服务营销精要课件

服务营销精要课件

服务营销 精要 概念、策略和案例 目录 第 1 章　服务导论 第 2 章　商品与服务之间的基本差异 第 3 章　服务行业概论 第 4 章　服务营销中的消费者决策过程 第 5 章　服务营销中的伦理问题 第 1 部分 服务营销概论 目录 第 6 章　服务提交过程 第 7 章　服务的定价 第 8 章　发展服务的沟通组合 第 9 章　管理公司的物证 第 10 章　人员问题：对服务人员的管理 第 11 章　人员问题：对服务消费者的管理 第 2 部分 服务战略：管理服务的过程 目录 第 12 章　定义和度量顾客的满意度 第 13 章　服务质量的定义和度量 第 14 章　服务失误与补救策略 第 15 章　顾客的保留和流失 第 16 章　紧密配合：创造一个无缝的服务公司 第 3 部分 评价和改进服务提交系统 第 1 章 服务导论 1.1 什么是服务 1.2 市场实体排列表 1.3 分子模型 1.4 服务感受 1.5 服务感受的分解：服务生产模型 1.6 为什么要研究服务 1.7 两种方法的比较 　　一般地说， 商品 可以定义为一个物品、装置或事物。 而 服务 可以定义为一种需要、努力和操作。 还有，请注意，当我们说 产品 这一术语时，它既可能是指商品，也可能是指服务，本书以后都是采用这种方式来表达的。 最后，服务与商品之间的基本差别就是无形性的特征 —— 缺乏物质实体。 　　由于无形性方面的差异所导致的结果，服务营销问题的核心就在于传统的与商品有关的营销办法并不总是适合于服务营销的 . 1.1 什么是服务 图 1.1 所表示的市场实体排列表，展示了按有形性来分类的一组产品。 纯粹的商品是以 有形性为主的 ，而纯粹的服务是以 无形性为主的 。 　　像快餐业，既包含商品成分，又包含服务成分的业务落在这个连续谱的中间。 　　那些制造商品又忽视，或至少忘记了他们所推出业务的服务（无形的）成分的公司正是忽视了他们业务的最至关重要的方面 . 1.2 市场实体排列表 食盐 快餐店 化妆品 汽车 洗涤剂 软饮料 快餐店 航空公司 投资管理 广告公司 教育 咨询 有形的成分为主 无形的成分为主 图 1.1 市场实体排列表 　　根据市场实体排列表，商品是以有形的特征为主的。于是，商品就拥有消费者在购买决策以前就能够感觉到的、尝味道和观察到的物理性能。 　　但对服务的购买就不能如此 —— 服务是以无形特征为主的。 　　与商品不同，服务缺少消费者在购买前就能感受到的物理性能。这显然就直接导致了营销面临着一系列的挑战。 　　 例如， 你应该怎样？ 　（ 1 ）广告没有一个人能够看见的服务； 　（ 2 ）对没有商品成本的服务定价； 　（ 3 ）对不能保存的服务建立库存； 　（ 4 ）大量销售需要由个人来操作的服务（例如，牙医、律师、医生）。 分子模型加深了我们对所有产品实际上都同时具有有形性和无形性要素的理解。 发展分子模型的主要价值就是为我们提供了一种管理工具，让我们有机会使公司的全部市场实体（产品）的形象具体化。 图 1-2 提供了两个这种实体的例子：航空服务和汽车。 航空服务不同于汽车的是，典型的消费者实际上并不拥有航班。航班的消费者购买的是运输的利益和与航班飞行有关的全部相应的有形（用实践表示）和无形的因素（用虚线表示）。 相反，购买汽车的消费者所获得的基本利益则是拥有对能提供运输服务的汽车的实际所有权。 1.3 分子模型 运输 服务 频率 飞行前后 的服务 飞行中 的服务 食品与 饮料 交通 工具 航空服务 价格 分销 运输 服务 有形要素 配置 选择 交通 工具 汽车 价格 分销 无形要素 图例 图 1.2 分子模型 　 图 1.2 所表示的图形过于简化了最终组成对航空服务的感受和轿车所有权的要素组合。 但从管理的角度看，这些模型的细化就可以辩识出那些需要有效地进行管理的有形和无形的要素。 航空服务的分子模型可以很方便地扩充为包括： ★长期或短期的停车服务（无形的要素） ★往返服务（无形的要素） ★提供租车服务（无形的要素） ★空乘服务人员（有形的要素） ★大门服务员（有形的要素） ★行李管理员（有形的要素） 同样地，汽车模型也可以扩充为包括： ★展示厅的销售员（有形的要素） ★财务计划方案（无形的要素） ★财务经理（有形的要素） ★维修服务（无形的要素） ★机械和服务代表（有形的要素） 1.4 服务感受 由于服务是以无形性为主的，服务知识与商品知识的获得方式不同。服务知识是通过接受实际服务的感受来得到的。 所有产品，不管它们是商品或服务，都是为消费者提供一组利益， 利益观念 是所有这些利益在消费者心中浓缩的结果。 决定一组利益应包括哪些组成因素 —— 这就是消费者所购买的利益概念 —— 就是营销的核心，它超过了所有商品和服务本身 . 与商品不同，服务通过为消费者创造某种感受来提供一组利益。 例如， “汰渍” 的大多数消费者从来也不会看到生产“ 汰渍” 产品的工厂内部情况；他们很可能从来也不会与生产洗涤剂的工厂工人或者与领导工人的管理人员有任何交往；他们通常也不会在其他消费者的公司中使用 “汰渍”。 相反，饭店的消费者是实际出现在生产食品的 “工厂” 中的 . 这些顾客确实要与准备和提供食品服务的员工们以及经营饭店的管理人员相互交往。 此外，饭店的顾客也是在其他顾客在场的情况下消费服务的 , 他们大家都可能会影响到对方的服务感受。 一个特别简单，但非常有用的，说明影响服务感受因素的模型就是图 1.3 所描述的服务生产模型。 服务生产模型 是由两部分所组成的：对于消费者可见的部分和不可见的部分。 服务生产模型的可见部分又是由三部分所组成的： 周围环境，接待人员／服务提供者，以及其他顾客（在图 1.3 中用顾客 B 来表示）。 模型的不可见要素是由不可见的组织和系统所组成的。 1.5 服务感受的分解：服务生产模型 1.5.1 周围环境 周围环境 是由在服务过程中所出现的各种无生命的特征因素所组成的。 周围环境 接待人员或服务提供者 可见的 不可见的组织和系统 不可见的 顾客 A 顾客 B 顾客 A 所受到的一组服务利益 图 1.3 服务生产模型 　　因为服务是无形的，它们不能象商品那样客观地进行评价。因此，在缺乏有形产品的情况下，消费者会寻找服务周围的，能据此作出对服务操作情况作出评价的有形的提示物。 　　周围环境充满了有形的提示物，例如：家具、地面、灯光、音乐、气味、墙上悬挂物、柜子顶和根据所提供的服务不同而变化的其他一组周围的物体。 1.5.2 接待人员与服务提供者 　　接待人员不同于主要的服务提供者；他们只是与顾客作简单的交往。 　　接待人员的典型例子是：停车场服务员，接待室人员和旅馆老板。相反， 服务提供者 是核心服务的主要提供者，例如：饭店的男女服务员、牙医、医生或学校教师。 　　与商品消费不同的是，服务的消费经常是在服务生产的地方（例如，牙医诊所、饭店和发型沙龙），或位于消费者住处或工作地点的服务提供的地方（例如，草坪维护，房子油漆，房屋照看服务）发生的。不管服务提供的地点在哪里，消费者和接待人员／服务提供者之间的相互交往都是在同一个地点。 　　因此，除特殊的情况外，接待人员和服务提供者对服务感受的影响常常可能是深远的。 1.5.3 其他顾客 　　要完成服务生产模型的可见因素的部分，我们需要引进顾客 A 和 B 。顾客 A 是通过服务感受创造的一组利益的接受者。换句话说， 顾客 A 是最可能看作实际购买服务的一个顾客。相反， 顾客 B 代表了具有顾客 A 的部分感受的所有其他顾客。 　　 服务的消费经常可以描述成 “共享的感受”，因为它经常是在其他顾客在场的情况下发生的。 　　 这方面的例子包括： 在饭店用餐，在影剧院看表演或观看体育比赛等。正如服务生产模型的其他可见的因素一样，其他顾客也会影响顾客 A 的服务感受。 　　一般地，顾客 B 对顾客 A 感受的影响既可能是积极的，也可能是消极的，可能是正的，也可能是负的。 在饭店或电影院中不守规矩的顾客可能会影响其他顾客的感受。在教堂中哭泣或在饭店中跑来跑去的儿童也可能会影响别人 . 更消极的例子可能包括比约定时间晚到的顾客，导致随后每一位的约定时间都得延期； 在电影院中养着 “蓬松的大头发” 或戴着帽子并直接坐到另一个顾客前面的人； 或者在等待服务的拥挤人群中间插队，增加了其他人的服务等待时间的人。 相反，在体育比赛和用餐感受中，通常人们更乐意有其他顾客出现。 1.5.4 不可见的组织和系统 到现在为止，服务生产模型告诉我们，顾客 A 所得到的利益受到下列因素的影响： （ 1 ）周围环境 ; （ 2 ）接待人员和／或服务提供者 ; （ 3 ）其他顾客。 因此，这些利益都是从整个服务感受过程中发生的相互交往中获得的。当然，服务公司的可见因素不可能是孤立存在的，确实，它们必须是要由不可见因素支持的。 不可见的组织和系统 反映了规则，规范和组织所依据的程序 . 所以，尽管它们对顾客来说是不可见的，但是它们对于顾客的服务感受仍然具有深远的影响。 不可见的组织和系统决定了例如像： 由顾客所完成的信息形式，在任何特定时间内在公司工作的员工人数和关于组织的不计其数的决策政策；这些决策的范围会从菜单中某一项替代品的决定，到公司是否接受美国退休人员协会（ AARP ）的会员卡为老年居民提供折扣。 服务生产系统为消费者创造了感受，这种感受为消费者带来了一组利益。 服务领域中的实践者们已经迅速地认识到，以商品生产制造部门为基础的传统营销战略和管理模式并不总是能应用到他们独特的服务行业中去的。更加特别的是，对服务营销知识的需求一直受到下列因素的推动： ★服务业雇佣人数的巨大增长 ★服务业对世界经济的贡献在日益增长 ★许多服务业取消了行业管制 ★于服务公司应当怎样组织它们公司的管理理念发生革命性的变化 1.6 为什么要研究服务 1.6.1 服务业的雇佣人数 　 在全世界范围内，经济正在朝着服务转变的趋势是很明显的 . 服务业不仅在规模上扩大了，而且也吸收了传统行业，例如： 农业，采矿业和制造业富余的各种工作。劳工统计局预计，到 2005 年服务业的就业职位是工作职位数能净增长的原因。在欧共体和日本，情况也是如此。 1990 年日本的服务业占到了国内生产总值（ GDP ）的 58 ％ ; 欧共体则占到总的 GDP 的 60 ％。在欧共体内，服务业的雇员人数达到 1.33 亿，占整个就业人数的 60 ％，而工业雇员人数稳定地下降到 32 ％。 只有在日本，工业雇员的人数还在继续增长。 1900 年，美国就业人数的 30 ％是由服务业雇佣的； 到 1984 年，服务业雇佣了 74 ％的就业人数； 到上个世纪 90 年代中，这个数字上升到大约 80 ％。 与此同时，农业的就业人数比例从 42 ％下降到只有 3 ％。 在 1948 年，有 2090 万人被美国的各类商品生产部门所雇佣，有 2720 万人被服务业所雇佣； 到了上个世纪 90 年代中，商品生产部门的雇员人数是 1990 万（在 20 多年的时间里没有增加），而服务业的雇佣人数（包括批发、零售贸易和金融服务）上升到了 8110 万，远远超过了 30 年前全部行业雇员人数的总和。 这些数字甚至还没有反映出服务对经济增长的真实贡献，因为由商品生产公司直接支付工资的从事服务的雇员是计算在商品生产行业雇员的人数中的。 40 30 20 10 0 1970 1980 1998 德国 日本 法国 英国 美国 图 1.4 世界范围内的雇佣情况变化（ 1 ） a. 制造业中的雇员 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1970 1980 1998 德国 日本 法国 英国 美国 图 1.4 世界范围内的雇佣情况变化（ 2 ） b. 服务业中的雇员 　　这种转变的一个结果就是就业人员本身的结构上的变化。 　　例如，在美国，过去 30 年中新创造的大部分工作职位都是高层次专业性的、技术的、管理的和销售方面的白领职位。 　　监测美国经济的专家们注意到，服务已经取代商品成为经济中最重要的力量，人力资本已经代替了实物资本成为投资的最重要源泉。 1.6.2 经济影响 世界经济的增长加速了服务业的增长，因为日益繁荣就意味着公司、机构和个人会变得越来越愿意用钱来买时间，买服务而不是花时间自己干。新技术导致许多服务的性质和新服务发展中发生了明显的变化。可支配收入的增加导致了对个人服务，特别是娱乐业的激增。 增长意味着不仅仅服务总量的增加，而且所提供的服务种类和多样化也在增加。 用经济术语来说，服务业现在占到了全世界国民生产总值（ GNP ）的 58 ％；在 1980 年全世界的服务总值为 $3,500 亿，占世界贸易总量的 20 ％，到了上世纪 90 年代，这一数字几乎变成了三倍，达到了 $10,000 亿。所有发达国家现在都有巨大的服务业，特别是日本和德国都有至少像美国一样发达的服务经济。许多服务公司现在都是国际化运作的，服务的出口也正在增加。 美国仍然是全世界最主要的服务出口国， 1991 年出口价值达到 $1,480 亿，占世界服务总出口量的 10.5 ％；同年美国服务进口额为 $1000 亿。美国制成品贸易的逆差几乎是每年 $1300 亿；服务业的 $500 亿顺差对于美国经济是至关重要的。 贸易数字上的差异清楚地表明服务的重要性在增加，而制造业相应地在衰落。 在 1970 年，制造业占到了美国 GDP 的 26 ％，到 1991 年只占到了 21 ％。在其他两个传统上从事制造业的国家中，甚至可以看到更剧烈的下降：在前西德，制造业在 GDP 中所占的百分数从 1970 年的 41 ％下降到 1991 年的 28 ％；在日本，这一数字则是从 36 ％下降到 29 ％。 《 经济学家 》 杂志在 1993 年就指出： “没有坚实的制造业为‘基础’，服务是不能繁荣的说法很少受到挑战。相反的观点 —— 制造业需要服务 —— 几乎从来没有人提出过”。 今天已经很难回避这个结论了： 在很多国家，真正的财富创造者是服务，而不是制造。 1.6.3 取消行业管制的影响 服务业的增长并不是对服务营销知识的需求增长的唯一原因 . 在过去的 20 年中，人们对服务组织的营销问题的兴趣日益增加也是服务业中许多部门出现竞争的结果。对专业性服务营销人员出现新的需求可以解释为当需求超过供给量，且竞争压力很小时，就会缺乏需求。但取消行业管制改变了所有这一切。 在取消行业管制的行业中，随着竞争压力的增加，对服务营销知识的需求也变得很明显了。除了面对新的竞争者之外，取消行业管制的部门也发现它们自己面临着过量的供给和需求的不足 . 为了努力吸引更多的顾客，许多公司就开始大幅度减价。由此导致竞争者采取同样的价格，甚至把价格降得更低。价格战由此爆发；这对于那些准备不足的公司而言，结果是破坏性的。 1.6.4 服务革命：观念的变化 毫无疑问，自从工业革命以来，世界经济正经历着一个最巨大的变革时期。与此同时，服务公司应当如何组织它们业务的观念也发生了变化。 许多人感到如果服务公司想要生存和发展，现在的管理模式 , 即 工业管理模式 需要由 市场导向的管理模式 来代替。理解两种模式的正反双方理由的服务营销专家都将需要作必要的改变。 1.6.5 工业管理模式 以制造业为基础的工业管理模式到今天仍然被许多服务组织所采用。遵循这种办法的组织相信： （ 1 ）地理位置战略，促销和广告会驱动销售额的上升； （ 2 ）劳动力和其他运行成本应当保持尽可能地低。 总的说来，工业管理模式关注的焦点是收入和运作成本，忽略了（或至少忘记了）人员在使顾客满意和持续赢利中所起到的作用。由于人员在整个服务过程中所起的作用，今天的许多公司仍然继续奉行工业管理模式是非常令人遗憾的。 总的说来，工业管理模式的定义本身就导致其落入了失败的圈套，因为服务失败被直接设计到系统中去了。 服务组织也采用工业管理模式的结果是自我毁灭性的。 工业管理模式造成了毫无出路的一线服务职位，报酬低下，形式化的培训，没有发展的机会，即使有也只是少得可怜的一点点公司福利。此外，工业管理模式导致顾客的不满意，销售额停滞不前或下降，员工流动率高，服务的整体生产率低下或没有增长。总的说来，许多人相信工业管理模式对于顾客、雇员、股东以及继续奉行这种理念的国家都是有害的。 1.6.6 市场导向的管理模式 与工业管理模式不同，新的市场导向的管理模式的支持者们相信，公司的目的是为顾客服务。因此，这就意味着公司的组织形式应当对顾客服务人员提供支持。根据这种思路，服务的提交就变成整个系统和竞争战略的总体差异化优势的核心。 支持理念方面的这种变革的思维框架是以图 1.6 所表示的服务三角形为基础的。 服务三角形描述了六个主要的关系： 第一，公司的服务策略必须与它的顾客沟通。 第二，服务战略也需要与公司内的员工沟通。 第三种关系的要点是保持服务策略与指导公司日常运作系统之间的一致性。 　　第四种关系包括组织系统对顾客的影响。 　　第五种关系强调组织系统和公司员工努力的重要性。 系统 顾客 服务策略 员工 图 1.6 服务三角形 　　第六种关系也许是它们中最重要的 —— 顾客与服务提供者之间的相互作用关系。 　　由服务三角形所支持的市场导向的管理模式是以相信员工一般来说是希望做好工作为基础的。因此，这个模式的支持者对于人性的看法是更乐观的。所以，市场导向的管理方法鼓励像对机器投资一样对人也要进行投资。 1.7 两种方法的比较 　　与工业管理模式相比，市场导向的管理模式认为员工的流动率与顾客满意度显然是相关的。 因此，市场导向的管理模式强调对于一线员工的招聘和培训，要使组织中每个层次员工的报酬与其业绩挂钩。 　　 　　与工业管理模式的理念作进一步的比较可以发现，市场导向管理模式的支持者不会在降低运作成本的名义下牺牲有能力的，主动的全职员工的利益。公司留住受到高度激励的员工所获得的利益是明显的。有证据表明，向员工支付比竞争对手更高报酬的公司常常发现，以人工成本对销售额的百分比计算，他们的人工成本实际上低于行业的平均水平。 　　工业管理模式和市场导向的管理模式之间的最后一个差别是后者试图跳出通常所接受的会计准则的范围，利用创新性的资料来检查公司的业绩。 　　 感兴趣的新度量的内容包括： 留住老顾客而不是获得新顾客的价值，员工流动的成本，员工培训的价值，以及与服务补救 —— 当服务提交系统失败时，对顾客所做的改正措施有关的，能用钱来衡量的利益。 第 2 章 商品与服务的基本差异 2.1 无形性：所有独特差异的源泉 2.2 不可分离性 2.3 变异性 2.4 易损失性 引言 　　从早期开始，就有大量的文献讨论商品和服务之间的独特差异，以及它们相应的营销上的含义。 　　 这些差异主要可归结为四种特性 —— 无形性、不可分离性、变异性和易损失性。 　　 服务是无形的， 因为服务是一种操作而不是实物。它们不能像商品那样被触摸或看到。服务是由人所生产的，因此，变异性就成为其生产过程中固有的特点。 　　 生产和消费的不可分离性 ，指与商品是先生产出来，后销售 , 再消费不同的是，服务是先出售，然后生产和消费是同时进行的 . 变异性 ，指从一次服务交易到下一次服务交易，服务操作存在着潜在的可变性。 　　 损失性的意思 ，指服务是不能保存的；没有使用的服务能力不能储存起来，服务本身是不能库存的。 2.1 无形性：所有独特差异的源泉 　　在区别商品与服务的四个独特的性能中， 无形性 是造成其他三种特性的基本原因。因此，服务不能用像感知实体商品同样的方式被看到，感觉到，尝味道或触摸到。 　　由于服务的无形性，其营销就出现了实体商品营销中通常所没有的一些挑战。 　　 特别是，这些挑战包括： 　　 　　服务没有库存、缺乏专利保护、向目标市场展示和传达服务属性的困难性，对服务定价的特别困难性。 2.1.1 由无形性所引起的营销问题 　　 缺乏存储的能力 　　由于无形性，服务不能库存起来。因此，服务的供应不能被存储起来作为应对高需求时的缓冲器。 　　事实上，服务没有库存就对营销者提出了许多挑战，我们称之谓 —— 易损失性。 　　缺乏专利的保护 　　由于无形性的特点，服务是不受专利保护的。 　　缺乏专利保护所导致的一个挑战就是，新的或现有的服务可能很容易被复制。 　　展示或传达服务中的困难性 　　服务促销也对服务营销人员提出了另一组的挑战，这一挑战的根源在于：当顾客看不到服务时，你如何才能让他们注意到你的产品呢？ 　　 作为一个例子，考虑保险业的情形。 　　顾客为什么要在从来用不着的事情上每年花费几千美元，而使他们自己感到幸运呢？至少可以说，由于无形性，要向消费者解释你的产品的价值是一种相当困难的事情。 　　服务定价的困难性 　　典型的产品定价是以成本加成定价法为基础的。 　　这就是说，生产性公司计算出产品的生产成本并加上预定的加价。 　　服务定价所面临的挑战在于，这里根本就没有所销售的商品的成本！生产服务的主要成本是劳动力。 　　 作为例子，我们假定你在数学领域是很有才能的。 　　由于注意到你在这一领域中的专业知识，一位力图完成数学作业的学生想要雇用你作为家庭教师。 　　你应当每小时收费多少呢？其中的成本是多少呢？ 　　