NPI项目管理程序

NPI项目管理程序

‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 ‎ 文件变更/修订履历表 修订版本 修订内容 修订日期 修订人 ‎ ‎ 文 件 审 批 制 订 审核 会 签 ‎□工程ENG ‎□销售SAL ‎□品质QA ‎□市场MKT ‎□生产PRD ‎□研发RD ‎□采购PUR ‎□财务FIN ‎□物控PMC ‎□人事HR ‎□仓库WH ‎□行政AD 批 准 签字 日期 分 发 部 门 ‎□销售SAL □市场MKT □研发RD □工程ENG □品质QA □生产PRD ‎ ‎□采购PUR □物控PMC □仓库WH □财务FIN □人事HR □行政AD ‎ ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 1 目的：‎ 规范项目的管理程序，明确各部门的职责，确保项目运行的可控性，满足客户要求。‎ 2 范围：‎ XXXX自主开发的新产品开发项目,客户提出的新产品开发项目,公司自主提出的设计改进开发项目.‎ 3 定义：‎ 3.1 项目: 为了达成新产品或新服务的顺利实现而成立的专项管理方案,由项目小组以团队合作的方式来完成.‎ 广义:从产品概念的提出开始,直到产品生命周期结束,即产品退出市场时。‎ 狭义: 从项目立项,直至产品实现量产。‎ l 自主开发项目：本司根据自身发展需要确立的产品开发项目，立项阶段还没有明确客户订单，产品规格和标准由本司依据行业标准或资讯自行确立。‎ l 客户机型开发项目：应客户需求而开发新产品的项目，产品规格和标准按客户要求及客户所在的国家和地区的法规确立。一般的，客户机型的项目，设计上都用原已成熟的主板方案和成熟的结构件相匹配。‎ 3.2 项目的特点:‎ 项目是有周期的,项目周期结束时,项目小组随之解散.‎ 3.3 项目小组: ‎ 为了项目的顺利运行,项目管理组组织各部门相关人员成立的专项小组,此小组为横向功能小组,‎ 项目小组成员从职责划分,有项目经理和小组成员,各角色以项目经理为中心,形成有核心的团队,人员之间不存在上下级的行政关系,但有责任互相督促,尤其是存在工作继承关系时,下一环节是上一环节的客户,有责任督促上一环节的同事按时按量完成相应的工作.‎ 3.4 项目经理:‎ 由总经理或副总经理任命,作为项目小组的组长,负责项目中跨部门工作的组织;帮助小组成员之间完成高效沟通;管控对于与客户有关重要文件;发布项目有关的会议记录;并主导完成立项,成立项目小组,成本核算,项目计划,阶段评审等工作.‎ 3.5 小组成员:‎ 来自各职能部门,负责和项目有关的专业性工作内容,并管理相关的工作进度,和项目经理保持顺畅的沟通.其专业性质的工作应由相关部门主管人员提供指导和支持,本职能工作影响到项目进度时,部门内部应及时采取措施,并和项目经理沟通,以便调动公司更多内外资源帮助推动项目顺利运行.‎ 3.6 开发问题点:指新产品设计开发阶段,装配及品质检测过程发现的影响产品质量及可制造性的问题.问题点分为以下4个级别：‎ l Z类：致命问题点：产品安全性能或电磁兼容性能不符合相应强制性国家标准要求。‎ l A类：严重问题点：导致产品的失效或严重降低产品使用功能，为用户不可接受的不合格 l B类：一般问题点：使产品性能降低，但一般用户可以接受的不合格 l C类：轻微问题点.：对产品使用功能无影响，属制造不精细的不合格 4 项目中各部门职责:‎ ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 部门 职责 ‎（副）总经理 确定项目经理人选，对项目中重要文件的批核 出口部 市场调查和市场开发，对客户的沟通，客户资料的收集及整理 项目管理组 ‎1.主导项目的立项,编制项目计划,项目各阶段评审,成本核算;2.项目运行监控，其中包括部门间的协调，保证项目小组成员间信息的共享，进度管控；3.负责出口部输入资料的初步评估,出口部资料的对内沟通.‎ 开发部 ‎1.新产品的开发,验证; 2.新材料的评估;3.现有产品的设计改善;4.输出设计文件; 5.配合出口部对客户的沟通，配合采购部对供应商的评估及技术沟通 品质部DQA 制订DQA测试项目及操作规范,完成样机的测试，DV1，DV2测试，开发阶段及量产阶段试验，汇总测试问题及对策报告。