宝钢集团精益生产改善方案

宝钢集团精益生产改善方案

0 1 内容总结 为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额 通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。 宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现 “ 持续改善 ” 。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的 IT 技术要求。 热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间； 与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的 IT 来支持实施工作。 2 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 3 国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节 资料来源: 宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈 宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额 热轧厂2001年产能利用情况 % 总体设备效率 产能利用率 1580 2050 2001年产量 325.6万吨 505.6万吨 产能利用率先进水平 总体设备效率先进水平 80-85% 70-75% 4 宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求 宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求… 资料来源: 宝钢股份 …但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距 返工率 % 1580 2050 2000 2001 2000 2001 降级率 % 1580 2050 2000 2001 2000 2001 客户异议件数 起 热轧产品万元损赔率 元 2000 2001 2000 2001 客户对质量的要求 热轧厂自身能力的提高 其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高 麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积<3 mm 2 ， 深度<0.5 mm 划伤：划伤长度不允许>5 mm 某集装箱业客户对产品浪形要求提高 对厚度 2 mm 钢板，浪形要求从原来的15 mm， 变动现在的10 mm 对厚度 >2 mm 钢板，浪形要求从原来的 Q/BQB 标准变为现在的15 mm 改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置 精整检查调整矫直机 根据客户需求，制订精整操作技术 对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造 提高不同规格平整机板形控制能力 提高浪形内部控制放行标准 5.9 5.0 历史最佳3月移动平均水平 0.8 1.1 5 宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求 资料来源: 宝钢股份销售部 宝钢不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群 热轧产品交货周期 天 19.7 34.3 制造周期 ( D41-D51) 总体交货周期（ D14-D52）  = 10.4 15.6 热轧产品及时完整（ OTIF） 交货表现 按周交货（ A 类合同） 合同交货期 -20 -15 -10 -7 5 10 15 20 25 30 35 22% 按月交货 60 -60 -30 30 合同交货期 94% 提前 逾期 提前 逾期 6 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 7 阶段1 对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序 2002 年3月26日-4月23日 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 精益制造体系诊断 系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题 分析主要问题的根源 评估改进潜力 估算经济效益 将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表 选择精益生产工具 为热轧钢板生产线制订试点方案 为项目小组和管理层提供相应的培训 评估组织能力是否已经准备就绪 访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员 分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比 与宝钢管理层召开研讨会，集思广益 访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂 根据投资与成本，估计改进的价值 制订详细的转型试点方案 为项目小组和管理层安排相应的培训 评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪 方法综述 阶段 2 在热轧厂上进行精益生产转型试点 时间 最终成果 主要工作（部分） 指导委员会 就改进潜力达成一致 将行动计划按优先顺序列表 就热轧生产线试点方法和计划达成一致 阶段 3 在全厂进行推广 讨论重点 3.1.1 3.1.4 3.1.7 3.1.8 3.1.11 3.1.12 3.1.13 3.1.14 热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大 宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文化 热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目 诊断结论 8 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 产能利用率 产品质量 交货表现 9 1580 产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距 * 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一 （10 小时） ** 按最终封锁量减去废品计算 *** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料） 资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈 (365) 天 15 17 39 12 282 23 360 * 241 5 68** 233 净生产时间 补料 时间 成材率损失(包括废品) 速度损失 总运行时间 故障和非计划停机 总可用时间 换支承辊 换工作辊 定修 年修 总日历时间 有效运行时间 计划生产时间比率 77.3％ 可用生产时间比率 92.0％ 有效生产时间比率 93.0％ 合格品生产时间比率 87.2％ 小时 总体设备效率（ OEE）＝ 合格产品净生产时间 总可用时间 ＝ 74.6％ 产能利用率 ＝ 计划生产时间比率 XOEE＝ 57.7％ 具有改善潜力领域 世界先进水平 80-85% 70-75% 1,527小时的改善潜力 生产返修品时间 合格产品净生产时间 达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间 3 552*** 23 210 274 18 6570 2001 年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时 10 2050 产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距 * 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时） ** 按最终封锁量减去废品计算 *** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料） 资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈 (365) 天 15 15 35 11 289 24 265 255 5 5 237 净生产时间 成材率损失(包括废品) 速度损失 总运行时间 故障和非计划停机 总可用时间 换支承辊 换工作辊 定修 年修 总日历时间 有效运行时间 计划生产时间比率 79.2％ 可用生产时间比率 91.7％ 有效生产时间比率 96.6％ 合格品生产时间比率 87.3％ 小时 具有明显改善潜力领域 6142 补料 时间 ** 生产返修品时间 合格产品净生产时间 达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间 1204小时的改善潜力 532*** 5365 6570 22 274 总体设备效率（ OEE）＝ 合格产品净生产时间 总可用时间 产能利用率 ＝ 计划生产时间比率 XOEE＝ 61.2％ 世界先进水平 80-85% 70-75% ＝ 77.4％ 223 * 11 热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力 1580 年定修时间 小时 2001 2002目标 挑战目标 2050 年定修时间 小时 581 581 368 628 576 368 2001 2002目标 挑战目标 资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈 2002年目标设立基础 1580 厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡 2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时 挑战目标设立基础 年修24个月14天 行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作 定修 年修 12 热轧目前设备管理水平尚存缺陷 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 目前存在的主要问题 可能采取的措施 问题的诊断和维修的实施 设备战略 组织能力 规划和计划编排 相关领域支持 系统支持 虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上 目前的周期性维修占80%，状态维修占20% 换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间 员工技能有一定差异 编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机 备件质量不够稳定 检修组织和检修队伍技能有待提高 计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制，造成 F 7 抛钢后 F 1 才有可能咬钢 ） 对9672设备系统基础数据的建立和积累不够 统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决 建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修 确保原始记录的真实性和准确性 改进业绩考核和激励机制，明确考核内容和目标 加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力 通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间 加强对供应商和检修队伍的管理和考核 系统升级或改进，提高生产率 加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务 13 热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大的财务收益潜力 2002 年目标 年修和定修降低的时间（小时） 边际利润（万元/小时） 财务收益潜力（万元） x = x x x = = = 总和 总和 1580 2050 挑战目标 1580 2050 27 59.6 27 59.6 0 3,100 5,750 12,400 18,150 资料来源: 宝钢股份；小组分析 3,100 14 热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力 * 未包括板道检查时间 资料来源: 宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时 1580 换工作辊时间 小时 2001 2050 换工作辊时间 小时 近期改善目标 (3-6月 ) 挑战目标（12个月） 约50%的 改善潜力 50% 以上的 改善潜力 2001 近期改善目标 (3-6月 ) 挑战目标（12个月） 换辊次数 3, 260 3, 260 3, 260 2, 520 2, 520 2, 520 平均换辊时间* 15 分钟 10 分钟 8 分钟 20 分钟 12 分钟 10 分钟 挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定 本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，包括投资效益分析 15 1580 换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定 * 第二次观察之后重新定义步骤调整的定时 ** 带钢头部到飞剪前测速 资料来源：1580换辊实地观察 第一次观察 第二次观察 平均时间 步骤描述 等待 第一块 板坯 零调 新辊 锁定 推进 新辊 平移 新辊 拉出轧辊 停机 2‘28 ‘59 ‘22 ‘40 2‘58 4‘40 5‘58 轧辊停转 扁头自动对中 停水 打开锁门盖 换辊小车到位 从 F1 转移到小车上 平移新辊 从小车转移到 F1 等待板坯到 F1 咬钢 慢慢定位 调整位置 轧辊锁定 计算辊缝 压靠 调整压力在限制范围内 总时间 18’05 单个机架目前表现 理由 1‘25 ‘32 ‘22 ‘32 1‘00 2‘00 ’10** 6‘10 根据所记录的速度最慢的轧机（ F1） 得出的时间 与作业长访谈 1‘43 ‘37 ‘43 2‘24 ‘31 3‘26 4‘06 2‘06 ‘48 ‘26 ‘41 2‘41 4‘03 5‘02 15‘47 13’30 16 1580 减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施 资料来源: 1580换工作辊实地观察和计时；小组分析 管理方面 根本原因 改善措施 12个月目标 总观察时间 不同步引起的不能同时停机 提高限位器的可靠性 检查设备机械、液压动作时间 设备性能日常跟踪 8‘00 1580换工作辊时间改善潜力 等待板坯 零调 轧辊位置锁定 停机 拉出，平移，推进 目前技术限制 3-6个月目标 12个月目标 15’47 ‘41 ‘29 1’41 2’03 4’52 6’10 10’00 8’00 改善潜力，观察时间与技术极限之差 不同步引起的不能同时停机 所有机架同步 操作工之间的不同操作方法 最佳方法的标准化 以标准培训操作工 改善轧辊状态（辊形变化） 零调结束通知加热炉抽钢 在零调开始之时通知 1‘35 1‘45 1‘20 2‘50 30‘ 无准确的换辊记录时间 没有针对换辊时间减少的激励制度 无明显的提高换辊效率制度 正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理 改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间 有组织地组成小团队改善换辊时间 技术方面 17 1580厂加热炉抽钢方案建议 * 计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨 ** 按平均等待坯时间4’52计算 *** 以每小时产量增加的边际利润为 270,000 人民币计算 资料来源：宝钢股份；小组分析 零调时抽钢 换辊结束前5’30抽钢 板坯降级 － 0 0 － 0 0 风险 应对措施 频率 成本 节省的分钟 频率 总节约 板坯降级 在精轧机前停止板坯 最多一月一次 236,000*人民币 4‘52** 3260次/年 7,140万人民币*** + 