同事关系总结范文

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同事关系总结范文 如何正确处理好工作问题和同事关系 初入职场， 最大的疑惑莫过于如何正确处理工作问题和同事关系， 处理得当， 左右逢源， 顺风顺水； 处理不当， 则不尽人意， 处处碰壁， 弄不好还要丢饭碗。今天，站在这里，作为一个略有感触的过来人， 我希望和大家分享探讨一些关于如何正确处理好工作问题和同事关 系的看法。 人世间，常言道“事不关己，高高挂起”，这句话广泛流传，众 人皆知， 但或许很多人听到这句话的第一印象会认为是一种消极、 贬 义的态度和处世之道，然而，今天，我想从这句话中挖掘一些有用的 深意供大家借鉴，大家不妨听听是否略有道理。 曾经我单纯的以为，努力和敢当是做事和做人的关键，“事不关 己，高高挂起” 的说法是完全没有道理的，别人没想到或者不愿意做 的事情，我来做，就一定会受领导重视，受同事欢迎。但是，只有当 你勇敢的承担一件重要的事情，然后把这件重要的事情 __ 搞砸了， 你才会理解到为什么有人会说出“事不关己，高高挂起”的想法。你 有没有曾想过，挑起担子的同时，你就得善始善终，不负众望，也就 是，你不能把事情搞砸了。 举个例子，你和一个同事还有领导三人一 起出差， 领导有一个颇有分量的行李包， 里面装着笔记本以及其他非 常重要的技术资料等，这时候，你或许会主动帮领导提行李包，然后 领导也放心的交给你了，一般来说，拿个包是小事，但是，如果因为 各种你意想不到的原因，你把包弄丢在火车或飞机上了，结果，你做 了一件小事，却捅出一个大篓子。出了这事，领导对你的看法可能就 印象深刻了， 这印象能好么？反过来看看另外一个 “无所为” 的同事， 他没有做事， 所以也没有犯错， 你这时候可能就会想当初要是不那么 积极主动去提行李包就好了。 你的出发点是好的， 但是结果有时候却 适得其反，所以你要明白， 有时候做事情是有风险的，不是鼓励你抱 着“事不关己，高高挂起”的心态做事与做人，而是提醒你，答应了 的事情就一定要妥善的做好，也不要做超出能力范围的事情，不然， 你自己绞尽脑汁，费尽心思，换来的只是别人的失望，这样的事，或 许还是“事不关己，高高挂起”的好。 所以，希望你记住，工作和做事，先做好个人的本分，在有能力 的范围内再做些其他事情， 答应了的事情就一定要做好， 不然就不要 做，搞砸了，你甚至连那些“事不关己，高高挂起”的人都不如，记 住，不是鼓励你“事不关己，高高挂起”但是，做事请量力而行。 那么，还有个问题就是如何处理好同事关系。有人说，人善被人 欺，呵呵，这得看你如何行“善”了。如果别人的要求和请求，你一 呼百应，我想，尽管同事对你满心欢喜，我们也鼓励“乐于助人”， 但过多的事，你还会“乐 ”的起来么？所以，在你能力范围之内， 去 “乐于助人” ，自己做不来或者实在没时间做的事情， 要敢于说 “No”， 尽力而为的人，也没人会有怨言的。还有人说，看不惯某某谁，忍受 不了他的笨或是矫情或是小心眼或是懒散或是自我为中心，这时候， 我希望你换一个角度，去发掘某某谁的优点，我是愿意相信，每个人 其实还是有他的优点的。比如，他也许很笨，但是他诚实、踏实；他 也许矫情，但是他很爱干净、爱收拾；他也许很小心眼，但是他有时 候也愿意倾尽全力帮你；他也许懒散，但是他为人和善；他也许以自 我为中心，但是他生活规律、有上进心。或许，看到他的优点之后， 你也不禁会感到赞赏，俗话说，宰相肚里能撑船，度量大一点，多发 掘别人的优点，从心底赞赏同事，那么，我想你和同事的关系一定是 融洽的。 同事相处二三事 ——我怎样与同事相处 顾村中心校 任佳佳 教师这份职业，更多的时间是在与人打交道，与学生亦师亦友的 关系，与家长彼此尊重、沟通合作的关系。其实最关键的，是我们怎 样和同事相处。同事的身份多样，他可以是我们共同奋斗的战友，可 以是我们虚心学习的老师， 可以是需要我们帮助的朋友。 真诚和热心， 是我们相处的润滑剂。 上大学的第一天， 哲学系的老教授为我们新生做讲座， 他说： “我 不喜欢日本这个民族， 但是我很推崇他们一种为人处事的态度——不 给别人添麻烦。你们已经年满 18 周岁，不再是爸爸妈妈的宝贝，其 他人没有义务对你负责，但是你们需要为自己的言行负责。”上班第 一天，爸爸妈妈又要唠叨： “在家靠父母，出门靠朋友。学校里要尊 重师傅，尊重老教师，多听多想多做少说话。”父母和老师都是我 人生道路上的指路灯， 他们的人生经验， 让我在处理同事关系的时候， 有了更多的冷静和思考。 和同事相处，要学会“换位思考”，互相体谅。 每个人思考的角度不一样，体验不一样，不能让每个人都与你同 步，但是我们可以找到大家都能适应的途径。还记得 xx 年的 9 月， 我当时妊娠 4 个月，特别怕热。