根据从其他面对这个例子的服务营销班级中的反馈，学生们通常开始大笑，并指出他们可能会加入价格欺诈同盟，每小时向这一学生收取 $100 。回到现实中，学生们会迅速意识到，要确定他们时间的价值是很困难的。 2.1.2 对无形性问题的可能解决办法 　　使用有形的暗示 　　由于缺乏有形的特性，对服务的评价方法就不同于商品。 　　在许多情况下，消费者会考察服务周围的 物证 或有形的暗示来帮助自己对服务作出评价。 　 　有形的暗示可能包括： 像律师办公室中家具的质量，银行里职员的仪表，保险单所使用的纸张质量。 　　有形的暗示也经常用在服务的广告中。 　　 使用人员信息源 　　因为服务的消费者缺少评价服务的客观手段，他们经常依靠由朋友，家庭和其他的各种意见领袖所传达的主观的评价。 　　在购买服务中对于消费者而言，人员信息源变得比 非人员的信息源 ，像大众媒体（例如：电视、广播和电话黄页簿等），更为重要。 　　人员信息源 是口头的广告。刺激口头广告所经常使用的一种策略就是鼓励现有的顾客，让他们把公司提供的服务告诉他们的朋友。大众广告媒体采用为顾客提供奖励的办法来刺激口头广告，且可能是很有效的。 　　这类例子还包括，医院会用以前曾接受过重大手术，而现在生活得很正常，很愉快的人作广告；保险公司会用那些曾经是飓风、火灾和地震的受害者，而在他们最需要的时候，对他们的保险感到满意的人做广告。 　　创造强有力的组织形象 　　为了避免消费者感受到更高的风险，某些服务公司花了大量的精力、时间和费用来塑造一种全国知名的 组织形象 。 　　一个知名的，受人尊敬的公司形象可以降低潜在顾客所感受到的风险程度，在某些情形下也降低了顾客在选择服务提供者时对人员信息源的依赖。 2.2 不可分离性 　　 不可分离性是指： （ 1 ）服务提供者与所提供的服务在体力上的联系； （ 2 ）消费者也包括在服务的生产过程中； （ 3 ）其他消费者也包括在服务生产过程中。 2.2.1 由不可分离性所引起的营销问题 服务提供者与服务之间在体力上的联系 　　不可分离性的第一个明显的特征是许多服务的生产必须在服务提供者实际在场的情况下才能发生。因为服务的无形性，服务的提供者就变成了有形的暗示，至少消费者对服务感受的部分评价是以此为基础的。 　　作为有形的暗示，人们对服务提供者的评价特别是以他们所使用的语言、衣着、个人卫生和人际交往技能为基础的。许多服务公司长期以来非常重视一线接待人员对公司总体评价的影响。 　　与顾客面对面的交往也使员工满意变得非常重要。毫无疑问 , 员工满意和顾客满意是直接相关的。 顾客参与服务的生产过程 不可分离性的第二个明显的特征是顾客参与生产过程。 顾客参与生产过程可能随下列情况而变： （ 1 ）顾客接受像牙医服务、理发或外科手术等服务时需要亲自出现； （ 2 ）顾客只需要在服务开始和结束时在场，例如干洗或汽车修理； （ 3 ）顾客只需要精神上在场，例如，通过因特网参加大学的课程学习。 每种情形下顾客接触的程度是不同的，因此，每种服务提交系统的设计应当是不同的。 与商品的先生产、销售，再消费不同的是，服务由于其不可分离性，是先销售，然后生产与消费是同时进行的。 总的说来，随着顾客接触的增加，操作的效率会降低。顾客参与服务的生产过程就会引起生产进度的不确定性。 更特殊的是，顾客对于想要的服务类型、服务提交过程的长短，以及对服务需求的周期有直接的影响。 在顾客与服务提供者相互交往的过程中，顾客会对服务生产过程提供输入信息。这样一来，顾客在成功地完成服务的过程中经常起着关键的作用。 与消费者出现在服务现场直接有关的另一件事是关于服务现场本身的外观。建立服务场所时必须记住顾客会出现在现场。因此，服务场所不仅提供服务，而且，它的内部和它本身也是顾客形成对服务质量感受中关键的，有形的暗示。 其他顾客参与生产过程 服务过程中有其他顾客的出现是不可分离性的第三个明显的特征。 因为生产和消费是同时发生的，因此，经常是几个顾客共享共同的服务感受。这种 “共享的感受” 既可能是负面的，也可能是正面的。 总的说来，面临的主要问题就是在单个服务环境内如何有效地管理具有不同需求的各个市场面。 服务大量生产中的特殊挑战 不可分离性所引起的最后一个障碍就是服务怎样能成功地大量生产。大量生产所引起的问题是两方面的。 首先， 因为服务提供者是直接与所生产的服务相联系的，单个的服务提供者只能生产有限的供应量。 问题就出现了： 一个人怎样才能提供足够的产品来满足市场的大量需求呢？ 第二个问题， 是直接与顾客参与生产过程有关的。 　　对于特定的人所提供的服务感兴趣的顾客不得不赶到服务提供者的地方。 　　 与不可分离性有关的一个问题就是 ，怎样向地理位置分布范围很广的目标市场销售无形的产品。 2.2.2 对不可分离性问题的可能解决办法 　　 重视对一线接待人员的选择和培训 　　由于服务提供者和消费者之间需要频繁而深入的交往，必须 挑选 具有卓越的沟通和公共关系技能的服务人员。 　　此外，一旦他们上岗工作，人员 培训 也就成为必要的了。 　　这方面的例子是 UPS 。 　　 UPS 每年要处理多达 30 亿个的包裹，营业额占美国全年 GNP 的 5.5 ％。在业务活动的背后 ， 对员工的雇用 、 培训和报酬是直接与对顾客的服务质量有关的。 UPS 相信建立信任、小组工作和让员工忠于公司使命的重要性。公司每年在培训上的花费超过 $3 亿元 , 支付给全职司机的工资每年（平均）超过 $50,000 ，并向员工征集建议。公司实际上是完全由员工有所拥有的。 对于服务质量的批评集中在员工的 “机械式” 的反应，以及员工接受的培训是如何使用与业务有关的技术，而不是对待不同类型顾客的方法上。 服务质量方面的专家认为员工也必须接受 “软” 管理技能的培训，例如：可靠性，反应灵敏性、感染性、保证性和管理服务周围的有形事物的能力。 　　消费者管理 　　由不可分离性所引起的问题也可以通过有效的 消费者管理 来减少其影响。 　　把吸烟者与不吸烟者分开就是减少其他顾客影响的一个例子 . 在病人到达医院前，就给他们发送一张病人保险单，告诉他们办公程序的信息可能有助于控制服务过程的时间长短。饭店订座系统会有助于平稳传统的周期性需求波动。上门服务就可以不需要许多消费者亲自到服务场所中来，因此，会提高公司的操作效率 . 最后，把企业的技术核心与消费者隔离开来，就既允许消费者参与，又限制了顾客对公司操作过程的直接影响。 使用多个服务点 多个服务点至少有两个作用 : 首先， 因为消费者参与生产过程，多个服务点就限制了消费者购买服务时必须走过的距离。 其次， 多个服务点中的每个地点都配备有不同的服务人员，每一个服务人员可以为本地市场提供他们自己的服务。 多个服务地点就是 现场的服务场所 。 使用多个地点并非不会遇到特定的挑战。每一个地点都配备了具有他们自己个性的，拥有他们自己的一组技能的服务人员。 在多个地点中，从一个地点到另一个地点，甚至在同一个地点中从一个服务人员到另一个服务人员，服务绩效的变化就告诉我们服务的另一个特征 —— 变异性。 　　变异性 ，正如定义所表示的，要使服务操作在进行过程中达到 100 ％完美的质量几乎是不可能的。制造业的操作要达到这样的目标可能也有问题，但是他们可以把错误隔离开来，然后花时间纠正它，因为错误总是倾向于在过程中的同一点重复发生的。 　　变异性所引起的另一个挑战是，不仅不同公司所提供的服务不同，同一公司中不同员工所提供的服务不同，而且即使同一个服务人员每天所提供的服务也不同。 2.3.1 变异性所引起的营销问题 变异性所引起的主要障碍就是服务的标准化和质量控制特别难于实现。 2.3 变异性 像财务公司这类企业雇用了许多一线的服务人员。作为个人 , 每个员工都有不同的个性，并以不同的方式与顾客交往。此外，每个员工受情绪变化以及其他许多因素的影响，其行为也会每天不同。 变异性所引起的营销问题特别使人感到棘手。 一家公司可以生产世界上最好的产品，但是如果员工遇到了“倒霉的一天”的话，顾客的感受就可能会受到负面的影响。公司可能就永远失去了再为这个顾客服务的机会。 2.3.2 变异性问题的可能解决方法 定制化 对于变异性所引起问题的一种可能的解决方法就是，利用每个服务过程中存在的，固有的变异性，提供 定制化 的服务。 要注意，对定制化服务需要权衡折衷 : 一方面， 如果样样东西都是完全按顾客的要求提供的话，顾客得到了能满足他特定需要的服务； 另一方面， 服务的生产所花的时间就要更长。 与通过提高销售量或销售额来获得利润不同，实施定制化策略的服务提供者的目标是在每个顾客身上获得更高的边际利润。 提供定制化服务的不利方面有三点 : 首先， 顾客可能不愿意为定制化服务支付更高的价格。 其次， 服务提供的速度可能是一个问题。定制化服务需要花更多的时间来提交，顾客可能没有更多的时间来等待最终产品。 最后， 顾客可能不愿意承受与定制化服务有关的不确定性。 标准化 对服务标准化是对于变异性所引起问题的第二种可能的解决办法。服务公司可以通过对服务提供者进行密集的培训，试图对服务标准化。培训肯定能减少业绩方面的极端性差异。 可是，即使接受过世界上所有的培训，员工的表现从一次交易到下一次交易也仍然会有所变动。 消除这种变异性的一种方法是以机器代替人工。 自动取款机（ ATM) 和自动轿车清洗器是对消费者以方便为主的需求进行服务标准化的典型例子。 从有利的方面讲，标准化可以降低顾客所支付的价格，保证服务绩效的一致性和加快服务的提交速度。 当然，标准化和定制化并不一定是非此既彼的事。 许多公司，特别是在旅行社业务范围内，都提供标准化的核心产品，也允许消费者有多种选择，来半定制化他们的最终结果 . 2.4 易损失性 易损失性 既是服务区别于商品的特性，也说明了服务不能库存的事实。与商品可以库存并在以后的某一天销售不同，原来可以使用的服务，如果不卖掉也就不再存在了。 2.4.1 易损失性所引起的营销问题 由于无法获得保持库存的利益，在大多数服务公司内要使需求与供应相匹配都是一个严峻的挑战。 需求超过最大的供应能力 在这种情形下，消费者的需求完全超过公司的供应量，结果就是顾客必须长时间等待，在很多情形下，导致顾客的不满意。如果等待时间超过顾客忍耐的限度，顾客就会流向竞争对手，企业就会失去顾客。 需求超过最佳供应水平 在许多情形下，需求超过最佳供应量的结果可能比需求超过最大生产能力的情形还要糟糕。接受顾客的业务，就意味着不管所需要的数量是多少，公司答应提供以前同样的服务水平。 可是当需求超过最佳水平时，所提供的服务通常是低水平的 . 所以，顾客的期望就不能满足，就会导致顾客的不满意和对公司不利的口头宣传。 需求超过最佳供应水平时，就会有另外建立一家企业的诱惑 . 在超出最佳需求水平时，在许多情况下公司的人员和运作并不能完成有效地提供服务的任务。 需求低于最佳供应水平 在需求低于最佳生产能力的情形下，资源的利用是不足的（即收银员站在旁边），且运作成本会不必要地增加。 需求和供应都处于最佳水平 最理想的情形是让需求与供应相匹配。这是一种顾客不需要排长队等候，雇员的使用也达到了他们的最佳能力的情形。 服务需求和供应很少是平衡的。顾客确实会多次经历漫长的等待，服务提供者有时则面临无人可以服务的情况。 2.4.2 对易损失性问题的可能解决办法 需求策略：创造性定价 服务公司经常使用 创造性定价 策略来平稳需求的波动。 例如：饭店和电影院分别以 “早早场优惠” 和 “日场优惠”的形式推出的减价策略一直非常有效。 具有价格意识的目标市场，例如，有小孩的家庭乐意为节省费用而改变需求模式。同时，在非高峰时期，服务公司也愿意用减价来吸引顾客，从而使业务运作的效率更高。 通过把需求转移到其他时间，公司就能为更多的顾客提供服务，同时也能为下列两种情况提供更好的服务： （１）以前因为供应有限而被回绝了 ; （２）因需求超过了最佳供应水平而不能像通常一样提供服务 . 创造性定价也用来专门为由特定群体所组成的目标市场。 例如：老年人、儿童和他们的父母亲（家庭）和大学生们提供服务。这类定价策略不仅能帮助平稳需求的波动，而且能帮助把在同一时间中享受同一种消费感受的不同目标市场分隔开来。 最近，价格刺激也能用来说服顾客使用公司的网站。 需求策略：预订系统 减少需求波动的另一种常用的策略是实施一个 预订系统 ，让消费者可以在特定的时间间隙内预订公司的部分服务。 使用预订系统的典型服务公司包括： 饭店，各类医生，高尔夫球场和日光浴沙龙。 从有利的方面看， 预订降低了顾客不能接受到服务的风险，并把排队等候服务所花的时间减少到最低程度。 预订系统也使服务公司事先就知道需求量，以便做好准备。 这种策略也有许多缺点 : 首先，预订系统须有人来维护，这就会提高运作的附加成本 . 其次，顾客并不总是准时出现的，有时则是完全不出现。 另一个缺点是他们为顾客提供了一种隐含的保证，即在特定时间中可以享受到服务，因此提高了顾客的期望值。这种隐含的保证经常是不能得到满足的。 需求战略：开发补充性的服务 与易损失性有关的麻烦，也可以通过开发与核心服务直接有关的 补充性服务 来缓冲。饭店的休息室就是提供补充性服务的典型例子；它不仅可以提供一个容纳顾客等待的空间，而且也为饭店提供了额外的收入来源。 同样地，高尔夫球场也经常为顾客提供离球洞 30 码以内的地区作为补充性服务。 用来帮助管理需求的其他补充性的服务还包括： 高尔夫球场中的行驶区域，电影院中的宽敞走廊，医生办公室的读物，以及医院急诊室候诊区中的电视。 需求战略：开发非高峰期的需求 易损失性的影响也可以通过开发 非高峰期的需求 来进行修正 . 这种策略可以用两种方法来减少易损失性的影响 : 首先，利用非高峰期时间为高需求时期作好准备工作，从而增加对于高峰期需求的服务供应。 此外，尽管服务不能储存，但与服务有关的实物（例如，饭店中的色拉）在服务过程开始前就可以准备就绪。 开发非高峰期需求也能产生额外的收入。像麦当劳和 Wendy’s 这样的许多快餐店并不总是提供早餐服务的。 非高峰期的需求通常也可以通过向与公司传统的市场面具有不同需求的市场面的营销来创造财富。例如，高尔夫球场通过向家庭主妇，老年人和倒班职工的营销而开发了非高峰期需求；这些人是在每周工作日中传统上顾客不多的早上和午后时间使用高尔夫球场的。 供应战略：使用兼职员工 除了管理好消费者需求外，易损失性的影响也可以通过在需要时可以使用额外供应的策略来减小。这样的一种供应策略就是在需求高峰时使用 兼职员工 的帮助。零售商在每年假日期间就成功地使用兼职员工来增加他们的服务供应。 使用兼职员工而不是增加额外的全职员工的优点包括： 降低人工成本和使劳动力更灵活，在需要时使用，而在非高峰时辞退。 不利的方面是： 使用兼职员工有时会导致消费者把公司看作员工工作技能低下，缺乏激励和组织承担义务不够。这种情形随后会引起顾客的不满。 供应战略：能力共享 增加服务供应另一种方法是能力共享，与其他服务供应商形成一种服务合作社；合作社可以作为一个整体，扩大其服务供应 . 例如，许多专业性的服务供应商通过共同负担昂贵的诊断设备的成本和存储费用，把他们的力量组合起来。通过分担成本，每个服务公司就能提供原来因为设备的成本过高而不可能提供的服务。 此外，通过成本分担所节约的资金也可以花在像设备、采购和增加人员这样一些额外的资源上，因此，甚至可以进一步增加对消费者的服务供应。 供应战略：对扩展的事先准备 尽管扩展准备的策略并不能为易损失性有关的供应问题提供一个 “快速解决方案”，但是，它在对需求压力作出反应中可以节省数个月的时间，更不用说节省数以千计美元的扩展成本了。 在对扩展的事先准备中，许多服务公司在建造他们的实体设备时会采取长期导向的观念。 供应战略：利用第三方 服务公司也可以通过利用 第三方 来扩展它们的服务供应。 旅行社就是一个典型的例子。 旅行社只为顾客提供像航空公司自己的业务代表同样的信息 . 但这种第三方的安排方式能够使航空公司减少用来处理航班预订的员工人数，并让现有职员把精力用到其他服务领域上。 使用第三方可以节省成本，这一点可以从航空公司乐意向处理订购机票业务的旅行社支付佣金中得到证明。 应当注意，尽管使用第三方可以增加服务的供应，但这种办法也使顾客面对着相互竞争的选择方案。因此，就存在权衡折衷 . 许多第三方，像旅行社代表了各类供应方。 供应战略：增加顾客的参与 增加服务供应量的另一种方法是让顾客执行一部分服务功能 . 例如，在许多快餐店， 顾客参与 就意味着给顾客一只杯子并让他们自己去装所订购的饮料。 事实上，网站的最主要的优点就是它可以使顾客自助，或至少当他们请求服务人员帮助时准备更充分。可是，尽管自助式服务不再需要员工提供其他服务。但是顾客参与也会带来一系列的优点和缺点。顾客愿意提供他们自己的自助服务的原因是因为方便，价格和定制化等原因。 顾客的参与也可能存在一些缺点，其中主要的是担心失控。在许多情形下，顾客越是成为服务生产过程中的主角，服务公司对能够维持所提供服务质量的控制就越少。 质量失控的同时也会发生对操作成本的失控。自助服务，特别是在饮食行业中，是与滥用系统，导致浪费联系在一起的。 最后，增加顾客的参与可能会被某些顾客理解为服务公司想要拉开它自己与顾客之间的距离。 2.4.3 营销在服务公司中的地位 本章综述了通常反映服务营销特征的某些因素和服务营销者所面临的某些问题。因为无形性，不可分离性，变异性和易损失性的影响，营销在服务导向的组织中起着与它在纯粹的商品组织中非常不同的作用。 本章说明由于无形性，不可分离性，变异性和易损失性影响的结果，服务组织中的不同要素是怎样互相紧密地交织在一起的 . 因此，营销部门必须与服务组织的其他部分保持远比许多商品性企业中通常的关系更加紧密得多的关系。由企业的运作部门负责生产产品，而营销部门负责销售的观念在服务公司中是不适用的。 第 3 章 服务行业概论 3.1 　服务公司能相互学习什么 3.2 对变化最大的服务业的概述 3.3 千年话题：技术进步，人口特征变化， 竞争压力和服务增长 3.4 服务业成功的关键因素 较成功的公司通过研究世界上的 “最佳实践” 跳出了标准的竞争分析的圈子。 最佳实践 反映了从重点考虑 “做什么” 发展到“怎样把事情做好” 的根本性的观念变化。 最佳实践使公司学到了三方面的经验教训 : 首先， 行业以外的其他公司也有许多东西值得互相学习。 例如，施乐公司重新设计了 （ 1 ）以从 L.L.Bean 学到的经验为基础重新设计了它的仓库和软件系统； （ 2 ）通过美国运通公司帮助的帐单系统； 3.1 服务性公司能相互学习什么 （ 3 ）通过高标定位的 Cummins 引擎实现的生产调度。 第二个经验教训， 是创造价值。 在创造价值中最大的进展常常是连续改进过程，特别是小方法，而不是作大的整体改进的结果。 最后， 最佳实践的观念也告诉我们，要有人对整个服务提交过程负责并超越传统的职能边界。 　　服务分类法 　　传统上，营销已经发展了分类法，以方便我们理解不同产品是如何具有类似特性的。例如， 　　按照日用品，选购品和特殊品来分的产品分类办法可以帮助我们理解消费者在购买各种产品时是怎样花费他们时间的，并引导去开发新型的零售商店。方便商店显然是销售日用品的。 　　大型选购商店是专门为那些喜欢在一家商店中比较选购品的价格和式样的那些人开设的。此外，像 Toys.R Us 和电路城这样的目录杀手为消费者提供特殊品。 类似的，消费品和工业品的分类为我们提供了许多关于促销组合策略、所购买商品的类型、评价过程、使用行为、购买过程 , 及其他等等的大量思路。 为方便我们理解不同类型的服务运作具有什么共同的东西，已经提出了单独应用于服务的分类法。 例如，许多服务工作，如银行的出纳和航空公司的代理商，表面上看是相当不同的，但实际上他们执行着同样的任务，且几乎每一天都经历着同样的与顾客有关的挑战。银行业务的一线员工所学到的东西对于在航空业一线工作的员工可能也是有价值的 . 3.2.1 商务服务 按销售额和新办企业数计算， 商务服务 是增长最快的服务行业。特别是从新建企业数看，拉斯维加斯的增长数是最大的。从加利福尼亚搬过来的企业和来自游客的巨大收入是增长的源泉。 从整个国家看，经历着最巨大增长的商务服务包括： ★广告 ★信用的报告和收集 ★邮件和复印 ★建筑物的维修 ★设备租赁 ★ 应急帮助服务 　　★电脑服务 　　 ★侦探所 ★安全警卫 3.2 对变化最大的服务业的概述 3.2.2 医疗保健服务 商务服务与医疗保健服务及专业性服务一起占到整个服务企业数的 2/3 。医疗保健服务行业在日常运作和行业内的竞争结构方面正经历着巨大的变革。 独立经营的医院已经被具有经济规模的，成本节省的医院系统所淹没了。同时，独立的医生也正逐渐变为群体操作，以便与其他医生共同分担管理成本，也为他们提供了具有更多的独立生活方式的机会。 由于人口老年化和家庭医疗保健服务保险覆盖面增加的结果 , 可以预见这类医疗保健服务未来的增长将是特别具有爆炸性的。 