未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响 18 降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力 换工作辊时间（分钟） 现状 近期改善目标（3-6个月内） 1580 现状 近期改善目标 2050 单位边际利润（元/分钟） 换辊次数* 财务收益潜力(万人民币) 4,500 3,260 6,308 x x ＝ 9,935 2,520 5,758 x x ＝ 总和：12,066 * 年换辊次数保持现状 ** 2002年4月20-21日电脑实际记录时间 资料来源: 宝钢股份，小组分析 改善潜力 改善潜力 热轧完全有可能通过3–6个月的试点来实现改善潜力 ** 19 热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力 1580 换支承辊时间 小时 2001 挑战目标 （2-3 年） 2050 换支承辊时间 小时 2001 * 1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时 ** 1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时 *** 2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时 **** 2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时 资料来源: 宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈 换辊次数 48 次 25 次 54 次 25 次 平均换辊时间 6 小时* 4.5 小时 5 小时*** 4 小时 换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析 近期目标（3-6个月） 48 次 4.5 小时** 54 次 4 小时**** 挑战目标 （2-3 年） 近期目标（3-6个月） 20 实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大 1580 厂换支承辊停机小时* * 根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析 计划换支承辊时间 观察到的总停机时间 F5-F7 支承辊更换时间 F5-F7 技术极限估计 40% 的改进潜力 21 1580 支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大 总换辊停机时间 资料来源: 1580实地换支承轴观察，小组分析 8:24 9:00 10:00 11:00 12:00 12:29 8:56 10:18 8:40 10:35 8:54 12:05 11:14 12:12 12:23 12:29 F7: F5: F6: 1小时22分钟 1小时55分钟 2小时20分钟 F3 入口导轮更换等 零调 SCC 换硬盘 F1 咬钢 F6: 压力值异常 飞剪异常 支承辊更换部分为2小时50分钟 停机，取出工作辊 16分钟 22 单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力* 开始 * 2002 年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察 ** 来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析 停机 拆油膜接管 吊走旧下支承辊 靠近下支承辊 下支承辊(连支架)进轧机 吊走旧上支承辊 推进新上支承辊 用第2台行车把支架吊起 把新下支承辊推进轧机 装新工作辊 结束 拉走工作辊 旧下支承辊拉出 新下支承辊就位 在新下支承辊上放上支架 将上下支承辊同时拉出 吊上新上支承辊 将支架与新下支承辊一起拉出 吊走支架 装下支承辊，油膜接头，地盖板到位 锁紧工作辊 分钟 0 10 20 30 40 50 60 总时间 57 ‘ 3 5 2 6 12 6 4 12 4 3** 12 12 行车1 行车2 2 4 23 精轧 F5 机架 行车1 行车2 精轧 F6 机架 行车1 行车2 精轧 F7 机架 行车1 行车2 0 20 40 60 80 100 120 在行车能力受限的情况下优化更换 F5 – F7 机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间 7 12 7 2 6 4 12 4 6 2 12 6 12 2 7 8 6 8 2 6 6 8 2 4 12 12 2 总计： 105 ‘ 1小时45分钟(1.7小时) 其中： 包括4分钟等待行车 操作 行车1 行车2 等待 * 2002 年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察 ** 来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析 24 减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力 可节省的换支承辊小时数* 1580 2050 边际利润（万元/小时 ） 27 59.6 总和 X ＝ X ＝ 财务收益潜力 万人民币 资料来源:小组分析 1,836 3,099 4,935 2001 年现状 近期目标（3-6月） 2001 年现状 近期目标（3-6月） 25 热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平 1580 停机故障时间 小时 2001 2002目标 挑战目标 2050 停机故障时间 小时 2001 2002目标 挑战目标 2002年目标设定理由 1580厂每月停机故障时间目标为37小时 2050厂每月停机故障时间目标为38小时 挑战目标设定理由 2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月 资料来源: 宝钢股份；小组分析 26 热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统 资料来源: 宝钢股份；小组分析 排名前8位的故障 F7 导板不动作 精轧机间跑偏，堆钢 精轧工作辊爆辊 F7 后凸度仪故障 精轧 GTO 故障 精轧测压头故障 R2 机架护板断 PCC 故障，加热炉空炉 100% 100% 1580 2050 修磨夹送辊 氧化铁皮压入，细孔检查 F7 甩尾换工作辊 开卷凸块换工作辊 卷取 BA 故障 G 辊道跳电 精轧机间跑偏，堆钢 精轧机液压故障 100%＝540小时 >1小时 <1小时 停机故障时间 停机故障时间 启示 前8位故障原因分别占1580，2050总故障的18.8%和33.4%，80/20法则在此不适用 但是具体故障原因繁多，可采用鱼刺图分析主要故障产生根本原因，以及自下而上的合理化建议系统等方法逐步减少故障 热轧目前只对1小时以上的故障停机时间进行重点分析，而1小时以下的故障却占了总故障时间的一半以上 576小时 ％ ％ 27 热轧厂应根据1580和2050故障停机发生的特点采取不同的解决方法 资料来源:宝钢股份；小组分析 故障次数 平均故障维修时间 平均故障间隔时间 MTTR MTBF 小时 小时 次数 2001年故障停机状况 1580 2050 1580 2050 1580 2050 故障停机 解决方法 2050 应采用自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题 对于经常发生的故障，应分析其产生原因，减少重复故障 1580 加强对重大事故的根本原因分析 一旦发生事故，及时响应并迅速解决问题，减少停机时间 自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题 技术极限 28 1580 主要故障发生状况 故障描述 F7 导板不动作 精轧机间跑偏，堆钢 精轧工作辊爆辊 F7 后凸度仪故障 精轧 GTO 故障 精轧测压头故障 R2 机架护板断 PCC 故障，加热炉空炉 故障次数/年 平均故障维修时间 （分钟/次） 年维修总时间 分钟 资料来源:宝钢股份 对于故障次数少但平均故障维修时间长的故障进行根本原因分析，采取预防措施，并研究快速修复措施 热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性 29 2050 主要故障发生状况 资料来源:宝钢股份 热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性 修磨夹送辊 氧化铁皮压入，细孔检查 F7 甩尾工作辊 开卷凸块换工作辊 卷取 BA 故障 G 辊道跳电 精轧机间跑偏，堆钢 精轧机液压故障 故障描述 故障次数/年 平均故障维修时间 （分钟/次） 年维修总时间 分钟 30 我们建议热轧今后应在各层面运用鱼刺图分析故障停机原因 主要原因 人员 机器 材料 操作水平 零调时辊缝预埋处理 导轮磨损大 交叉头间隙 数模自学功能不好 侧导板对中功能 轧制油润滑均匀性 AGC 功能异常 辊型偏差大 板坯温度不均匀 粗轧来料板型 连铸坯成分缺陷 计划编制（跳跃性大） 零调 工艺设计 方法 环境 温度控制 轧制节奏不稳定 无法测定粗轧来料温度均匀 温度设定 精轧机间 跑偏堆钢 品种规格 资料来源:小组分析 精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例 31 故障时间影响因素及相应的精益工具 平均故障间隔时间 （ MTBF） 平均故障维修时间 （ MTTR） 发现问题的能力 设备情况跟踪 严格执行操作规程 稳定的输入质量 发现问题速度 作出反应速度 诊断速度 修理速度 探测系统 沟通速度 可迅速找到响应人员 责任感 维修技能 支持系统 备件及所需工具 定货系统 设备管理 按灯（ ANDON）， 异常情况探测 全面生产维修（ TPM） 标准化工作 系统的解决问题方法（ PDCA） 业绩管理 可用的精益工具 改善杠杆 资料来源:小组分析 32 降低故障停机时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力 停机故障时间（小时 ） 2001年现状 2002目标 1580 2001年现状 2002目标 2050 单位边际利润（万元/小时） 财务收益潜力(万元) x ＝ x ＝ 总和： 资料来源: 宝钢股份，小组分析 96 444 540 120 576 456 27 2,592 59.6 7,152 9,744 33 热轧生产线的速度损失也有潜力可挖 * 1580按2002年2月11日至3月20日平均轧制节奏计算， 2050按2002年3月平均轧制节奏计算 ** 未考虑单机、单炉运行造成的速度损失 资料来源：宝钢股份；小组分析 1580 速度损失时间 小时 2050 速度损失时间 小时 挑战目标设立基础 低于平均轧制节奏造成的速度损失应该避免 原因 没有标准的轧制速度、操作工凭经验设定，波动很大 最快轧制节奏与平均轧制节奏之间有很大差异 轧制节奏未得到最优化 总运行时间 所需生产时间* 总运行时间 所需生产时间* 6233 5807 6360 6166 194 426 速度损失 速度损失 挑战目标： 实际轧制节奏低于平均轧制节奏的速度损失为零** 34 2001 年1580厂产品品种结构柏拉图 占总产量比例% 厚度范围 1,453,444 A 1.50 ～1.83 B 1.84 ～2.10 C 2.11 ～2.33 D 2.34 ～2.53 E 2.54 ～ 3.03 F 3.04 ～ 4.03 G 4.04 ～ 6.00 H 6.01 ～ 12.7 365,653 118,750 11,961 339,503 511,412 347,836 99,700 产品（吨) 资料来源:宝钢股份；小组分析 初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案 35 2001 年2050厂产品品种结构柏拉图 A B C D E F G H I J K L 厚度范围 39,656 57,217 524,339 560,241 854,605 589,446 648,345 1,156,891 261,271 201,944 111,196 15,665 0 ～1.53 1.54 ～1.78 1.79 ～2.03 2.04 ～2.53 2.54 ～ 3.03 3.04 ～ 3.53 3.54 ～ 4.03 4.04 ～ 6.38 6.39 ～9.04 9.05 ～ 13.04 13.05 ～ 16.04 16.05 ～ 25.0 产品（吨) 占总产量比例% 初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案 资料来源:宝钢股份；小组分析 36 减少速度损失可获得的近期财务收益潜力 可节省的速度损失小时数* 1580 2050 单位边际利润（万元/小时 ） 27 59.6 11,502 11,562 23,064 总和 ＝ ＝ 财务收益潜力 万人民币 * 假设达到平均轧制速度水平 资料来源:小组分析 2001年现状 2002目标 2001年现状 2002目标 436 426 10 218 194 24 x x 37 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 产能利用率 产品质量 交货表现 38 目前热轧产品质量改进能力不足，产品质量波动性大 资料来源: 宝钢股份；小组分析 2000 年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2001 年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2002 年 1月 2月 临时封锁率 返工率 最终封锁率 2050 热轧 39 常见的产品质量问题发生频率依然很高 2000 2001 276,969 吨 2050 返工（直发）质量问题构成分析 ＝240,024吨 100% 平坦度 折叠 宽度 边损 卷层错动 轧破 卷层温度 划伤 塔形 其他 资料来源: 宝钢股份 40 与历史最佳水平比较，热轧产品降级率有很大的改善潜力 降级率 % 1580 热轧产品 2050 热轧产品 2001 *历史最低3月移动平均值 历史最低月份值 * 历史指2000年1月至2002年2月的26个月 资料来源: 宝钢股份；小组分析 2001 *历史最低3月移动平均值 历史最低月份值 41 同样的，热轧产品返工率也有很大的改善潜力 1580 热轧产品 2050 热轧产品 返工率 % 2001 *历史最低3月移动平均值 历史最低月份值 2001 *历史最低3月移动平均值 历史最低月份值 * 历史指2000年1月至2002年2月的26个月 资料来源: 宝钢股份；小组分析 42 热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间 38 50 近期目标的降本分析结果（百万元） 1580 热轧产品 2050 热轧产品 2001年质量成本 返工改善 废品降低 客户抱怨 降低 达到目标后的成本 4 14 8 6 1 1 24 29 降级改善 质量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上 35,000,000 元 人民币的成本节约 资料来源: 宝钢股份；小组分析 43 诊断小组通过对“面包卷”进行根本原因分析，以点带面地对热轧质量管理系统做了深入的分析，以揭示质量问题的根源并对症下药 产品质量诊断工作 主要工作 通过头脑风暴会运用鱼刺图系统分析“面包卷”产生的根本原因 运用系统的解决问题方法对过去“面包卷”攻关项目过程回顾分析 对过去所有“面包卷”攻关项目的解决措施及其标准化工作进行总结分析 “ 面包卷 ” 根本原因 详细分析 热轧质量管理系统 诊断分析 对热轧厂领导和员工进行访谈就目前热轧厂在策略/方法/工具、系统和组织/人员三方面就发现问题、解决问题和预防问题的工作进行了解 对数据、资料的收集和分析 参与者 热轧厂“面包卷”项目攻关小组成员，精益运营质量小组成员 精益运营质量小组成员 44 “面包卷”是频繁发生的质量问题之一 资料来源: 宝钢股份；小组分析 时间 “面包卷”卷数 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 1999 年 2000 年 2001 年 面包卷的大量产生造成临时封锁率和返修成本的提高，并影响了交货时间表现 45 鱼刺图分析“面包卷”产生的根本原因 面包卷 设备 电气设备状态 机械 QOC（ 快速打开系统）不正常 设备状态 卷筒使用时间 卷筒修复质量 助卷辊的磨损 卷筒加油过度 卷筒的涨缩不到位 外支撑的状态 侧导板的状态 夹送辊的状态 液压 操作水平 调零精度 侧导板设定 速度设定 维护水平 更换卷筒周期 对设备维护和修复 人员 来料 板型 温度 叠板 头部温度偏低 镰刀弯 楔形 头部轧破 速度 超前率 滞后率 辊缝缝隙设定 流程 压力 夹送辊 主要分析的根本原因 资料来源: 小组分析 46 没有转化为维修技术标准和点检标准 没有转化为点检标准 没有转化为检修作业标准 