其实外面凉风习习，天气微凉，但是 特殊的体质让我觉得很燥热。 办公室的同事照顾我， 总是贴心地调低 空调的温度，调高空调的风速，让我觉得舒服。可是我发现，甘老师 悄悄地披上了薄外套， 刘老师套上了运动服， 孟老师在肩上搭上了一 条厚厚的围巾。为此，我感到很抱歉，为了我一个人的感受，同事们 都在忍受。我将空调调整成 26 度和自然风，调整了自己的心态，其 实也没有那么热啊。看着大家褪下了身上的外套，露出轻松的笑容， 我觉得很开心。这是一件小事，因为我们的互相体谅，避免了一场不 必要的矛盾；因为我们都在换位思考，反而增进了同事的友谊。 我做班主任的时候，跟我搭班的顾老师（现已离职）因为家庭原 因，需要提早下班去学校接孩子。在我得知这个情况后，我主动与她 调换了课时，我来上下 午的最后一节课。对我来说，我是班主任，本来就需要放学时处 理班级事务，配合学生打扫卫生，带孩子们出校园。对顾老师而言， 我是帮了她一个大忙，她可以早点下班，准时接孩子，可以保证孩子 的安全。我的想法很简单，谁都会有孩子，谁都会遇到困难，这个时 候帮人一把，以后也会有人帮助我。这件小事给我的触动很大，举手 之劳，竟然得到同事的感谢。因为我能体谅别人的难处，在他人有需 要的时候，伸出自己的手， 所以在我怀孕上班的时候，我的同事们也 给了我很多帮助，帮我度过那个很辛苦的几个月。 都说我们“ 80”后是第一批独生子女，备受家人的关怀，因此习 惯以自我为中心，他人都要围着自己转。这真的是在“妖魔化”我们 “80”后，我们确实年龄小，有些不懂事，但是我们在家人身上得到 了无私的爱， 养成了我们善良、 天真、 直爽的个性。 看到同事有需要， 总会不计得失的去帮助。 己所不欲勿施于人， 我们不会将自己的快乐 建筑在其他人身上。 和同事相处，要“不计得失”。 办公室就是我们另外一个家，每天在这里批改作业、备课、辅导 学生。我的“家”干干净净，我的心情也会变得明朗起来。每天早上 来到办公室，开窗透气，打扫卫生，烧水泡茶，不会耽误很多时间， 不是在拍同事的马屁， 也不是降低自己的身份， 做这些琐事不会让我 觉得低人一等，方便了同事，也方便了自己。如果每个人都嫌麻烦， 每个人都不愿意做这些小事，我们的办公室会变成怎样？ 班主任，是我们学校最小的官，但是确实最繁琐的官。我刚刚工 作的三年， 跟一位有丰富班主任经验的老教师搭班。 每天看她忙忙碌 碌，管理班级的纪律，处理各种突发事件，积极与家长沟通。我想力 所能及的帮一点小忙， 黄老师却像个超人一样面面俱到， 还让我安心 自己的教学工作。现在回想，这是一种无言的体贴和关怀，让我能专 心自己的课堂，不分散注意力。有一次，黄老师外出开会。学校大队 部临时发出紧急通知， 需要班主任出一期有关世博会的黑板报， 明天 有领导来检查工作。当时我就慌了神，这个时候打电话给班主任，时 间上来不及。如果黑板报开了空窗，也会影响班级荣誉。在办公室其 他同事的帮助下，我拟好了草稿，排好了版面。下班之后，请了两个 小帮手一起出黑板报。画好边框、打好底线、画出轮廓、誊写文章， 三个人一起努力。等我们收工，天已黑，校园里空空荡荡，只有我们 的教室还是灯火通明，黑板报上的海宝好像在跟我们微笑。 我永远忘不了，第二天早上，黄老师在看到黑板报时，那种惊讶 又欣喜的表情。对我来说， 只是晚了两个小时下班，但是我努力学习 怎样出黑板报，和我的学生们一起努力。这种良好的师生关系，就从 那个时候开始。已经读高中的几个女孩子，现在还会跟我开玩笑：老 师，还记得那个像多啦爱梦的蓝色海宝吗？这种回忆无价的。 做班主 任的种种经验在我后来的职业生涯中也起了很大的正面影响。 工作第四年的时候，顾村中心校换了崭新的校园，新的环境新的 开始，我做了班主任，开启了我职业道路上新的一段征程。在我们学 校的教务安排中，搭班老师负责收费工作，班主任不需要帮忙。可是 我喜欢多做一些， 减轻其他老师的困难。 我的得意之作就是条理清晰 的 Excel 表格。每次开学，都要收取很多必要的费用，活动费、住院 基金、保险、订报费用、午餐费等，而且每个人的交费项目都是不一 样的。常规的做法是将所有的收费通知交给搭班老师， 老师根据相应 的项目收费。 每次都要浪费很多的时候。 为了提高效率， 我将所有 __ 单汇总成一张表格， 每位同学要缴费的项目都要打钩， 最后总和成一 个具体的金额。 运用家校互动和 __ 群 __ ，通知每位同学家长带正好 的金额，放入信封， 装在孩子的文件袋中。 我的搭班老师就会很轻松， 一刻钟左右就能完成收费工作。 当其他老师还在焦虑， 这个人少带钱， 那个人没带钱，金额和 __ 不能核对，我们已经轻松搞定。自己事前 做的准备工作，在事后都转换成了效率，这是非常“划算”的一件事 情。 