期望会经历最巨大增长的医疗保健服务包括下列一些： ★医生 ★牙医 ★护理和私人护理疗养院 ★医院 ★医药实验室 ★家庭医疗保健服务 ★肾透析中心 ★门诊医务室 3.2.3 专业性服务 多年以来， 专业性服务 的竞争领域也经历了巨大的变化。 法院对取消行业管制的裁决和营销技术的应用导致进入某些行业更容易，价格竞争上更自由，消除了地理位置上的竞争限制 , 刺激了服务的差异化，以及使用大众媒体的能力。像医疗保健服务一样，许多专业性服务也发现了可赢利的适当市场。 例如， Attorney 公司正在创建“时尚品公司”专门致力于像知识产权、劳动法、信托和不动产等领域的诉讼服务。 3.2.4 接待业 简单地说，接待业是随着社会的进步而发展的。 接待业是由不同的市场面所组成的，它包括： 饮食服务、住宿、旅行和旅游、大小会议的规划。 接待业是世界上最大的行业，也提供了最多的工作职位，就业人数将从 1995 年的 2.12 亿上升到 2005 年的 3.38 亿。单在美国，这个行业的收入就超过了 $3000 亿，就业人员达到 600 万人。 饮食服务业 饮食服务市场是接待业中最大的，也是最多样化的一个市场 . 现在，美国人平均每三顿饭中有一顿是在外面吃的，饮食服务业几乎提供了美国人所吃的近一半的饭菜。 这个每年收入为 $2000 亿的饮食业的竞争是很激烈的。 这个行业内的其他变化也反映了消费者在饮食口味方面的变化。少数民族食品、鸡制食品和火鸡制品的销售在上升，相反，牛肉的销售量在下降。 此外，随着人们越来越了解饮用传统酒精饮料所引起的问题 , 咖啡馆和酒吧正变得日益流行。还有，尽管人们宣称美国人正在吃得更健康了，但高档冰淇淋、可乐和糕点的销售量还是在增加 . 住宿业 旅馆和住宿机构所提供的基本服务就是为客人提供晚上过夜的住宿服务。与饮食业类似的是，消费者在为不同市场面服务的一系列住宿方案中有广泛的选择，例如：豪华旅馆，住宿加早餐的酒店，以及经济实惠的汽车旅馆。在整个服务行业内，旅馆和住宿设施约占服务机构数的 3% ，占销售额的 6% 。 今天，住宿业中成功的企业包括那些创造性地经营它们企业的公司。因此，这个行业中的许多公司不仅要相互竞争，而且也要与它们自己相竞争。 旅行和旅游业 像许多其他的接待业一样，旅行和旅游业的特别要素是很难定义的；这个行业常常划分为旅行和娱乐两个部分。 旅行部分， 包含着把人们从一个地方送到另一个地方的实体移动，它包括与汽车、航空和公交线路，铁路、客船运输、观光公司，旅行社和旅游公司有关的服务。 　　 娱乐部分， 为公众提供娱乐和休闲服务，它包括：精彩吸引人的事物、俱乐部和公园。 　　 精彩吸引人的事物包括： 主题公园、运动赛事、景点观赏，及像奥林匹克或位于 New Orleans 的 Mardi Gras 这样的特殊活动。 　　 俱乐部包括： 市民俱乐部、兄弟俱乐部、乡村俱乐部以及其他名称多样的组织。 　　大小会议的计划 　　会议的计划者必须非常熟悉接待业的各个领域。 　　一般地，计划制定者会与会议群体和会议地点的人一起工作来协调所包括的各项活动，例如：预订房间、安排伙食，保证旅行的安排安全可靠。 　　美国的会议业每年创造大约 $560 亿的收入。群体性会议的规模从几个人到通常每年都会有 10 万人参加的在拉斯维加斯举行的消费类电子产品展销会。 3.3.1 技术：电子服务的出现 推动服务经济增长的，影响最为深远的变化之一就是技术进步，特别是因特网的发展。大约在 1996 年左右，人们就开始对因特网着迷了。通过重复使用，顾客对因特网的信任度极大地提高了，网络已经变成了产生收益和经济增长的必不可的工具。 　　因特网的第一章奠定了基础，提供了基本设施，使得因特网的下一次革命可以随之发生。 　　 第一章要求用户： 3.3 千年话题：技术进步，人口特征变化， 　　　　　　　竞争压力和服务增长 ★自己做　　 ★在你桌面上做 ★在 PC 机上做　　　 ★轻声敲开因特网的前门 ★使用坚如磐石的应用　　 ★把信息技术（ IT ）看作为一种财产 第一个章节已经是过时新闻了。现在我们要进入第二个章节了。根据专家的意见，第二个章节将是电子服务的巨大增长。 第二个章节是因特网为用户做： ★为我做 ★在我的生活当中 ★在 PC 机，设备和其他东西上 ★通过使用自动化的电子服务 ★使用蜂窝式电子服务 ★在把 IT 看作为服务的地方 3.3.2 电子服务的定义 根据 HP 公司的意见： “简单地说，电子服务就是通过能完成任务、解决问题或处理交易的网络来实现的电子化的服务。电子服务可以由个人，企业和其他的电子服务组织来使用，并能通过多种信息设备来获得。” 图 3.1 提供了电子服务的概况。 现在可以使用的电子服务包括： 你的本地银行在线帐务服务 ,UPS 的包裹跟踪服务和 Schwab 的股票交易服务。 从本质上说，电子服务就是通过能创造新效率和新收益的网络来获得的任何有用的手段。提供现成可用的应用的企业我们称之为 ASP （应用服务提供商）。 电子服务 信息技术 资源 应用 业务过程 服务 网络 Telcos 解决问题 完成任务 处理交易 ISP/ASP 公司 是 通过－－用 它 并由－－实施的 图 3.1 什么是电子服务 　　所谓 ASP 集成商和像 Corio ，美国 Internetworking 和 Interpath 这样的分销商把各类经销商的应用非常成功地拉在了一起；可是，似乎又出现了一种新的趋势。 应用服务的开发商现在正在创造专门针对 ASP 分销的应用。 3.3.3 电子服务是怎样区别于传统的电子业务和电子商务系统的 网站并不一定能引发电子服务。使用因特网的缺点之一是缺少灵活性。 直到最近，如果你想要用因特网，你就必须连接到 PC 机上。 在将来，你只要按下汽车上的按钮，对着 PDA 或蜂窝电话说话，或使用电视遥控器就能获得电子服务。 电子服务的目的是为你做工作，其中某些可能是自动完成的 . 电子服务是由模块化的组件，而不是整体组成的。电子服务有目的地设计成是由各个功能模块所组成的。这就能使电子服务真正是可以定制化的。 例如，国际旅行服务可以把来自几个不同的服务经销商 ; 例如：航空公司订票的电子服务，旅馆预订的电子服务、翻译电子服务、轿车租赁电子服务和天气预报电子服务等多种电子服务都放在一起。同样地，制造商也可以使用电子服务的帮助，把员工的旅差安排与顾客账单处理的电子服务，采购电子服务，以及对 ERP 的电子服务都集成为一个整体。 “保护再也不是建立起一道不可渗透的防火墙。在电子服务世界里，边界需要有更多的东西流动 —— 资料和必须保护的交易”（ www.sun.com ）。 电子服务也能互相对话。因为它们是模块化设计的，连接在一起的电子服务就形成了一种生态系统，单个的电子服务就必须能相互沟通。 HP 公司已经创建了一个称作电子尖峰技术的通用服务界面，从而使得电子服务相互之间的连接更容易，更迅速。 关于这个问题的另一种思考方法是把它与你可能有的各类视频和音频器件相比较。如果它们全都是同一个品牌的（共同的界面），则把它们连接在一起就方便多了。 例如，索尼摄像机很容易连到索尼录像机上，而索尼录像机又很容易连到索尼电视机上去。通过相互的对话，每一种电子服务都能清楚地把它自己的能力传达给另一种电子服务。 例如，翻译电子服务就能用翻译的语言与旅行社订票电子服务进行沟通。 电子服务的生态系统将是动态的。专家预测，整个生态系统或电子服务都将围绕特定的行业（保险，旅行），特定类型的顾客（医生，律师），特定的过程（购买房子，采购），特定的问题（计算机太少，而需要处理的东西太多），特定的交易链（新产品开发）等来建立。当形成生态系统的关系时，这种关系不一定要是永久性的。 例如，旅行电子服务可能会向四或五家不同航空公司的订票电子服务提交顾客旅行的请求，让他们对顾客的业务进行竞争（或投标）。通过提供一组选择方案而不是形成单一的（更持久的）关系，顾客将有更多的选择；如果电子服务的生态系统保持动态的话，电子服务公司也将更能针对顾客的请求提供定制化的解决方案。 电子服务也将促进新型中间商和经纪人的发展。随着 ASP 数目的继续增长，新型的电子经纪人和中间商将作为同类的电子服务的聚合体（集合体）开始提供服务。这些新的经纪人和中间商将方便交易的过程。 总之，对于新技术的发展来讲，这是一个激动人心的时刻。们相信电子服务是网络上的下一件大事。电子服务也将为提供商创造新的收入来源并降低用户的运作成本。新的电子服务方式将形成电子服务的聚集点，来培育特定类型的顾客。 3.3.4 电子服务：管理好服务营销者所面临的传统问题 管理好无形性 也许与无形性有关的主要问题是服务营销者没有任何东西可以向顾客展示。 电子服务利用网络提供服务的证据就能克服无形性所引起的挑战。例如，福特汽车公司创新性的特许经销商正计划在它的服务区内安装摄像机，以便为它的特许经销商网站提供活生生的材料。这种策略也能使顾客访问服务区，顾客整天都可以检验他们汽车的进展情况。 电子服务也能通过提供像站点的外观，信息更新的频率、信息的精确性、服务器速度和浏览的方便性等附加的证据，使得无形的东西也成为是可见的。 管理好不可分离性 不可分离性是指服务的生产和消费的同时性。不可分离性也说明服务是一种共享的感受；在许多情况下，生产者和消费者双方都必须同时在场才能完成交易。 此外，其他顾客也经常参与到服务的提交过程中。要把由于顾客参与所引起的挑战的影响减至最小的一种可能的解决办法就是提供定制化的解决办法。 为了减少不可分离性的负面影响，建议采用的另一个方法是对服务进行标准化（或工业化）。服务也同样可以是很有效的。 管理好变异性 变异性的特点反映了从一次交易到下一次交易所提供的服务质量的可变性。服务由人提供时，变化总是存在的，错误实际上也总是要发生的。 此外，也许检测顾客服务交谈的其他电子服务由于识别并解决了典型的问题，对产生抱怨的顾客作出了适当的响应，就可以帮助改进今后顾客服务的培训。 管理好易损失性 易损失性是指由于服务不能库存所引起的服务营销者面临的挑战。供应和需求问题特别突出。在指定时间没有消费掉的服务就不再存在了。 电子服务在处理供应和需求的波动时尽管不完美，但远比大多数其他类型的服务，如饭店、医院和旅馆要方便得多。 电子服务具有三个主要的特性： 分解化 、 搜索 能力和 自动化 能力，电子服务能够克服服务营销者所面临的许多传统的挑战。 3.3.5 人口特征的变化 本质上说，正在发生的一种连锁反应推动了服务行业的增长 . 消费者已经不再像以前那样有时间来充当他们的各种角色了。 承受着时间压力的消费者数量的增加导致了对节省时间的各类服务，例如：饭店、家政服务、洗衣服务、理容店和税务准备服务的增长。通过使用这些服务节省的时间现在正花费在娱乐、旅行和休闲服务上。 世界各地服务行业的继续增长将受到每个地区人口构成的影响。此外，医疗保健的发展和消费者健康意识的进一步提高将会导致 “老年人”市场的巨大增长。尽管直接的结果是对医疗保健有关的服务需求的增长，但其他服务业也能从人口老龄化中获益。 娱乐和休闲服务最近与商务服务一起成为了服务行业内雇员人数增长最快的领域。此外，帮助老年人群体的日常生活的个人服务的需求也在增长。 3.3.6 竞争压力：作为差异化优势的辅助性服务的出现 当我们进入新千年时，竞争压力在继续增加。现存的公司仍在积极寻找能使自己与其他企业产生差异化的策略。 今天，许多战略性机会都是以 辅助性服务 的形式存在的。 八类辅助性服务 : ★信息 ★咨询和建议 ★订单获取 ★亲切招待 ★确保安全 ★例外服务 ★账单 ★支付 3.3.7 服务的增长 由于技术进步、人口特征的变化和竞争压力的增加，对服务的需求在迅速地增长。根据美国劳工统计局对 1998 年到 2008 年劳动力的预测，服务业预期将占到所有增加的工作职位的 90% 以上。 在出现 新兴职业 的行业中，服务行业显然占了主要部分。 从技术上说，新兴职业被认为是由于技术、社会、市场或惯例的变革所创造出来的。此外，新兴的职业也可能是由于上述同样的变革而使现有的职业作了重大的修改，导致雇佣人数正在增加的职业。 最近新出现的某些职业包括： 行政助理 —— 典型的行政助理比通常的秘书有更多的责任，可以把它看作是为经理人员提供高水平支持的执行秘书。 会议经理 —— 为安排群体性的会议，协调会务中心／旅馆／宴会人员的活动。 网站管理员 —— 设计和维护因特网站。 环境工程师 —— 可能包括危险材料的处理、对污染排放或雇员职位安全性的检测。 电脑经理 —— 检查局域网（ LAN ）、广域网（ WAN ）或因特网／内部网中软件和硬件两方面的安装、配置和维护。 破产专家 —— 当委托人或债务人宣告破产时，确保他们的雇主获得最大的收益；他们也可以代表破产方。 桌面出版专家 —— 能产生像 : 报告、建议书、理赔清单、广告、小册子和传单等文件。 效用检测协调人员 —— 检查医疗和医院的记录，保证他们提供适当的，费用合理的医疗保健服务的护士。 质量保证（ QA ）主管 —— 管理质量保证，全面质量管理或统计控制计划，制订质量改进计划。 消费者信用顾问 —— 是对具有财务问题的人提供像：预算、资金管理、按竭购房和财务计划等的个人财务问题方面的咨询。 安置协调人员 —— 为寻求移民雇佣、移民的合法地位、国籍、学习英语、健康或教育有关服务的人提供帮助。 公共汽车助手 —— 为公共汽车司机和乘客提供帮助，但不是驾驶员。 志愿协调人员 —— 招聘 . 培训 . 制定日程计划和组织志愿人员 . 证件人员 —— 为医生、教授和其他正在考虑应聘的人员获取和证明关于雇佣、教育或许可的证件。 职业训练人员 —— 为残疾人员或享受社会福利的人员从事工作提供职业训练和咨询。 发展主管 —— 资金筹措专家和为非营利组织获得捐赠收入的转让证书的书写者。 对服务增长的担心 尽管服务经济在跳跃式增长，但并不是每个人都为美国从工业经济向服务经济的转移而高兴的。 实利主义的势利观点认为 只有制造才创造实际财富，而所有其他的经济部门都是寄生的和／或毫无意义的。实利主义的人相信，没有制造业，人们对服务的需求也就很少了。因此，更多的人就只做更少的工作。于是，大量的富余劳动力将导致工资下降 , 从而降低了美国的生活水准。最终，这些人相信向服务经济的转变将危及美国人的生活方式。 对服务经济的另一种批评是服务人员中的 财富两极分化 。 在美国 60% 的人在过去 15 年中的实际收入减少了。相反，最富有的 5% 的人收入增加了 50% ，最富有的 1% 的人收入翻了一番。尽管专家们不同意，但某些人相信，因为某些服务业支付的工资很低，从制造业向服务经济的转变将导致财富的进一步两极分化 . 换句话说，富人将变得更富，穷人将变得更穷。 并不是服务业中的每一个人的工资收入都是低的。 例如，在金融和批发业，工资相当接近于制造业。 还有，服务人员中越来越多的人是具有高度技能的，并被知识为基础的行业所雇用。实际上，美国一半以上的劳动力现在都在知识的生产、存储、获得和传播部门中的一个部门内工作。还有，增长最快的服务行业的雇佣机会是金融、保险、房地产和商务服务，是需要受过良好教育的人员的职业。 总体上讲，服务业的工资似乎正在赶上制造业雇员的工资。根据最近的一个报告，服务业员工的工资已经从低于全部私营企业工人平均工资 18% 的不利情况中上升到只低于平均工资的 1% 。 对于服务业雇员工资的担心是现实的，而服务业内继续接受工业模型除了使问题永远存在外将毫无意义。 3.4 服务业成功的关键因素 首先，许多成功的公司都擅长于实施适当市场上的营销。 适当市场的营销战略包括： 把目标集中在特定的消费群体上 , 满足特定地点的空白市场。 　　第二个成功的关键因素是直接与公司管理技术变革的能力有关的。 　　另一个关键的成功因素是公司抵御进入顾客服务领域的竞争的能力。 　　能区别成功的与一般的服务公司的最后一个关键因素就是要理解顾客保留战略的价值。 　　 成功的服务公司知道留住现有顾客的价值： （ 1 ）留住老顾客的营销成本要比获取新顾客的成本低得多； 　 （ 2 ）现有顾客常常会更频繁地购买更多的服务； （ 3 ）现有顾客更熟悉公司员工和购买步骤，因此，服务交易中效率更高； （ 4 ）在某些行业中，流失的顾客减少 5% ，利润就能增加 50% 。 第 4 章 服务营销中的消费者决策过程 4.1 消费者的决策过程：概论 4.2 对于服务的特殊考虑 　　要对服务进行有效的营销，营销经理们需要理解消费者在 消费者决策过程 三阶段的每一阶段中所采用的思维过程。 购买前在多种方案中的选择，消费过程中消费者的反应，购买后的满意度评价（图 4.2 ）。尽管我们始终无法真正了解某个消费者在作出选择时所采用的思维过程，但消费者的决策过程能帮助我们构建思考，引导我们对消费者行为的市场营销研究。 4.1.1 购前阶段 　 　刺激 　　消费者决策过程的 购前阶段 是指消费者在获得服务之前所发生的所有活动。 4.1 消费者的决策过程：概论 刺激 ●广告启示 ●实物启示 ●社会启示 问题确认 信息收集 方案评价 选择 购买后评价 ●内部的 ●外部的 ●购买 ●使用 ●遗弃 ●短缺 ●未满足的要求 ●多属性的模型 ●满意度的评价 购前阶段 消费阶段 购后阶段 图 4.2 消费者的决策过程 　　 这个阶段是在某个人收到可能刺激他考虑购买时侯开始的。这个 刺激 可能是广告启示、社会启示或实物启示。 　　 广告启示 是促销的结果。例如，消费者可能会看到本地大学的广告。结果，他就会开始评价自己目前的状况和被大学录取读学位的可能性。 　　 社会启示 可以从他的伙伴或其他重要人物那边获得。例如，看到朋友在秋天到学校上学可能刺激一个人考虑继续接受教育。 　　刺激也可能是 实物启示 的结果，例如：渴、饿或其他各种生理上的暗示。 　 　问题确认 　　一旦消费者接受到刺激，就进行到过程的下一阶段： 　　问题确认阶段，消费者会检查是否确实存在对产品的需要。 　　需要可能是基于 短缺 （需求）或 未满足的欲望 （希望）所产生的。例如，如果一个消费者受到一个大学商业广告的刺激，而当时又不在任何大学中学习，那末就会产生短缺。相反，如果消费者当时正好在某所学校中学习，但他认为那所学校不再有价值了，那末就存在未满足的欲望。如果消费者既不承认短缺，也不承认未满足的欲望，那末，决策过程就在这一点停止了。否则，决策过程就继续到信息收集阶段。 　　 信息搜索 　　从个人看，问题确认后就需要找到解决办法，这通常就意味着潜在的购买机会。在购买前阶段的信息搜索过程中，人们会搜索各种可行方案。正如名称所表示的，在 信息搜索 阶段，消费者会收集可能的解决方案有关的信息。显然，在所有消费者的决策中，消费者很少会考虑所有的可行方案。 　　理论研究人员常常把这组方案称为 召唤组 —— 这是当考虑特定产品类时进入消费者头脑中的，并且消费者也是从中作出选择的一组“品牌”。 　　 方案评价 　　一旦收集到了来自内部和外部资源的相关信息，消费者就得到了对于所辩认问题的一组可供选择的解决办法。可能的解决方案是在消费者决策过程的 方案评价 阶段进行考虑的。 　　这个阶段可能是由 非系统的方案评价 所组成的，例如，使用直观 —— 简单地依靠“勇气与感觉”来选择方案 —— 或者可能包括 系统的评价 技术，例如，多属性模型。这样的系统模型使用一组规范化的步骤来制定决策。 　　营销研究人员已经广泛地应用多属性模型来模拟产品的评价过程。 　　根据这些模型，消费者在评价服务时使用一组属性或准则作为推理的基础。例如，消费者可能会根据入学资格的要求，学费多少，学术声誉和地理位置来比较可供选择的学校。 　　消费者会把某种服务在每一属性上的得分值大小综合起来计算出服务的偏好值。 　　由于多属性模型的通俗性，用它们来解释说明消费者的服务决策过程就毫不奇怪。这个模型的优点在于它的简单和直观。所辩识的属性复盖了所关心的，与服务感受有关的许多问题，服务经理是很容易理解这些属性的。例如，分析消费者的多属性模型可以提供： 　　★一张包括了召唤组在内的选择方案的列表 　　★消费者在制定购买决策中所考虑的一组准则 　　★每个准则的重要性权数 　　★对于特定公司绩效的认可 　　★对于竞争对手绩效的认可 　　使用这些模型时，管理层的任务是相当简单的。 　　例如，广告能用来强化本公司服务在消费者心目中比较弱的那些特定属性。一所在过去学术声誉并不好的大学通过展示它们的学术成就的广告就可能改变消费者的感受。如果必要的话，也可以采用竞争性广告，来试图降低竞争对手在某个属性上的得分 . 　　 例如，许多地区性的大学通过把规模较大的大学的学生与教师的比例同他们自己的比例相比较来吸引学生。 4.1.2 消费阶段 在 消费阶段 中，消费者可能会作出 商店的选择 —— 决定是从哪一个特定店铺或者是 非商店的选择 来购买 —— 决定是从某类样本，因特网还是从各类邮购中购买的可能性。这个决定同时伴随着对产品业绩的一组期望。然后，在商品的情形，消费者会使用产品并把任何留下来的固体废物处理掉。 购买、使用和废弃的活动归在一起，并称为消费过程。 4.1.3 购后评价阶段 一旦作出选择，随着产品的消费， 购后评价 也就发生了。 在这个阶段，消费者可能会经历不同程度的 认识上的不协调 —— 怀疑他们所作出的购买决策是否正确。 