‎ 品质部IQC 输出量产品质管控文件，对来料品质进行管控 品质部OQC 输出量产品质管控文件，生产过程以及出货的品质进行管控 工程部 输出工艺管理文件，生产和试产过程的工程技术支持，对员工的工艺知识培训，试产的主导 生产部 提供生产的场所和足够的人员 采购部 按进度要求的材料采购活动 计划部 制订备料，生产和试产计划，并确保按进度管控。‎ 1 程序 1.1 按项目的技术难度,分为以下几类.‎ 技术难度级别 主板方案 结构 其它 A类 新方案 新结构 全新主板，或全新电源板，全新塑壳 新方案 旧结构 全新主板，或全新电源板 B类 旧方案 新结构 旧方案 旧结构 关键部件变更，如电源板，恒流板，高频头 ‎ C类 旧方案 旧结构 主板和结构第一次匹配 仅换屏，一般元器件更改,LOGO更改，软件更改，线材更改，外观更改 1.2 一个完整的开发项目需要经历以下5个阶段：‎ 1.2.1 立项阶段（也称概念提案阶段，缩写CP：Concept Proposal）：本阶段主要工作是项目可行性评估：包括对市场的调查和评估，项目的提出，产品概念和规范的策划和评估，报价评估，开发成本评估，人力资料评估，进度评估等。‎ 1.2.2 产品设计阶段(也称设计方案策划阶段, 缩写PP: Project planning):电子方案确定,结构方案确定,图纸输出.针对一些新方案,此阶段工程师为了验证其可行性,需要制作开发样机（PP样机）.‎ 1.2.3 设计验证阶段（缩写DV：Design validation）：从验证工作的复杂程序.有DV1和DV2两个阶段.如DV2阶段还不能解决开发中的问题，要继续DV3甚至DV4。‎ 1.2.4 生产过程设计和验证确认阶段（缩写PV-PQ：Process validation；PQ：Production Qualification）；‎ 1.2.5 投产阶段（缩写MP：Mass Production，或Master production）。‎ ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 1.1 项目5个阶段的关系图及周期：‎ PP DV(DV1,DV2)‎ PV-PQ 沟通，评估，持续改善 CP MP 技术难 度级别 说明 CP 阶段 PP/DV 阶段 开发合计 ‎(CP,PP,DV)‎ PV-PQ/MP 阶段 总计 A类 A1：全新自主开发结构+全新方案 ‎5.5天 ‎146天 ‎151.5天 ‎33天 ‎184.5天 A2：全新公模+全新方案 ‎5.5天 ‎96天 ‎101.5天 ‎134.5天 A3：只改镶件或旧结构+新方案 ‎5.5天 ‎ ‎100天 ‎105.5天 ‎138.5天 B类 B1：全新自主开发结构+旧方案 ‎5.5天 ‎106.5天 ‎112天 ‎33天 ‎145天 B2：全新公模+旧方案 ‎5.5天 ‎39.5天 ‎45天 ‎78天 B3：只改结构镶件+旧方案 ‎3.5天 ‎60.5天 ‎64天 ‎97天 B4：旧结构+旧方案，只改Tuner, power inverter, speaker ‎2天 ‎31天 ‎33天 ‎66天 C类 C1:旧结构/旧方案第一次配合 ‎2天 ‎9.5天 ‎11.5天 ‎33天 ‎44.5天 C2：改屏（五金/线材）‎ ‎0.5天 ‎10.5天 ‎11天 ‎44天 C3：改软件/外观/颜色/丝印 ‎0.5天 ‎11.5天 ‎12天 ‎45天 1.2 根据项目技术难度不同，对各阶段样机数量要求也有不同，见下面对应表格：‎ 技术难度级别 CP PP DV1‎ DV2‎ PV/PQ MP A类 ‎√①‎ ‎√3台②‎ ‎√20台 ‎√30台 ‎√50-300台③④‎ ‎√‎ B类 ‎√①‎ ‎√3台②‎ ‎√20台 ‎√50-300台③④‎ ‎√‎ C类 ‎√①‎ ‎√1~3台⑤‎ ‎√‎ 注：①：客户要求的项目，出口部出《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》，自主研发的项目由开发部出《自主开发项目建议书》，详见下文细则5.5.1‎ ‎②：3台是本公司内部测试验证需要的数量，如果是客户机型的项目，客户样机订单上的数量另外计算。‎ ‎③：收到客户大货订单才启动PV-PQ阶段.