和同事相处，要“虚心求问”，不藏私。 刚刚工作的时候，学校给我安排了陆老师做我的带教老师，在师 徒听课的时候， 我常常羡慕其陆老师在课堂上的随性发挥， 好像完全 不受教案的束缚，课堂上的突发情况总能轻易化解，妙语连珠，包袱 一个接着一个地抖落， 牢牢抓住学生的注意力。 师傅说，这不是天赋， 而是常年累月的功底。 “业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”，如果 想给学生一杯水，教师就要贮存一桶水。 我有幸参与 xx 学年英语教学联盟的展示课，当时我选的课题是。 这堂课被我们教研组戏称为 “已经上烂了， 很难出新； 如果角度新颖， 反而能够出奇制胜。 为此， 我们英语教研组群策群力， 从季节的变化、 植物的生长、动物的成长自然过渡到人的一声。在初步定下方案后， 我动手写教案、制作课件。务实是成功的根基，每一句话、每一个承 接句、每一个小小细节，我 们都一点一点的磨课。课件中一张不起眼的图片也是经过细心安 排的。为了将教案烂熟于心，输出时可以随意应用，每天我抽空反复 背诵教案， 将各种可能的情况预设在详案中， 对着镜子练习自己的口 音和表情，一举手一抬足都避免多余的动作，力求简洁明了。教研组 的每一位成员，包括校领导，都给了我很大的支持。每一次的试教， 大家都全副武装， 仔细聆听， 记录每一个疑问。 最让我感动的是评课， 没有客套话， 每位老师都讲自己的真知灼见毫无保留地传授给我。 我 在记录的过程中， 感受到他们全力以赴完成一项任务的精神。 我感受 到了同事对我的“毫不保留”，在我专业发展中给我很大的助推力。 人和人之间的相处，像是最难解的一道数学题，只要掌握了正确 的法则，再难的题目也可以迎刃而解。我喜欢现在的工作，现在的同 事，因为我们真心以待，我们像家人一样互相关心。 影响同事关系的言行 也许你没注意，你生命的三分之一的时间是和同事们度过的。也 许你更没注意的是， 你的一些不经意的言行习惯， 正损坏着这三分之 一，或许更多。 同在一个单位，或者就在一个办公室，搞好同事间的关系是非常 重要的。关系融洽，心情就舒畅，这不但有利于做好工作，也有利于 自己的身心健康。倘若关系不和，甚至有点紧张，那就没滋味了。导 致同事之间关系不够融洽的原因， 除了重大问题上的矛盾和直接的利 害冲突外，平时不注意自己的言行细节也是一个原因。那么，哪些言 行细节会影响同事间的关系呢 ? 1 ．有好事儿不通报。 单位里发物品、领奖金等，你先知道了，或者已经领了，一声不 响地坐在那里，像没事似的，从不向大家通报一下，有些东西可以代 领的，也从不帮人家领一下。这样几次下来，别人会觉得你不合群， 缺乏共同意识和协作精神。 以后他们有事先知道了， 或有东西先领了， 也就有可能不告诉你。如此下去，彼此的关系就不会和谐了。 2 ．明知而推说不知。 同事出差去了，或者临时出去一会儿，这时正好有人来找他，或 者正好来电话找他，如果同事走时没告诉你，但你知道，你不妨告诉 他们；如果你确实不知道，那不妨问问别人，然后再告诉对方，以显 示自己的热情。 明明知道， 而你却直通通地说不知道， 一旦被人知晓， 那彼此的关系就势必会受到影响。当然，如果你有事外出，最好与同 事打个召呼， 互相告知， 既是共同工作的需要， 也是联络感情的需要， 它表明双方互有的尊重与信任。 3 ．有事不肯向同事求助。 轻易不求人，这是对的，因为求人总会给别人带来麻烦。但任何 事物都是辩证的，有时求助别人反而能表明你的信赖，能融洽关系， 加深感情。比如你身体不好，你同事的爱人是医生，你不认识，但你 可以通过同事的介绍去找，以便诊得快点，诊得细点。倘你偏不肯求 助，同事知道了， 反而会觉得你不信任人家。良好的人际关系是以互 相帮助为前提的。因此，求助他人，在一般情况下是可以的。当然， 要讲究分寸，尽量不要使人家为难。 4 ．喜欢嘴巴上占便宜。 在同事相处中，有些人总想在嘴巴上占便宜。有些人喜欢说人家 的笑话，讨人家的便宜，虽是玩笑，也决不肯以自己吃亏而告终；有 些人喜欢争辩， 有理要争理，没理也要争三分； 有些人不论国家大事， 还是日常生活小事，一见对方有破绽，就死死抓住不放，非要让对方 败下阵来不可； 有些人对本来就争不清的问题， 也想要争个水落石出； 有些人常常主动出击， 人家不说他， 他总是先说人家 ??这种喜欢在嘴 巴上占便宜的人，实际上是很愚蠢的，他给人的感觉是太好胜，锋芒 太露，难以合作。因此，讲笑话、开玩笑，有时不妨吃点亏，以示厚 道。 你什么都想占便宜， 却想表现得比人聪明， 最后往往是众叛亲离， 没人说你好。 5 ．神经过于敏感。 有些人警觉性太高，对同事也时时处于提防状态，一见人家在议 论，就疑心在说他；有些人喜欢把别人往坏处想，动不动就把别人的 言行与自己联系起来；有些人想像力太丰富，人家随便说了一句，根 本无心，他却听出了丰富的内涵。