营销者常常通过向消费者保证他们所作出的决策是正确的，从而试图使消费者的认识不协调减至最小。 减少认识不一致的战略包括： 售后与消费者的接触，在产品的包装中提供保证信，提供保证书，通过公司的广告来强化消费者的决策。 简单地说，购后感受的评价全是关于顾客满意的，顾客满意是营销过程的主要结果。顾客满意是在顾客的感受被满足或者超过他们的期望时达到的。顾客满意本身就是结果，但是它也是口头推荐的源泉，因此也能刺激进一步的购买。 在购后阶段的评价过程中，也能再次利用多属性模型。 对于这一过程，学校的选择是由两列来代替的。 第一列是消费者对于每个属性的期望分数值。 第二列是消费者在注册后所得到的对于每个属性感受到的分数值。 然后，满意度分值是通过对感受与期望之间的比较，再由每 个属性的重要性进行加权，得到总分值。这些都表示在表 4.2 中。 事实上，学费增加了，学校的学术声誉也并不是很高。因此 , 消费者并没有降低对这些属性的评价等级。 期望和感受之间的差距越小，购后感受的评价就越肯定。 表 4.2 大学选择：对于 UNT 购后评价 　属性 期望的分数值（从表 4.1 来） 所感受的分数值 重要性权数 地点 10 10 10 学费 10 9.5 9 入学要求 10 10 8 学术声誉 8 6 7 学位计划 10 10 6 4.2.1 购前阶段的考虑 感受到的风险和消费者服务的购买 与商品消费者相比，服务消费者常常会感到购前决策阶段的风险更高。感受到风险的概念作为顾客购买行为的解释最初是上一个世纪 60 年代提出的。 核心的理论就是消费者所采取的任何行动都将产生他所不能肯定地预测的结果，而且其中某些很可能是令人不快的，在这个意义上消费者行为包含着风险。 所感受到的风险是由两个方面所组成的 : 4.2 对于服务的特殊考虑 结果 ，也就是从任何消费者决策得到的结果重要性程度和／或危险性程度。 不确定性 ，即这些结果发生的主观感觉的可能性。 风险的类型 随着消费者所感受到风险思想的发展，根据五种不同类型的结果，辨别出了五种感受到的风险：财务的、绩效的、身体上的、社会的和心理上的。 财务风险 是指如果购买错误或者不能正确地运作，就可能发生财务上的损失。 绩效风险 是指所购买的东西或服务不能执行购买时预定任务有关的风险。 购买的 体质上风险 是指如果某件事出错了，购买者就要受到肉体上的伤害。 社会风险 是指由于购买某种特定的东西可能会失去个人的社会地位（例如，担心自己的伙伴会采取反对态度 ——“ 谁买了这个？”）。 心理风险 是指购买对个人自尊的影响。例如，你不会穿某种衣服，也会拒绝拥有某种轿车，因为他们与你的自我形象不一致 . 风险与标准化 所感受到的风险过高就往往会导致难以生产出标准化的服务产品。因为服务是一种包含高度复杂的，相互作用的感受，毫无疑问，从一个顾客到另一个顾客，或从一天到另一天，这种感受是很难复制的。 因此，顾客可能会发现，要精确地预测他们将要购买服务的质量是很困难的。 合作生产者的风险 消费者也参与“服务生产过程”是感受风险增大的另一个原因。 合作生产者的风险是直接与不可分离性的概念相联系的。外科手术又是消费者参与生产过程的好例子。与商品买好后能够拿走不同，服务不能拿回家，也不能在其他人看不到购买者万一出现错误的情况下，私下使用。 要想成为这样一个过程的一部分，又无法精确地知道将发生什么样的明确结果就增加了结果的不确定性；特别是，像外科手术那样服务过程中包含着身体上风险，或者是在有其他客人出席的重要晚宴上穿错衣服，这类做 “错” 事所引起的社会结果。 信息和风险 购买服务的风险较高是由于在作出购买决策以前，实际上可用的信息有限的结果。例如，经济学文献认为，商品和服务具有三种不同类型的属性。 搜索属性 —— 这是在购买前就能决定的属性。 感受属性 —— 只能在生产过程中和生产过程后才能评价的属性。 信任属性 —— 即使在收到商品或服务后也不能立即自信地作出评价的属性。 因为服务的无形性，消费者要在购买前就客观地评价服务常常是极端困难的。因此服务的搜索属性很少。 服务所具有的极大部分特性，只能由消费者在服务消费过程中和消费以后才能被发现；这些就是 感受属性 。 　　此外，许多服务的某些特性，即使在服务完成以后也不能评价；这些就是 信任属性 。 　　总之，因为无形性（它限制了搜索属性），不可分离性（它增加了相信属性）以及服务人员所提供质量的变异性，服务就具有感受属性和信任属性的特征。 　　服务消费者的品牌忠诚 　　如果我们一开始就假定消费者不愿意冒风险，那末，只要有可能他们就会尝试，尽可能地减少购买过程中的风险。一种策略就是建立品牌或商店忠诚。 　　品牌忠诚是以消费者在过去得到的满意为基础的。 　　由于可供选择的方案数目有限，购买服务的品牌忠诚度也可能大大提高。对于没有替代品的专业性服务，这一点特别正确。 　　此外，购买另一种商品也并不表示风险增加到了像购买替代性服务那样的程度。 　　最后，由于从一个服务提供商改变到另一个服务提供商时会产生 转换成本 ，从而也使得服务的品牌忠诚度更高。所包含的产品不同，也可能会产生一系列的转换成本。 　　例如，我们考虑把一种品牌的罐装蔬菜换成另一种品牌时的转换成本与变换银行所包含的转换成本进行比较。 　　 典型的转换成本包括： 　　 搜索成本 —— 要找到新方案所花的时间。 　　 交易成本 —— 与第一次访问有关的成本。 　　学习成本 —— 与学习新系统，例如，新版的软件包有关的成本，如：时间和费用。 　　 忠诚顾客的折扣 —— 为长期维持同一种服务，如无事故汽车保险的顾客提供的折扣。 　　当从一个供应商转向另一个供应商时，这种折扣就失去了。 　　 顾客习惯 —— 与改变已建立的行为模式有关的成本。 　　 情感上的成本 —— 当维持与某个服务提供者的长期关系时，可能会经历的情感上的混乱。 　　当顾客与服务提供者之间发展到一种私人关系时，情感成本就特别高了。 　 认知成本 —— 单独考虑改变服务提供者所花的时间成本。 个人信息源的重要性 购买阶段的另一个特别考虑就是个人信息源的重要性。 研究表明，在沟通领域中，个人的沟通形式，例如，口头参考和来自观点领袖的信息常常比公司所控制的沟通更加重要。当所做的购买具有较大风险时，来自朋友的意见就变得更重要了。 例如，请一个新理发师理发可能是很紧张的，因为服务的结果是完全可以见到的。但是如果经过消费者所信任的某个人的推荐，这种紧张就能减轻。然后，消费者对于结果将感到更自信。 类似地，证据表明，观点领袖在服务购买中起着重要的作用 . 一个区社中的观点领袖就是被看作可以提供建议的人。在感受到的风险内，观点领袖也可以看作为减少社会风险的一种途径。 除了减少感受到的风险外，服务消费者个人信息源的重要性也与其他一些原因有关。因为服务的无形性，与个人信息源相比 , 大众媒体在传达服务质量中不是很有效。 消费者在如此大的程度上依靠个人信息源的另一个理由是因为受到专业限制，或者对广告使用的消极态度，非人员的信息源根本就没有。另一方面，许多服务提供者的规模很小，可能缺少广告的来源或知识。 可供考虑的方案较少 与商品相比，服务消费者由于多种原因，在购买前阶段常常只评价少数几个可供选择的购买方案。 首先，每个服务提供者一般只提供一个品牌，例如，国家农庄保险公司只出售一种品牌的保险 —— 国家农庄。 所考虑的召唤组较少的第二个原因是提供同种服务的公司数有限。服务业的发展趋势是提供同种服务的商店较少。例如，一个市场区域范围就只能支持那么多的心理医生，牙医和医学博士 . 消费者只考虑少数几个服务方案的第三个理由是与缺乏购前信息有关的。服务的消费者完全不知道许多服务的替代品和／或花时间从竞争性服务提供者那边获得信息。相反，商品消费者经常只要看看商品架子上有什么，就能比较价格以及其它一些因素 , 例如：成分、建造质量、感觉和模样。 自助式服务的方案 在消费者决策过程的购买前选择阶段，商品和服务之间的另一个差异，就是自助式服务常常成为像：草坪维护，防护栏安装，家务照料、油漆、和其他一些服务的可行方案。 由于一些明显的理由，许多专业性的服务提供者通常不会与自助式服务的方案相竞争。可是，某些自助服务的解决方案，例如：顺势疗法的用药，确实是存在的。 4.2.2 消费阶段的考虑 商品消费可以分为三类活动： 购买、使用和废弃。 这三种活动是以一定的购买 —— 使用 —— 废弃的顺序发生的 , 并且它们之间具有明确的边界。一个消费者在超级市场购买了一盒洗涤剂，在家中的洗衣机中使用它，在用光洗涤剂后再废弃空盒子。 可是这种情形并不能应用到服务的消费中去。 首先，服务获得和使用之间不存在明确的界限和一定的顺序 . 因为不存在所有权的转移。 还有，因为服务的无形性和感受性特征，废弃的概念是不相关的。 毫无疑问，与商品相比服务的消费阶段更为复杂。 即使服务是施加到消费者所有的某件东西，例如小轿车，而不是个人身上，服务生产与消费过程也经常包括消费者与服务提供者之间的一系列个人交往（面对面或用电话）。 消费者与公司设施和人员之间的相互作用是不可避免的。 服务感受就是从这些人际交往和人与环境的交往中得到的。也许这些相互作用的最重要结果就是否认了选择后的评价只是在使用后的某一时点发生的想法。商品使用基本上不受营销者的任何直接影响。 没有一种服务是可以在既没有消费者又没有服务公司的情况下生产或使用的。 由于服务提交过程的延伸，许多人相信，消费者选择后的评价不仅仅是在以后发生的，而是在服务使用过程中和使用以后都发生的。换句话说，消费者在消费阶段以及购后阶段经历服务过程时都会评价服务。 从营销者的观点看，这就提出了一种能直接影响评价的方法 . 所以，到餐桌边巡视的饭店经理会问，“你今晚的饭菜怎么样？” , 就能发现问题，并能以包装商品的制造商所无法采用的方法来改变评价。 4.2.3 选择后的考虑 服务的购后评价是一个复杂的过程。 这个过程在消费者作出他将使用哪家服务公司的决定后马上就开始了，并持续到消费和消费后的阶段。这种影响不可避免地受到社会的、心理的、和状况等一系列的相互作用的影响。服务的满意度不仅依赖于服务生产系统四个要素的特性 —— 接待人员、周围环境、其他顾客和内部组织系统 —— 也依赖于服务生产与消费过程中这些因素的同步协调。 服务公司的成功与失败至少部分地可以归因于 : 管理层能不能控制作为一系列人际交往（顾客对顾客，顾客对员工）和人 —— 环境交往（员工对工作环境和支持设施，顾客对服务环境和支持设施）结果的消费者感受。 期望不确认模型 这个模型的概念是相当直观的。 消费者通过把期望与感受进行比较来评价服务。 如果所感受到的服务好于或等于期望的服务，那末，消费者就是满意的。因此，顾客满意最终是通过对顾客的感受和期望的有效管理来实现的。 重要的是要指出，对期望和感受进行比较的整个过程是在消费者的心目中发生的。所涉及到的是感受到的服务而不是实际的服务。说明这个问题的最好例子是多层楼房的旅馆。 不改变所提供服务的实际质量，而要产生满意的结果，通过管理期望的办法也是可行的。例如，第六汽车旅馆通过它的聪明策划的广告，实际上是通过在购买前降低顾客的期望值增加了顾客的满意度。 感受 —— 控制的观点 帮助说明购后阶段的另一个模型是 感受 —— 控制的观点 。 关于这种观点的基本假设是，在服务过程中消费者感受到对状况的控制程度越高，他们对服务的满意度也就越高。也提出了服务提供者对控制的感受与他们对工作的满意度之间的类似的正影响关系。 尽管方法稍有不同，但服务公司本身维持对于服务感受的控制也是同样重要的。如果消费者的控制太强，当消费者以他们的偏好使价值方程发生倾斜时，服务公司的经济地位就会受影响，甚至可能到达公司亏损的地步。另一方面，如果服务企业的员工拥有完全的控制权，消费者可能会变得不高兴并离开。 图 4.3 说明了服务公司、它的员工和消费者之间的这种三角的争斗。 公司 （程序和环境） 自治／控制 对效率的影响 满意／控制 对效率的影响 接待人员 顾客 图 4.3 服务过程中感受到的行为控制冲突 　　服务可以看作是消费者放弃现金和对于利益交换的控制，各方都在寻求尽可能多的优势。但是，显然没有一个人会在这场　“竞争” 中真正取胜。 事实上，控制的概念要比其所隐含的意思广泛得多。行为的控制，对于实际发生结果的控制能力，仅仅是这种思想的一个部分。研究表明，认识上的控制也是重要的。当消费者感受到是处于他们的控制之中时，或者至少他们可以预见所发生的结果时，也就能达到行为控制的同样效果。换句话说，重要的是对控制的感受，而不是实际的控制。 从管理上说，这个概念引出了一系列有趣的想法。 第一个想法就是为了强化消费者拥有控制权并知道即将发生事情的感觉，在服务过程中向消费者传达信息的价值。 控制的观点提出了一个关于预测能力和选择之间的权衡利弊的有趣问题。从运作上说，最重要的战略问题之一就是给消费者所提供的选择数目。因为选择和预测能力（标准化）两者都会影响到对控制的感受，重要的是要决定，对于消费者来说哪一个是更强有力的控制源。 行为脚本的观点 —— 整个是一个阶段，所有人都是表演者 　　几种心理学和社会学的理论都可以应用于行为脚本和 角色 的思想当中。一个角色可以定义作为 “某个人通过经历和沟通学习得到的，为了最有效地实现目标在一定的社会交往中所采纳的一组行为模式”。所提出的主要思想就是服务过程中顾客扮演着一个角色，他们的满意度是随 角色一致性 的变化而变化的 —— 不管顾客的实际行为如何，员工总是与期望的角色相一致的。 这种角色的一致性集中反映在服务过程购后阶段。 所描述的交互作用是双向的，因此，期望角色一致对顾客以及服务提供者同时施加影响。换句话说，当顾客和服务提供者的行为都与相互的角色期望相一致时，双方就都是满意的；否则，交往的双方都会感到不舒服。 由角色理论观点所隐含的关键的管理任务就是： （ 1 ）为所接受的并能满足消费者和服务提供者双方需要的服务过程设计角色； （ 2 ）与消费者和员工就这些角色进行沟通，使得双方对他们自己的角色以及交往中对方的角色产生实际的感受。 角色可看作为是一个 外部人 。因此，每个人，不管是消费者还是服务提供者，当他们扮演一定的角色时，都期望展示出一组预定的行为。 可是，角色的想法经过修改也能应用于服务的情形。 这种修改是从 行为脚本 的心理学思想来的。行为脚本理论和角色理论表面上看起来是同样的。脚本理论认为，通常由社会和文化因素所决定的规则的存在方便了包括各类服务经历在内的日常重复事件的交往。这些规则形成了参与者对这类交往的期望。此外，如果产生满意结果的话，规则也必须得到所有参与者的承认和遵守。 例如，一家高档饭店的老主顾对于与服务设施相配套的服务员的行为会有一个期望。 尽管角色理论和行为脚本理论的观点是类似的，但两者之间也存在基本的差异。 首先， 行为脚本理论的观点所涉及的范围更广，因此，它也关心整个服务过程而不仅仅是人际间的服务过程。 其次， 根据定义，行为脚本涉及到人的本性，是由个人感受和人性所决定的。 最后， 消费者的行为脚本也可能因服务提供者的影响而修正 , 他们会就服务过程对消费者进行教育。 期望的不确认模型，感受一控制观点，以及行为脚本的观点不可能全部反映现实，但是，因为它们是营销和心理学许多研究的结果，它们至少允许我们在制订营销决策时对消费者的行为作一个逻辑推理。此外，因为所有说明的模型都有优点和缺点，它们应当看作是相互补充的，而不互相排斥的。 我们在继续研究消费者的决策过程时，通过将这些各种观点结合在一起就可以更有效地发展出管理上的新视野。 第 5 章 服务营销中的伦理问题 5.1 什么是伦理 5.2 企业和伦理 5.3 服务营销中道德欺诈的机会 5.4 伦理决策的制订方法 5.5 道德冲突问题 5.6 影响伦理决策制订的因素 5.7 道德欺诈的影响 5.8 对伦理决策制订的 控制 　　一般地说， 伦理 通常定义为： 　 （ 1 ）“哲学中处理道德责任和义务方面有关什么是好的，什么是坏的一个分支”； （ 2 ）“管理个体或群体的道德取向的原则”。 企业伦理 包含商业界中指导行为的道德原则和标准。 普通决策和道德决策之间的区别在于道德决策中，价值和判断起着关键性的作用。相反，普通决策通常是利用了一组预先接受的规则做出的决策。 企业伦理领域是特别迷人的 : 5.1 什么是伦理 一方面， 为了生存企业必须获取利润。公司的生存为员工提供了工资，员工用工资养家糊口，教育孩子，从而推动社会进步 . 另外，公司利润和员工工资都是要交税的，这些资金提供了对政府各种计划的支持。 另一方面， 企业利润的获取不应该不择手段。在公司所要求的利润和有利于个体及社会之间必然存在着权衡利弊。 5.2 企业和伦理 公众是如何评价企业的伦理行为的呢？并不是非常肯定。 根据商业周刊和 Harris 的联合问卷调查， 46 ％的回答者认为商人的道德标准只处于平均水平。此外， 90% 的回答者认为白领犯罪也有，或者非常普遍。 另外一项调查报道说，绝大多数的美国人相信，很多商人经常参与道德欺诈。事实上，在另外一份研究中有 76% 的回答者认为，美国道德标准的下降是直接由于缺乏日常的企业伦理的训练所引起的。 也许企业从业人员自己的调查结果更加糟糕： 被调查的 66 ％的经理人员认为，商人在商务活动中偶尔会采取不道德的行为，而另外 15 ％的人则认为道德欺诈经常发生在商业领域。 5.3 服务营销中道德欺诈的机会 服务业中的道德欺诈的主要原因是由于服务提交中所固有的无形性、变异性和不可分离性等三个维度所引起的。 无形性 使得消费者客观地评价所受到的服务质量的过程复杂化了； 变异性 反映了标准化和质量控制的困难性 ; 不可分离性 反映了服务提交过程中包括了人的因素。 所有这三个维度导致了消费者在服务过程中的易受伤害性和对于服务提供者道德导向的依赖性。 在更专门的术语来讲，在服务业内消费者对于道德欺诈的易受伤害性是由多种原因所引起的，包括： ★服务的特点是搜索属性较少。 ★服务经常是专业化的和／或技术性的。 ★某些服务在运作和评价之间具有明显的时间滞后性。 ★某些服务销售中不提供任何保证。 ★服务常常是由跨越边界的人员所提供的。 ★服务绩效中的变异性在一定程度上是可以接受的。 ★报酬体系是以结果为基础，而不是以行为为基础的。 ★消费者是主动参与生产过程的。 5.3.1 搜索属性少 搜索属性在购买以前就可以决定，它包括诸如： 触觉，嗅觉，视觉暗示和味觉等属性。 然而，因为服务的无形性，消费者在购买前并没有实际检测服务的机会。所以，消费者在购前几乎没有信息可以帮助他们做出一个有见识的，明智的决策。因此，服务消费者常常必须根据服务提供者所提供的信息来制订购买决策 5.3.2 技术的和专业性的服务 很多服务是不容易理解和／或评估的；因此，存在着很容易误导消费者的机会。对专业服务提供者绩效的评价是特别令人感兴趣的。 通常，我们是根据他们的衣着，办公室里的家具，以及他们是否拥有良好的社会交往技能对这些人作评价的。换句话说，消费者在缺乏可以理解的信息情况下，他们经常求助于对服务周围的，而不是核心服务本身的信息来进行评估的。 汽车修理业的服务是技术性的，专业性的，普通消费者不容易理解或评价的。消费者又必须依赖服务提供者的指导。因此，不道德的服务提供者很容易误导消费者，实施一些不必要的服务 , 或者对根本就没有提供的服务收费。 5.3.3 服务实施和评价之间的时间间隔 对于像保险和财务计划这样的某些服务的最终评价经常只是在遥远将来的某个时间进行的。 例如，退休计划的成功或者失败要到最初的服务交易执行 30 年之后才能意识到。 因此服务供应商在短期内对他们的行动是没有责任的。这种情况会导致一些不道德的服务供应商以牺牲消费者的长期利益使自己获得的短期效益最大。 不道德的汽车技工也可能利用服务实施和评价之间的时间间隔获利。无论是哪一种情形，顾客都必须进行处理，并且通常会确信原先技工的失败，以前的低劣工作是当前问题的根源。 5.3.4 无保证地销售服务 服务业中道德欺诈的另一个原因是由于缺乏有价值保证的结果。因此，当顾客因遇到不道德的服务提供者而发生困难时，很少或者几乎完全不能找到迅速补偿的办法。 例如，如果理发师给你剪了一个非常难看的头，你有什么选择呢？是把剪掉的头发粘起来呢？还是戴顶新帽子？ 尽管汽车修理业中最有名的就是对所有零件都实行 90 天保证 , 但是这种保证一般并不包括重新装配失效零件所需要的劳动力。 90 天保证除了表明更换马达的公司很不相信它们的产品以外 , 几乎是毫无意义 —— 因此，它们的做法也是正确的！ 5.3.5 跨边界人员所执行的服务 很多服务提供者是在他们公司的物理设施以外提供他们的服务的。在这种情况下，这类服务提供者就把公司的边界扩大到公司的主要办公室以外。 像：油漆工、草坪维护人员、护理人员和地毯清洁工都是典型的例子。 因为这些 跨边界人员 在角色方面与公司主要办公室的人员存在着固有的，实际上的差异，这些特殊的服务提供者往往并不处在公司直接的监管之下，其行为方式也可能与组织目标不一致。因此，如果没有来自于上层管理的影响，参与道德欺诈的机会就会增加。 