公司成本分析

公司成本分析

生产企业的生产成本如何进行分析?‎ ‎(二) 成本分析的具体方法 ‎ 成本分析的具体方法通常有：比较分析法、比率分析法、连环替代分析法。 ‎ ‎1、比较分析法 ‎ 是把两个经济内容相同、时间或空间地点不同的经济指标相减从而进行分析的一种方法。它是一种绝对数的比较分析，只适用于同类型企业、同质指标进行对比分析。 ‎ 由于分析者的目的不同，对比的基数也有所不同。一般来说，对比的基数有计划数、定额数、以往年度同期实际数，以及本企业历史最好水平和国内外同行业先进水平。 ‎ ‎2、比率分析法 ‎ 是通过计算有关指标之间的相对数，即比率，进行分析评价的一种方法。一般有三种形式:相关比率分析法、构成比率分析法、趋势比率分法。 ‎ ‎(1) 相关比率分析法： ‎ 是通过计算两个性质不完全相同而又相关的指标的比率进行分析的一种方法。通常计算的相关比率指标有： ‎ 产值成本率、销售收入成本率、成本利润率、存货周转率等。 ‎ ‎(2) 构成比率分析法 ‎ 是计算某项指标的各个组成部分占总体的比重，即部分与总体的比率，进行数量分析一种方法。 ‎ ‎(3) 趋势比率分析法 ‎ 是指对某项经济指标不同时期数值进行对比，求出比率，分析其增减速度和发展趋势的一种方法。由于计算时采用的基期数值不同，趋势比率又分为定基比率和环比比率两种形式： ‎ 定基比率＝比较期数值/固定基期数值×100％ ‎ 环比比率＝比较期数值/前一期数值×100％ ‎ ‎3、连环替代法（因素分析法） ‎ ‎（1）概念： ‎ 是根据因素之间的内在依存关系，依次测定各因素变动对经济指标差异影响的一种分析方法。 ‎ ‎（2）分析程序： ‎ ‎1〕 分解指标因素并确定因素的排列顺序； ‎ ‎2〕逐次替代因素； ‎ ‎3〕确定影响结果； ‎ ‎4〕汇总影响结果。 ‎ ‎（3）典型模式： ‎ 假设某项指标N是有A、B、C三个因素组成，各因素与经济指标的关系为： ‎ 上年数 N0 ＝A0×B0 ×C0 ‎ 本年数 N1 ＝A1×B1×C1 ‎ 则N1与 N0 的差异是由A、B、C三个因素变动而引起的。 ‎ 采用连环替代法分析计算如下： ‎ 综合指标上年数 N0 ＝ A0 ×B0 ×C0 （1） ‎ 第一次替代 N1 ＝A1×B0 ×C0 （2） ‎ 第二次替代 N2 ＝A1× B1 ×C0 （3） ‎ 第三次替代（本年数） N1 ＝A1×B1 ×C1 （4） ‎ ‎(2)－(1) 即 N1－ N0是A因素变化影响综合指标的结果： ‎ N1 － N0 = （ A1 － A0 ）×B0 ×C0 ‎ ‎(3)－ (2) 即 N2－ N1是B因素变化影响综合指标的结果： ‎ N2 － N1 = A1 × （ B1 － B0 ）×C0 ‎ ‎(4)－ (3) 即 N1 － N2是C因素变化影响综合指标的结果： ‎ N1 － N2 = A1 × B1 × （ C1 － C0 ） ‎ ‎（4） 连环替代法的几个特点： ‎ ‎• 连环替代的顺序性 ‎ 先替代数量指标，后替代质量指标；先替换基本因素，后替换从属因素。 ‎ 若同时出现几个数量指标或几个质量指标，应现替换实物量指标，后替换价值量指标。 ‎ ‎• 替代因素的连环性 ‎ 除第一次替换外，每个因素的替换都是在前一个因素替换的基础上进行的。 ‎ ‎• 计算结果的假设性 ‎ 例：假设某企业有关产量、单位产品材料消耗量、材料单价及材料费用总额资料如下： ‎ 项目 ‎ 计量单位 ‎ 计划数 ‎ 实际数 ‎ 产品产量 ‎ 件 ‎ ‎90 ‎ ‎100 ‎ 单位产品材料消耗量 ‎ 公斤 ‎ ‎7 ‎ ‎6 ‎ 材料单价 ‎ 元 ‎ ‎4 ‎ ‎5 ‎ 材料费用总额 ‎ 元 ‎ ‎2520 ‎ ‎3000 ‎ 要求：采用连环替代法计算各因素变动对材料费用总额的影响程度。 ‎ 答案： ‎ 材料费用总额计划指标：90×7×4＝2520（元） (1) ‎ 第一次替代： 100×7×4＝2800（元） (2) ‎ 第二次替代： 100×6×4＝2400（元） (3) ‎ 第三次替代（实际指标）：100×6×5＝3000（元） (4) ‎ ‎(2)－(1)＝2800－2520＝280（元） 产量增加的影响 ‎ ‎(3)－(2)＝2400－2800＝－400（元） 材料单位消耗的节约的影响 ‎ ‎(4)－(3)＝3000－2400＝600（元） 材料单价提高的影响 ‎ ‎280－400＋600＝480（元） 全部因素的影响 ‎ 三、成本分析的主要内容 ‎ ‎• 成本计划完成情况分析 ‎ ‎• 费用预算执行情况的分析 ‎ ‎• 成本效益分析 ‎ ‎(一)成本计划完成情况分析 ‎ 成本计划完成情况分析包括： ‎ ‎–产品生产成本计划完成分析； ‎ ‎–主要产品单位成本分析。 ‎ 分析的重点是产品生产成本分析中的可比产品成本分析。 ‎ ‎1、 产品生产成本计划完成分析 ‎ ‎(1) 全部产品生产成本计划完成情况分析 ‎ 全部产品包括可比产品和不可比产品两部分。对全部产品的分析，只能以本年实际成本和本年计划成本进行比较，确定其实际成本较计划成本的降低额和降低率，初步了解企业完成成本计划的一般情况。 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 产量 ‎ 单位成本 ‎ 成本计划 ‎ ‎（计划产量） ‎ 本年总成本 ‎ ‎（实际产量） ‎ 计划 ‎ 实际 ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年实际 ‎ 按上年实际单位成本计算 ‎ 按本年计划单位成本计算 ‎ 按上年实际单位成本计算 ‎ 按本年计划单位成本计算 ‎ 实际 ‎ 成本 ‎ P1 ‎ P2 ‎ C0 ‎ C1 ‎ C2 ‎ P1 C0 ‎ P1 C1 ‎ P2 C0 ‎ P2 C1 ‎ P2 C2 ‎ 一、可比产品 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎200 ‎ ‎800 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎94 ‎ ‎20000 ‎ ‎19000 ‎ ‎80000 ‎ ‎76000 ‎ ‎75200 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎400 ‎ ‎400 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎44 ‎ ‎20000 ‎ ‎18000 ‎ ‎20000 ‎ ‎18000 ‎ ‎17600 ‎ 小计 ‎ ‎40000 ‎ ‎37000 ‎ ‎100000 ‎ ‎94000 ‎ ‎92800 ‎ 二、不可比产品 ‎ 丙产品 ‎ 件 ‎ ‎300 ‎ ‎300 ‎ ‎50 ‎ ‎52 ‎ ‎15000 ‎ ‎15000 ‎ ‎15200 ‎ 小计 ‎ ‎15000 ‎ ‎15000 ‎ ‎15200 ‎ 全部产品成本 ‎ ‎52000 ‎ ‎109000 ‎ ‎108400 ‎ 设 P1 ：计划产量；P2 ：实际产量； ‎ C0：上年实际平均单位成本；C1：本年计划单位成本； C2：本年实际单位成本 ‎ 全部产品成本降低额＝计划总成本－实际总成本 ‎ ‎＝∑（实际产量×计划单位成本）－∑（实际产量×实际单位成本） ‎ ‎＝∑P2 C1－∑P2 C2=∑P2 (C1－C2)=109000－108400＝600（元） ‎ 全部产品成本降低率＝成本降低额÷计划总成本×100％＝600÷109000×100％＝0.55% ‎ ‎（2）可比产品成本降低任务完成情况的分析 ‎ 计划降低额＝ 全部可比产品计划产量按上年 － 全部可比产品计划产量 ‎ 实际平均单位成本计算的总成本 按计划单位成本计算的总成本 ‎ ‎＝∑（计划产量×上年实际平均单位成本）－∑（计划产量×计划单位成本） ‎ ‎＝∑P1 C0－∑P1 C1 ‎ 计划降低率＝计划降低额÷全部可比产品计划产量按上年实际平均单位成本计算的总成本×100％ ‎ ‎＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％ ‎ 实际降低额＝ 全部可比产品实际产量按上年 － 全部可比产品实际产量按本年 ‎ 实际平均单位成本计算的总成本 实际单位成本计算的总成本 ‎ ‎＝∑（实际产量×上年实际平均单位成本）－∑（实际产量×本年实际单位成本） ‎ ‎=∑P2 C0－∑P2 C2 ‎ 实际降低率＝实际降低额÷全部可比产品实际产量按上年实际平均单位成本计算的总成本×100％ ‎ ‎＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％ ‎ 例：某企业可比产品的成本及产量资料如下： ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 本年产量 ‎ 单位成本 ‎ 计 ‎ 划 ‎ 实际 ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年 ‎ 实际 ‎ P1 ‎ P2 ‎ C0 ‎ C1 ‎ C2 ‎ 可比产品 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎200 ‎ ‎800 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎94 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎400 ‎ ‎400 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎44 ‎ 要求：分析全部可比产品成本降低任务完成情况。 ‎ 答案如下： ‎ ‎1〕首先计算全部可比产品的成本降低任务即计划降低额和计划降低率。 ‎ ‎××××年度可比产品成本计划表 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 计 ‎ 划 ‎ 产 量 ‎ 单位 ‎ 成本 ‎ 总成本 ‎ 计划降低任务 ‎ 上年 ‎ 实际 ‎ 本年计划 ‎ 上年成本 ‎ 计划成本 ‎ 降低额 ‎ 降低率 ‎ P1 ‎ C0 ‎ C1 ‎ P1 C0 ‎ P1C1 ‎ P1C0-P1C1 ‎ 降低额 ‎ P1 C0 ‎ 可比产品 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎200 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎20000 ‎ ‎19000 ‎ ‎1000 ‎ ‎5％ ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎400 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎20000 ‎ ‎18000 ‎ ‎2000 ‎ ‎10％ ‎ 合计 ‎ ‎40000 ‎ ‎37000 ‎ ‎3000 ‎ ‎7.5% ‎ ‎7.5%＝ 3000 ×100％＝1000＋2000 ×100％=（20000×5％＋20000×10％）×100％ ‎ ‎40000 40000 40000 ‎ ‎＝〔20000 ×5％ ＋ 20000 ×10％ 〕×100％＝（50％×5％＋50％×10％）×100％ ‎ ‎40000 40000 ‎ 上式中50％、50％是甲、乙产品计划产量上年成本占可比产品计划产量上年总成本的比重，也就是产品品种结构。 ‎ ‎2〕其次，计算全部可比产品成本的实际降低额和实际降低率，与计划降低额和计划降低率相对比，分析其成本降低任务完成情况。 ‎ ‎××××年度可比产品成本的实际完成情况表 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 实际产量 ‎ 单位成本 ‎ 总成本 ‎ 实际降低情况 ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年实际 ‎ 上年 ‎ 成本 ‎ 计划成本 ‎ 本年 ‎ 实际 ‎ 降低额 ‎ 降低率 ‎ 可比产品 ‎ P2 ‎ C0 ‎ C1 ‎ C2 ‎ P2C0 ‎ P2 C1 ‎ P2 C2 ‎ P2C0-P2C2 ‎ 降低额 ‎ P2 C0 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎800 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎94 ‎ ‎80000 ‎ ‎76000 ‎ ‎75200 ‎ ‎4800 ‎ ‎6% ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎400 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎44 ‎ ‎20000 ‎ ‎18000 ‎ ‎17600 ‎ ‎2400 ‎ ‎12% ‎ 合计 ‎ ‎100000 ‎ ‎94000 ‎ ‎92800 ‎ ‎7200 ‎ ‎7.2% ‎ ‎7.2%＝ 7200 ×100％＝4800＋2400 ×100％ =（80000×6％＋20000×12％）×100％ ‎ ‎100000 100000 100000 ‎ ‎＝〔 80000 ×6％ ＋ 20000 ×12％ 〕×100％＝（80％×6％＋20％×12％）×100％ ‎ ‎100000 100000 ‎ 上式中80％、20％是甲、乙产品实际产量上年成本占可比产品实际产量上年总成本的比重，也就是实际产品品种结构。 ‎ 计划降低额＝∑P1 C0－∑P1 C1＝（200×100＋400×50）－（200×95＋400×45） ‎ ‎＝40000－37000＝3000（元） ‎ 计划降低率＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％＝3000÷40000×100％＝7.5% ‎ 实际降低额=∑P2 C0－∑P2 C2＝（800×100＋400×50）－（800×94＋400×44） ‎ ‎＝100000－92800＝7200（元） ‎ 实际降低率＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％＝7200÷100000＝7.2% ‎ 可见，可比产品实际降低额超额完成了计划，比计划多降低4200元；实际降低率没有完成计划，低于计划0.3%. ‎ ‎（3）影响可比产品成本降低任务完成的因素分析 ‎ ‎1〕影响可比产品成本降低任务完成的因素有以下三个： ‎ l 产品产量 ‎ 可比产品成本降低额是根据各种产品的产量、品种结构和单位成本确定的。 ‎ 成本计划降低额是根据各种产品计划产量制订的，而实际成本降低额是根据各种产品的实际产量计算的。因此，在产品品种结构和单位成本不变时，产品产量增减，就会使成本降低额发生同比例的增减，然而，却不会影响成本的降低率发生变化。例证如下： ‎ 假定该企业本年甲、乙产品产量都比计划增长了20％，实际的单位成本又完全等于计划单位成本，其结果如下表： ‎ 可比产品 ‎ 实际产量 ‎ 上年实际单位成本 ‎ 本年实际单位成本 ‎ 总成本 ‎ 实际降 ‎ 低情况 ‎ 上年成本 ‎ 计划成本 ‎ 实际成本 ‎ 降低额 ‎ 降低率 ‎ 甲产品 ‎ ‎240 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎24000 ‎ ‎22800 ‎ ‎22800 ‎ ‎1200 ‎ ‎5％ ‎ 乙产品 ‎ ‎480 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎24000 ‎ ‎21600 ‎ ‎21600 ‎ ‎2400 ‎ ‎10％ ‎ 合计 ‎ ‎48000 ‎ ‎40600 ‎ ‎40600 ‎ ‎3600 ‎ ‎7.5% ‎ 上表两种产品实际产量比计划产量增长了20‎ ‎％，因而使成本降低额相应从计划的3000元，增长到3600元，增长率为20％（600÷3000），但成本降低率仍然为7.5%，由此可见，在其他因素不变的条件下，产品产量的变动只影响成本降低额发生变化，并不影响成本的降低率。 ‎ l 产品品种结构 ‎ 由于各种可比产品成本降低率不同，如果成本降低率大的产品在全部可比产品中所占的比重比计划提高，则整体的降低额和降低率都会加大，反之亦然。 ‎ ‎7.5%＝ 3000×100％＝1000＋2000 ×100％=（20000×5％＋20000×10％）×100％ ‎ ‎40000 40000 40000 ‎ ‎＝〔 20000 ×5％ ＋ 20000 ×10％ 〕×100％＝（50％×5％＋50％×10％）×100％ ‎ ‎40000 40000 ‎ 上式中50％、50％是甲、乙产品计划产量上年成本占可比产品计划产量上年总成本的比重，也就是产品品种结构。 ‎ l 产品单位成本 ‎ 计划降低额＝ 全部可比产品计划产量按上年 － 全部可比产品计划产量 ‎ 实际平均单位成本计算的总成本 按计划单位成本计算的总成本 ‎ ‎＝∑（计划产量×上年实际平均单位成本）－∑（计划产量×计划单位成本） ‎ ‎＝∑P1 C0－∑P1 C1 ‎ 计划降低率＝计划降低额÷全部可比产品计划产量按上年实际平均单位成本计算的总成本×100％ ‎ ‎＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％ ‎ 实际降低额＝ 全部可比产品实际产量按上年 － 全部可比产品实际产量按本年 ‎ 实际平均单位成本计算的总成本 实际单位成本计算的总成本 ‎ ‎＝∑（实际产量×上年实际平均单位成本）－∑（实际产量×本年实际单位成本） ‎ ‎=∑P2 C0－∑P2 C2 ‎ 实际降低率＝实际降低额÷全部可比产品实际产量按上年实际平均单位成本计算的总成本×100％ ‎ ‎＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％ ‎ 由以上计算公式可知，产品实际单位成本比计划降低的多，降低额和降低率就越大，反之亦然。 ‎ ‎2〕影响可比产品成本降低任务完成的因素分析 ‎ 计划降低额＝∑P1 C0－∑P1 C1＝（200×100＋400×50）－（200×95＋400×45） ‎ ‎＝40000－37000＝3000（元） ‎ 计划降低率＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％＝3000÷40000×100％＝7.5% ‎ 实际降低额=∑P2 C0－∑P2 C2＝（800×100＋400×50）－（800×94＋400×44） ‎ ‎＝100000－92800＝7200（元） ‎ 实际降低率＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％＝7200÷100000＝7.2% ‎ 由上可知，企业可比产品实际降低额超额完成了计划，比计划多降低4200元；实际降低率没有完成计划，低于计划0.3%。下面用连环替代法分别计算产品产量、产品品种结构、产品单位成本三个因素的变动对成本降低任务完成情况的影响。 ‎ 设 P1 ：计划产量；P2 ：实际产量； ‎ C0：上年实际平均单位成本；C1：本年计划单位成本； C2：本年实际单位成本 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 本年产量 ‎ 单位成本 ‎ 计 ‎ 划 ‎ 实际 ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年 ‎ 实际 ‎ P1 ‎ P2 ‎ C0 ‎ C1 ‎ C2 ‎ 可比产品 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎200 ‎ ‎800 ‎ ‎100 ‎ ‎95 ‎ ‎94 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎400 ‎ ‎400 ‎ ‎50 ‎ ‎45 ‎ ‎44 ‎ 可比产品成本降低任务完成情况分析表 ‎ 顺序 ‎ 指标 ‎ 成本降低额(元) ‎ 成本降低率 ‎ ‎(1) ‎ 按计划产量、计划品种结构、计划单位成本计算的成 ‎ 本降低额和降低率 ‎ ‎∑P1 C0－∑P1 C1 ‎ ‎＝40000－37000 ‎ ‎＝3000 ‎ ‎3000÷40000 ‎ ‎＝ 7.5% ‎ ‎(2) ‎ 按实际产量、计划品种结构、计划单位成本计算的成 ‎ 本降低额和降低率 ‎ ‎∑P2 C0×7.5% ‎ ‎=100000×7.5% ‎ ‎=7500 ‎ ‎7.5% ‎ 保持不变 ‎ ‎(3) ‎ 按实际产量、实际品种结构、计划单位成本计算的成 ‎ 本降低额和降低率 ‎ ‎∑P2 C0－∑P2 C1 ‎ ‎＝100000－94000 ‎ ‎＝6000 ‎ ‎6000÷100000 ‎ ‎= 6% ‎ ‎(4) ‎ 按实际产量、实际品种结构、实际单位成本计算的成 ‎ 本降低额和降低率 ‎ ‎∑P2 C0－∑P2 C2 ‎ ‎＝100000－92800 ‎ ‎＝7200 ‎ ‎7200÷100000 ‎ ‎= 7.2% ‎ 各因素的影响程度 ‎ 产量变动影响 (2)－(1) ‎ ‎7500-3000＝ 4500 ‎ ‎0 ‎ 品种结构变动的影响 (3)－(2) ‎ ‎6000-7500＝－1500 ‎ ‎6％-7.5％=－1.5% ‎ 单位成本变动的影响 (4)－(3) ‎ ‎7200-6000= 1200 ‎ ‎7.2%－6% = 1.2% ‎ 合计 ‎ ‎＋4200 ‎ ‎－0.3% ‎ ‎2、主要产品单位成本分析 ‎ 主要产品单位成本分析包括两方面的内容，一是技术经济指标变动对单位成本的影响，二是单位成本计划完成情况的分析。 ‎ 主要产品单位成本计划完成情况的分析，不仅要按成本项目逐项对比其计划数与实际数，而且还要求列示主要消耗材料和耗用工时的对比资料。P192 ‎ 分析时应注意： ‎ ‎(1) 一般可采用简化的办法，即本年实际成本直接与计划成本对比。 ‎ ‎(2) 如有可能，主要产品单位成本分析时，可项剔除价格变动因素。即，实际消耗可按计划单价计算，因为价格因素是外来因素，与产品生产无直接关系。 ‎ ‎(3) 主要产品单位成本分析时，对于占成本比重比较高的主要消耗材料和耗用工时，应尽可能分析得细致，使之更能反映出降低成本的方向。 ‎ ‎（二）费用预算执行情况的分析 ‎ 由于制造费用、营业费用、管理费用和财务费用都是按整个公司或分厂、车间、部门编制预算加以控制，因而分析各种费用预算的执行情况，查明各种费用实际脱离预算的原因，也只能按整个公司或分厂、车间、部门进行。 ‎ 对上述费用进行分析，首先应以本年实际数与本年预算数相比较，确定实际脱离预算的差异，然后分析差异形成的原因。此外，为了从动态上观察、比较各项费用的变动情况和变动趋势，还应将本月实际与上年同期实际进行对比。 ‎ 为了深入研究制造费用、营业费用、管理费用和财务费用变动的原因，评价费用支出的合理性，寻求降低各种费用支出的方法，可按费用的用途及影响费用变动的因素，将各种费用项目按以下类别进行研究。 ‎ ‎（1） 生产性费用。如制造费用中的折旧费、修理费、机物料消耗等。 ‎ ‎（2） 管理性费用。如行政管理部门人员的工资、办公费、业务招待费等。 ‎ ‎（3） 发展性费用。如职工教育经费、设计制图费、研究开发费等。 ‎ ‎（4） 防护性费用。如劳动保护费、保险费等。 ‎ ‎（5） 非生产性费用。主要指材料、在产品、产成品的盘亏和毁损等。 ‎ ‎（三）成本效益分析 ‎ 反映企业成本效益的指标很多，常用的有产值成本率、成本费用利润率等。 ‎ ‎1、 产值成本率分析 ‎ ‎（1）概念： ‎ 产值成本率是企业全部产品生产成本对商品产值的比率，通常用每百元商品产值总成本指标表示。 ‎ ‎（2）计算公式： ‎ 产值成本率＝全部产品生产成本÷商品产值×100％ ‎ ‎＝ ∑（产品产量×该产品单位成本） ×100％ ‎ ‎∑（产品产量×该产品出厂价格） ‎ 或 产值成本率（元/百元）＝全部产品生产成本÷商品产值×100 ‎ 其中，商品产值一般按现行价格计算。产值成本率越低，说明生产耗费的经济效益越好；反之，经济效益越差。 ‎ ‎（3）影响产值成本率指标变动的因素 ‎ 主要有以下三个因素： ‎ ‎1〕 产品品种构成的变动 ‎ ‎2〕 产品单位成本的变动 ‎ ‎3〕在商品产值按现行价格计算时，还有价格变动的影响。 ‎ ‎（4）影响产值成本率指标变动的各因素影响程度的计算 ‎ 可采用连环替代法计算各因素变动的影响程度，计算如下： ‎ ‎(1) 以计划（或上年实际）产值成本率指标为基础。 ‎ 产值成本率＝ 按计划产量、计划单位成本计算的总成本 ×100 ‎ 按计划产量、计划出厂价格计算的商品产值 ‎ ‎(2) 计算按实际产品品种构成、计划单位成本计算的每百元商品产值的计划总成本 ‎ 产值成本率＝ 按实际产量、计划单位成本计算的总成本 ×100 ‎ 按实际产量、计划出厂价格计算的商品产值 ‎ ‎(3) 计算按实际产品品种构成、实际单位成本计算的每百元商品产值的实际总成本 ‎ 产值成本率＝ 按实际产量、实际单位成本计算的总成本 ×100 ‎ 按实际产量、计划出厂价格计算的商品产值 ‎ ‎(4) 计算按实际产品品种构成、实际出厂价格计算的每百元商品产值的实际总成本 ‎ 产值成本率＝ 按实际产量、实际单位成本计算的总成本 ×100 ‎ 按实际产量、实际出厂价格计算的商品产值 ‎ ‎(2)－(1) 为产品品种构成变动的影响数额 ‎ ‎(3)－(2) 为产品单位成本变动的影响数额 ‎ ‎(4)－(3) 为出厂价格变动的影响数额 ‎ ‎2、成本费用利润率分析 ‎ ‎（1） 概念： ‎ 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。 ‎ ‎（2）计算公式： ‎ 成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额×100％ ‎ 其中，成本费用一般指主营业务成本、主营业务税金及附加、期间费用。 ‎ 该指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该指标越高，利润就越大，表明企业的经济效益越好。 ‎ ‎（3）成本费用营业利润率 ‎ 成本费用营业利润率是企业一定期间的营业利润与成本、费用总额的比率。 ‎ 计算公式： ‎ 成本费用营业利润率＝营业利润额÷成本费用总额×100％ ‎ 若利润总额中包括其他业务利润，成本费用中也应包括其他业务支出。 ‎ 第十六章习题： ‎ ‎1、 假定A产品的直接材料费用定额为800000元，实际为851400元。有关资料如下： ‎ 项目 ‎ 产品数量 ‎ ‎（件） ‎ 单位产品材料消耗量（公斤） ‎ 单价 ‎ ‎（元） ‎ 材料费用 ‎ ‎（元） ‎ 定额 ‎ ‎1000 ‎ ‎20 ‎ ‎40 ‎ ‎800000 ‎ 实际 ‎ ‎1100 ‎ ‎18 ‎ ‎43 ‎ ‎851400 ‎ 差异 ‎ ‎＋100 ‎ ‎－2 ‎ ‎+3 ‎ ‎+51400 ‎ 要求：采用连环替代法计算产品产量、单位产品材料消耗量和材料单价三项因素对产品直接材料费用超支51400元的影响程度。 ‎ ‎2、某企业产品生产成本表如下： ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 实际产量 ‎ 单位成本 ‎ 本年总成本 ‎ ‎（实际产量） ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年实际 ‎ 按上年实际单位成本计算 ‎ 按本年计划单位成本计算 ‎ 实际 ‎ 成本 ‎ 一、可比产品 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ ‎30 ‎ ‎1050 ‎ ‎1035 ‎ ‎1020 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ ‎35 ‎ ‎1350 ‎ ‎1275 ‎ ‎1245 ‎ 小计 ‎ 二、不可比产品 ‎ 丙产品 ‎ 件 ‎ ‎20 ‎ ‎－ ‎ ‎600 ‎ ‎690 ‎ 全部产品成本 ‎ 产值成本率计划数为60元/百元，商品产值本月实际数按现行价格计算为153000元。 ‎ 要求：（1）计算和填列产品生产成本表中总成本各栏数字。 ‎ ‎（2）分析全部产品生产成本计划的完成情况和产值成本率计划的完成情况。 ‎ ‎3、某企业本年度可比产品成本资料如下表所示： ‎ 可比产品名称 ‎ 计划产量（件） ‎ 实际产量（件） ‎ 上年实际平均单位成本 ‎ 本年计划 ‎ 单位成本 ‎ 本年实际 ‎ 单位成本 ‎ 甲产品 ‎ ‎1650 ‎ ‎2200 ‎ ‎100 ‎ ‎90 ‎ ‎89 ‎ 乙产品 ‎ ‎550 ‎ ‎550 ‎ ‎200 ‎ ‎190 ‎ ‎188 ‎ 要求：计算确定可比产品成本降低任务完成情况，并分析各个因素变动对可比产品成本降低任务完成情况的影响。（附表如下） ‎ ‎××××年度可比产品成本计划表 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 计 ‎ 划 ‎ 产 量 ‎ 单位 ‎ 成本 ‎ 总成本 ‎ 计划降低任务 ‎ 上年 ‎ 实际 ‎ 本年计划 ‎ 上年成本 ‎ 计划成本 ‎ 降低额 ‎ 降低率 ‎ 可比产品 ‎ P1 ‎ C0 ‎ C1 ‎ P1 C0 ‎ P1C1 ‎ P1C0-P1C1 ‎ 降低额 ‎ P1 C0 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ 合计 ‎ ‎××××年度可比产品成本的实际完成情况表 ‎ 产品 ‎ 名称 ‎ 计量单位 ‎ 实际产量 ‎ 单位成本 ‎ 总成本 ‎ 实际降低情况 ‎ 上年实际 ‎ 本年计划 ‎ 本年实际 ‎ 上年 ‎ 成本 ‎ 计划成本 ‎ 本年 ‎ 实际 ‎ 降低额 ‎ 降低率 ‎ 可比产品 ‎ P2 ‎ C0 ‎ C1 ‎ C2 ‎ P2C0 ‎ P2 C1 ‎ P2 C2 ‎ P2C0-P2C2 ‎ 降低额 ‎ P2 C0 ‎ 甲产品 ‎ 件 ‎ 乙产品 ‎ 件 ‎ 合计 ‎ 可比产品成本降低任务完成情况分析表 ‎ 顺序 ‎ 指标 ‎ 成本降低额(元) ‎ 成本降低率 ‎ ‎(1) ‎ 按计划产量、计划品种?/div> ‎ 回答者：天空的云1999 - 见习魔法师 二级 11-19 11:53‎ 楼上的够详细了 不过我想用五个字代表一个 ‎ 人，机，料，法，环， ‎ 首先你的 员工 你的 机器 你所用的 材料 ‎ 指导的 方法 环境 回答者：fanxiaowu - 试用期 一级 11-19 21:01‎ 相关内容 ‎• 格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业... ‎ ‎• 生产企业外贸出口怎么报价？报价要不要考虑增值税？... ‎ ‎• 生产成本管理的意义或作用 ‎ ‎• 生产价格与生产成本的四个变化是什么啊？ ‎ ‎• 国外企业成本控制概况 ‎ ‎ 更多相关问题>> ‎ 查看同主题问题：企业 生产成本 分析 ‎ ‎©2008 Baidu 个人在公司推行IE的工作计划报告 ‎ ‎ 很多人从大公司到一个小公司，就想马上让大公司的一些IE推行的改革应用到小公司上，但他们忘了一件事情，就是小公司基础太差，而且改善意识比较弱，甚至没有改善的意识，如何在小公司推行IE呢？以上资料给大家做个参考。 ‎ 工 作 计 划 结合公司现在的状况，以及以后工作发展的方向，做出以下分析和计划：‎ 一、现状分析 优势：IE懂产品结构，生产流程。对产品比较熟悉，并对公司的运作流程有一定的了解，在沟通和实战经验上有优势等等。