‎ ‎④: 针对CKD/SKD项目，PV-PQ整机测试及试验验证，数量为5~20台。‎ ‎⑤: 根据更改的程度,项目小组决定样机数量.‎ 1.3 项目各阶段工作内容 ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 1.1.1 阶段1: CP阶段 1.1.1.1 出口部做市场调查获得市场或潜在客户的需求信息，形成市场需求资料文件。‎ 1.1.1.2 如是客户要求开发的机型，市场部做成《客户机型项目建议书》和《样机订单及产品规格表》,客户要求在《样机订单及产品规格表》描述,项目建议书上相关表格内作补充说明。‎ 1.1.1.3 如果暂时没有目标客户,开发部根据市场部需求做出《自主开发项目建议书》。内容包括：‎ l 项目产品的安全、环境、基本功能、结构、外观、包装、技术参数、性能指标；‎ l 项目产品的目标顾客、预期销量、上市期限、预估价格、利润空间；‎ 1.1.1.4 项目管理组，组织开发部等相关部门从初步的设计方案、竞争对手，供应商能力，生产能力，品质控制能力，材料，设备，模具等成本预估做成《项目可行性评审报告》。‎ 1.1.1.5 项目管理组将《项目建议书》,《项目可行性评审报告》，《样机订单及产品规格表》报总经理批准。‎ 1.1.1.6 总经理审批《项目建议书》后，PM部组织相关部门，对项目建议书进行理解和分析，针对客户机型的项目，同时对《样机订单及产品规格表》进行评审，样机评审过程要求各部门在《样机订单评审表》上填写各自任务的预计完成时间并签名：‎ l 第一：开发部：填写主要结构，电子材料规格编号，美工方案，填写出样机BOM，新材料图纸的时间。‎ l 第二：PMC：填写齐料时间。‎ l 第三：开发部：填写制作，自检时间。‎ l 第四： DQA：填写检测和试验时间。‎ l 第五：开发部：填写改善完成，自检时间；‎ l 第六： DQA：检测完成时间；‎ l 第七：开发部：样机打包时间。‎ l 第八：PMC部：填写样机寄出时间。‎ l 第九：各部门主管级以上人员会签，开发副总批准。‎ 1.1.1.7 项目管理组主导做成《产品企划书》(针对A类,B1,B2类开发项目)，其中明确产品规格要求，安规要求，特殊配置，项目进度和相关责任人，由总经理审批。‎ 1.1.2 阶段2：PP阶段 1.1.2.1 开发部根据《产品企划书》，按项目计划展开开发设计工作并不定期对设计方案及文件进行评审，包括但不限于：‎ 样机BOM，结构件设计，原理图，PCB LAYOUT，电子件规格书，产品规格书，特殊调试指引，初始包装设计，设计潜在失效及效果分析。‎ 1.1.2.2 采购部协助开发部完成对供应商的沟通以及打样工作。针对重要的设计参数，开发工程师直接和供应商的工程师商讨，需要时，通过互访来增进双方的沟通效率。‎ 1.1.2.3 开发部制作3台开发样机对设计方案进行验证，工程部参与工艺评审，DQA参与检验和品质评估。‎ 1.1.2.4 样机制作及自检过程，开发工程师对自检的问题点和对策进行记录，及时完成BOM等图纸资料的更新。‎ 1.1.2.5 安规测试（认证/派生），项目小组经评估，可在此阶段安排相关的初试。‎ 1.1.2.6 针对样机的制作过程和检验过程发现的问题点，样机组，工程部，DQA形成记录，汇总于项目经理处。‎ 1.1.2.7 项目经理组织开发，工程，样机组对问题点进行评估，开发给出相应对策，做成《PP问题点及对策报告》。‎ 1.1.2.8 所有问题点有对策方案，且没有Z类和A类问题点后，项目小组开会进行总结，并策划下一阶段的具体工作。‎ 1.1.2.9 开发部根据《PP问题点及对策报告》对产品设计文件进行更新，输出DV1试产BOM及需要采购的新材料的图纸，完整的产品规格书。‎ ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 1.1.1 阶段3：DV阶段 1.1.1.1 开发部提出DV1试产申请（20台），得到小组审核总经理的批准后实施。‎ 1.1.1.2 采购部完成材料的采购工作。‎ 1.1.1.3 开发对新材料进行部品承认/品质部IQC确认。‎ 1.1.1.4 工程部主导中试组完成试产（装配，老化，测试），开发工程师在现场跟进并解决问题。‎ 1.1.1.5 中试的产品由DQA进行测试和试验，并做成DV1试产测试及试验报告。