专业人力资源工具——冲突处理的方法

专业人力资源工具——冲突处理的方法

专业人力资源工具——冲突处理的方法 个体以不同的方式处理人际冲突。图 1 提供了理解和比较 5 种人际冲突处理方式的模型。根据这些方式 在 2 个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的 愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作 的程度。5 种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的 倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。 图 1 人际冲突处理方式 1. 回 避方式 回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保 持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于 忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方 式可以由以下的表述来阐明。  如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他的决策。  我通常不会说出会引起争议的观点。  我避开那些引起我与朋友们争论的问题。  这就行了。不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。 当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能 是适当的，即包括当 a. 问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突； b. 个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突；c. 个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成 变革；d. 其他人可以更有效地解决冲突的时候。 2. 强迫方式 强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢－输方法。那些运用强迫方式的人 努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个 人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明。  我喜欢直截了当：无论是否喜欢，按我说的去做，也许当其他人有了我的经验时，他们将记住 这一点并给予更好的评价。  我使其他人确信我的主张的逻辑和好处。  在争执中我坚持自己的见解。  在争论开始后，我通常坚持自己对一个问题的解决方案。 强迫倾向的个体认为冲突解决意味着非赢即输。当处理下属或部门之间的冲突时，强迫方式 的管理者会威胁或实际运用降级、解雇、否定的绩效评价，或其他惩罚来获得服从。当同事之间 发生冲突时，运用强迫方式的员工将通过向管理者求助来尽量按照自己的主张行事。这种方式代 表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。 由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他 可能的选择方案通常就被忽视了。在某些情境下强迫方式可能是必要的，即包括当 a. 紧急情况需要迅速的 行动；b. 为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动；c. 个体需要采取行动来保护自我和阻止他 人利用自己的时候。 3. 迁就方式 迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作 策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给予积极评价的人，但是他们也 会被认为是软弱和顺从的。迁就方式的表现可以表述如下。  通过暂停我的个人目标以保持与那些我所重视的人的良好关系来使冲突得到最好的控制。  如果可以使其他人高兴，我完全赞成。  我喜欢通过使争议显得不那么重要来消除它。  我通过建议我们的分歧是细小的以及将我的观点与其他人的结合在一起以表示友好来缓和冲 突。 当运用迁就方式时，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过 安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对冲突的情感方面的关注，但却对于关注 它的实质问题则没有什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或掩盖个人的情感。如果它作为主要 解决冲突的方式，则它基本上是无效的。 当 a.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情境中，并用掩饰来使情境变得安全时；b. 在短期内保持协调和 避免分裂格外重要时；c. 冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。 4.合作方式 合作方式是指强的合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体 想使共同的结果最大化。这种个体倾向于 a. 把冲突看作是自然的、有助益的，以及如果处理得当会带来一 个更有创意的方案；b. 表示对他人的信任和对他人的正直；c. 认识到当冲突的解决使所有人满意的话，则 所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评 价。对这种方式的描述如下。  我首先努力克服任何存在于我们之间的不信任。接着我努力得到我们双方对这个项目的共同感 情。我强调没有什么是不可改变的，同时建议我们找到一个可以进行尝试的方位。  我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案。  我喜欢提出新的并建立在已表达观点的基础上的方案。  我努力深入研究一个问题以找出对我们大家都有利的方案。 通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展 出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。当 a. 通过个体差异来开展工作往往要消耗 额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的；b. 个体中有充分的权力均 势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾及他们之间的正式上下级关系的时候；c. 特别是从长远 来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候；d. 有充分的组织支持，以投入 必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最为有效的冲突解决方式。 5.折衷方式 折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并做出一系列的让 步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。这种方法可以由下面的描述来予以说明。  我想知道其他人如何感觉。时间适合时，我会解释自己如何感觉并尽力告诉他们错在哪里。当 然，在适中的基础上解决问题是非常有必要的。  在我自己的方法失败之后，我通常发现为我们大家寻找一个收益和损失的合理结合点是很有必 要的。  当他人想迁就我时，我对他们做出让步。  就像那句古老格言说的，有总比没有好，大家都折衷一下。 一位同他人妥协折衷的个体将更可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：a. 它 基本上被视作一种合作性的“退让”；b. 它反映了一种实用主义的解决冲突的方法；c. 它有助于为未来保持 良好的关系。 折衷方式之所以不能用来在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关的个体很可能在被宣称的 争端上而不是实际的争端上折衷。冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍 对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个使所有相关的个体都满意的方案要 简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好决策时，它对所有或部分的情境是不适合的。进一步的讨论 会揭示一个解决冲突的更好的方法。 与合作方式相比，折衷方式没有使双方的满意最大化。折衷使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。 当 a. 一致使每个人的情况较好，或者至少不差于没有达成一致的情况；b. 达到一个全部的双赢协定完全 不可能；c. 冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是合适的。 6. 处理方式的选择 对运用不同的人际冲突处理方式所做的研究表明，合作倾向于是 a. 更成功而不是不成功的个体的特征； b. 高绩效而不是中等或低绩效组织的特征。人们都愿意把合作视为对冲突的建设性的利用。对合作的运用 似乎导致了其他人的积极情感以及对绩效和能力的积极自我评价。 与合作相反，强迫和回避通常有着消极作用。这些方式倾向于与对冲突的不那么建设性的运用、他人的 消极感情和对绩效与能力的不利的评价相联系。迁就与折衷的效果似乎是混合的。对迁就的运用有时导致 他人的积极情感，但这些个体并不形成对运用迁就方式的个体的绩效和能力的积极评价。对折衷方式的运 用一般都会得到其他人的积极感情。