让员工满意的薪酬

让员工满意的薪酬

‎ 设计与管理薪酬制度 对于人力资源经理来说是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。　　‎ ‎ 如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：　　 ‎ ‎ 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。　　‎ ‎ 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。　　‎ ‎ 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。　　‎ ‎ 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。　　‎ ‎ 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。‎ ‎ 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。　　‎ ‎ 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们的满意度最高。　　‎ ‎ 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！　　‎ ‎ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。　　‎ ‎ 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大.‎ ‎ 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三：‎ ‎ 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情依然比较”坚挺”.　‎ ‎ 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝Ｓ·ＣＯＳθ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值，θ为用人单位的要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳθ＝１即薪酬可望获最大值，否则就得不断完善和提高.　　‎ ‎ 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”.‎ ‎ 归根结底还是一句话，关键得靠你自己.‎