‎ 1.1.1.6 项目经理汇总中产过程中的问题点以及DQA的问题点。组织开发，工程，中试组，品质等部门进行评估并汇总对策措施，做成《DV1试产问题点及对策报告》。‎ 1.1.1.7 开发部依据《DV1试产问题点及对策报告》对设计资料进行更新，并发布DV2试产BOM。‎ 1.1.1.8 开发部出DV2试产申请(A类项目30台,B类项目20台)，得到总经理的批准后进入DV2验证阶段。后续程序参照以上5.3.3.2~6.‎ 1.1.1.9 安规试验：项目小组评估，需要做认证的，开发提出申请，总经理批准后实施。‎ 1.1.1.10 DV2试产完成后,完成《DV2试产问题点及对策报告》,如果有Z类致命问题和A类严重问题点，B类问题点还没有解决,继续DV3,直至关闭这类问题点,小组进行总结评估后才能申请进入PV-PQ阶段.‎ 1.1.1.11 工程部完成排位图，作业指导书。‎ 1.1.1.12 品质部完成量产检验规范，试验规范等品质监控指导性文件。 ‎ 1.1.2 阶段4: PV-PQ阶段 1.1.2.1 开发部根据DV阶段的《问题点及对策报告》以及改善的效果，更新设计资料，并发布MP BOM。PV-PQ所用的材料和量产材料一样。‎ 1.1.2.2 接到客户订单后项目小组经评估启动PV-PQ时，由计划部排出PV-PQ试产计划，订单数为1000台以下时，试产数为50台，订单数为1000~3000台时，试产数为100台，订单数为3000台以上时，试产数为300台。‎ 1.1.2.3 采购部采购PV-PQ所需材料，一般情况下同时采购NP材料。‎ 1.1.2.4 品质部IQC对所有来料进行检测，对PV-PQ试产使用的新材料，要求100%全检。来料没有问题后，才能启动PV-PQ试产。‎ 1.1.2.5 PV-PQ试产由工程部中试组主导，生产前对员工进行培训，按量产节拍生产，按操作指导书操作。‎ 1.1.2.6 品质部负责PV-PQ试产过程品质控制，产品的检测和试验，品质监控数据显示异常时，有权要求停拉。‎ 1.1.2.7 开发部协助解决异常问题。‎ 1.1.2.8 试产后，工程部召开试产总结会议，汇总问题点并做成《PV-PQ问题点及对策报告》，明确相关责任部门和要求完成的日期。‎ 1.1.2.9 项目经理督促各责任人完成改善工作。直至所有问题点都有有效的对策后，项目经理会同品质经理组织量产前会议由品质部出量产批准单，项目工程师，中试组，DQA，工程部会签，品质部经理批准后方可放行。‎ 1.1.3 阶段5：MP阶段 1.1.3.1 开发部依据《PV-PQ问题点及对策报告》的结果，对设计资料进行更新以及发布，包括MP BOM的ECN，图纸等技术资料。‎ 1.1.3.2 项目小组策划生产异常及对策。‎ 1.1.3.3 开发部更新资料并归档，包括开发过程的输出资料，产品规格书，量产软件等。‎ 1.1.4 项目过程中客户样机程序：‎ 1.1.4.1 出口部出《样机订单及产品规格表》开发部出样机BOM，新材料图纸等资料。‎ 1.1.4.2 参照5.5.1.6,项目管理组组织订单评审.‎ ‎ ‎ 文件名称 第7页；共6页 文件编号 制定日期 ‎ 4‎ 版本 ‎00‎ 制定 部门 生产 ‎ 如评审意见是从PP样机或试产中领用.开发部对库存样机进行评估确认与订单要求一致后交DQA检测合格后出货.否则按以下程序:‎ l 采购部安排采购 l 开发部对部品进行承认。‎ l 开发部制作样机并自检完成后交DQA检测，附上《产品规格书》，《样机BOM》，及电子版本的样机照片。‎ l 开发部安排安规的相关测试（如果客户有安规要求），并输出相关的报告，安规件清单等资料。‎ l DQA部对样机进行检测并做成记录，将异常问题点汇成《样机问题点检验报告》，核对《产品规格书》，《样机BOM》，及电子版本的样机照片后方可放行。‎ l 开发部对样机进行改善，涉及结构更改的，要项目小组进行评估，包括对成本，交期，正常量产的影响。改善完成后DQA再次检测并确认，直到样机符合客户要求为止。‎ 1.1.1.1 经检测合格的样机经客户验样合格后（如客户要求），交开发部样机组包装后通知出口部安排出货。‎ 1.1.1.2 出口部负责跟进客户的评估，收集客户的EV报告，传递给项目管理组，项目管理组组织相关部门讨论改善方案并跟进解决。‎