5.3.6 可接受的绩效上的变异 服务业中产生道德欺诈的另一个原因是由于服务提交中所固有的变异性所引起的。 由于变异性，要在每一个服务提交交易中维持标准化和质量控制是困难的。很多服务是定制化的，需要服务提供者有不同的技能，而消费者在同一家公司内也常常要接受不同提供者的服务 . 决定公司发展的关键因素是，绩效上的变异性是不可避免的。 绩效上的变异性在汽车修理业中是最明显的 : 汽车会出现各种问题，这些问题需要服务提供者掌握一系列技能；但实际上他们可能并不具有从事每一项任务的相应技能。 此外，消费者也常常从不同的技工身上接受服务。每一个技工的业绩表现都可能不同于另一个。 由于消费者接受了服务业绩的变异性，不道德的服务提供者就试图稍微增加一点业绩质量的差距来加宽可接受业绩的范围。 5.3.7 以结果为基础的报酬制度 组织的报酬制度常常支配它的员工行为，员工用不了多少时间就会找到一条获得最大报酬的最短路径。因此，组织的报酬制度尽管不是有意的，也可能对它的员工进行道德欺诈。 直接的佣金制和定额强化了与销售直接相连接的活动，而忽视了像：商店和货架的日常维护，以及需要花费大量时间的回答消费者的问题，这样一些非销售的活动。 看看西尔斯汽车维修中心的报酬结构，它对员工行为的影响是显而易见的。员工们确实可以因做了维修而得到报酬，不管它们实际上是否需要。 5.3.8 消费者参与生产 从表面上看，人们会觉得，消费者参与服务过程越多，服务供应商进行道德欺诈的机会就越小。但是，服务供应商使用强制性的影响战略可能会危害服务的交易。 消费者参与服务提交过程就能使服务提供者试图影响消费者 , 他们通过使消费者担心或者产生内疚感，而同意购买原本不想购买的东西。此外，由于消费者参与了生产过程，消费者对于根本不满意的服务交易承担了许多责任。消费者往往感到他们自己没有解释得足够清楚，同时为了避免与服务提供者对抗，他们会接受很多责任。 事实上，避免冲突是消费者不向服务提供者抱怨的一个重要原因。这种情况更让服务提供者减轻了他们对自己行为所应承担的责任，也为参与道德欺诈提供了另一种机会。 服务提供者专注于伦理决策的行为反映了他们所信奉的道德观念。 道德观念 是服务提供者在决定事物的对或错时所运用的原则或规则。 伦理的决策制订方法包括： 目的论、道义论和关系论。 应当再次指出，我们并不认为一种道德观念比另一种要好。我们只是为你提供决策制定过程中的各种思维学派。 5.4.1 目的论 目的论 的信奉者相信，如果行为产生了某些所期望的结果，那么这种行为在道义上就是对的或者是可接受的。 5.4 伦理决策的制订方法 目的论实际上是一种结果主义。正因为如此，目的论者们根据结果来评价他们决定的道德上的合理性。如果决策导致某些所希望的结果，比如增加了报酬、晋升或者认同，那么决策就是可接受的。 目的论可以进一步分为两个分支： 自我主义和实用主义，它们反映了决策结果的受益人。 自我主义者， 把可接受的行为确定为对于由个人所确定的个人自我利益有利的那些行为。这种利益的形式可以是声誉、个人财富、认同和其他自我满足的结果。自我主义者相信他们应该“做” 那些能给自己带来最大好处的事。 实用主义者， 把可以接受的行为确定为 效用原则 的最大化 —— 给最大多数的人带来最大的利益。 　　倡导“多数人的需要比少数人的需要来得更重要”的观念会导致某些有意思的决策。 5.4.2 道义论 　　与目的论不同，道义论者认为应当是某种行为固有的正确性或错误性，而不是行为的结果引导着行动的。因此， 道义论 不是结果主义的一种形式，因为它并不关注某个行为的结果。相反，道义论主要关注的是个人权利和与某一特定行为有关的意图。 　　 道义论者认为： 个人权利比对社会整体有利的东西更加重要，因此它是有别于实用主义哲学的。 　　 道义论者认为： 不管结果怎样，有些事情人们是不应该去做的。如果为挽救生命召回某个产品就意味着让企业破产，那末，企业就应当破产。 　　 道义论者进一步相信： 道德标准是永恒的。他们不会随时间而改变，并且是建立在 无条件规则 的基础上的。 　 “简单地说，如果你乐意让世界上每个人都看到你的行动，如果你以某种特殊方式采取行动的基本原理也适合于作为指导任何行为的一般性原则，那么采取这样的行动就是道德的。” 5.4.3 相对论 与道义论和目的论相反，采取 相对论 观点的人更倾向于相信 , 伦理决策的正确性可能是随时间而改变的。相对论者根据过去的个人或团队的经验主观地就事论事地评价伦理性的决策。 因此，相对论者观察其相关群体的行为来决定关于所作决策的舆论观点。舆论观点反映了所作的决策是 “对的” 还是 “错的” . 因为相对论者用他们自己或者他周围的人来判断决策的伦理性，他们可能会在工作中遵循一套道德标准，而在家中又采用一套完全不同的标准。因此，作为相对论者的服务提供者，处于一个不符合伦理规范的工作环境之中（在外人的观点看），可能最终会根据自己的观点来决定行为。 表 5.1 对伦理决策制订方法的一个综述。 表 5.1 伦理的决策制订方法 目的论 如果行为产生某些所期望的结果，那么它在道义上就是对的 或是可接受的。 自我主义 接受使个人所确定的，特殊个人自我利益最大化的那些行为。 自我主义是目的论的一种形式。 实用主义 接受使总效用最大化的那些行为 —— 给最大多数的人带来最 大的利益。实用主义也是目的论的一种形式。 道义论 受那些旨在保护个人权利的行为，是依据与特定行为有关的 意图而不是行为的结果来决策的。 相对论 根据相关群体的行为来决定可接受的行动。相对论者是根据 个人或团队的经验来作出伦理性评价的。 服务提供商所遇到的伦理问题类型并不是只有服务业才有的 . 这可以通过产品组合和众多不同企业所包含的顾客服务来说明。 表 5.2 包括了企业界所遇到的许多类型的伦理问题的例子。 通过调查某个具体公司的人事情况，公司就可以决定他们公司所遇到的特殊道德问题。 表 5.2 企业所遇到的伦理问题类型 诚实 使用公司所特有的信息 利益冲突　 　　 登记和记录的准确性 营销，广告问题 员工记录的隐私 5.5 道德冲突问题 表 5.2 企业所遇到的伦理问题类型 ( 续表 ) 环境问题 政治活动和贡献 年龄，人种或性别歧视 滥用公司财产 产品可靠性和安全性 公司治理 道德和自我管理规范 公司消息公告 客户关系 伦理理论 行贿与受贿 谈判道德 对股东的权利和责任 与当地区社的关系 告密 员工纪律 支付报酬和退赔赃款 使用其他人所特有的信息 内部交易 与美国政府代表的关系 反垄断问题 与竞争对手的关系问题 表 5.2 企业所遇到的伦理问题类型 ( 续表 ) 面临的多国问题 员工福利 与外国政府的关系 兼并与收购 资本主义的伦理基础 药品和酒精的滥用 工作场所的健康与安全 药品和酒精的试验 管理伦理的环境 情报收集 与供应商及合同分包商的关系 对等购买存货 5.5.1 利益冲突 服务提供者在服务提交过程中常常是很接近消费者的。因此，随着服务提供者与顾客关系的发展和友好关系的形成，服务提供者可能会经受 利益的冲突 。 在这样情况下，服务提供者可能会感觉到自己会受到组织的利益，顾客的利益和／或服务提供者本人自己的利益三者之间的矛盾冲突的煎熬。 例如，保险人员为了得到较低的保险费率，可能会教朋友和家庭成员怎样完成必要的表格，在这种情况下，顾客获利（通过较低的费率来实现），员工获利（通过“销售”），但是组织受损（不能得到适当的保险费额）。同样地，西尔斯的员工也可能会感觉到自己是处在对顾客最好的，对公司最好的，以及对他们自己个人的财务状况最好的，三种矛盾力量的冲击下难以决策。 5.5.2 组织关系 服务提供者与包括：顾客，供应商，同事，下属人员，指导人员和其他人等在内的各类合作伙伴形成了有效的 组织关系 。 通过这些关系所获得的信息通常是高度敏感的。 例如，大多数人都不愿意他们的牧师把他们忏悔的内容告诉别人，或者是他们的医生把他们的医疗问题告诉别人。 由于信息的敏感性，我们会要求有道德的服务提供者遵守职业上的义务和责任，保持关系的秘密性。相反，不道德的服务提供者会利用从组织关系中获得的信息为他们个人谋利。 组织关系的结构也可能为那些不道德的企业对员工施加不适当的影响提供机会。特别是，主管和下属的关系会进入到人的思想上。 关于西尔斯公司的例子，技工可能会争辩，如果他们不按上级管理部门所提出的定额系统的要求去作修理，他们就会被解雇 , 或者被扣除很大部分收入。 5.5.3 诚实 诚实 是真实，完整和信任的代名词。 顾客服务中的不诚实包括： 答应为顾客做某件事但却没有去做的意思，或者说是已经在某时提供了某项服务但是事实上并没有提供。 诚实问题也涵盖了服务企业为管理消费者的期望所选择使用的战略。 例如，现在饭店管理中的典型做法是有意识地评估超过实际的期望等待时间的等待时间。如果顾客在期望时间前就坐，他们会感觉得到了较好的服务。你觉得这种做法是道德的吗？ 另外有关诚实的问题包括 : （ 1 ）当服务是在顾客的家中或者企业中提供时，要尊重顾客的私人财产； （ 2 ）按指定时间所做的承诺履行服务； （ 3 ）对所提交的服务提供准确的帐单； （ 4 ）要为顾客提供准确的信息，即使这意味者失去销售量也应当这样做。 5.5.4 公正 公正 是正确对待，公平和无私的结果。顾客应当公平地对待 , 应该避免建立在好恶基础上的处理方法。此外，也应该强调服务歧视问题。男性是否获得了比女性更好的服务，还是正好相反？衣着讲究的人是否比穿蓝色工装衣裤的人受到更好的服务呢？顾客的种族和总体外表是否影响所提供的服务水平？ 5.5.5 沟通 服务组织在向公众发布信息的整个沟通过程中也会出现伦理问题。沟通的范围可以从大众媒体广告，到传达保证信息，一直到服务提供者与顾客之间的人际交往。 在沟通中发生的道德欺诈包括： 作有关公司服务优势的虚假的声明，提出关于竞争性方案的虚假声明，和／或作出公司知道它并不能实现的承诺。 5.6 影响伦理决策制订的因素 不同的人在同一种道德环境条件下会作出不同的决策。我们作出不同的伦理决策的原因是由于那些可能影响我们判断的各种因素变动的结果。 影响伦理的决策制订的因素包括： 　　　★认知道德的发展阶段 　　　★个人价值 　　　★企业文化 　　　★文化差异 　　　★组织结构 　　　★机会 　　　★报酬制度 　　　★其它相关者 　　　★竞争环境 　　　★技术变革 5.6.1 认知道德的发展 认知道德发展 的模型提出了个体是通过伦理发展的六个阶段来实现进步的（表 5.3 ）。随着个体的发展，他们的伦理决策的评价方法是不同的。 　　 第一阶段是惩罚和服从阶段， 一个人会根据规则和权威来确定什么是正确的。因此，当一个人面临伦理决策时，他就会根据由某个权威人物所提供的规则或指令作出决定。 　　 第二阶段是个人目的和交换的阶段， 决策是按照公正的原则 , 依据能否满足个人自己的或者其他人的需要来制订的。 　　 第三阶段是人际间相互期望， 关系和遵奉，个体更注重于其他人的需要，而不是个人的利益。 当个体进步到第四阶段时， 这是一个社会体系和意识维护的阶段，个体会根据他们的社会职责来确定什么是正确的。 第五阶段是优先权，社会公约，或者效用的阶段， 个体会根据基本的权利，价值，和法律合同，开始更狭窄地决定什么是正确的。 第六阶段也是最后一个阶段是普遍的道德原则的阶段， 它反映了个体的信念：正确性是由当面临着伦理决策时每一个人都应当坚持的一组普遍的道德原则所决定的。 表 5.3 认知道德的发展阶段 第一阶段： “正确性”是根据规则和权威来确定的。 第二阶段 ： “正确性”是按照公正原则，依据自己或其他人的需要来 决定的 第三阶段： 个体更注重于其他人的需要，而不是自己的利益。 第四阶段： “正确性”是根据个体的社会职责来确定的。 第五阶段： “正确性”是根据权利，价值，和法律合同来确定的。 第六阶段： “正确性”是根据每一个人都应当坚持的一组普遍的道德 原则所决定的。 5.6.2 个人价值观 伦理决策也受到一个人的 个人价值观 的影响。 一般地说，个人的价值观并不一定是静止不变的。因此，随着一个人的成熟，他的个人价值观也可能变化。进一步地，个人也可能对他们的个人生活应用一组价值观，而在他们的业务生涯中应用另一组价值观。 顺便说一下，这可以解释为什么当电视台栏目记者在采访受到控诉的邻居时，邻居门总是说“他只是一个正常人，家庭中的好男人，一个好邻居 … 我们一点也不知道他是一个坏蛋！” 5.6.3 企业文化 影响个人伦理决策制订的另一个因素是公司内的企业文化。 企业文化 指导决策，行动和组织的政策，并且也具有如下功能： （１）组织所雇佣人员的个人价值 ; （２）开展日常业务活动中所用的程序 ; （３）用来引导决策制定的政策。 总的说来，程序与政策在企业文化中起着比个人价值更重要的作用。 5.6.4 文化差异 除了企业文化之外，服务公司由于受他们自己国籍为基础的文化的影响，可能存在 文化差异 。 例如，贿赂尽管在美国是认为不道德的，但在某些国家中仍然是很普通的商业行为。某些人更进一步争辩说道德行为即使在同一地域内也不应该完全一致。 因此，亚洲国家，例如： 日本和韩国，从企业导向行为看也不应该看作是一个完全一致的对象。 从事国际化运作的服务企业应当考虑发展一种能在不同的文化环境下引导伦理的决策制定的政策。 5.6.5 组织结构 服务公司的 组织结构 也会影响员工制定伦理决策。 传统的组织结构的特征表现为 : 集权型或分权型。 在权力分散在整个公司各处的分权型企业里，所雇佣的服务提供者在做决策时有更大的自由。以前的研究表明，集权型组织会表现得更加符合伦理道德，因为这些公司会发展和实施严格的控制，例如：道德规范和其它类似的企业文化政策。 希望实行授权的服务企业需要考虑并与一线员工讨论这种做法所产生的分权化的影响，因为它可能创造了道德欺诈的新机会 . 5.6.6 机会 机会 就是一种诱惑，它比个体的自我道德信念更能预测人们的行为。此外，随着头衔的上升和地位的提高，一个人的机会也随之增加。 最近历史中所发生的存款和贷款的丑闻，内部交易的阴谋和政府官员的腐败等事例告诉我们，专业性的服务提供者特别受到更高的头衔和地位的诱惑。 5.6.7 报酬制度 如果报酬（而不是惩罚）是由公司的 报酬制度 所决定的，它就可能进一步鼓励道德欺诈。对于很多类型的员工而言，服务提供者经常是根据基于结果的控制度量方法 ( 例如，销售量，所处理的电话数量等 ) 来支付报酬的。 基于结果的控制系统的主要问题是，员工是根据结果，而不是根据为了实现结果而采取的行为，来评价和支付报酬的。换句话说，判断的是你取得了什么成果，而对你的成果是如何取得的很少关心。 在这种体制下，如果某种行为（不管是道德的还是不道德的 ) 引导出了对组织有价值的结果（销售），那末，这位员工就应该奖励（工资加奖金）。因此，基于结果的控制系统趋向于关注员工在能够直接产生赢利的活动上的努力，而不是在建立服务提供者与顾客之间长期关系的行为上。希望它的员工强化道德行为的服务公司应当考虑实施一个基于行为的控制系统，监督员工的行为，并根据对员工职位实施控制的某些方面对员工进行评价。 与基于结果的报酬系统相比，基于行为的报酬系统与长期的关系营销的办法更加和谐。 5.6.8 其他相关者 正如 差异化关联理论 所提出的，伦理决策的制订受到与服务提供者有关联的 其他相关者 （例如：指导者、同事、下属和顾客）的巨大影响。员工与其他相关者的接触越频繁，他们就越可能采取同样的道德（或者不道德的）信念。 “与不道德的人之间的联系，就增加了自己与不道德行为结合的机会，这是对制定伦理决策的主要影响 ” 。 5.6.9 竞争环境 个体所运作的竞争环境对道德行为也有影响。来自领先企业的压力和行业的道德氛围可看作为道德冲突的原因。 进一步地，研究也表明，当个人感受到成功的压力，认识到为了竞争必须做什么时，为了实现公司的目标，他们常常会放弃自己的个人标准。 5.6.10 技术变革 在处理顾客信息方面，直销技术的进步（例如：拥有更大的存储量，获得顾客信息和购买历史记录的数据库技术）为服务营销者提供了强有力的工具，能用来“识别”他们的最佳顾客形象并跟踪顾客购买与服务历史的记录。 例如，当一个顾客打电话给西尔斯公司要求检查目录订货时 , 服务代表立刻就能获得（通过订单号码）顾客以前的购买与服务交易。这个数据可以用来销售其它产品和服务保证，也能够使订单处理更有效。 可是，信息的可利用性和获得信息的容易性就创造了用不道德的方式使用资料的机会，也可能侵犯了顾客的隐私权。 5.6.11 影响西尔斯员工行为的因素 回到西尔斯的例子，影响西尔斯汽车维修中心员工决策制定的因素可能包括如下一些： （１）企业文化 —— 员工显然是遵循公司的程序和政策的； （２）机会 —— 因为顾客对服务质量评估的困难，就存在顾客很容易误导的情况； （ 3 ）报酬制度 —— 定额与奖金制度奖励结果（销售量）而不是道德行为； （４）其他相关者 —— 指导者和合作者都参与和／或鼓励这种运作方法； （５）竞争环境 —— 员工可能感到成功的压力，为了实现公司的目标，他们会放弃自己的个人标准； （６）技术 —— 汽车生产中的技术进步现在已经使得一个技工很难解决所有问题。因此，技术进步也导致了顾客的易受伤害性 . 5.7 道德欺诈的影响 有几个原因要求服务组织应当强调员工道德行为的重要性 : 首先， 从社会责任来看，服务组织应该以最有利于社会的方式来决定自己的行为。 第二 ，员工被迫处理一些伦理问题，连续地，频繁地经受着工作有关的压力、挫折、忧虑、低效率的绩效（例如，销量减少、利润降低）、试图调换工作、工作满意度低等问题的打击。 道德欺诈除了对个人的影响外，组织作为一个整体也会遭受损失。道德上的不正当行为也与顾客的不满意 ( 失去销售量 ) ，对组织的不利的口头宣传，对整个行业的负面的公众形象相联系的 . 西尔斯汽车维修中心的政策效果已经被破坏了。 某些结果包括： 失去了客户的信任、由于围绕收费的媒体宣传而导致销售量下降、对公司不利的法律纠纷事件增加。同时也表明，由于员工的忧虑不断增加，工作有关的压力增大，工作满意度低，员工也遭受到不利的影响。 不道德的决策的负面影响可能导致服务企业试图以多种方法来控制他们员工的道德行为。 控制与管理道德行为的建议包括： ★员工社会化 ★行为标准 ★纠正性控制 ★领导能力的训练 ★服务和产品知识 ★对员工绩效的监督 5.8 对伦理决策制订的控制 ★建立长期的客户关系 5.8.1 员工社会化 员工社会化 是一个个体适应和认识价值观、规范和组织所需求的行为方式的过程。伦理问题，如欺诈、贿赂和欺骗可以通过组织价值观和规范的社会化来确定。这些价值观和规范可以通过新的员工导向的培训课程，以及随后的正式会议来传达，以强调存在的新问题和过去的教训。 服务组织也可以通过像公司的通讯报道和广告这样的沟通来传递组织的价值观和规范。 例如， Delta 航空公司由于他们描述非常热情、友好、快乐的，对航空公司顾客竭尽全力帮助的员工的广告而备受称赞。 5.8.2 行为标准 作为社会化过程的一部分，公司可以通过 道德规范 向服务员工展示正式的行为标准。 研究表明，员工需要道德规范来帮助他们确定适当的行为，从而减少角色冲突和角色模糊。虽然制订了道德规范并不能保证员工以后的行为都是道德的，但它是制订道德决策过程中早期的一个非常重要的步骤。 5.8.3 纠正性控制 为了使服务性企业的道德规范有效，必须强化其实施的条件 . 道德规范的强化可以通过 纠正性控制 ，使用奖励和惩罚来实现。 因不道德行为而受到奖励（而不是惩罚）的服务提供者会继续保持下去，研究表明，那些具有道德规范的公司员工更倾向于相信，违犯道德规范者应该受到罚。 5.8.4 领导能力的训练 　　由于领导与下属间的关系对伦理决策具有明显的影响，服务组织就需要向他们的领导者强调领导者自己的行为的重要性和对下属的影响。 　　领导必须是道德行为规范的榜样。他们需要懂得那些面临着制订道德决策的员工经常仿效他们的指导者。特别是那些常常按照指导者的方式行事以表明自己忠诚的年轻员工更是如此。 5.8.6 服务和产品知识 　　服务企业需要不断对全体员工进行关于服务产品能够提供什么和不能够提供什么的细节方面的培训。因为很多企业所提供服务的复杂性和商业环境的不断变化，服务企业无法保证员工们完全理解新的服务和产品发展的各个分支。只有很少服务行业能够理解让员工保持聪明才智的社会责任。 5.8.6 对员工绩效的监督 　　控制伦理的决策制订的另一种方法是度量员工的道德绩效。这种方法包括把员工用来获得绩效的行为与组织的道德标准相比较。服务公司既可以通过观察员工的活动，也可以使用员工道德行为的调查问卷来监督员工的绩效。 　　监督所得到的结果应该与员工一起讨论，以减少员工心中任何关于当类似可疑的情形出现时应采取的适当行动的疑问。 5.8.7 强调建立长期的客户关系 　　服务提供者必须建立他们自己和顾客户之间的信任关系，促进长期的，互利关系。 　　伦理性营销的实践为形成这样一种以信任为基础的关提供了一个基础。很多不道德的决策都强调决策所提供的短期利益。 　　例如，一个服务提供者为了迅速促成一笔交易可能会误导消费者。