固化到功能精度管理标准表 固化到功能精度管理标准表 转化为点检标准 临时技术通知单 已标准化 相当一部分对“面包卷”的攻关项目成果没有得到固化 过去对“面包卷”攻关中发现的根本原因 扇形板内部配合间隙大 卷筒与外支撑同心度精度差 卷筒板销磨损及变形大 侧导板对中度及短行程闭合同步性差 PR 两平行度精度差 QOC 状态差 卷筒速度 助卷辊“零调”不规范 攻关措施的标准化工作薄弱，使合理的措施难以固化，容易引起相同问题的再次发生 举例 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 解决的措施方法 定期修复扇形板 调整同心度的新方法 修复卷筒时对板销更换，使用新板销 定期测量调整对中度，根据状态更换调速阀，优化工作模式 定期测量并调整平行度，开发偏心纠错功能 按周期更换伺服阀，定期对加速度传感器进行紧固 超前率优化 自动零调功能开发 是否标准化 资料来源: 宝钢股份 47 因此“面包卷”的攻关活动时间持续较长且攻关活动中质量问题有起伏 资料来源: 宝钢股份；小组分析 时间 面包卷数 9 1999 年 2000 年 2001 年 关键在于如何将攻关活动实施方案系统化标准化，以使得目前取得的成果能够固化 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 2002 年 二年时间 目前质量稳定 攻关项目小组成立 质量攻关小组措施 目标 48 问题的预防 问题的解决 对宝钢热轧线目前的质量管理系统分析总结 热轧厂针对目前质量问题有一套完整有效的检测系统 每道工序有操作工判断 关键工序有专职质检人员检查 计算机自动采集许多数据 对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法 大部分解决问题的方法还是“救火” 操作工大部分还是凭经验去解决问题 质量攻关小组个体能力虽强，但仍缺少一个系统的规范的解决问题方法，解决问题的标准化工作相对比较欠缺 在新产品的设计中考虑了一部分工序可能发生的质量问题 热轧也尝试性地运用一些工具如 FMEA 对问题进行预防 在改善质量的技改方面作了很多工作，但力度不够 策略/方法 /工具 问题的发现 收集大量的数据，但在对数据的归类和数据库的建立方面仍有待提高 对现有的数据分析力度有待提高以获得更多的信息并帮助解决问题 系统 热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够 质量工作主要由领导自上而下地推动，自下而上的质量改进工作相对较弱 宝钢对员工的培训机会较多，但是相当一部分培训集中在理论知识传授，解决实际问题的培训内容有待增加 在质量管理方面跨部门的相互合作还有待完善 组织/人员 资料来源: 小组分析 49 热轧厂对现有问题有一套完善有效的检测系统 2050 热轧线 流程 主要工艺参数 检测人 收集的数据 收集数据方式 板坯 操作工定时检查。制造部、热轧厂和炼钢厂定时抽查 质量 手工记录，离线保存 加热 粗轧 精轧 层流冷却 卷取 板坯 温度 1200～1250 O C 厚度 38～65 mm 厚度1.2～25.4 宽度 终轧温度820～920 O C 断面 冷却温度 540～720 O C 卷取温度 表面质量 卷形 操作工 操作工 专职质检人员 操作工 操作工 专职质检人员 操作工 加热温度 厚度 粗轧温度 厚度、宽度、断面、终轧温度 冷却温度 卷取温度、表面质量、卷形 计算机记录 计算机记录 计算机记录 计算机记录 计算机记录温度。人工判断，结果进入计算机 操作工对过程控制并作初步判断 专职质检人员检测 废品 废品 资料来源: 对热轧厂相关人员访谈 50 目前热轧厂对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法 X70 管线钢 举例 质量新问题 重皮出现 热裂纹 目前的检测工具和方法 现有设备只能检查7 mm 以下的钢卷，对>14 mm 的 X70 管线钢没有设备检查 在 X70 管线钢轧制过程中设计一个7 mm 钢卷产品作为检查，但效果不好 利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行 利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行 后果 质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现 资料来源: 对热轧厂质检人员访谈 51 宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善 质量问题解决流程 启示 许多解决质量问题的方法是“救火” 在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录 在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进 ③微调后解决问题，闭环，对此不作记录 ⑤主作业长判断 停机 召集有关人员 分析并制定措施 实施方案，并作记录 ②操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整 ⑥作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室 ①发现质量问题 ⑦成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关 ⑧成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑 ④微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据 仍不成功 仍不成功 仍不成功 资料来源: 小组分析 52 标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节 总结、标准制定及 标准执行和检查 对策实施和 效果检查 对策制定 成立质量攻关小 组作原因分析并 作要因判断 问题出现及原 因初步分析 攻关组对实施效果总结、制定 标准 在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效 在检查的基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专项监督检查 对质量攻关成果固化的关键 厂级技术通知单 （有一定时效性） 维修技术标准 技术规程 由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程 执行（操作工，点检员） 操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议 技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力 操作规程 点验标准，给油脂标准等 分厂级技术通知单（有一定时效性） 薄弱 资料来源: 宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈 53 这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因 1420 镀锡板起筋质量问题 2000 年 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2001 年 1 2 3 4 5 6 7 质量攻关措施1 质量攻关措施2 攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动 吨 资料来源: 宝钢股份；小组分析 举例 时间 54 同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化 资料来源: 宝钢股份；小组分析 时间 氧化铁皮临时封锁率 2000 年 2001 年 由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如 RT2 温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 2002 年 措施1 措施2-5 % 举例 55 在一些新产品的设计中运用了 FMEA 工具, 但还有待进一步地普及和完善 资料来源: 对制造部相关人员访谈 过程使用 FMEA 选择在一些新产品设计中试用 FMEA 工具 新产品设计流程示意 项目确定 试验室产品设计 流程控制方案设计 试生产工艺流程和参数设计 新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用 DFMEA 分析解决潜在质量问题 在流程设计过程中采用 PFMEA 对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案 试生产 制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数 生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组 FMEA 尚未普及和完善的主要原因在于 目前 DFMEA 只用于汽车板，没有普及 项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对 FMEA 新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强 使用人员对 FMEA 的应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。 56 热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够 质量管理职责 严格按照操作规程和标准化作业执行 检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业 实际操作 过多地依赖经验进行操作 存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况 对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够 生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够 需要一个强有力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职责 操作层 点检员/操作工 主作业长/管理作业长 负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程 负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任 技术总结时对标准的固化工作不力 尚未很好地行使纠正和指导作业的职责 技术层 生产和设备技术主管 采取措施，确保质量体系有效运行 推进标准化作业 抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作 对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺 推进标准化作业力度不够 管理层 分厂厂长，副厂长 资料来源: 宝钢股份 57 在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上 原因 销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求 销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案 问题 2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4％，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币 销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求 资料来源: 宝钢股份 58 宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加 举例 培训项目类型 上岗类 岗位深化类 技能等级类 学历类 培训对象 操作工和作业长 操作工和作业长 操作工和作业长 操作工和作业长 培训频率 上岗前一次完成 一年一次 不定期 一年一次选拔 培训内容 技术规程 操作流程 安全规程 资格取证 新工艺，新设备，新技术知识 贯标知识 提高技能的有关知识 各种高级工系统理论培训 各专业大专学历 与质量相关 解决实际问题培训 “ 我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少” 资料来源: 宝钢股份 59 质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，宝钢的质量改善项目也存在类似的问题 资料来源: 麦肯锡；小组分析 项目失败的原因 宝钢质量改善项目是否存在类似问题 缺乏明确的远景规划和/或目标设定 项目对客户和竞争对手的针对性不够 操作员层面没有明确目标 项目过于注重生产环节 太多的“救火”工作 高层领导的支持和参与弱 组织结构支持力度不够 对产品研发设计的利用不够 改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬） “万能”的质量检验和/或技术部门 员工的认知度，主动性和技能不充分 对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心 对质量问题的认知度低 对变革的抵触情绪 培训项目不充足而且针对性不强 类似性很高 类似性很低 60 宝钢因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进 远景规划/目标设定 质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准 在宝钢的每一个部门和层次明确质量指标 质量工作不仅满足于“救火”和生产环节上，还要做好质量的预防工作 在产品的设计过程中使用有效的工具（如 FMEA 等），对潜在质量问题进行预防 引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性 改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性 建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题 加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训 组织结构和流程支持力度 员工的激励和培养 资料来源: 麦肯锡 质量持续改进的措施/目标 61 问题: 目标: 第二步: 分析问题 流程 人员 设备 材料 根本原因 第四步: 选择方法并制定实施方案 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 相关性 需要的资源 效益 可行性 1 2 3 4 5 第一步: 确定问题并确立目标 我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助宝钢热轧厂解决质量问题 62 针对标准制定，执行和检查的流程提出建议 厂级技术通知单 分厂级技术通知单 执行（操作工、点检员） 点检标准， 给油脂标准等 维修技术标准 经验方法 操作规程 技术规程 经验方法 自上而下： 由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明 针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训 技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库 技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标准，报领导审批后固化 自下而上： 操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法 作业长与生产技术、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区 作业长和技术、设备相关人员定期对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案 技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报领导审批后固化 需要一个强有力的业绩管理系统 来保证整个流程的执行顺畅 63 并针对标准化的操作步骤对员工进行培训 制定培训计划、内容 生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容 确定培训的对象，时间和方式 实施培训 阐述培训的目的 针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训 