过于敏感其实是一种自我折磨，一 种心理煎熬，一种自己对自己的苛刻。同事间，有时还是麻木一点为 好。神经过于敏感的人，关系肯定搞不好。过分的敏感，就像 天平，米多了一粒，就马上显出重了；米少了一粒，又马上显出 轻了，如此灵敏的东西，多么难以操作！人与人也相同，你太敏感， 人家就会觉得无法相处。 6 ．领导面前献殷勤。 对单位的领导要尊重，对领导正确的指令要认真执行，这都是对 的。但不要在领导面前献殷勤，溜须。有些人工作上敷衍塞责，或者 根本没本事， 但一见领导来了， 就让座、 倒茶、 递烟，甚至公开吹捧， 以讨领导的欢心。这种行为，虽然与同事没有直接的利害关系，但正 直的同事都是很反感的。 如果你们单位的领导确实很优秀， 你真心诚 意佩服他，那应该表现得含蓄点，最好体现在具体工作上。有些人还 经常瞒着同事向领导反映问题， 而这些问题往往是同事们平时在办公 室里谈论的。这实际上是一种变相的献殷勤，同事得知后，也会厌恶 的除此之外，还有很多言行会影响同事之间的关系。比如：在办公室 里常和一人“咬耳朵”自然会疏远大多数同事；而该做的杂务不做， 热衷于探听别人家事，也是不道德的；可以说的私事不说，拒绝同事 的“小吃”，冷拒别人的热情，都会影响同事之间的关系。 以上这些细节看似不起眼，但“千里之堤，毁于蚁穴”，久而久 之，你可能就会成为办公室里不受欢迎的人。所以，还是请坐办公室 的朋友们好自为之。 处罚员工也要讲究技巧 人无完人，总会有疏忽过失之处。企业员工如果在工作中出现疏 漏，给企业酿成损失，是应该对其进行处罚的。但在处罚员工时要讲 究方式方法，制定科学的责任制度，讲究处理策略，这样能够避免矛 盾的激化，使企业的损失减至最低。 ——由一个案例所想到的 案例 一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的 时候发现存在一个技术故障。 经理为此决定处罚 100 元， 并与其面谈 此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉 到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。经理认 为：我扣他 100 元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本 上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工 作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素， 所以这次只好扣钱；这个员工觉得：我应该对这个结果负责，但是平 时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多 处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样， 只会扣钱，不会管理。 问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办？该罚还是不该罚？ 罚还是不罚？如何兼顾两者的心理平衡？ 分析 这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。事情被反映到人力 资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。因为经理应 负责辅导员工的工作， 特别是这个员工才到岗四个月， 你就放手让他 去做，更何况你根本就没有一个过 程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。但是人力资源部 经理怎么处理呢？罚还是不罚？如何平衡和协调两者之间的关系？ 让双方都心服口服。 后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部 使用了一个比较周到的处理办法： 先找经理谈， 告诉他你这个钱真的 是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通；第二，你没有及时辅 导员工；第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被 投诉到我们人力资源部来， 所以我们这次支持你。 支持你不是因为你 对了，而是因为你是经理。 我们可以去做员工的工作，但同时也警告 这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将 把这个结果告诉你的直接上级。 