一个使员工适当地社会化的服务企业应该强调建立长期关系的重要性。一个引导员工建立长期的客户关系的服务企业应该能使不道德行为决策制订的频率减到最小。 5.8.8 西尔斯汽车维修中心道德行为的控制策略 　 　对西尔斯汽车维修中心今后道德行为的控制策略包括如下： 　 （ 1 ）员工社会化 —— 对新员工进行道德导向的培训； （ 2 ）行为标准 —— 需要制订或总结道德规范； （ 3 ）纠正性控制 —— 要强制性地纠正违犯道德规范的行为； （ 4 ）领导能力的训练 —— 指导者必须明白下属摹仿他们的行为，同时他们就是角色的榜样，特别是对于新员工更是如此； （ 5 ）服务和产品的培训 —— 所有员工都必须具有适当的技能，这样机械问题就不会被诊断错误或做不必要的修理； （ 6 ）监督员工的绩效 —— 评价和讨论为获得结果所使用的行为以及结果本身； （ 7 ）强调建立长期的客户关系 —— 强调长期的满意比满足公司短期（每月的）销售额更加重要。 第 6 章 服务提交过程 6.1 生产过程中的顾客参与 6.2 营销和运作：平衡是关键 6.3 在完美世界中，服务性公司是高效率的 6.4 把效率模型应用于服务 6.5 服务运作问题的潜在解决办法 6.6 制订行动计划的艺术 引言 一家服务公司的运作是 “产品” 的核心。 在过去 20 年中， L. L. Bean 公司的分销中心一直是实施高标定位的公司的必到之处。许多公司，包括：耐克、迪斯尼、吉利和克瑞斯勒都前往参观，看看 Bean 公司是怎样做到有效地满足订单要求的。事实上，他们所参观的中心现在已经不存在了；它已经被一种全新的方法所代替了。这种新方法是由于订单的数量一直增加、全球订单上升和定制化产品的种类增长等因素所推动的 . 老系统， 是利用电话来接受订货的，然后，每隔 12 小时把订单告诉采集者。采集者在中心附近装配所订的货，然后，把货物交给包装工人，由包装工人准备货物的装运。 　　 新系统， 称作“波采技术”，其运作方式是不同的。 　　订单是直接从电话中接受的，并马上分配给有供货能力的采集者。此外，订单按所构成的零件进行分解，并把它们分配给在仓库的不同部分工作的采集者。所采集到的零件放到传送带上并贴上条形码。然后，扫描仪自动装配订单所要的货物，以便包装 . 所以， 100% 的订单都可以在 24 小时内完成提交；对于联邦快递的某一个仓库从接到订单到提交只需要 2 小时。 没有成功的运作，一个公司就难以生存，因为它不能给顾客带来任何东西。 各种服务公司的 “运作竞争力” 可以描述为四个阶段 : 第一阶段：提供可用的服务 对于面临这一类竞争的公司而言，运作被看作是 “必要的麻烦” 。运作至多是对组织的其它部分的需要作出反应并提供特定的服务。 运作部门的使命主要是尽量避免差错。尽量减少公司后方机关的支持以降低成本。 第二阶段：熟练工人 这一类竞争经常是由于刚出现的竞争所引起的。这时仅仅让服务运作系统工作已经完全不够了。公司现在必须向顾客收集相对成本和所感受到的服务质量的反馈。此时，运作部门就变得越来越外向性的了，并常常变得对高标定位感兴趣。 在这个阶段，公司倾向于以尽可能节约成本为依据来选择技术。公司的后方机关现在被看作是对服务的贡献部门，但是常常被当作一个内部服务职能。对于一线员工的管理，重点从对员工的控制转变到管理过程。公司经常为员工规定必须遵循的程序，管理的内容就是确保这些程序得以遵循。 第三阶段：获得独特的竞争能力 到这个阶段，服务运作已经达到了继续保持杰出的水平，并通过人事管理职能和支持顾客导向的系统得以强化。此时，公司已经掌握了它的核心服务能力并且理解改变这种运作的复杂性。企业的后方机关也被看作像一线人员一样有价值。技术不再被看作为是获得成本优势的唯一手段，而是一种强化顾客服务的方法 . 也许最大的变革发生在人员和对一线管理的性质上。一线管理的作用是倾听顾客的意见，并成为对一线员工的教练。 第四阶段：提供世界水平的服务 要使业绩达到这个水平，运作不仅需要持续保持杰出的水平 , 而且也要成为快速学习者和创新者。技术也被看作为打破常规的一种手段 —— 做竞争对手做不到的事。 不仅是操作人员，而且公司的所有员工都必须成为创新者。为了实现这一目标，一线的指导人员必须放下自己的教练员身份成为员工的良师益友。作为良师益友，他们需要对公司人员的发展负责，使员工能够发展为公司创新所必要的技能。 总的说来，本章的目的就是要强调这样一个事实： 服务的运作管理问题不是单独依靠运作职能本身就可以解决的。正如上述四个阶段所指出的，追求运作效率对于培育长期竞争力是至关重要的。然而，从顾客的观点来看，效率必须与系统的有效性相平衡。 表 6.1 给我们提供了开发低接触的顾客服务相对于开发高接触的顾客服务时，在效率与顾客服务之间的主要的权衡折衷的一览表。 表 6.1 在高接触和低接触系统设计上的主要的权衡折衷 决策 高接触系统 低接触系统 服务设施位置 服务运作必须靠近顾客。 服务运作必须靠近供应、运输 或劳动力。 服务设施布局 设施要适应顾客身体和 设施应提高生产能力。 心理上的需要和期望。 产品设计 环境以及实体产品决定了 顾客不处在服务环境中，因此， 服务的性质。 产品可根据少数属性来定义。 过程设计 生产过程的阶段对顾客有 服务的大多数阶段中并不包括客。 直接的影响。 服务进度 顾客处于生产进度之中， 顾客主要关心的是完成日期。 进度要适应顾客要求。 生产计划 订货的要求不能储存，平 保持储备和平稳生产都是可能的。 稳生产进度会失去业务。 表 6.1 在高接触和低接触系统设计上的主要的权衡折衷（续表） 职工技能 直接服务人员组成服务 直接服务人员只需要技术技能。 产品的主要部分，因此， 必须能与公众沟通。 质量控制 质量标准常存在于观察者 质量标准一般是可度量的，因此， 的眼中，因此，是变化的． 是固定的。 时间标准 服务时间依赖于顾客的 工作是按照顾客 ( 如顾客所填表格 ) 需要，因此，时间标准 的要求执行的，时间标准可能很紧。 本质上是松弛的。 工资支付 产出的变化要求实行计 “可固定的”输出允许采用计件工资制。 时工资。 服务能力规划 为避免失去销售机会， 产量可储存就允许把能力设定在 能力的配置必须与高峰 某一个平均需求水平上。 需求相匹配。 预测 预测是短期的，时间导向的． 预测是长期的，产量导向的。 　　第 1 章中所提出的服务生产模型清楚地表明消费者是服务过程的一个集成部分。他们的参与可能是主动的，也可能是被动的 , 但是他们总是存在的。如果消费者是在某个工场里，要是工场变了，消费者的行为自然也不得不发生变化。显然，顾客对于服务公司的可见部分所发生的变化是很清楚的。而且，变化也常常需要消费者改变他们的行为以适应于新的服务程序。 例如，方便商店刚开张时，汽油并不是它们所提供的一种产品。把汽油引入到产品组合中对消费者来说提出了两个新的挑战 . 第一， 是从心理学的角度看，在购买食品的同一地点购买汽油的最初想法遇到了巨大的阻力。 6.1 生产过程中的顾客参与 　　 第二个挑战， 是让顾客自己加油就引起了服务运作方面的变化，要求消费者改变他们的行为。消费者必须学会如何使用加油泵，便利店和加油泵制造商必须开发加油泵，并监视这种新型的自助服务的运作过程。 　　应当注意的是，改变为消费者所提供利益的决策，例如，提供自助式服务，对服务公司的影响远比对商品公司的影响要大得多。两类公司可能都需要改变他们的生产过程。然而，服务公司所做的许多变化是消费者直接看到的，这包括在运作的开始阶段可能发生的客户服务中的重大失误。 　　服务公司的经理们必须理解生产过程中服务的交互作用性，以及消费者的参与。正如我们在第 4 章中所讨论的，消费者会对经常使用的服务表现出一种行为脚本。 不管是来自于服务生产的，还是来自于消费者的新发展都意味着，消费者行为脚本以及顾客接待人员行为脚本的重大变化。 本章强调 : 寻求操作效率和创造营销有效性的要求之间折衷权衡。在服务工场中，提高运作效率的许多传统方法不可能秘密地实施。 本章的重点在于 : 销售能帮助改进服务生产系统效率的一些具有积极作用的事情上。 广义地讲，对营销任务的一种看法就是把它看作为促成消费者需求与公司的技术和制造能力之间的联姻。这种联姻显然包含着权衡利弊，因为顾客的需求很少是能够完全地，经济地被满足的。在商品生产公司，这种联姻要求营销部门理解制造、研究和开发的能力。由于可以利用库存把不同的职能分离开来，因此，商品的营销任务就变得比较简单。 服务公司中，营销问题会变得很突出。运作的重要方面是产品，因为它们创造了能为消费者提供多种利益的相互作用的感受 . 例如，对一家饭店的感受不仅仅是根据食物质量得到的。 6.2 营销和运作：平衡是关键 因此，运作效率和营销有效性之间的成功权衡是很难实现的 . 服务营销的成功需要更深入地理解运作的制约条件和机会。 为了说明这种复杂性，在本章里我们首先采用一位运作经理的观点，并且问：“从业务运作的角度看，运行系统的理想方法是什么呢？”然后，我们将提出对于营销的影响以及营销帮助创造这种理想方法的机会。 第 1 章所指出的，服务的关键特征是它的产品是一种感受。这种感受是通过公司和顾客之间相互作用的运作系统创造出来的 . 第 4 章为我们提供了一个理解服务产品设计问题的基础。理解消费者行为始终是成功营销的必要条件。 第 2 章所讨论的，商品生产者可以利用库存把制造和营销问题分离开来。即使如此，正如我们在表 6.2 所看到的，还有许多可能存在冲突的地方。 表 6.2 营销和运作之间合作与冲突来源 问题领域　　　　　典型的营销部门的意见　　　 典型的制造部门的意见 1. 生产能力计划 “为什么我们没有足够 “为什么我们没有精确的 和长期销售预测 的生产能力？” 长期预测？” 2. 生产进度计划 “我们需要更快的反应。 “我们需要顾客的实际承诺和 和短期销售预测 我们的提前期是可笑的。” 不会像风向一样变化的预测 .” 3. 提交和实体 “为什么我们仓库中一直没 “我们仓库中不应库存任何东西 .” 分销 有适当的货物。” 4. 质量保证 “为什么我们在合理的成本 “为什么我们总选无法制造，又只 下没有合理的质量？” 能给顾客很少效用的方案呢？” 表 6.2 营销和运作之间合作与冲突来源（续表） 问题领域　　　　　典型的营销部门的意见　　　 典型的制造部门的意见 5. 产品线的宽度 “我们的顾客需要多种类型。” “产品线太宽了 —— 我们得到的 订单都是少量的，不经济的。” 6 . 成本控制 “我们的成本太高，我们在 “我们不可能迅速提供多品种的， 市场上没有竞争力。” 对变化快速反应的，高质量， 低成本的产品” 7. 新产品引入 “新产品是我们的生命线。” “不必要的设计改变可能是昂贵 的。” 8. 辅助服务，如： “现场服务的成本太高了。” “产品总是不按设计规定的方法 备品供应，库存支 使用。” 持，安装和修理 营销和运作就像处在通过协调可以解决的一场拔河比赛之中 . 服务部门可能产生冲突或者折衷的领域更广泛，因为运作本身就是一个产品。另外，不存在单一的解决办法，因为运作上强调效率和销售上强调有效性的作用方向是相反的。 从本质上讲本章内容是 : 运作导向的，而不是营销导向的。 极端地说，本章所采用的观点 : 是业务运作经理的，就像第 4 章是站在消费者的地位来讨论一样。重点是对于运作效率的要求和营销能够帮助达到这些要求的方法。 我们强调，在增强市场竞争优势的过程中，营销的要求最终就意味着降低运作的效率。随着与顾客接触数量的增加，服务企业的运作效率将会降低。顾客会最终决定： ★需求的类型 ★需求的周期 ★服务经历过程的长短 同时，服务公司将越来越失去对于日常运作的控制。这就是服务企业的特点。 6.3 在完美世界中，服务性公司是高效率的 6.3.1 汤普森（ Thompson ）的完美世界模型 这里讨论的起点是 J. D. 汤普森的工作。 汤普森从组织的观点出发，提出了 技术核心 的思想 —— 它是指组织内进行基本业务运作的地方。 汤普森在他的完美世界模型中提出 : 一家公司要有效地运作必须能够 “好像市场以连续的速度吸纳单一的产品，而且也能获得具有规定质量的并以恒定速度流入的输入” 那样地运作。 他的观点的核心是不确定性创造了无效性。在理想情形下，技术核心可以在输入和输出两边都没有不确定性的情况下运作，因此，能创造出许多管理上的优势。 没有不确定性就意味着核心内的决策可以变得程序化的，并且个人的处置决定也可以由规则来代替；不再需要个人的处置决定就意味着这些工作职位是 “低技能的”，可以使用更低质量的劳动力。 另一种方案是把规则程序化到机器中，劳动力由资本来替代。 总的说来，没有不确定性的系统是很容易控制和管理的。绩效也可以使用客观的标准来度量。并且，因为系统不受外部干扰的影响，任何问题的原因也就很容易诊断出来。 6.3.2 焦点工厂的概念 显然，像汤普森提出的这样一个理想世界实际上是不可能建立的，即使在商品生产公司，购买输入原料的要求与对产出的营销管理也不得不与理想的运作需求相比较以进行折衷。在商品制造中，这种折衷是通过 焦点工厂 来实现的。 焦点工厂把目标集中在一些特别的工作上，一旦达到了这个目标，工厂可以做得更好，因为重复并专注于某一个领域就可以使工人和经理们在取得成功所必要的任务方面更有效和富有经验 . 焦点工厂拓宽了汤普森的完美世界模型，强调集中在焦点上能产生有效性以及效率。 换句话说，不管需求是高效低成本的，高质量的，或者任何其它标准的，焦点工厂都能更好地满足市场需求。 6.3.3 工厂内工厂的概念 通过引进 工厂内工厂（ PWP) 的概念，焦点工厂的思想可以拓展到另一个方向。因为在单个地点拥有生产能力是具有优势的，工厂内工厂的策略提出了把大型的，非焦点工厂分解成为较小单位的概念，使这些单位相互之间具有缓冲作用，并且让每一个都分别确定焦点。 在商品制造中， 缓冲 的概念是非常强有力的 。 “组织试图通过围绕具有输入和输出要素的技术核心来缓冲环境的影响。” 如果在输入和输出两边都建立缓冲库存，一家 PWP 就能以接近于汤普森的完美世界模型的方式来运作。 汤普森所提出的缓冲方案是平稳的，可预见的和分配性的。平稳和可预见主要关心的是由于工作波动所引起的系统不确定性 ; 平稳性包括 : 管理好环境，以减少供应和／或需求的波动； 可预见性包括 : 通过对波动制订应对计划以减轻最坏的影响 . 分配性包括 : 当环境对系统的需求超过它的处理能力时，采取的分类筛选的办法。 成功的公司会事先制订平稳的，可预见的和分配的策略计划 , 以便在需要时能更有效地实施它们。 把运作的概念应用于服务充满了困难。 只要考虑一下在第 1 章中所提出的服务生产模型，这个问题就容易理解了。从运作的观点看， 模型的关键特性就是顾客是整个过程的集成部分，并且系统是实时操作的。因为系统是交互式的，它可以是（并且经常是）用来对每个人的服务定制化。 这个简化的模型清楚地表明，服务的本质无法满足完美世界模型的要求。服务生产模型与这种理想状态最接近的地方就是顾客看不见的那部分。 可是，即使在这里，应用定制化也把不确定性引进了系统。 6.4 把效率模型应用于服务 既然在服务生产系统内各种定制化都可能发生，那末，顾客看不见的部分就可以分开来运行。它经常位于模型中与顾客接触的部分不同的地方。可是，当服务生产系统内不能实施定制化时 , 不确定性也就可能引进到公司后方机关中去了。 汤普森模型要求输入是以衡定的速度流入的，而且质量满足特定的要求。 考虑服务生产系统的输入： 实体环境、接待人员、其它顾客和个体的顾客。 在许多服务过程中，环境可能会保持不变，但是其它三方面的输入总体上都是变化的，不仅质量上要变，而且到达的速度也要变化。 此外，接待人员是一个个的人，而不是无生命的物体。 他们有感情和感觉，并且像所有人一样，他们也受到工作环境以外他们生活中所发生事情的影响。如果他们到达公司时心情不好，他们整天的绩效都会受到影响。员工心情不好也会直接影响顾客，因为服务人员也是顾客所购买感受的可见的部分。 顾客的情绪也会影响他们对待服务企业，以及他们相互的行为。某些情绪，像当地球队赢球而一伙人袭击本地酒吧时的心情 , 是可以预见到的。其它的情绪，在消费者成为服务生产系统的一部分之前，是个别的，特殊的，总体上说是无法预见的。 最后，顾客到达服务公司的速度是无法预见的，这就使得要平稳和预计即将到来的需求是困难的。需求分析经常能显示出可预见的需求高峰，事先能进行计划；但是即使这种，预防措施也会导致公司的低效率，因为在理想情形，公司宁愿顾客以恒定的速度到达。 在过去十年关于运作管理和营销的文献中，对于如何克服某些服务运作问题的想法大量地涌现。 　 　这些想法可以分成为六个广泛的领域： 　　　★把技术核心隔离起来 　　　★使服务生产系统最小化 　　　★把整个系统布置成生产线（包括服务生产系统） 　　　★建立灵活的生产能力 　　　★增加顾客参与 　　　★改变需求的时间 6.5 服务运作问题的潜在解决办法 6.5.1 隔离技术核心并使服务生产系统最小化 把隔离服务企业的技术核心和使服务生产系统最小化组合起来，是因为从服务运作的观点看他们是紧密结合在一起的，也因为他们营销上的含义是同样的。 　　这种方法把与顾客高度接触的服务生产系统与技术核心明确地分离开来。一旦把两者分离开来后，每一个运作单位都应当采用不同的管理理念。 　　 换句话说，我们把服务企业分成为两个不同的区域： 　　 —— 与顾客高度接触的，和与顾客不接触或低接触的 ; 　　 —— 每一个区域按不同的方式运作。 隔离技术核心就意味着要把顾客和系统之间的接触量减少到最小。 “由于造成了办事规程的混乱，忽视了服务中的承诺，不遵守服务程序，夸大需求等等， … 顾客 … 对组织提出了难题。”由把顾客引入系统所产生的不确定性降低了运作的效率。 把技术核心和服务生产系统的高接触部分 分离 开来的例子包括来自于运作专家们的建议，例如： 只有在处理例外情形时才采用面对面的形式，对于常规性的交易尽可能利用电话，或者最好是通过邮件来处理 —— 邮件交易具有可储存的巨大优点。此外，顾客接触的程度应当与顾客的需要相吻合，而且，所提供的高接触服务的量应当是顾客可接受的最小量。 总之，运作效率总是偏好低接触系统的，但是，从顾客的观点看，有效性是完全不同的事情。 市场营销的观点 在某些情形下，与顾客的高度接触也能造成自己的服务与竞争对手之间的差异化；在这种情形下，相对于获得竞争利益而言，必须重视运作成本的提高。考虑一下五星级饭店相对于快餐的特许专营所具有的竞争优势就很清楚了。 相反，在某些情形，把运作群体看作为后方机关的公司内的部门实际上并不是顾客所看不到的。例如，在某些金融服务公司中，出纳业务是在行政管理机关中进行的。 从运作上说，这就意味着只要有需要员工就可以离开文字工作为顾客服务。不幸的是，顾客对这种运作上有效的系统的看法是否定的。可是，实际上这些出纳可能非常忙，但是管理工作的性质就是他们不能给顾客造成这样的印象。 即使已经决定系统的部分可以分隔开来，营销在评价和实施选择方案中也起着重要的作用。服务生产系统工作方法的任何变化也就意味着顾客行为的变化。从人员服务向邮件和电话的组合系统的转变显然需要顾客在系统中行为的巨大变化。 有时对系统的分隔变得更有效对于顾客并不是好事。 例如，芝加哥的第一国民银行为了使它的出纳更有效地使用时间，就开始向拥有某类银行帐号的顾客每次与银行出纳谈话都收费 $3 ，从而创造了全国性的新闻。这家银行在芝加哥的竞争者迅速发动了一场促销运动，在他们的出纳窗口上贴上 “富有帮助的出纳”和 “无任何代价” 的免费。甚至连 NBC 的 “今晚节目” 中的 Jay Leno 也在其节目中说：“真是个好天气，不是吗？ … 请交 $3.00 。哼？什么？谁？ … 请另外再交 $9.00 。” 6.5.2 把整个系统布置成生产线 生产线的办法 包括把硬件技术及软件技术应用于服务操作的前台和后方。 硬件技术包括 : 提供标准化产品生产的硬件设备。 软件技术， 是指为了产生同样的结果所必须遵循的规定、惯例和程序。 　　这类提高运作效率的方法是相当少的；快餐公司确实提供了一个定制化程度最小，产量很大，顾客在过程中的参与程度高的典型例子。 　　要在这样一个高接触系统中产生运作效率就意味着要限制产品线的数目。 因此，一个相当简单的操作决策也会对顾客的感受产生复杂的影响。 6.5.3 创建灵活的生产能力 正如第 2 章所指出的，服务过程中供应与需求正好匹配的情形是很少的，只能是偶尔发生的。减少需求变动影响的一种办法是创建灵活的生产（供应）能力。 可是，即使是这样做，通常意义上是作为运作上的解决办法的这些策略却有影响深远的营销上的含义，因为这些新方法要与服务公司的顾客进行面对面的交流。 第二章中所提到的，创建灵活生产能力的一些策略包括： 　 （ 1 ）使用兼职员工； （ 2 ）对员工实施跨职能的培训，使得大部分员工能够在需求高峰时主要做好顾客接待工作； （ 3 ）与其他公司共享生产能力。 尽管从服务操作的观点看这些策略是相当直观的，但应当考虑它们在营销上的含义。