培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度 收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进 对培训结果的跟踪 生产技术和设备管理部门人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录 根据跟踪结果采取进一步行动，如是否修改培训内容及实施再培训 64 热轧厂质量问题的持续改善还需建立跨部门的合作小组 设备部 制造部 热轧厂 销售部、设备部、制造部等管理部门应加强和热轧厂的合作，在用户的需求、设备状态、工艺路线和参数以及质量问题攻关上层层把关，共同解决质量问题 持续质量改善活动 炼钢厂 冷轧厂 炼钢热轧和冷轧部门就整个生产流程上下游出现的质量问题相互反馈和沟通，就共同关心的重大质量问题组成联合质量小组，在生产的各个流程采取质量控制和解决问题措施 65 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 产能利用率 产品质量 交货表现 66 热轧的交货表现与世界水平和自身目标均存在差距 资料来源: 宝钢股份销售部，小组分析 热轧产品交货周期 日本钢铁平均交货周期 制造周期( D41-D51) 平均交货周期( D14-D52） 16 19.7 34.3 24.8 18.3天 差距 热轧产品及时完整（ OTIF） 交货表现 -20 -15 -10 -7 5 10 15 20 25 方差＝10.4 方差＝15.6 提前 逾期 22％ 94% -60 -30 30 60 提前 逾期 合同交货期 合同交货期 按周交货（ A 类合同） 按月交货 1580热轧直发产品平均交货期，后面的分析集中在这类产品 67 通过对个案的追踪，也证实了目前的制造周期与内部目标尚有差距 资料来源: 宝钢股份，内部访谈 1580 平均制造周期（直发卷） 销售环节：7天 制造环节：9.5天 运输环节：2.5天 内部目标 I240183 A01 I240183 A11 I240187 A01 I240183 A12 I240185 A05 I240185 A06 1 6 10 2 1 6 13 0 1 5 14 0 1 6 14 1 6 14 1 6 13 19天 19 20 20 22 23 23 D14-D19 D19-D41 D41-D51 D51-D52 总计 1 2 3 68 通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力 1580热轧直发产品交货时间改善潜力 D14-D19 * 从客户付款到产品离开热轧厂（ D14-D52） 资料来源: 宝钢股份 ， 小组分析 天数 D19-D41 销售部 下达合同平均等待排产时间 生产制造 销售＋制造周期 交货 总的交货时间 1.0 1.1 2.0 1.0 2.1 3.0 1.5 1.5 5.5 6.9 10 10.5 1.8 2.5 11.8 13.0 本次诊断范围和重点 初步 改善潜力 ESI 项目包括的范围 69 排产、工艺限制和上游工序表现是影响交货周期的主要因素 资料来源：宝钢股份；小组分析 9个个案合同跟踪1580直发卷的平均制造周期 材料申请 轧制计划 生产制造 等待板坯 平均制造周期 原因 特殊钢种规格 等级（0.2天） 周末排产（0.3天） 其他（2天） 特殊钢种规格 等级（0.4天） 工艺限制（0.2天） 表面质量问题（0.2天） 其他（0.8天） 制造部排产 （包括加工时间，冷却时间，质量判定，和在制品） 高炉故障（0.3天） 特殊的钢种组炉生产（0.8天） 改钢（0.4天） 板坯切割（0.4天） 其他（1.6天） 热轧能够直接影响的因素 70 除了排产优化之外，流程稳定性和产品质量的提高是提高交货表现的主要杠杆 可采取的改善措施 效果 提高交货表现 优化排产 优化排产 ESI 项目已开始实施 连续生产 生产时间 在制品库存减少 稳定的流程 减少冷却时间 减少质量判定时间 排产优化 降低返工和降级率 降低故障停工时间 在本次诊断范围内 潜力大 潜力小 71 实现三方面的改善潜力可以为宝钢带来显著的财务收益 百万人民币 资料来源: 小组分析 年定修 质量 换支承辊 故障和非计划停机 换工作辊 340 670 1,010 质量 换支承辊 故障和非计划停机 换工作辊 年定修 速度损失 达到近期改善目标(3-6个月) 达到挑战目标 (2-3年) 总的财务收益 72 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 73 宝钢股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标 资料来源:小组分析 精益工具的全面应用提高营运效率，如 整体设备效率分析 单分换模 潜在失效模式分析 流程统计控制 “ 防止错误产生”（ Poka Yoke） 5S 目视管理工具 系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力 定义问题 分析问题根本原因 形成解决方法 制定实施计划 实施方案 评估，调整，标准化 高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化 建立持续改善的组织形式（如质量小组） 建立业绩管理体系以贯彻目标的实施 世界一流的钢铁企业 精益生产的典范 汽车行业的首选供应商 74 宝钢应完善质量管理体系以实现宏伟目标 资料来源: 麦肯锡 特点 初级阶段 “检查” 研发没有与质量挂钩 通过检查进行质量管理 第二阶段 “质量保证” 第三阶段 “质量的预防” 第四阶段 “完美，跨部门的全员质量管理” 生产制造推动的流程改善 主要以生产制造为导向的质量工具 逐渐转向的客户需求为导向的质量管理 产品设计中的质量预防 预防为导向的质量工具（研发） 稳定的流程 客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系 “零次品” “市场营销专家”，质量管理职能部署的应用 实现高效的质量管理途径 宝钢的 宏伟目标 75 宝钢未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法 交货时间 16天 34天 宏伟目标 产能利用率 质量 交货表现 精益生产工具 5 S 单分换模 标准化工作 目视管理 标准化工作 目视管理 统计过程控制 平衡生产 拉式系统 及时生产 目前 宏伟目标 时间 产能利用率 % 宏伟目标 目前 宏伟目标 1580 目前 返工率 ％ 宏伟目标 目前 宏伟目标 1580 目前 2050 2050 系统化的解决问题方法 1. 发现问题，  定目标 2. 分析 根本原因 3. 寻找 解决 办法 4. 制定 实施 计划 5. 实施解 决方案 并进行 评估 6. 标准化及严格执行 资料来源:小组分析 76 宝钢还应成立一个跨职能部门的持续改善小组 * 常与持续改善小组和建议系统结合在一起 资料来源: 麦肯锡 总经理 主管质量的副总经理 专职持续改善小组 热轧生产线 车间操作工 持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术） 需进行大量培训，通常由管理人员进行 按小组开展工作* 具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富 持续改善资源小组的重要性在于 统筹管理公司各层次持续改善项目 对持续改善项目进行辅导 为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施 举例 热轧厂 厂长 热轧厂厂长负责本部门的质量持续改善项目和车间质量活动 77 宝钢应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善 制定系列总体目标（第1、2、3年目标） 确定潜力和局限性 控制/监督目标 制定行动方案 制定关键业绩指标，并下达工作目标 制定目标 为实现总体目标制定业绩指标 层层下达各项指标和目标 为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案 定期 ( 每3 个月)考查工作结果 与管理层共同审核 在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果 成本 质量 交付 目标 目标下达 热轧钢卷 工作 时间 人 目前 潜力 将来 局限 78 内容 挑战与机遇 精益生产诊断结论 宝钢实施精益生产的宏伟目标 试点方案 附录 79 在试点中，宝钢应根据各类试点工作的特点采取不同的解决措施 低 * 宝钢通过 ESI 项目已采取了提高交货表现的措施，因此在此次诊断和试点中将不予包括 资料来源: 小组分析 提高交货表现* 减少换工作辊 和支撑辊的时间 较少故障 停机时间 提高产品质量 减少年修和 定修时间 高 机会多，但比较分散，每个机会财务收益少 机会少，财务收益高 改进机会的数量 工作价值 详细分析 全员通过系统 的解决问题方法持 之以恒地推动改善 突破性工作结合 少量精益工具 管理层自上而下 来推动改善 对大范围组织/人员参与的需求 建议试点 80 1580热轧精益生产试点计划建议 资料来源:麦肯锡分析 第一阶段 第二阶段 全厂范围推广 突破性攻关小组 持续改善小组 建立业绩管理体系 关键业绩指标体系的建立 降低换工作辊和支承辊时间 降低年定修时间 提高产品质量 降低故障停机时间 3个月 3个月 建立支持 IT 系统 81 突破性攻关小组工作方法建议 资料来源:麦肯锡分析 所需时间 主要工作 最终成果 成立小组并定目标 产生建议 评估建议 选定立即执行的解决措施 实施规划 实施 编写标准化规范 2-3天 1-2周 1-2周 1周 1周 8周 成立项目小组 确定项目目标 制定详细工作计划 改善目标详细工作计划 选定可以立即执行的解决措施 选定的解决措施 编制详细的实施行动计划 实施计划 实施 跟踪分析，按需要修整方案 通过编写标准化规范对行之有效的措施进行固化 标准化规范 “头脑风暴会”以产生改善建议 根本原因回顾和进一步分析 测算建议方案的有效性 评估建议的可行性 建议记录 关键分析 项目汇报会 82 持续改善小组工作方法建议 * 需与第 2 部分工作协调 建立质量管理知识库 所需时间 主要工作 最终成果 成立小组并定目标 收集所有历史上发生过的质量问题的材料，用 PDCA 表格予以重新整理 总结根本原因和相应解决措施和标准化规程 提出质量管理知识库的业务需求 总结试点经验 2-3天 3-4个月 1-2个星期 成立项目小组 确定项目目标 制定详细工作计划 项目目标 详细工作计划 针对前十大质量问题总结根本原因，解决措施和标准化规程 提出解决措施和标准化规程的改善建议* 撰写质量管理知识库的信息系统业务需求书 质量管理知识库的工厂业务需求书 总结建库经验 制定推广计划 试点经验报告 推广计划 收集资料（如攻关报告） 访谈相关人员，获取历史上未有书面记录的经验 用 PDCA 表格对个案进行重新整理 参加热轧厂的质量月会 对个案整理后的标准 PDCA 表格 1-2个星期 1 建立持续改善小组，对重大而且经常发生的质量问题进行攻关 所需时间 主要工作 最终成果 2-3天 2-5个月 成立项目小组 确定项目目标 制定详细工作计划 项目目标 详细工作计划 1-2个星期 2 成立小组 并定目标 确定问题 并建立目标 分析问题 形成解决 方法 选择方案 实施方案 实施跟踪和 标准化工作 总结试点 经验 定义问题 确定改善目标 改善目标 根本原因分析 根本原因 提出解决措施 潜在解决措施 选择立即执行的解决措施 解决方案 制定实施方案 实施方案 实施 跟踪分析按需要修整方案 通过编写标准化规范对行之有效的措施进行细化 标准化规程 总结试点经验 制定推广计划 试点经验报告 推广计划 指导委员会项目汇报会 指导委员会项目汇报会 资料来源:麦肯锡分析 83 建立业绩管理体系小组工作方法建议 资料来源:麦肯锡分析 所需时间 主要工作 最终成果 确定关键业绩指标 数据收集 设定启动参数并测试指标敏感度 将关键业绩指标整合进管理流程中 1周 1周 6周 2周 2周+ 持续的管理流程 建立关键业绩指标树 根据业绩指标树，确定关键业绩指标 关键业绩指标 建立一个经常性的关键业绩指标审核系统 建立一个管理和监控系统 修改完善 建立关键业绩指标监控系统 收集与关键业绩指标相关的指标，如年度计划指标 收集月度热轧厂管理报告中有关生产、管理成本和维护维修等数据 关键业绩指标相关数据 设计监控关键业绩指标的流程图和表格（如 Excel 表格） 设计关键业绩的程式表格 在关键业绩程式表格输入历史数据和改善建议效益数据 关键业绩程式表格和监控的程式表格 在关键业绩指标表格下汇总的历史数据和改善效率数据 设定关键业绩指标 测定每个关键业绩指标目标对投资回报率的敏感度 完善关键业绩指标监控系统 完善的业绩指标和监控系统 关键业绩指标审核系统和管理系统 84 库存量 返工 及时完整交货率 有效生产时间比率 热轧厂水平的改善目标层层分解到最基层的车间层次，可以建立一个指标分解体系 流程 #1 流程 #2 热轧厂 及时完整交货率 库存量 返工和废品 单位劳动力成本 故障停机 活动 活动描述 负责人 时间 换辊时间 平均交货时间 单位劳动力成本 单位返工成本 热轧厂目标 目标控制图 热轧分厂目标 改正行动 示意 库存量 返工 及时完整交货率 劳动生产率 活动 活动描述 负责人 时间 活动 活动描述 负责人 时间 活动 活动描述 负责人 时间 活动 活动描述 负责人 时间 资料来源:麦肯锡分析 85 控制机制涵盖三个方面－差距和计划对比，行动计划和实际的操作对比，以及解决方法的设计 目标 行动计划 调整 差距和计划对比 可能的原因：实施行动滞后于计划 分析和解决问题 1.1 成材率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划的 实现的 行动 1 行动 2 行动 3 问题 较高的废品率 原因 质量控制方法没有标准化 解决方法 建立标准化的质量控制流程 月份 计划的 实现的 资料来源:麦肯锡分析 86 应该采用醒目的目视管理板向员工通报结果和进一步的议题 EXAMPLE CHECKLIST DIFFICULTIES HORIZONTAL DEPLOYMENT 关键活动 张贴并监控成材率和废品率 建立 PDCA 的支持体系 对操作工的培训：标准化 使命 目标 小组成员 提高成材率 废品率降低320% 背景内容 结果 对新的标准化步骤的培训 参与 PDCA 数目 100% 80% 至少 40 效益指标: 2001 技术极限 目标 已达到 成材率(%) A C P D 议题：提高成材率 成材率 97.5％ 检查 困难 横向的部署 PDCA 支持 对操作工的培训 成材率结果张贴和监控 下一步 步骤的标准化 为保持成材率表现而召开的月会 97.5% 99％ 98.5％ 98.0％ 98.5% 目前没有可行的标准化的方法 小组首创方法 资料来源:麦肯锡分析 87 主要活动 车间的组合 热轧分厂的组合 热轧厂质量管理会 宝钢股份公司关于质量问题的会议 股份公司年度的战略计划会议（包括质量目标） 预算会议 通过在不同层次的经常性的会议审核来支持对质量的管理控制 5 月 6 月 7 月 8 月 仅供示意 资料来源:麦肯锡分析 88 “减少换辊时间”工作计划（1580） 活动 1. 发展可行性计划和实施计划 1.1 在车间进行单分换模， PERT 和 PDCA 培训 1.2 通过对换辊的进一步观察收集更多的数据 1.3 进行深入的根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴 1.4 发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程） 1.5 指导委员会审核和批准 1.6 详细的实施计划 1.7 设计业绩跟踪系统 2. 实施 2.1 培训操作工“推荐的操作规程” 2.2 完善并调整“推荐的操作规程” 2.3 跟踪业绩并分析结果 2.4 编写标准操作规程手册 2.5 总结换辊经验并推广 3. 建立试点业绩跟踪系统 3.1 根据试点的目标定义关键业绩指标（ KPIs） 3.2 明确数据来源 最终成果 负责人 周 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 受过培训的操作工 根本原因以及行动清单 可行性计划和实施方案 就行动计划和实施计划达成一致 实施计划 业绩跟踪系统 受过培训的操作工 操作规程定稿 业绩分析 操作规程手册 换辊学习要点 试点学习要点 换辊小组和车间操作工 换辊小组和车间操作工 换辊小组和车间操作工 换辊小组和车间操作工 指导委员会，换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 换辊小组 89 “年定修攻关小组 ” 工作计划（1580） 活动 1. 发展可行性计划和实施计划 1.1 在车间进行单分换模和 PDCA 培训 1.2 通过对维修的进一步观察收集关键路径活动的维修时间 1.3 进行深入地根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴 1.4 发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程） 1.5 指导委员会审核和批准 1.6 详细的实施计划 1.7 设计业绩跟踪系统 2. 