。如何有效地利用时间？孟子：人有不为也，而后可以有为。n四种类型时间紧急而且重要包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。重要但不紧急包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。对此，高层管理者必须认真做好计划。n紧急但不重要包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。不紧急也不重要包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。管理者特别需要控制的时间：打电话！n管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件。因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等，或者静下心来看点书，增加点知识营养。。时间管理的艺术：每天留些“机动时间”n什么时候制订计划至少有五个战略时间是应该制订计划的：每日之末每周之末每月之末每季之末每年之末n第五节计划的编制计划编制程序明确目标分析条件制订战略或行动计划落实人选明确责任制订进度表分配资源制订应变措施n例子：出国留学从某种角度看，学生在计划出国留学时，完全可以按照这些计划的步骤去进行。要认识到出国留学的机会和出国留学带来的机遇。要明确各种目标：专业、学位、年限找出实现计划的前提条件：外语、学费与生活费可供选择的备选方案：申请奖学金半工半读需要国外亲戚资助……对将要申请的大学的优势和劣势进行评估收到几所大学的录取通知书后，必须选择合适的大学制定派生的计划：走读、搬到新地方、在大学附近找份工作将计划转变为预算：学费、搬迁费、住宿费、生活费n作业分组讨论（3～4人）选择1个问题编制计划书，一周内完成：1、城市学院2009年迎接新生报到计划书2、老人节“爱心入老人院”活动计划书3、“大学文化”进社区活动计划书n第六节计划编制方法滚动计划法网络计划法投入产出法n（一）滚动计划法由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期的对计划做出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法。滚动计划法的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来。滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”。n具体计划比较具体计划比较粗略计划20092010201120122013具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014绩效分析2009实际完成情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施绩效分析2010实际完成情况n滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接；滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。缺点：一年一滚动的方法影响了五年计划中年度计划的协调性难以区分每个五年计划的方针和任务。n（二）网络计划技术目前国际上流行的网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，它是运筹学的一个组成部分，它在工程项目计划管理中的使用价值已得到了各国的认可。网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降低消耗为目标。它可以为项目管理提供许多信息，有利于加强项目管理。它既是一种编制计划的方法，又是一种科学的管理方法。n（二）网络计划技术网络技术的基本原理并不深奥，它的主要思路就是抓住事物发展的主要矛盾，“统筹兼顾”，以取得节约资源的效果。例如：一台机床的大修，可以看成是一个系统，机床的大修任务是由许多工序组成的，如拆装、清洗、检查、零件修理、零件加工、电气检修和安装、床身与工作台的研合、部件组装、总装和试车等。这些都是机床大修的技术性工作。同时，机床大修中还有许多的组织工作。n（二）网络计划技术关键路线：①→②→⑤→⑥→⑦n（三）投入产出法一个国家或区域的经济系统中，各部门(或企业)既有消耗又有生产，或者说既有“投入”又有“产出”。生产的产品供给各部门和系统外的需求，同时也消耗系统各部门所提供的产品，消耗的目的是为了生产；生产的结果必然要创造新价值。显然对每一部门，物资消耗和新创造的价值等于它生产的总产值.这就是“投入”和“产出”之间的平衡关系。俄裔美国经济学家W.Leontief于20世纪30年代首先提出并成功地建立了研究国民经济的投入产出的数学模型，他数次主持制定了美国的国民经济投入产出表，且由此对国民经济各部门的结构和各种比例关系进行了定量分析。这一方法即投入产出法以其重要的应用价值迅速为世界各国经济学界和决策部门所采纳。W.Leontief因此于1973年获得了诺贝尔经济学奖。n（三）投入产出法<实际问题>一个城镇有三个主要生产企业：煤矿、电厂和地方铁路作为它的经济系统。生产价值1元的煤，需消耗0.25元的电费和0.35元的运输费；生产价值1元的电，需消耗0.40元的煤费、0.05元的电费和0.10元的运输费；而提供价值1元的铁路运输服务，则需消耗0.45元的煤、0.10元的电费和0.10元的运输费。在某个星期内，除了这三个企业间的彼此需求，煤矿得到500万元的订单，电厂得到250万元的电量供应要求，而地方铁路得到价值300万元的运输需求。试问：这三个企业在这星期各应生产多少产值才能满足内外需求？n（三）投入产出法数学模型设煤矿、电厂和地方铁路在这星期生产总产值分别为x1、x2和x3(万元)，那么求解结果：在该星期中，煤矿、电厂和地方铁路的总产值分别为1145万元、654万元和851万元。