使用兼职员工显然是一个有用的策略，因为他们能够在需求高峰期提供额外的生产能力，而不会增加非高峰期的成本。可是这对于营销会产生一些影响。 例如，兼职员工提供的服务质量可能会低于全职员工；他们对于服务质量的奉献精神可能比较少，因为他们所受到的培训可能也比较少。他们经常会在像圣诞节或是旅游旺季，这样一些最繁忙的时期被雇佣；由于那时的需求增加很快而且强烈，这可能会反映出他们态度上的失望和无助，而顾客完全能看到员工的这种态度，从而对顾客的服务质量感受产生消极的影响。 类似地，创建灵活生产能力的另外两种可能的解决办法也会对营销产生影响。 首先， 在需求高峰期重点做好顾客接待工作，这就事先假设能够从顾客的观点识别服务的关键部分。 其次， 共享生产能力存在着诸多的危险。 电视剧 “欢呼” 提供了一个典型的例子，说明 Melville’s 饭店的上流社会的高档顾客与 Norm 和 Cliff 这样的普通顾客混在一起时所产生的问题。这种混合可能会在顾客心目中产生服务设施究竟是干什么的疑惑；在转变时期，当来自两家不同公司的顾客处在同一个设施中，每个群体都有不同的优先权和不同的行为脚本时，这种做法特别会受到批评。 6.5.4 增加顾客的参与度 增加顾客参与的实质就是让顾客来做本应由本公司的员工所做的工作。与所讨论的其他致力于提高运作效率的策略不同，这种方法的主要目标是降低为顾客提供服务的成本。 考虑一下前面所讨论过的消费者行为脚本。增加消费者对服务过程的参与就要求对消费者行为脚本作重大的修改。而且，也要求顾客对于他们所受到的服务承担更大的责任。 例如，自动取款机（ ATM) 被很多运作人员看作为节省劳动力的方法。实际上，用机器代替劳动力是一种经典的运作方式，而且，这肯定也是采用自动取款机的原因。从顾客的观点看，这种自动取款机提供了更多的在银行存取款的时间，因此更加方便。可是，对于某些顾客而言，自动取款机也意味着增加了风险，减少了对交易状况的控制，也失去了人与人之间的接触机会。 这种把活动转向消费者的做法显然具有重要的营销上的含义 , 因为所接受到的产品的整个性质都在变化。因此，消费者行为脚本方面的这种变化需要作更多的顾客研究和详细的计划。 6.5.5 改变需求时间以适应生产能力 最后，对服务运作效率优化中所采用的另一种策略就是试图改变需求的时间，以平稳许多服务的需求高峰和低谷。也许，这个问题的典型例子就是公共交通系统；这个系统需要建立能满足上下班高峰需求的运输能力，结果就造成了非上下班高峰时许多车辆和人员的闲置浪费。 许多公共交通方面的权威试图通过为非高峰期顾客提供折扣和赠品来进行引导，以减少这个问题的严重性。同时，运作和营销又变得两者相互交织在一起。平稳需求从运作的角度看是一个有用的策略；然而，这种策略并不承认消费者行为的变化也要求策略是有效的。可惜，因为公共交通系统上的许多旅行需求都是根据消费者的工作进度计划来安排的，重新分配需求方面的努力只能指望取得很少的成功。 分析和管理复杂的生产过程以提高运作效率中最常用的技术之一就是流程图。 流程图可以识别： ★ 从一个阶段转到下一个阶段所需要的时间 ★ 过程的每一个阶段中所需要的成本 ★ 过程每一个阶段中所要建立的库存量 ★ 系统中的瓶颈 服务运作的流程图，通常就是指 行动计划 ，它不仅对于运作经理，而且对于营销经理也是很有用的工具。 6.6 制订行动计划的艺术 因为服务是通过包括消费者在内的相互作用的过程来提供的 , 服务公司的营销经理就需要掌握详细的运作知识。 行动计划提供了获得这种知识的有用的，系统化的方法。 行动计划能使营销经理们理解运作系统中消费者可见的部分 , 因此，也是服务生产系统的部分 —— 形成消费者感受的基本组成因素。 识别某一家公司服务生产系统的组成要素远比我们想象的要困难得多。例如，许多公司都低估了公司和顾客之间互相接触点的数目。许多公司都忘记或低估了电话接线员、秘书、警卫人员 , 以及会计人员的重要性。 服务产品的核心是顾客在当时就产生感受。这种相互作用可能是在服务公司的大楼内，或者由服务公司所营造的环境。 消费者看得见的相互作用过程就形成了消费者对现实的感受 , 也定义了最终的服务产品。然而，正如在第 1 章所讨论的服务生产模型所表明的那样，运作过程中与顾客发生关系的可见部分必须由不可见的过程来支持。 追求运作效率不是服务公司的唯一目的，不过这也确实提出了一些有趣的问题。服务运作方面的变化可能会提高效率，但是 , 这也可能改变与消费者相互交往的质量。 例如，在许多大学里现在学生能够通过自动电话服务进行注册。这种运作方式提高了效率，但有时也降低了学生与导师接触交往的质量。 一个详细的行动计划提供了运作和营销之间沟通的工具，也可以在问题实际发生前用书面的形式强调潜在的问题。 6.6.1 一个简单的行动计划的例子 图 6.1 表示了现在整个运作对于顾客都是直接可见的一个简单的过程。 它说明了一家自助式餐厅的行动计划，并规定了顾客在就餐中所包含的步骤。在这个例子里，每项步骤的活动都由一个方块来表示。与商品制造商不同的是，流过这个过程的 “原料” 是顾客。由于服务的无形性，整个过程中没有库存，但是，显然在过程的每一步都会形成顾客的库存，等待轮到他们服务并转到下一个柜台。以这种方式运作的餐厅将是由一系列柜台组成的长链，就像在 Western Sizzlin 或 Golden Corral 一样，顾客们沿着长链前进并在付款后就餐。 图 6.1 中，每一步成本数表示每个柜台服务人员的成本费用 . 开胃菜柜台 色拉柜台 热食品柜台 甜食柜台 饮料柜台 收银台　 $8/ 小时　 $8/ 小时 $8/ 小时　 $8/ 小时 　 $8/ 小时 $10/ 小时　　 站点数 1 1 1 1 1 1 活动时间 15 秒 30 秒 60 秒 40 秒 20 秒 30 秒 处理时间 15 秒 30 秒 60 秒 40 秒 20 秒 30 秒 每小时 最大产量 240 120 60* 90 180 120 *瓶颈 每顿饭菜的服务成本 = 50 ／ 60= $0.83 图 6.1 自助式餐厅的行动计划 为了计算 每顿饭菜的服务成本 ，或者说按每顿饭菜计算的，与提供饭菜相关的人工费用，我们计算如下。 首先， 处理时间 应当等于 活动时间 （执行某项活动所需要的时间）除以 站点 数，或是执行同一活动的地点数。 在我们的例子里，因为每一项活动都只有一个站点，所以处理时间和活动时间是相等的。 其次，每个站点 每小时的最大产量 是根据处理时间来计算的 . 简单地说，每小时的最大产量就是每个站点在一小时时间内能服务的人数。 例如，色拉柜台的处理时间是 30 秒。这就是说，一分钟内能处理两个人的服务，或者说一小时能处理 120 人（ 2 人 ×60 分钟）的服务。 计算每小时最大产量的另一种简单方法是使用公式： 60×(60 ／处理时间 ) 在我们的例子中，色拉柜台的计算结果就是 60×(60/30)=120 。 最后，为了计算每顿饭菜的服务成本，把整个系统每小时总的人工成本除以这个系统每小时的最大产量（总的人工成本／每小时最大产量）。每小时总的人工成本就等于每个柜台各站台人员的小时工资数简单相加的结果。 在我们的例子里，每小时总的人工成本数等于 $50(8+8+8+8 +8+10) 。每小时的最大产量是由在第二步计算里所选择的最大产量的最小值所决定的。因此，在我们的例子里，每顿饭菜的服务成本就是每位顾客 $50 ／ 60 ，即每顿饭菜 $0.83 。 6.6.2 服务运作经理的观点 行动计划所做的第一件事就是提供了对整个过程逻辑顺序的检验。显然，如果一项任务没有按照顺序执行的话，服务行动计划就会立即显示出来。对此，我们要对我们例子中的系统加上一个限制条件，即收银员的站台是固定的，不能移动到过程中的另外地方去。其他的所有站台都可以移动，且顺序也是可以改变的 . 一旦过程阶段的布局方案决定以后，系统的潜在瓶颈就比较容易确定了。 瓶颈 就表示系统中顾客等待时间最长的点。 在图 6.1 中熟食柜台就是一个明显的瓶颈。 一条平衡的生产线就是各阶段所需的处理时间都是同样的，或者能库存起来的，在我们的例子中，顾客可以顺利地通过整个系统，不会因要接受下一阶段的服务而等待。 为了解决这个特殊的瓶颈问题，我们可以考虑增加一个额外站点，在本例中就是要额外增加一个熟食柜台。 这样处理时间就会降到 30 秒 (60 秒除以 2) 。这时，瓶颈就变成了甜食柜台，它的处理时间是 40 秒，每小时的最大通过速度是 90 人。每小时的成本将上升 $8 ，可是，服务成本却降到每顿饭 $0.64 。图 6.2 表示了这些变化。 开胃菜柜台 色拉柜台 热食品柜台 甜食柜台 饮料柜台 收银台　 $8/ 小时　 $8/ 小时 $8/ 小时　 $8/ 小时 　 $8/ 小时 $10/ 小时　 　 站点数 1 1 2 1 1 1 活动时间 15 秒 30 秒 60 秒 40 秒 20 秒 30 秒 处理时间 15 秒 30 秒 30 秒 40 秒 20 秒 30 秒 每小时 最大产量 240 120 120 90 * 　　 180 120 *瓶颈 每顿饭菜的服务成本 = 58 ／ 90= $0.64 热食品柜台 $8/ 小时 图 6.2 修改后的自助式餐厅的行动计划 创造性地使用额外附加的柜台和员工就会产生如图 6.3 所示的，把某些活动结合起来，并使用多个站点的模型。 与图 6.1 所表示的原先布局相比较，这个特殊的布局设计每小时可以处理 120 位顾客的服务。尽管人工成本上升了，但是每顿饭菜的服务成本却下降了，因为在更短的时间内由系统所处理的顾客人数增加了。 再对这个特殊方案作进一步改进已经没有结果了。如果再在甜食与饮料柜台和收银台这两个产生瓶颈的地方增加柜台，实际上反而会使每顿饭菜的服务成本从 $0.48 （ $58/120 顿饭菜）上升到 $0.50 （ $68/137.14 顿饭菜）。 开胃菜． 色拉． 热食品柜台 开胃菜． 色拉． 热食品柜台 开胃菜． 色拉． 热食品柜台 开胃菜． 色拉． 热食品柜台 人工费： 32 美元／小时 甜食和 饮料柜台 甜食和 饮料柜台 收银台 开胃菜．色拉． 热食品柜台 甜食和 饮料柜台 收银台 站点数 　　　　　　 4 　 2 1 活动时间 　　　　　　 105 秒 60 秒 30 秒 处理时间 26.25 秒 30 秒 30 秒 每小时最大产量 137.14 120* 120 * *瓶颈 每顿饭菜的服务成本 = 58 ／ 120= $0.48 图 6.3 自助式餐厅的另一种行动计划 6.6.3 服务营销经理的观点 营销经理在处理图 6.1 所示的过程时也会遇到像运作经理同样的某些问题。 按定义，过程是被设计为在一定的生产水平下运作的，这就是顾客应当感受到的服务标准。但是如果过程每小时只能处理 60 位顾客，这就会产生一个问题。 例如，要迅速回去工作的午餐顾客，就会选择一家对顾客服务效率更高的，有竞争力的饭店就餐。同时，熟食柜台的瓶颈显然会造成漫长的，可能令人绝望的排队等侯。 营销经理应该马上意识到系统对顾客更有效地服务的好处。可是，行动计划也表明要使新系统运作顺利，也要求顾客改变他们的行为。 在图 6.1 中，顾客从一个柜台到另一个柜台，在每个柜台只有一个选择，也许在每个柜台都必须等，而在熟食柜台肯定等得更长。还有，在每个阶段上的等待肯定会超过在每项活动上所花的时间。 在图 6.3 所提出的过程中，顾客只经过较少的站点，但是经常会面临不同站点之间的选择问题。显然，随着所选择的形式不同，顾客所采取的行为模式也将各不相同。此外，这家餐馆本身看起来也会完全不同。 使用行动计划方法允许营销和运作人员详细地分析他们共同试图创造和管理的过程。它可以很方便地说明运作经理和营销经理之间的冲突类型，为他们提供了讨论问题的共同框架，以及解决问题的基础。 6.6.4 使用服务行动计划来辩识服务生产过程 行动计划也可以用于其他不同的目的。 考虑图 6.4 ( 见教材 P120 页 ) ，它展示了一份折扣经纪服务的详细生产行动计划。这张表设计成用来识别服务企业和顾客之间的接触点。水平线以上的点是用户可看到的，而以下的那些是看不见的。 根据服务生产模型，顾客在评价所受到的服务质量时，总是参照服务的接触点，根据所受到服务质量的价值来形成感受的。 为说明起见，我们把用户看作是主动作决策的，而不仅仅是被动反应的。把他们看作是正在急于寻找作出正确决策思路的人 , 而不是需要着手处理的无生命的原材料。接触点就是发展服务生产过程的思路。 图 6.4 也着重指出了潜在的 失误点 ，用“ F.” 来表示的失误点具有三个特征： 　　　★运作发生失误的潜在可能性很大。 　　　★顾客可以见到失误的结果。 　　　★顾客把系统的失误看作是特别重要的。 6.6.5 营销行动计划还是运作行动计划 虽然行动计划的想法对于营销和运作都是具有吸引力的，但是，营销行动计划可能应该以不同的方式来准备。 　　迄今为止我们所讨论的行动计划重点都集中在内部 —— 尽管他们清楚地识别了与顾客接触的具体点，但他们都是从组织出发向外看的。 　　发展行动计划的一种方法是从消费者的行为脚本出发。 　　消费者，不论是个体还是群体，都可以请他们描述使用一项服务时所遵循的过程或者步骤。显然，这样一种方法不可能覆盖服务企业的无形部分，但却能提供对于接触点的更好的理解。消费者所描述的过程可能完全不同于企业自己所感受到的。 　　例如，如果要求消费者描述对乘坐美国航空公司某次航班的感受，他们会从与旅行社打交道的经历开始。然后，开始描述到机场，停车并进入登机集散地的过程。假如美国航空公司以及到特定登机集散地入口的标识令人费解，这也就会影响到消费者对这家航空公司的感受。一个垃圾满地，灯光昏暗，住满游民的停车场也会使顾客望而却步。 　　虽然航空公司不可能对这些接触点进行直接控制，但航空公司要是能使用它自己的员工来改善停车场的环境，就是一项明智的投资。 6.6.6 制订服务行动计划 设计服务行动计划的第一步是获得来自员工和消费者两方面的行为脚本。这项工作的主要目的是把服务系统分解为双方所经历的一系列事件。管理部门最经常犯的错误就是根据他们自己对一系列事件应当怎样发生的感受，来制订 片面的行动计划 。这种片面的方法不承认是消费者的感受，而认为是管理部门的感受，决定了对服务过程的实际感受。 　　类似地，员工的行为脚本在识别服务系统中消费者所看不到的那些部分时也是同样重要的。因此，两种行为脚本对于制订一个成功的行动计划都是必要的。 　　 行为脚本理论认为， 消费者拥有在服务过程中引导他们思路和行为的购买行为脚本。 　　行为脚本的内容包括消费者在进行服务的相互作用时所遵循的一系列行动。专家相信 “这一系列行动，或认识的行为脚本引导着对信息的解释、期望的产生和适当行为规范的确定”。 　　同样地，服务员工在与顾客接触过程中也有一个支配他们自己行为的行为脚本。 　　 收敛的行为脚本， 是指那些双方互相认同的、可能提高顾客满意度以及顾客和服务运作之间关系质量的那些行为脚本。 　　 发散的行为脚本， 是指那些因为消费者期望没有得到满足，服务质量的评价可能下降，因此需要检查和纠正的地方。 　　获得消费者和员工的行为脚本是分析服务过程可能非常有用的技术。行为脚本提供了一种对话，以便分析消费者与员工对服务过程的感受，识别潜在的和现有的问题。 　　 总之，行为脚本提供了： 　　　★计划服务过程的基础 　　　★目的和目标的设定 　　　★发展一种使得成功的交换机会最大化的行为规范 　　　★对当前服务提交系统有效性的评估 　　 用来发展一个双边的行动计划的过程就是： 向员工和顾客展示与行为脚本有关的情况，例如，乘坐航班登机过程需要经历的步骤。我们请回答者指出，他们处于这种情况时所期望的特别事件或活动。尤其是，请员工和消费者特别注意在服务过程中会引导出强烈肯定或否定反应的那些服务接触活动。 　　然后，对共同提到的事件分组并按发生的顺序对这些事件排序就可以制定出 行为脚本规范 。 　　 制订行动计划的第二步， 识别过程中系统可能出错的步骤。 通过请员工和顾客进一步把注意力集中到导致服务的不满意或满意的重要事件上，就可以把一些失误点隔离开来。通过分析失误点并指导员工在发生不可避免的失误时采取适当的反应或行动，可以大大减轻服务失误所造成的后果。 过程的第三步包括： 规定服务实施的时间框架。大多数服务系统的主要成本要素都与完成服务所需要的时间有关；因此，必须制定标准的执行时间的规范。 　　一旦规定了组成服务过程事件的标准执行时间，经理就能根据运作系统所需要投入的成本来分析系统的获利能力。这样所得到的行动计划就允许计划人员来决定现有的服务提交系统的获利能力，以及推测系统的一个或多个要素的改变对获利能力的影响 . 服务行动计划可以让一个公司在纸上试验它的假定，并在顾客和员工实施系统前就把系统的缺陷减少到最小。服务经理也可以试验对潜在顾客的服务提交系统的新方案，并利用反馈信息在再次试验过程前对行动计划进行修改。 6.6.7 行动计划的制订和新产品开发：复杂性及发散性的作用 行动计划也可以应用于新产品的开发。一旦把整个过程编制成文件，行动计划的草案也就出来了，生产 “新” 产品的选择也就产生了。 虽然图 6.1 、 6.2 和 6.3 中过程的任务是同样的，但从消费者的观点看它们是很不一样的。 两个行动计划定义了操作上可行的选择方案；究竟实施两种方案中的哪一种的选择是营销的决策。 从战略上说，决策可能是要消除可见性与不可见性之间的分界线。从运作上，一直在进行通过把过程的技术核心隔离开来，使可见要素最小化的讨论。可是，从营销的观点看，可见的东西越多，就越能在消费者心目中创造差异化。 服务企业中的新产品开发也可以通过引进复杂性和发散性的概念来实施。 复杂性 是对于构成 整个过程的步骤数量和复杂程度的一种度量 —— 步骤越多，过程就越复杂。 发散性 定义为服务人员在提供服务时所允许的自由程度。 图 6.5 和 6.6 描述了在复杂性和发散性方面明显不同的两个卖花人的行动计划。尽管从操作观点看他们执行着同样的工作，但是从营销观点看他们有很大的不同，并因此而构成了新产品。 接受订货 选容器 选花 把花放容器 提交 收款 　 容器库存 　 花库存 　 为商品和服务提供方便 电话 花车 人 　 可见性分界线 图 6.5 公园路的卖花人 　　图 6.5 表示一个传统的卖花人。 同我们在图 6.1 的饭店例子中看到的一样，这个过程是前后排列的，且只包含有限的几个步骤，因此，复杂性是低的。 然而，在这个系统下，卖花人在每一步对花的安排都有较大的自由决定权或者说允许有较大的行动自由度 —— 在花瓶、花种及陈列方式的选择方面 —— 就会产生不同的最终产品。因此，系统是高度发散的。 图 6.6 提供了试图对最终产品标准化的第二个卖花人的行动计划。因为这个系统的目的是为了减少对工作技能的要求，所以 , 系统设计成产生有限的几个标准化的处理方案。因此，系统的发散性减少了，但为了达成这个目的，过程的复杂性明显地增加了 . 电话 花车 人 　 可见性分界线 接受订货 A 组顾客 A 型花瓶 插花样式 D 插花样式 C 插花样式 B 插花样式 A 插花样式 D 插花样式 C 插花样式 B 插花样式 A B 组顾客 A 组顾客 B 组顾客 B 型花瓶 提交 收款 库存 库存 　 为商品和服务提供方便 选容器 选花 把花放容器 图 6.6 卖花人服务：另一种设计方案 　　在服务业的产品开发中，运作的复杂性和发散性的处理是两个关键的选择因素。减少发散度可以创造一致性，从而降低成本，但在增加系统的创造性和灵活性上还需要花费。 　　想要实施 数量导向定位战略 的公司常常就是通过减少发散性来实现的。除了降低生产成本外，减少发散度还增加了生产率，方便了标准化服务的分销。从顾客的观点看，减少发散度是与改进可靠性、可利用性和服务质量的均匀有关的。然而，减少发散性的不利方面是缺乏为不同的顾客所提供的定制化。 　　另一方面，增加发散度创造了适应每个顾客要求的灵活性，但是这也要增加费用，消费者随后所支付的价格会更高。那些想要实施 适当市场定位 的公司就是通过增加他们运作的发散性来实现的。 　　减少复杂性是一种 专业化的定位策略 ，这种策略常常对所提供的不同服务实行 业务集中化的调整 ，限制到一项或少数几项服务上。因此，我们假设的游泳池建造者把自己的业务限制在安装单一形式的预制游泳池，且也不提供像游泳池和温泉池的保养、维修和设计等辅助性的服务。 　　减少复杂性的优点包括改进了对最终产品的控制，也改进了分销。然而，如果全方位的服务竞争者继续提供一站式的方便服务的话，这种战略就有风险。全方位的服务竞争者的目标是要吸引那些希望与提供多种选择的供应商合作的消费者。 　　那些实行大规模营销和 渗透战略 的公司会采用增加复杂性的策略。增加复杂性就是增添了公司所提供的服务种类，也强化了公司现有的服务。 　　在这种情况下，我们的游泳池建造者就会提供定制化的游泳池和多种类型的预制乙烯基游泳池。除了安装外，他们也将提供像一般的游泳池的保养和维修等其他服务。 　　