实施 2.1 培训操作工“推荐的操作规程” 2.2 完善并调整“推荐的操作规程” 2.3 跟踪业绩并分析结果 2.4 编写标准化操作规程手册 2.5 总结维修经验并推广 3. 建立试点业绩跟踪系统 3.1 根据试点的目标定义关键业绩指标（ KPIs） 3.2 明确数据来源 最终成果 负责人 周 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 受过培训的操作工 观察后得到的换辊时间 行动清单 可行性计划 就行动计划和实施计划达成一致 实施计划 业绩跟踪系统 受过培训的操作工 操作规程 实施计划 标准操作规程 学习要点 试点学习要点 年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组和维修部门 年定修攻关小组和维修部门 指导委员会和年定修攻关小组 指导委员会和年定修攻关小组 指导委员会和年定修攻关小组 指导委员会和年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组 年定修攻关小组 90 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 故障停机持续改善工作计划（1580） 活动 高级领导试点启动会 培训（ PDCA， 质量工具，统计过程控制 ，FMEA 等） 制定持续改善组织和流程 2.1 定义各部门和岗位的故障停机管理职责 2.2 制定针对故障停机的快速反应流程 2.3 制定解决故障停机问题的 PDCA 流程 2.4 项目指导委员会批准 2.5 就新流程进行培训 2.6 新流程的试点 3. 解决选择性的故障停机问题 3.1 实施 PDCA 流程解决选择的1-3个故障停机问题 3.2 对实施的监督，调整并对操作步骤进行标准化 4.建立试点业绩跟踪系统 4.1 根据试点目标定义关键业绩指标 4.2 明确数据来源 最终成果 负责人 周 经过培训的操作工 建议的各部门和岗位的职责 故障停机快速反应流程的重新设计 PDCA 流程 经过培训的操作工 经过培训的操作工 经过培训的操作工 解决方法和实施计划 标准化操作步骤 试点关键业绩指标 数据来源 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 故障停机持续改善小组 职责和流程根据试点发现的问题重新设计 这个工作与解决有选择性的重要故障停机问题工作平行进行 每个问题解决的 PDCA 流程时间有差异 热轧厂实施建议的举措后立即开始 91 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 质量管理知识库工作计划（1580） 活动 1. 收集历史上质量问题攻关结果并利用 PDCA 标准表格对其标准化 1.1 收集历史报告 1.2 通过 PDCA 标准化表格对其标准化和分类 1.3 通过访谈收集未有书面记录的知识经验 2. 总结根本原因，解决方法和标准化操作步骤 2.1 总结历史上对10大重要质量问题分析的根本原因和解决方法 2.2 对有效的质量问题解决方法总结形成标准化操作步骤建议 最终成果 负责人 周 收集的历史报告 输入 PDCA 表格的标准报告 输入 PDCA 表格的访谈所得知识经验 根据不同质量问题分类的总结报告 标准操作步骤的总结报告 质量知识库小组 质量知识库小组 质量知识库小组 质量知识库小组 质量知识库小组 质量知识库小组 92 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 初步的质量持续改善工作计划建议（1580） 活动 高级领导试点启动会 1. 培训（ PDCA ，质量工具， SPC,FMEA 等） 2. 制定持续改善组织和流程 2.1 定义各部门和岗位的质 量管理职责 2.2 制定核心质量管理流程（发现，解决，预防） 2.2.1 质量问题发现流程 2.2.2 质量问题解决流程 2.2.3 质量问题预防流程 2.3 项目指导委员会批准 2.4 就新流程进行的培训 2.5 新流程的试点 3. 解决选择性的质量问题 3.1 实施 PDCA 流程解决选择的1-3个质量问题 3.2 对实施的监督，调整，并对操作步骤进行标准化 4. 建立试点业绩跟踪系统 4.1 根据试点的目标定义关键业绩指标 4.2 明确数据来源 最终成果 负责人 周 经过培训的操作工 各部门和岗位职责 质量管理流程的重新设计 对新职责和流程的批准 经过培训的操作工 解决方法和实施计划 标准化操作步骤 试点关键业绩指标 数据来源 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 质量持续改善小组 这个工作与解决有选择性的重要质量问题工作平行进行 每个问题解决的 PDCA 流程时间有差异 热轧厂实施建议的举措后立即开始 职责和流程根据试点发现的问题重新设计 93 建议的项目小组构成 指导委员会 艾宝俊先生，总经理 赵周礼先生，副总经理 周建峰先生，总经理助理 李庆予先生，系统创新部部长 庞远林先生，热轧厂厂长 项目领导小组 麦肯锡董事 华强森 裴安迪 宝钢管理人员 李庆予先生 杨春平先生 换辊工作小组 组长1名（50％） 组员3-4名（50％） 麦肯锡咨询顾问1名（100％） 年定修攻关小组 组长1名（50％） 组员3-4名（50％） 麦肯锡咨询顾问1名（100％） 产品质量持续改进小组 组长1名（50％） 组员6-8名（50％） 麦肯锡咨询顾问2名（100％） 故障停机持续改进小组 组长1名（50％） 组员3-4名（50％） 麦肯锡咨询顾问1名（100％） 麦肯锡全球顾问小组 全球制造业专家 Kalervo Inrtola 钢铁和汽车业供应专家 Rolf Dieter Kempis Benedict Zeumer Bill Scotting Peter Willats 全职项目经理 麦肯锡 张文杰 宝钢 项目经理 王坚－文件编辑/沟通 上海分公司信息研究室－信息收集 徐虹－文件制作 业绩管理系统设计小组 组长1名（50％） 组员3-4名（50％） 麦肯锡咨询顾问1名（100％） 突破性攻关 持续改善 业绩管理 94 项目小组定期与指导委员会汇报沟通，并经常举行内部会议讨论解决问题 指导委员会会议 小组会议 与会人 与会人 频率 议程 指导委员会全体成员 项目负责人 小组相关成员，视情形而定 每3-4周一次 项目进程汇报 批准建议 澄清项目方向 排除项目进展障碍 形式 正式报告会 频率 议程 形式 项目小组部分或全体成员，视情形而定 每周一次 工作会议 讨论观察所得 解决棘手难题 规划最新工作和全局 确定新问题 非正式，书面形式 95 项目小组负责人及成员组成是试点项目成功的关键 推动力 指定目标 很高的个人远大目标 极强的决心 迫切希望实施改革、体验新方式 乐意冒个人风险 “ 实践、尝试、处理”意识 愿意制定并接受较高的目标 具备将较高目标细分为具体计划和行动的能力 彻底了解持续改善的支柱和行动的适应方式，以及它对客户、员工和股东的意义 付诸实施 极强的鼓动和激励他人的能力 在实践方面有着很高的声誉和可信度 优异的流程管理 对在企业中达到目的的正规和非正规途径具有独到见解 具备辅导和吸引新的真正改革负责人的非凡能力 96 我们建议客户小组成员由具有较高的潜力并表现出色的人员组成 建议的客户项目小组成员* 组长 生产主管 组员 * 客户项目小组组长建议由诊断期间客户小组成员担任，我们还建议诊断期间所有相关客户小组成员参加试点工作小组 换辊工作小组 年定修攻关小组 产品质量 持续改进小组 故障停机 持续改进小组 设备管理主管 工艺技术主管 设备管理主管 作业长 操作工 点检员 设备技术人员 检修管理人员 设备作业长 点检员 设备技术主管 质量攻关项目小组组长 作业长 操作工 点检员 设备技术人员 设备作业长 生产作业长 点检员 业绩管理 系统设计小组 ESI 项目主管 管理作业长 生产技术人员 设备技术人员 97 附录清单 关键指标定义和计算公式 维修定性调查结果 业绩理念调查详细结果 98 总体设备效率（ OEE） 计算方法 OEE ＝ 合格品净生产时间 总可用生产时间 ×100 产能利用率 ＝ OEE× 计划生产时间比率 计划生产时间比率 ＝ 总可用生产时间 总日历工时 ×100 可用时间比率 ＝ 总运行时间 总的可用生产时间 ×100 有效生产时间比率 ＝ 有效运行时间 总运行时间 ×100 合格品生产时间比率 ＝ 合格品净生产时间 有效运行时间 ×100 OEE ＝ 可用生产时间比率×有效生产时间比率×合格品生产时间比率 99 宝钢股份 OEE 计算方法 时间开动率 1 ＝ 实际开动时间 计划开动时间 ＝ 日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他 日历时间－定修－计划换辊 时间开动率 2 ＝ 实际开动时间 日历时间 ＝ 日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他 日历时间 性能开动率＝ 实际小时产量 设计小时产量 （可能大于1 ） 合格品率＝ 产量－废品 产量 设备综合效率 1 ＝ 时间开动率 1 ×性能开动率×合格品率 设备综合效率 2 ＝ 时间开动率 2 ×性能开动率×合格品率 100 年修、定修降低潜力计算方法 1 2 3年2次年修 13×24×2＝624 2 次大定修 112 年修： 1 2 ( ＋ )/3＝245小时 / 年 1580 定修： (52－4)×( )＝336小时 / 年 12＋16 4 245小时/年 年修： 年修＋定修＝581小时/年 最佳典范： 定修： (52－4)×( )＝336小时 / 年 12＋16 4 年修＋定修＝581小时/年 年修： 168小时/年 定修： 200小时/年 年修＋定修＝368小时/年 年修＋定修＝200+168＝368小时/年 1 2 2年1次年修13×24＝312 2次大定修 (72－16) ＝112 年修： 1 2 ( ＋ )/2＝212 小时 / 年 2001年 2050 定修： 52×( )－16＋36－20＝416小时 / 年 16＋6＋4 3 大定修少一定定修 大定修1次 1年修少2次定修 52×( )＝364小时/年 年修＋定修＝576小时/年 定修： 12＋16 4 年修＋定修＝628小时/年 每3周一次 每4周一次 最佳典范： 年修： (一年7天) 7×24＝168小时/年 定修： (二周一班) 8×(26－1)＝200小时/年 2002年 年修＋定修＝200+168＝368小时/年 101 1580厂产品品种分类及理论生产时间分析 分类 A B C D E F G H 厚度范围 1.50～1.83 1.84～2.10 2.11～2.33 2.34～2.53 2.54～3.03 3.04～4.03 4.04～6.00 6.01～12.70 平均重量(吨/卷) 16.23 18.25 17.89 18.12 19.65 20.98 22.67 23 19.6 01年产量（吨） 96,299 347,837 511,411 339,603 1,453,444 365,653 118,750 11,961 3 2 最快轧制节奏(分钟) 1.38 1.08 1.08 1.08 1.07 1.08 1.13 1.3 平均轧制节奏(分钟) 2.25 2.19 2.04 1.96 2.06 1.99 2.02 1 所需生产时间 13,350 41,740.4 58,316.3 36,734.1 152,371.2 34,683 10,581.2 676 5807 小时 1 × 2 3 总计 速度损失 ＝ 总运行时间－所需生产时间 ＝ 6233小时 －5807 小时 ＝ 426 小时 102 2050厂产品品种分类及理论生产时间分析 分类 A B C D E F G H I J K L 厚度范围 0~1.53 1.54~1.78 1.79~2.03 2.04~2.53 2.54~3.03 3.04~3.53 3.54~4.03 4.04~6.38 6.39~9.04 9.05~13.04 13.05~16.04 16.05~25.0 平均重量(吨 / 卷) 21.68 24.98 23.81 25.76 27.40 26.2 27.49 26.90 27.39 25.55 27.92 25.68 25.9 01年产量（吨） 39,656 57,217 524,339 560,241 854,605 589,446 648,345 1,156,891 261,271 201,944 111,196 15,665 3 2 最快轧制节奏(分钟) 2.26 2.28 1.75 1.55 1.32 1.32 1.23 1.07 1.22 1.33 1.37 1.48 平均轧制节奏(分钟) 2.73 2.72 2.35 2.1 1.95 1.82 1.78 1.78 1.85 1.8 2.03 1.83 1 所需生产时间 4,993.6 6,230.2 11,751.2 45,671.8 60,820.4 40,946.2 41,961.6 76,552.6 17,640.6 14,199.2 8,090.6 1,115.4 6,166小时 1 × 2 3 总计 速度损失 ＝ 总运行时间－所需生产时间 ＝ 6360小时－6166小时 ＝ 194 小时 103 单机单炉速度损失计算方法 * 单机、单炉速度损失为轧制节奏的三分之一 单机生产 单炉生产 1580 7.08 0 5.42 3.58 6.5 3.92 1.58 1.75 3.25 2.42 1.92 0.25 27.67 1580 0.92 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0.92 2050 3.33 1.17 3.42 0.67 0.33 8.17 9 5.42 16.42 7.67 10.08 4.42 69.1 2050 0 0 0 0 0 1.92 0 0 0 0 0.42 0.5 2.39 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 1580 ＝ （27.67+0.92）× * = 9.5 小时 2050 ＝ （69.1 + 2.39）× * = 23.8 小时 1 3 1 3 104 合格品生产时间比率计算方法 成材率损失（包括废品） ＝ 有效运行时间 × （1 － 成材率） 补料时间 ＝ 有效运行时间 ×（ 最终封锁率 － 废品率） 生产返修品时间 ＝有效运行时间 × 降级量+除去返工降级后的返工量+非计划中间坯 总产量 － 补料时间 速度损失 ＝ 低于平均轧制节奏的速度损失+单机、单炉运行的速度损失 ( ) 速度损失计算方法 105 生产返修品时间计算方法 资料来源: 宝钢股份；小组分析 产品 放行 临时封锁 中间坯 降级 废品 放行 放行 返工、修理 废品 降级 计划 非计划/降级 放行 废品 降级 1 3 2 4 （ EOT） （ 包括降级、中间坯） 有效运行时间 × ＝ 返工时间 总产量 1 2 3 4 + + + 降级 返工 中间坯 精整或冷轧或最终顾客 106 每增加1小时生产时间可增加的边际利润 每小时产量（吨）* 平均边际利润（人民币/吨） 利润 （人民币/小时） 522 517** 270,000 x ＝ 795 750 596,000 x ＝ 1580 2050 利润 （人民币/分钟） 4500 9935 * 根据2001年产量 ** 通过加权平均去除降级和返工对边际利润的影响 107 附录清单 关键指标定义和计算公式 维修定性调查结果 业绩理念调查详细结果 108 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 1. 问题的诊断和维修的实施 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 问题的沟通 根本原因分析 维修计划与实施 操作人员在维修前详细说明问题，并在维修之后与维护人员进行沟通 检修工收到完整的信息和工作指令细节 根据根本原因分析一次性修好设备，工程师全面支持根本原因分析 操作人员受过维修培训，可协助维护人员完成重大工作任务，并实施简单的日常设备调试和维修 检修工计划简单的维修工作，参与计划重大工作任务 检修班组成员能在完全准备就绪的工作现场开工 热轧目前只重点对停机1小时的故障进行正式的根本原因 检修工目前仅完成布置的任务，不参与计划 世界水平 较好 一般 较差 109 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 2. 设备战略（1/2） 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 与设备危急程度相关的维护战略 保养与防预性维护 使用周期规划战略 为100%的设备寻找并实施与设备危急程度联系的维护战略 广泛使用保养手段 操作人员日常经常清洁、检查和保养设备 现场标示并严格遵循预防性维护程序，根据情况及时调整预防性维护需求 按总成本计算有成本效益时使用状况监测 计算并跟踪100%关键设备的 MTBF 和 MTTR 100% 设备的保养与防预性维护活动的周期和时间安排定期更新 按维护使用周期总成本采购设备/部件 在采购设备时与供应商谈判设备部件更换成本 世界水平 较好 一般 较差 统计故障停机时间，但不计算平均故障间隔时间和平均故障维修时间 110 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 2. 