在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你 承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多 次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。 在这个案例中，人力资源部经理看待问题首先是要有原则的，认 定就是这个经理做错了， 因为他的过程控制没有控制好， 绩效考核没 有设定好。 但是怎么去协调？人力资源部经理考虑到人情的一面， 顾 及到那位经理的面子， 所以处理方式上圆滑了一些， 即让经理和员工 都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让 员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。 这就叫做中国化的管理。 这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题， 一是绩效面谈问题。 首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一 点极其重要。绩效考核中部门经理的责任包括以下几个方面 1. 制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样， 所以要由经理制定本部门的考核办法。 2. 确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。 3. 就被考核人的业绩与其进行深度的沟通， 客观地评价。 这是部 门经理该做的，而不是人力资源部该做的， 这一点一定要非常清楚。 4. 对被考核人进行业绩指导。 5. 与被考核人讨论发展计划。 6. 与被考核人讨论业绩回报的措施。 也就是公司对你的奖励应该 是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是 部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。 绩效考核过程中人力资源部的责任包括以下几个方面 1. 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部 来制订的。 2. 检查、 监督业绩考核工作当中的执行情况。 每个部门考核的结 果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他 们的执行情况。 3. 收集、、分析业绩考核评价的结果。 4. 指导考核人完成考核业绩工作。 部门经理不懂不会， 人力资源 部指导你，但不是我帮你做。 5. 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。 6. 接受处理员工有关业绩考核的投诉。 员工有不满时， 如果没有 投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一 次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了”，或 者一吵吵到总经理那边。 人力资源部应该起到调和剂的作用， 要有投 诉裁决的权利。 只有双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的 情况下对员工的考核工作才能顺利进行， 才能使得绩效考核达到如期 的效果。但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效面谈，这将 影响到绩效考核的结果反馈和员工激励， 所以要掌握好一定的面谈方 法和技巧。 绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光 注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季 度，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈， 如果是季度考核 或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小时以上。 