公司拥有先进的仪器设备、产地和一定规模的工作人员，拥有一千多人的人力及脑力资源。‎ 劣势：人力资源开发不够，生产运作成本相对较高，库存量多，品质不是很稳定等。IE工作人员不够专业，IE从业人员相对较少，生产资料不够完善（line balance, WI, standard time）,生产线改善相对较少。生产观念相对落后等等。‎ 机会：对人力资源进行开发，提升职员工的改善能力，并压缩生产成本和保证品质。IE有很大的改善空间，大致物流改善（缩短生产周期），小致生产作业动作改善，都可以主导或配合各部门进行改善。‎ 威胁：公司在很久以前建立的生产模式，很多思想已经固化，如何将新的生产理念灌输到公司现有的职员工身上，成为了我们的一大挑战；IE团队开发能否胜任公司发展；生产、物控、品管以及高层主管是否配合与支持；各部门的人力资源开发是否能够胜任新的发展，能否将各部门内部的事物得到确实的处理等等。‎ 二、工作计划 第一步：宣导IE理念(培训)时间2月底到3月底 ‎1、对IE、生产、品管进行宣导IE理念(详情见附表)‎ ‎2、对IE进行专业技能培训和学习交流(详情见附表)‎ 第二步：现场流程改善:时间:2月底到3月中旬 ‎1、选定sample line & model，统计改善前的数据。‎ ‎2、sample line进行物流改善，生产辅助性的工装夹具的设计与制作。‎ ‎3、对model进行翻新，生产流程、动作分析、standard time和line balancing以及loss analysis的制作与完善。‎ ‎4、生产车间及物料layout改善。‎ ‎5、成立改善专案小组。对改善方案进行评估、推行改善计划的实施及改善效果确认。‎ 第三步：效果跟进与推广:时间:3月底到5月底 ‎1、确认sample line实施效果，并做出统计数据报告。‎ ‎2、对公司职员工宣导IE推广的意义与效果，并进行培训和学习交流，做到全员参与流程改善。‎ ‎3、IE翻新所有常做的model，并对标准产量、标准工时、流程改善、动作改善进行考量，真正做到操作时间和生产产量标准化。‎ 第四步：流程再造（流程变革）:时间:6月初到8月底 ‎1、标准工时和产量提供给PMC，合理安排生产排期和物料购买时间及入库和出货时间，降低物料库存量，提高资金周转率。‎ ‎2、IE对入库到出货的物流进行分析，提出改善方案，并对仓库和生产车间进行重新合理的layout。减少中间的转运环节，对流程进行优化。‎ ‎3、对影响生产工时的问题算损耗到其责任部门，如生产夹具坏了影响到生产达不到正常产量，就会把损耗算给维护生产夹具的部门；物料不能及时购买影响到生产，就应该把损耗算到采购或相关负责部门。并纳入绩效考核的项目内，以提高各部门的配合程度，达到共同进步的效果。‎ ‎4、为达到各部门的各项目标，有针对性的进性职员培训和学习交流，达到我们预期效果，并形成学习的良性循环。‎ 拟定：许文斌 ‎2007-2-8 ‎ 附培训课程表 ‎ ‎ 由于Excel文件不好转换的原因，只能简单的将课程说一下了，具体情况可依公司实际状况而制定培训计划。‎ Itme 培训课程 ‎ ‎1 IE意识 ‎ ‎2 新产品IE的文件制作 ‎ ‎3 动作元素的分析与应用 ‎ ‎4 标准时间 ‎ ‎5 PTS的应用 ‎ ‎6 Line Balancing ‎ ‎7 现场改善 ‎ ‎8 IE七手法 ‎ ‎9 精益生产 ‎ 不错，只要都能够100%执行才有效。‎ 不管自己的方案如何，觉得可以就推进。 ‎ 這個方法我之前也實施過﹐效果一班 對于ie的導入來說是一個﹐團隊的事﹐而非個人 所以﹐我們必須要生產﹐品管﹐工程其它部門的積極配合﹐就像你所說的一樣﹐上課﹐好主意﹐但你想下﹕‎ Itme 培训课程 ‎ ‎1 IE意识 ‎ ‎2 新产品IE的文件制作 ‎ ‎3 动作元素的分析与应用 ‎ ‎4 标准时间 ‎ ‎5 PTS的应用 ‎ ‎6 Line Balancing ‎ ‎7 现场改善 ‎ ‎8 IE七手法 ‎ ‎9 精益生产 這些對于一個生產和品管的人他們能接受嗎﹖‎ 這位同仁﹐我提醒你﹐咱們要用事例說話﹐先要得到高層主管的認可﹐認可的前提是什么﹐是成績﹐并非理論﹐所以應為﹕‎ ‎1.首先讓公司里的人知道ie是干什么的﹐ie的職責和任務是什么﹐在公司里的定位﹖﹖‎ ‎2.建立sample line,針對于之前的機種改善前后做出報告 ‎3.呈上級主管 ‎4.利用改善后的事例到全公司基層干部作剖解﹐讓他們產生興趣 ‎5.這時候才能讓其它人員介入進來（制造﹐品管﹐工程﹐資料等）‎ ‎6.成立自主研討會 記住﹐從1-4步都是你先來完成