设备战略（2/2） 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 维护、工程和操作人员对90%以上的设备记录进行年度审核 25% 的精力集中投入持续改进 工程师全面支持持续改进 拥有可靠性工程计划，优先并集中延长关键设备的正常运行时间 相关维护人员在资本项目初期就积极参与 不断使用设备供应商和外部的典范/主意来提高现有设备的可靠性 持续关注外部资源，以寻找可改善业绩的具有成本效益的技术 世界水平 较好 一般 较差 设计外工程 111 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 3. 组织和能力 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 组织结构 跨职能沟通 基于各区域的扁平式结构，有一个指定的检修组 完全和主要支持职能相融合 维护、作业和技术部门共同解决问题，防止设备故障，实现最好业绩 “设备应靠我们大家共同维护” 制定具体的维护目标，并予以跟踪；责权统一，维护、作业和技术部门共同承担责任 建立团队，带着明确的目标解决问题并实现这些目标 激励员工实现甚至超过业绩改进目标 对需培养的技能达成共识；制定有针对性的方案，结合招聘、培训和辅导等方面，来培养技能 为所有员工提供全面的跨职能培训 为指定的维护人员提供改进后的最新专业培训 世界水平 较好 一般 较差 业绩理念 技能培养 维护和操作有一定合作，技术部门可应其要求予以支持 仅对部分员工提供跨职能培训 112 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 4. 规划和计划编排 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 日常工作计划 95%的工作按计划进行 全面规划；计划包括工作范围、材料、工具、人工时估算、设备停机计划和现场准备、明确目标以及其它相关信息 90%的工作指令单有充足的时间来计划 90%以上的工单有具体内容，给计划编制员提供正式的培训 100%的员工得到工作安排 计划遵守率为95% 利用率为80–90% 加班时间为4% 积压时间（工时）：1个月 所有停机均在计划之内 只有10%以下的停工超过了计划时间 停机前和整个停机时期间，采用关键路径法并进行审核 进行全面的停机后审核，并制定了具体的改进措施 世界水平 较好 一般 较差 停机规划，计划编制和实施 计划遵守情况 113 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 5. 相关领域支持 （1/2） 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 仓库 更新所有物件的目录 永久性库存，进行周期性和年终盘点 所有物件都使用了经济订货量( EOQ) 制定最低、最高库存量，不断更新所有物件 为所有供应商制定了评级系统 90–100%的订单和确认书通过电子数据交换( EDI) 发出 根据供应商或企业的实力，制定单一采购、供应商联盟或多个供应商的全面战略 具有简单、精确的零部件查询系统 96–98%零部件可在仓库内一次性找到 90–100%的零部件可按时收到 没有卫星仓库（不包括低值易耗品） 100%上锁仓库，具有迅速配送能力 世界水平 较好 一般 较差 零部件存货 零部件订购 9672系统 80-90%的零部件可按时收到 开放式仓库，仅配送主要的物件 114 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 5. 相关领域支持（2/2） 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 对供应商和零部件的质量审核（检验、测试、证书等）达到90%以上 绝大多数备件按使用周期成本采购 全部企业所有的工具均存在工具间，有标准化的控制程序 可供工具100% <10%的工具失修，需要修理 对企业和员工提供的工具有标准列表 每个承包商到场均由员工陪同，并定期监控 多数承包工程均接受质量、完整性和工时的检查，承包商必须满足要求，方能交货 每项工程均经过全面评估，并将业绩标准列入工程协议 依据质量、供应能力、业绩、定价和内部资源局限，持续评估对承包商的使用情况 世界水平 较好 一般 较差 备件质量 工具存放、维护和开放 承包商管理 对部分供应商和零部件进行质量审核 75%的企业所有的工具存在工具间，有标准化的控制程序 多数工程经过评估 仅对主要工程评估内部和承包资源的优劣 115 热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距 6. 系统支持 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 世界先进水平 热轧现状 说明 计算机系统 维护、规划、储藏、排产、采购、工资和应付款等领域均采用一体化系统 全部信息能够做到完整、准确和可靠 所有工区所有用户均可以使用 PC 综合性标准格式报告全面及时，具备灵活性强的在线汇报功能 所有员工，包括小时工均能理解和使用。广泛用于记录维护工作、有效规划、协助日常维护工作、分析维护业绩以及协助决策和遵章守纪 满足用户不同需求的正式培训计划 所有部门的所有工区均有持续运用的正式程序，系统在必要时可以随时升级 所有工区均存放有最新的、对用户友好的说明书 100%的关键设备有停机纪录 80%的设备有维修档案，其中包括100%的关键设备；维修档案已上网，方便检索 对每项工程均有完整的完工纪录程序，包括操作工、采用材料、问题根源分析、异常情况并在完工后通知定做方 在计划检修和设备分析时全面使用设备档案 纪录并维持完整的设备技术资料 世界水平 较好 一般 较差 计算机系统培训 设备档案存放和检索 定修计划的基础数据还不完整（例：定修项目周期，项目作业顺序等） 116 附录清单 关键指标定义和计算公式 维修定性调查结果 业绩理念调查详细结果 117 业绩理念调查报告目录 麦肯锡的业绩理念研究 宝钢的业绩理念总结报告 提高业绩理念的方法 附录：详细数据分析报告 118 业绩理念调查主要结论 麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的 5个基本要素 ，同时在 控制协调 和 激励两大杠杆 上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准 宝钢的业绩理念 提高业绩理念的方法 119 许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀 資料來源： 財富杂志 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1999 1 4 5 6 2 9 7 – 8 3 財富( Fortune) 杂志評选年度 最受推崇公司 General Electric Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S & P 500 199 5 ~ 2000 年 平均股东 报酬率 33.9% 56.0 37.5 37.7 31.6 34.4 17.2 57.5 33.7 74.4 41.4 16.5 2000年股价上漲率 -6.0 % -28.6 -22.8 108.1 -62.8 -33.3 26.6 11.4 -26.9 -65.8 -10.0 -10.1 9 5 - 00 年平均股 东报 酬率 前10大最受推崇公司平均 S&P500 企 业 平均 排名 120 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素 归结领先 企业成功的 关键因素 对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查 对领先企业的高层管理者进行面谈 3 Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS Company Position American Industrial Partners Chairman Austin Ventures General Partner Clayton, Dubilier & Rice Partners Lazard Freres General Partner Rosewood Capital Partner Korn-Ferry Managing Director Navy Seals Admiral, Officers, et al. Black & Veatch CEO Coca-Cola President and COO Dell Vice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-Lay SVPs General Electric 3 BU Presidents Hewlett Packard CEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & Johnson VP Planning Nucor CEO, COO, VP Philip Morris CEO, VPs Sara Lee COO SouthWest Airlines VP HR, VP Learning 文献研究 整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍 121 * 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础 五 个 基本要素 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 「业绩理念」指纹 + 人力資源計划/流程 财务管控与计划/流程 营运管控与计划/流程 控制协调杠杆 奖励 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命/抱負 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 5个基本要素对领先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各方面均需在 「 普通 」 水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到 「 卓越 」 的水平 卓越 良好 普通 + 122 调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性 受调查企业相对于产业的平均年投资回报率 % 企业自己评估的业绩理念强弱 弱或低于平均 高于或等于平均 强或非常强 123 业绩理念调查主要结论 麦肯锡的业绩理念研究 宝钢的业绩理念 调查表明，宝钢在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比均存在着差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有的差异， 在5个基本要素上，宝钢整体的企业使命和抱负 以及目标设定这两个要素与世界优秀企业的差距较小，主要落差在于授权的落实不够充分 ；同时需强化业绩反馈与激励机制，这样才能进一步确保公正的奖惩管理。 在控制协调杠杆上，宝钢上下倾向于使用营运 和财务 指标进行管控，但具体的手段和指标仍可进一步细化。另外，必须显着改善其人才培养和管理以达到适才适用和保留优秀人才的目的。 在激励杠杆上，宝钢的主要杠杆是以价值观与信念作为激励士气的方法。集团上下对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制评价较为一般。在市场竞争渐趋激烈的今天，应进行重大改善方可不断激励公司业绩的成长。 提高业绩理念的方法 124 本调查以事实为基础比较宝钢与世界级公司的差异 宝钢接受业绩理念调查问卷者组成 高层 领导(2) 职能部门 领导(28) 100% = 58 人 二层次领导(28) 发放问卷 100%=70份 8 3 % 回收问卷 125 宝钢 的业绩理念现况 激励杠杆 奖励 机会 价值观与信念 人力资源计划/流程 财务管控与计划/流程 营运管控与计划/流程 控制协调杠杆 业绩理念强度 使命/抱负 组织结构 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 目标 业绩反馈 宝钢 「业绩理念」指纹 业绩奖惩管理 五个基本要素 + 126 宝钢主要的控制/协调杠杆 宝钢主要的激励杠杆 调查发现 宝钢 的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距 宝钢 世界领先的 高标公司 五个基本要素 激励杠杆 奖励 机会 价值观与信念 人力资源计划/流程 财务管控与计划/流程 营运管控与计划/流程 控制协调杠杆 可供选择的控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 使命/抱负 组织结构 目标 业绩反馈 业绩奖惩管理 宝钢 平均 3.9 世界领先公司(高标) 4.6 4.3 4.7 3.5 4.5 3.5 4.1 2.5 3.4 2.8 宝钢 4.6 世界领先公司(高标) 3.8 4.6 3.9 4.3 3.1 4.6 2.7 4.3 3.7 4.2 127 宝钢的5个要素与世界和中国先进企业的得分有些差距 五个必要因素 资料来源： 麦肯锡数据库、宝钢业绩理念调查 明确的使命和抱负 明确而雄心勃勃的业绩目标 扁平的组织结构 透明的业绩回馈和沟通系统 明确的业绩奖惩管 理办法 管理人员同意左述的比例 百分比 中国优秀国有企业 宝钢 业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线 业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线 中国优秀民营企业 95 100 68 45 45 54 57 77 81 37 49 39 68 32 52 36 75 68 23 28 65 76 51 53 30 128 五个基本要素的细致分析，证明了前述看法 1. 基本要素 使命/抱负 业绩目标 组织结构 业绩回馈/沟通 业绩奖惩管理 受调查者认为公司向来如此或经常如此(%) 使命/抱负 较为 明确 但可进一步向组织上下沟通 业绩目标较为明确 ，可再加强授权使 责 权更为相符 组织较繁复，为公司增加价值的理念不够清楚 未进行严谨的业绩评估与回馈 ，可加强透明度 缺乏 “ 优存劣汰 ” 的奖惩机制 资料来源： 贵公司问卷调查 启示 我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据 我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关 我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前 我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻 管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动 业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的 我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构 我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构 各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚 我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向 高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行) 基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交 有关业务单元业绩的信息可以随时查到 集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩 集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩 我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲 我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜 我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩) 我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上 我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员 我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好 129 在5个基本要素上的差距主要表现在 … 宝钢现状 使命/抱负 较为 明确 但可进一步向组织上下沟通 公司使命未能明显贯彻到战略制定中 使命/抱负 集团虽订有明确目标, 但 目标的实现权责配套不完全相应,有些管理人员感到未掌握充份授权 目标 组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层 级 多则影响效率 高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上 组织结构 缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标 虽设有反馈机制但未全面落实 业绩反馈 对绩效差者采 取宽容 作法，易影响整体士气 业绩奖惩管理 资料来源： 宝钢访谈 130 基本要素 集团高层、职能部门和二层领导这三个不同层面对5个要素的看法各有侧重 同意或非常同意者占问卷调查人数比例(%) 明确的使 命和远大的抱负 明确而雄 心勃勃的业绩目标 扁平的 组织结构 透明的业 绩回馈和沟通系统 明确的业绩 奖惩管理方法 集团高层领导 职能部门主管 二层主管 资料来源： 宝钢问卷调查 3个管理层面均对5个要素的现状有些不满意且有些看法差异颇大 职能部门主管尤其感到缺乏明确的业绩考核和奖惩 131 宝钢的控制协调和激励杠杆达到一般水平,但可再加强运用 控制协调杠杆 激励杠杆 人力资源计划/流程 财务控制与计划/流程 运作控制与计划/流程 激励机制 机会 价值观和信念 卓越 優良 普通 132 人员考核/培养 财务控制/计划 营运控制/计划 控制与协调 启示 受调查者认为公司向来如此或经常如此(%) 缺乏人才 培养/考核 的 有效机制 财务考评/ 控制指标 是否合理? 