有这样一个数据： 在北京的企业当中， 80 ％的人到一家企业工作 时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的 __ 也是 要考虑的因素——确实有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔， 因为他们觉得跟着这样的 __ 有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊 的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损， 不是因为待遇下降，更不是因为这个企业 __ 的问题，而是跟他的直 接领导有关， 或者是跟这个直接领导关系不好， 或者是不认同他的管 理风格。 这个数字让我们痛心疾首， 一个公司在员工心目当中的形象， 是由我们中层领导所建立起来的。 基层员工一年有几次机会见到公司 的最高领导——屈指可数。 基层员工一年当中有没有机会可以跟最高 领导坐下来谈一谈话、 聊一聊天——更是凤毛麟角。所以，在员工 的概念当中， 公司的形象是什么——就是我们中层领导个人的管理风 格和个人的管理形象。 在员工心目当中， 一个中层干部就代表着企业 整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员 工面谈，来塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内， 跟下面员工每个人单独面谈半小时以上。 但是绩效面谈规定你必须要 谈。 绩效面谈的技巧：事先要有准备；选择合适的时间和环境（最好 在公司的会议室而不要在经理办公室谈， 否则你的电话会不断地打断 跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参 与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长处，谈话要具体、客 观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话， 而非一个人的讲演。 还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一 句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性： “你怎么这么 笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你 不要事事依赖领导 ??”等等这些都是个性。 绩效面谈只要纠正他工作 中不当的行为， 而不是评判人家的个性。 绩效面谈的内容应围绕员工 上个季度的工作，从以下四个方面进行： 1. 谈工作目标， 任务完成情况， 对结果的考核， 包括质量和数量。 2. 完成工作过程中的行为表现， 这是对过程的考核， 主要是工作 态度、工作表现。 3. 对过去工作进行总结， 提出需要改进的地方， 以及努力的方向， 同时提出下一季度工作目标， 进行业绩指导。 4. 针对客户满意度和周 围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。 一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈 往往会导致双方关系更加紧张， 所以面谈是双刃剑。 为什么有些绩效 考核最终会流于形式呢？就是因为我们很多的事情都做得不到位， 导 致一开始大家很新鲜， 员工觉得我有发展前途， 但是员工越谈越失望， 我们经理越谈越没有把握， 结果员工不愿意谈了， 经理也不愿意被人 力资源部每天牵着鼻子， 最后所有事情都推给人力资源部来做。 我们 很多企业都遇到了这样的瓶颈。 业绩考核能否成功更多是取决于你的 实施能力。 为什么联想做业绩考核做得不错， 海尔做业绩考核做得很 好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。 人力资源部所需要做的就是督促经理去和员工面谈，只有这样才 能让经理发现绩效不高的问题症结， 找到了根源， 才能采取相应的措 施补救和提高绩效。这应该才是绩效考核的真正目的。 中小企业五大“职业病 本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品 牌抗衡使然， 但是经过我们对武汉市 155 家重点中小企业进行全面系 统的文案和现场调研之后， 更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企 业长不大的症结所在。 尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、 体制性质不同， 其问题也各有不同， 但是也存在一些比较共性的问题。 总体来说，主要有以下五大问题。 内容仅供参考