营运控制认真 贯彻，但 可更 强化 具体营 运业绩考评 资料来源： 贵公司问卷调查 我们集团为2‑3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划 我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动 我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力 我们集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业 我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩 我们集团有360度的反馈流程  即所有的人  上级、同级和下属对每个人的反馈意见 我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标 高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见 人力资源职能  部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴 我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展 在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力 我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩 我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化 我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节 我们集团的 CEO/COO 前往各个营运单位、参加营运状况评估 在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权 业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论 我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一 集团偏重于营运控制，但是严重缺乏人才培养/考核制度 133 资料来源： 贵公司问卷调查 激励杠杆运用不足 ， 偏向以价值观/信念为激励 薪酬及其它激励 机会激励 价值观/信念激励 激励杠杆 启示 受调查者认为公司向来如此或经常如此(%) 薪酬激励不力 缺乏机会激励 相对偏向于 以 价 值观/信念 为 激励 我们集团使用高度透明的激励体系 我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分 我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的) 高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础 我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性 我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者 我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会) 我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工 我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性 我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权 我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序 我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”) 我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求他们感兴趣的业务领域，学习新的技能 我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的 集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞 人们因为我们集团有独特强大的价值观而加盟我们集团 我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素 人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团 134 业绩理念调查主要结论 麦肯锡的业绩理念研究 宝钢的业绩理念 提高业绩理念的方法 135 调查显示，宝钢管理层希望尽快明确使命/抱负和业绩反馈、奖惩，并提升2个杠杆的各个方面 选择的杠杆 五个必要因素 重大差距 中等差距 无明显差距 使命/抱负 目标 组织结构 业绩回馈/沟通 业绩奖惩管理 人员考核/培养 财务控制/计划 营运控制/计划 薪酬 激励 机会 价值观/信念 希望 目前 控制协调 激励 卓越 良好 普通 + 差距 优先改善 ü 资料来源： 宝钢问卷调查 供讨论 ü ü ü ü ü ü ü ü 差距 136 5. 设计员工职业发展规划和系统 改进宝钢业绩理念的可行措施 2. 明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统 4. 建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系 3. 设计并测试严格而公平的人员考核体系 1. 明确各产品、和职能部门的使命、职责和关键业绩指标 明确组织各部门职权划分 制订各部门关键业绩指标 协调各部门间目标的关联和配合 明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效 设立合理的业绩目标，其中包括硬指标(如应收，利润)及软指标(如技能、价值等) 建立业绩追踪及回馈系统 建立考核标准及流程 同时考核业绩及能力发展 提高透明度 实行奖惩管理 依岗位责任及能力设计基本薪酬 依业绩表现设定奖酬 实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别 明确职业发展轨道及升迁标准 提供开放性的职业发展机会和竞争 建立系统性的培训计划 供讨论 137 使命与抱负 ： 观点部分 平均分; 百分比 任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响 . 2. 公司的存在是为增加股东财富 3. 使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号 4. 谈论集团使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色) 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 138 使命与抱负 ： 做法部分 1. 我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感 2. 我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们集团今后5~10年的景象 3. 我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据 4. 我们集团将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点 5. 我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关 6. 我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 从不 1 总是 5 有时如此 3 未答比例 平均分; 百分比 139 业绩目标 ： 观点部分 平均分; 百分比 定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的 挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌 两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑 管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会 由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效 业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望 经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰 . 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 0 140 业绩目标 ： 做法部分 (1/2) 平均分; 百分比 集团为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等) 我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻 我们集团除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标 我们集团既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上) 我们集团即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率) 我们集团的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标) 集团高级领导层制定的集团整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上 答案分配比例 平均分数 未答比例 经常/总是 有时如此 少见/从不 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 从不 1 总是 5 有时如此 3 0 2 0 7 0 2 2 141 业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的 管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动 我们集团对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战 我们集团将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚) 我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标 我清楚自己个人目标与我所在部门目 标的关系 业绩目标 ： 做法部分 (2/2) 平均分; 百分比 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 2 2 142 组织结构 ： 观点部分 平均分; 百分比 建立明确的组织结构会真正使业绩改善 2. 用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要 3. 存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权 4. 很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间 5. 管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力 6. 管理人员应该承担决策的责任与权力 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 0 2 10 2 143 组织结构 ： 做法部分(1/2) 平均分; 百分比 我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构 2. 我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构 3. 对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中 4. 管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任 5. 每个业务单元的总经理个人对集团的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任 6. 各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚 7. 集团最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚 答案分配比例 平均分数 未答比例 经常/总是 有时如此 少见/从不 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 从不 1 总是 5 有时如此 3 2 10 5 144 组织结构 ： 做法部分(2/2) 平均分; 百分比 8. 我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向 9. 高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行) 10. 基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交 11. 我所属的工作团队可以用以下语言来形容： a. 相互支持 b. 技能要求极为严格 c. 高度创造性 d. 生产效率很高 e. 非正式且公开 f. 令人兴奋且使人干劲十足 答案分配比例 平均分数 未答比例 经常/总是 有时如此 少见/从不 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 从不 1 总是 5 有时如此 3 2 0 145 业绩反馈 ： 观点部分 平均分; 百分比 1. 透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方 2. 透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争 3. 正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人 4. 将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反 5. 将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反 6. 对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增 7. 在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 0 2 0 146 业绩反馈 ： 作法部分 平均分; 百分比 有关业务单元业绩的信息可以随时查到 我们在集团内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况) 我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队 集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩 集团在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩； 集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩 我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲 我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 12 6 2 147 业绩奖惩管理 ： 观点部分 平均分; 百分比 除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权 最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开 解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多 我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理 我们集团所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理 对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补) 我们集团应该更积极地迫使表现不佳者自动退出 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 0 2 148 业绩奖惩管理 ： 作法部分 平均分; 百分比 集团将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉) 我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜 我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩) 我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上 我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员 我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 149 强调以人力资源为重心的管理方法 - 观点部分 平均分; 百分比 招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效 当有职位空缺时，从集团内部调遣人员比从集团外部招人更公平 管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评 在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量 大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见 大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能 在这部分的作法问题中概括提出的各种以“人”为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿 高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖人力资源部 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 150 以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分 平均分; 百分比 我们集团为2‑3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划 为填补关键职位空缺，我们集团既在集团外部、也在集团内部寻觅人才 我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动 我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力 我们集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩 我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 9 10 12 151 以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分 平均分; 百分比 我们集团有360度的反馈流程  即所有的人  上级、同级和下属对每个人的反馈意见 我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标 高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见 人力资源职能  部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴 我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展 在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 152 财务管控与计划 - 观点部分 平均分; 百分比 财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标 管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离) 管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准 分离出不可控因素的作法助长了“自我开脱的风气” 财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整 在进行财务评估时， CFO/ 财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨 实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报 管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 2 2 153 财务管控与计划- 作法部分 平均分; 百分比 我们集团深入组织内部衡量并跟踪财务业绩 我们集团的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标 我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩 我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化 我们集团建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正 我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节 CFO（ 首席财务执行官）和财务职能/部门是集团运作中不可或缺的合作伙伴 我的工作组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 4 2 0 154 营运管控与计划：观点部份 平均分; 百分比 1. 一位高级管理人员不可能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权 在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间 CEO/COO 不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满 开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又能对业务进行评估 按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 0 0 155 营运管控与计划：作法部份（ 1/2） 平均分; 百分比 我们集团通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动 我们集团的 CEO/COO 前往各个营运单位、参加营运状况评估 在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权 业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论 我们集团的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 156 平均分; 百分比 我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一 每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标 营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向 我们集团制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素 我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 营运管控与计划：作法部份（ 2/2） 2 0 3 0 3 3 157 平均分; 百分比 人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励 与集团业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素 当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金 越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”态 奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 奖励杠杆：观点部份（ 1/2） 158 平均分; 百分比 一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度 人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬 个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要 集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气 经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 奖励杠杆：观点部份（ 2/2） 2 0 159 平均分; 百分比 我们集团使用高度透明的激励体系 我们集团的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩 我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分 我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的) 高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 奖励杠杆：作法部份（1/ 2） 160 平均分; 百分比 我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性 我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者 我们集团认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的“名人堂”) 我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会) 我获得的认可和奖励是使我留在集团的主要动力 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 奖励杠杆：作法部份（2/ 2） 161 平均分; 百分比 为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要 岗位轮换使人产生短期思维 培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾 一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会 在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险 高度强调自主性造成对辅导的重视不足 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 职业发展机会杠杆：观点部份 162 平均分; 百分比 我们集团将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展 我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工 我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性 我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权 我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 职业发展机会杠杆：作法部份（ 1/2） 163 平均分; 百分比 我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”) 我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求 他们感兴趣的业务领域，学习新的技能 我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的 集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 职业发展机会杠杆：作法部份（ 2/2） 164 平均分; 百分比 以价值观为焦点对于带动集团的业绩很重要(即普遍接受的价值观有助于集团的利润提高) 试图在一家经营多种业务的公司灌输一套普通的价值观是不恰当的 连贯性和对一套价值观的遵守比价值观的实际内容更重要 要改变一家公司的价值观需要多年时间 对价值观的遵守情况很难衡量，因此不能包括在严格的对人考核的流程中 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 价值观点信念杠杆：观点部份 0 5 5 165 平均分; 百分比 我们集团对价值观的描述超出了老生常谈(即使人感到真实，并符合他们的业务需要) 我们集团的战略符合集团的价值观 我们集团有意识地宣传和传播集团的价值观 我们集团高层主管的领导风格和日常行为一贯反映集团的价值观 在面对短期利润与价值观之间的选择时，我们有人选择价值观 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 价值观点信念杠杆：作法部份（ 1/2） 2 3 2 0 166 平均分; 百分比 人们因为我们集团有独特强大的价值观而加盟我们集团 我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素 人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团 我们集团的价值观令我鼓舞，并与我有恰当的关系，指导我的日常决定和行为 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 7 有时如此 4 价值观点信念杠杆：作法部份（ 2/2） 167