实施渗透战略的公司常常试图为每个人提供各种东西，并且会忽视单个消费者的需要。而且，当提供范围如此大的服务时，供应者的技能质量会受到限制，会随着所实施的任务不同而变化 , 某些顾客就会不满意。因此，通过提供强化的和／或附加的服务来增加操作复杂性的公司面临着受到实行更专业化的运作策略公司的攻击的风险。 第 7 章 服务的定价 7.1 价值的感受 7.2 服务定价的特殊考虑 7.3 关于服务定价的某些最后考虑 购买者对价值的感受反映了对于所购买服务的感受到的利益与根据支付成本决定的感受到的损失之间的权衡利弊（图 7.1 ）。 顾客的总成本远不止单纯的服务所支付的 货币价格 。 其它成本还包括： 时间成本，精力成本和体质上的成本，反映了顾客为得到服务而不得不花费的时间和忍耐的麻烦。 同样地，顾客的总价值也会延伸到 产品价值 以外， 包括： 服务价值，人员价值和形象价值。 除货币成本外，当在不同地点购买，并向销售代表请教各种卫星系统的不同品牌时，顾客也要花费时间和精力成本。 7.1 价值的感受 产品价值 服务价值 形象价值 货币成本 时间成本 精力成本 体质的成本 人员价值 顾客的总价值 顾客的总成本 购买者的价值感受 图 7.1 购买者的价值感受 　　总体上说，如果由顾客总成本所发出的信号是与价值有关的损失的指示器，那末，价格就具有负面的或排斥的影响并可能减少需求。如果由价格所发出的信号是利益或价值的指示器，那末 , 价格将是有吸引力的并可能增加需求。 例如，购买者感到价格太低时，也会阻碍他们购买，因为他们把低价格看作是质量低劣的指示器。 消费者会以他们的钱、时间和精力来换取服务提供者所提出的一组利益。经济理论认为，消费者心中对于获得这些利益所带来的价值具有一个预定的价格。对于顾客来说，只要总成本低于预定价格，他们就准备购买。如果消费者能以低于预定价格购买到服务，消费者就有盈余。 上面所描述的价值的八个维度为服务公司怎样实现与竞争对手的差异化提供了方向。 大多数公司所面临的最终的定价挑战是如何在决定服务价格的同时确保获得赢利。当对零售服务定价时，也应当检查商品定价时所考虑的许多同样的因素。 文献建议，零售价的决定应当以需求、成本、顾客、竞争、利润、产品和法律方面的考虑为基础。 尽管对于产品和服务的考虑是同样的，但是考虑的内容是不同的。 下面的讨论将强调这些主要的差异（表 7.1 ） : 7.2 服务定价的特殊考虑 表 7.1 与服务价格有关的独特差异 需求上的考虑 D1 ：对服务的需求常常是比对商品的需求更加缺乏弹性的。 D2 ：因为消费者获得的是隐含的一组服务，需要考虑交叉价格弹性。 D3 ：在管理需求和供应的挑战中，实施差别价格是一种可行的办法。 成本上的考虑 D4 ：对于许多专业性服务（和某些其他服务）而言，在服务完成以前，顾 客不可能知道将要为服务所支付的实际价格。 D5 ：对于服务实施成本导向的定价更加困难。 D6 ：服务的特点常常是固定成本对可变成本的比例很高。 D7 ：规模经济的影响常常是有限的。 与顾客有关的考虑 表 7.1 与服务价格有关的独特差异 ( 续表 ) 　 D8 ：价格是顾客购买过程中可利用的少数暗示因素之一。 D9 ：服务的顾客更可能把价格作为质量的一种暗示。 D10 ：服务的顾客对预定价格常常是不太确定的。 竞争上的考虑 D11 ：对于服务顾客而言，更难于与竞争者的价格相比较。 D12 ：自助式服务是一种可行的竞争方案。 利润上的考虑 D13 ：成套价格使得要决定成套服务中单个服务的价格更加复杂。 D14 ：在服务行业中实施成套价格是更加有效的。 产品上的考虑 D15 ：与商品性企业相比，服务业常有许多不同的价格名称。 表 7.1 与服务价格有关的独特差异 ( 续表 ) D16 ：消费者不太可能利用折扣价格来库存服务。 D17 ：产品线的定价常常是比较复杂的。 法律上的考虑 D18 ：对于服务企业，非法定价而又不被发现的机会要比商品性企业大得多。 7.2.1 需求上的考虑 对服务的需求更缺乏弹性 一般地说，如果确实能减少所感受到的风险水平，服务的顾客是更愿意支付较高价格的。所感受到的风险是随结果（与购买有关的重要性和／或危险性程度）和不确定性（对于不同顾客或不同日子里服务业绩的变异性）的变化而变化的。 服务的无形性，不可分离性，变异性和易损失性的特征是导致所感受到的风险程度非常高的原因。 这一领域内的专家提出了影响顾客的价格敏感性的 10 个因素（表 7.2 ）。 简单地说，价格敏感性随下列因素的变化而降低： ★ 当感受到的替代品数目减少时 ★ 当感受到的服务独特价值增加时 ★ 转换成本增加时 ★ 与替代品相比较的困难增加时 ★ 价格用来作为质量暗示的程度增加时 ★ 所花费的钱数或作为家庭收入的百分比数是相对比较小的 ★ 价格敏感度低的消费者是最终的得益者时 ★ 花费的共担成本增加时 ★ 与同样的情况下，购买同样的服务相比较，价格是公平的 ★ 顾客建立库存的能力降低时 显然，价格的敏感性在不同类型的服务中是不一样的，但一般地说，对服务的需求常常是 缺乏弹性 的。 不同的消费者群体对于影响价格敏感性的每一种因素的重要性所加的权数是不同的。服务公司必须评价，对于他们目标市场的购买决策而言，哪一个因素的影响是更加重要的。 需要检查的交叉价格弹性方面的考虑 服务的消费者常常无意地把多种价格捆绑在一起。 换句话说，消费者在计算看一场电影的总费用时可能会包括电影票和饮料的费用。 表 7.2 影响顾客价格敏感性的因素 价格敏感性的因素 建议的关系 所感受的替代品影响 当服务 A 的价格比感受到的替代品价格更高时， 价格的敏感性增加。 独特价值的影响 当消费者感受到服务 A 的独特价值等于或小于感 受到的替代品的独特价值时 , 价格的敏感性增加 . 转换成本的影响 价格的敏感性随着转换成本的减少而增加。 比较的困难性的影响 当与替代品比较的困难性减少时 , 价格敏感性减少 . 价格 — 质量的影响 价格敏感性会增加到价格不作为质量暗示因素的程度 . 花费大小的影响 价格敏感性会随着所花费的钱数或作为家庭收入的百 分比数的增大而增加。 　　表 7.2 影响顾客价格敏感性的因素（续表） 　最终利益的影响 消费者对于最终利益的价格敏感性越大，他们对 于能产生最终利益的服务的价格敏感性也越高。 共担成本的影响 当与第三方之间的共担成本减少时， 价格敏感 性增加。 公正性的 同样情况下，为同样服务所支付的价格较低时， 影响 在价格敏感性增加。 库存的影响 当顾客的库存能力增加时，价格 敏感性增加。 因此，通过仔细地考虑所提供的全部产品的交叉价格弹性就能使总收入达到最大。当核心服务的价格影响辅助服务的需求时，特别要考虑到这一点。 需求的 交叉价格弹性 度量的是当某种服务的价格变化时对另一种产品需求的响应性。 如果这种关系是负的， 两种服务就说是 互补性的 ，一种产品的消费不可能影响另一种产品的消费，例如：草坪维护与家务。 如果这种关系是正的， 这两种服务可能就是 替代性的 ，对一种服务的消费也就是对另一种服务的消费。 许多服务业，例如：商务服务，个人服务，专业性服务以及接待业都是考虑多种产品的。高尔夫球行业提供了交叉价格弹性影响的典型例子。消费者对于门票费，小车租用费，靶场费，以及食品和饮料开支的价格弹性是不同的。如果消费者感到入场费（门票费）的价格是很值的，他们可能会通过乘车、租靶场练球 , 消费食品和饮料等形式，来购买其它能产生额外收入的产品。 实施差别价格是管理需求和供应挑战的可行办法 实施差别价格 就是对于基本上同样的服务向不同顾客收取不同的价格。服务定价的这个特点是与服务的易损失性以及服务生产与消费的同时性有关系的。服务业中实施差别价格是一种可行的办法，这部分地是由于顾客的需求弹性不同和组织平衡它的服务产品的需求和供应的需要所造成的。 有效的价格细分对于顾客和服务提供者都同样是有益的。消费者常常从提出更低价格的选择方案中获利，而服务提供者也常常能够管理需求并增加能力的利用率。创造对于消费者所购买东西感受的相互交往是在购买当时就发生的。在多数情况下，消费者必须到达服务地点，才能成为服务过程的一部分，服务能力的利用依赖于顾客到达的时间。 价格可以用两种办法来平衡需求： 1 ．在非需求高峰，生产能力利用率低时创造新需求。 2 ．通过把现有顾客从需求高峰移到不太繁忙的时候，使高峰期的需求趋于平坦。 7.2.2 有效的价格细分的准则 不同的消费者群体对价格的反应肯定不同 如果不同的消费者群体对价格变化具有同样的反应，价格细分就变得毫无用处了。 例如，多年以来，电影院午后日场的门票总是降价出售的。这种策略可以帮助电影院在白天创造出对于未使用能力的需求，也能帮助平稳晚上演出时的需求。此外，这种方法也吸引了像有孩子的家庭和有固定收入的人这样的市场面。 不同的市场面必须是可以识别的，要有对他们实施不同定价的方法 有效的价格细分要求根据某些现有的明显的共同特征， 例如：年龄、家庭生命周期的阶段、性别和／或受教育的程度等，能够辨识出具有不同需求模式的消费者市场面。 根据几种相互交织在一起的市场细分办法实施的差别定价会使顾客和必须实施这种策略的服务提供者产生疑惑。 辨别细分市场的通常形式包括： 大学学生证的持有者、 AARP 卡的持有者和驾驶执照持有人。 应当使一个市场面中已经支付了低价格的人没有机会向其他市场的人转售 例如，电影院如果在下午向在附近游转的购买者出售降价的座位票，到了晚上这些人在停车场把这些票子以全价卖给顾客，这对电影院就不太好了。 细分市场应当大得足以值得做试验 实施价格细分计划为公司所带来的利润应当能证明实施这个计划所花的时间和精力是合理的。对于公司的努力很少或甚至没有反应就表示，或者是顾客不感兴趣，符合要求的顾客很少，或者是公司的价格细分计划不起作用。 实施价格细分策略的成本应当不超过所得到的增加收入 实施价格细分的目的可能是减少高峰时的需求，填充低谷时的需求，增加总收入，或者实现非营利的目标，如果实施价格细分策略的成本超过了所产生的收益，管理层就需要考虑是否需要推出这种方案。 使用不同的价格不应当使顾客产生误解 电话公司和电力公司经常根据使用时间向顾客提供减价服务。可是，随着新的促销计划的实施，这些与时间有关的折扣是要变化的。顾客由于不知道这种变化，结果就要支付比期望的高得多的费率，从而降低了顾客的满意度。 最近，像 AT&T 这样的电话公司试图利用他们在广告中所说的差异点这样的 “简单定价法”。其他公司正在推出在整个一天中变化的较高价格的 “尖峰价” 和较低价格的 “非尖峰价”，顾客要利用这种特别的定价策略，就必须了解在整个时间中他们将要支付的费率是多少。 7.2.3 成本上的考虑 某种服务在完成前消费者可能不知道他们实际需支付的价格 尽管在购买前评价中消费者通常可以找到一个可用来作比较的基准价格，但许多服务是在提交过程中定制的。在服务完成以前顾客可能并不知道他们需要支付的精确价格数。 与商品的生产，购买和消费不同的是，服务的购买，生产和消费是同时进行的，然后，当最终帐单出来时再实际支付。有时 . 最终价格是对于顾客所揭示的最后一条信息。 服务的成本导向定价更加困难 产生这种困难的原因是多方面的 : 首先， 生产无形的产品时，所销售商品的成本在总成本中所占的比例或者是很少的或者干脆是没有的。 其次， 在许多服务中所需要的人工费是难以精确预测的，这一点部分地是因为需求的波动引起的。 第三， 在许多服务业中员工的流动率一般是很高的。这一点 , 再加上要找到一个优秀的员工也是一项挑战，就导致了要估计某次特定服务过程的有关成本特别困难。 这些因素使得通常被认为是最常用的定价方法，成本导向的定价法，对于服务公司来说，充其量也是困难的。所以，与控制和预测成本有关的困难性是商品和服务定价之间的基本差异。 更有用的办法， 以活动为基础的成本核算法（ ABC) ，重点是核算发展最终产品中所消耗的资源。 以活动为基础的成本核算法重点是各项活动的成本，把组织分解为一系列的活动，活动分解为任务，再把材料、人工和技术转化为产出。把任务想象作为管理费的 “用户” 并看作为 成本驱动器 。 公司过去的记录可用来得到每项任务的成本数，然后再根据完成项目所需要的活动把这些成本分配到每个项目中去。 此外，通过把整个管理费用分解到由成本驱动器推动的一组活动上，公司现在就能把它的整个努力集中到减少成本和增加获利能力上了。 例如，公司的整个管理费用中的一项活动就是订购材料。订购材料是由提交许多购买订单所驱动的。公司的记录表明，与订购材料有关的管理费用在某期内花费了公司 $10,400 。在同期内共提交了 325 张订单。因此，与每张订单有关活动的成本是 $32 。同样地，也可以计算得到其它管理费用的项目。然后，根据完成项目所做的活动把管理费用分配到每个项目中。 表 7.3 表示了管理费用项目和它们的成本驱动器例子。 表 7.3 以活动为基础的成本核算 活动集合 成本驱动器 一般管理费 直接人工费美元数 项目成本核算 制订的时间表数 支付与接收帐户 卖主的发票数 可收取的帐户 客户的发票数 工资单与邮件分类和分发 员工数 人员招聘 新雇员人数 员工保险处理 要处理的保险项目数 提交建议书与 RFP 建议书的数目 客户销售会议与销售支持 销售额美元数 运输 项目数 订货 购买订单数 复印 复印数目 制订行动计划 行动计划数 成本驱动器　　　　　固定的管理费成本　　 活动总数　　 每个驱动器成本 直接人工费美元数　　　　　　 75 　　　　　 　 1,016,687 　　　　　 0.07 制订的时间表数　　　　　　　 10 　　　　　　　　 13,300 　　　　　 0.78 卖主的发票数　　　　　　　　 29 　　　　　　　　 2,270 　　　　 12.60 客户的发票数　　　　　　　　 10 　　　　　　　　 1,128 　　　　 9.22 员工数　　　　　　　　　　　 18 　　　　　　　　　 67 　　　 271.64 新雇员人数　　　　　　　　　 8 　　　　　　　　　　 19 　　　　 410.55 要处理的保险项目数　　　　　 3 　　　　　　　　 670 　　　　 3.88 建议书的数目　　　　　　　　 29 　　　　　　　　　 510 　　　　 56.08 销售额美元数　　　　　　　　 42 　　　　　　　 3,795,264 　　　　 0.01 项目数　　　　　　　　　　　 5 　　　　　　　　　 253 　　　　 20.55 购买订单数　　　　　　　　 10 　　　　　　　　　 325 　　　　 32.00 复印数目　　　　　　　　　　 16 　　　　　　 　 373,750 　　　　　 0.04 行动计划数　　　　　　　　　 8 　　　　　　　　 86,200 　　　　　 0.09 服务的典型特征是固定成本对可变成本的比例高 联合包裹服务公司（ UPS ）是一个典型的例子。 UPS 公司拥有超过 157,000 辆卡车的车队和超过 500 架飞机的机群。公司也拥有 12 台大型计算机， 90,000 台个人计算机和 80,000 台手提电脑，这个国家最大的蜂窝电话网络，世界上最大的 DB-2 数据库。由于拥有这些基础设施，公司每年处理的包裹数超过 30 亿只，其收入占美国 GDP 的 5.5% 。 与 UPS 的巨大的 固定成本 相比，增加一个包裹的 可变成本 实际上是零。那些具有很高的固定成本与变动成本比的公司所面临的挑战是大量的。 服务的规模经济通常是有限的 库存并不能用来缓冲需求，顾客和服务提供者的实际出现对于交易的发生常常是必要的。 所以，服务提供者经常是在需求时而不是事先生产服务的。因此，服务提供者要想取得传统地与规模经济相联系的成本优势是困难的。某些服务比商品更可能是按顾客的规格和／或需要进行定制的。定制化限制了在顾客请求提供服务前就可以完成的工作量。 7.2.4 与顾客有关的考虑 价格常常是顾客购买过程中仅有的几个可用暗示中的一个 正因为服务的无形性，它们的特征是搜索属性少。搜索属性是在购买前就能决定的信息提示。相反，商品的有形性极大地增加了顾客考虑中可用的搜索属性的数目。 定价研究指出，随着其它信息提示的增加，价格的信息价值会减小。其他研究发现，消费者对价格的依赖性呈 U 形曲线。 换句话说，在其它的提示信息较少时，消费者把价格看作为重要的提示；随着其它更多提示信息的出现，价格的提示价值就减少了；可是当消费者所接受到的信息泛滥时，价格的提示价值又增加了。 消费者更可能把价格作为服务质量的暗示 服务提供者也必须考虑服务价格传递给消费者的信息。为了搞清楚价格能否作为质量的指示器，已经做了很多的工作。 某些研究似乎表明，消费者可以用价格来推断他们正在考虑的产品质量。但相反的研究也似乎表明，他们不能做这种推断。 价格在服务消费者的决策过程中起着关键的信息作用。决策理论指出，消费者在方案评价过程中会使用那些容易得到的提示来评价商品的质量。 研究表明，下列条件下价格更可能用作为对于质量的提示： ★ 当价格是可以得到的主要的差异化信息时 ★ 当不同的方案之间差异很大时 ★ 当相比较的价格之间的差异十分悬殊时 消费者对自己的保留价并不是很清楚 消费者的 保留价 是消费者愿意为某个产品所支付的最高价格 . 对于服务来讲消费者的保留价将最终决定是否作出购买决定。如果保留价高于服务标价，消费者倾向于购买这一特定服务。可是 , 如果保留价低于实际要收取的价格时，消费者就会放弃对这一特定服务的购买。 研究表明，服务消费者对保留价的认识是不确定的。消费者的保留价部分地是由市场上的竞争价格所决定的。 7.2.5 竞争上的考虑 服务消费者要与竞争者价格作比较更困难 与商品相比较，消费者要获得服务的实际价格信息通常会更困难。更进一步地，当消费者获得服务价格信息时，要在不同的服务之间做有意义的比较常常会更加困难。要比较价格，消费者就必须，或者是逐个访问地理位置上分开的服务公司，或者与他们联系。结果，通过比较再购买就需要花费多得多的时间和精力 . 自助式服务是一种可行的竞争办法 服务的生产和消费的不可分离性的一个结果就是，消费者可主动参与服务提交过程，通常把这种情形称作自助式服务方案。 如今，文献认为，消费者在购买自助式服务时，除了低价还希望获得其它的利益。 这些利益可能包括： 更大的方便、更多的控制、更少的人员接触、更短的服务时间、更高的效率和更大的独立性。 在制定定价策略中必须考虑到自助式服务的这种选择方案。 7.2.6 利润上的考虑 成套价格使得要决定成套服务中单个服务的价格更加复杂 成套定价，就是把两个或两个以上的产品和／或服务捆绑成一个价格来营销的做法；这是一种能够帮助服务营销者实现几个不同的战略目标的有用的战略定价工具；然而，这也增加了消费者方案评估过程的复杂性。在估算成套服务中的每单个服务在总成本的所占的比例时，消费者会感到困难。 服务业中成套定价更有效 许多服务都把成套定价作为战略性的定价方法。 成套定价之所以在服务业有广泛应用主要是因为服务业的固定成本与变动成本的比例高，成本共担的程度高，需求相互依赖的程度高等原因所造成的。 7.2.7 产品上的考虑 与商品性企业相比，服务业常有许多不同的价格名称 例如，在金融服务业，价格这一术语即使采用，也是很少用的。相反，支付的是服务费用、服务点数和佣金。类似地，旅游者支付的是机票费和公共汽车车票费，租房者支付的是租金，旅馆住宿者支付的是房价，等等，等等。 进一步的调查可以发现，服务业中所使用的许多价格术语体现了消费者所得到的利益。例如，消费者为交通方面的利益支付车票费，为居住而支付租金或房价，为解决问题支付服务费。 消费者不太可能利用折扣价格来库存服务 零售定价的研究者们指出，定价政策和策略对库存的决策和计划有直接的影响。商品经常通过打折来减少过量的库存。消费者会利用打折并经常作提前的购买。 提前的购买 可以让消费者建立自己的商品库存，并减少流向竞争性品牌的数量。所以，消费者不能把服务库存起来。当消费者需要或者想要服务时，他们就必须按市场通行价来支付。 产品线的定价常常更为复杂 产品线定价，对同一种产品或一组类似产品的多个系列的产品放在一起进行定价的方法，在商品营销中是广泛使用的。 例如，初级的、中级的和专家级的网球拍的价格通常都定在不同的价位上以反映球拍制造质量的差异。 由于商品的有形性提供了搜索属性，商品消费者可比较容易地评估不同规格之间的差异。搜索属性帮助顾客作出客观的评价 . 传统上，产品线定价为顾客提供了多种选择，也为经理们提供了使总收益最大的机会。可是，产品线定价更多的情况是希望不要使消费者产生疑虑和有被疏远的感觉。 正在与它们服务的多种价格进行斗争的行业包括： 远程通讯，医疗保健业，金融服务业。 7.2.8 法律上的考虑 服务业非法定价而又不被发现的机会要比商品性企业大得多 一般地，服务业卷入不合法的定价，并从中获利的机会主要归因于服务的无形性和不可分离性。 无形性降低了消费者客观地评估所购买服务的能力 ; 不可分离性反映了服务过程中人的因素，使消费者可能经受有强制性影响的技术。 定价对服务消费者可能的伤害是两方面的 : 首先， 消费者可能受到的伤害和他们感知到的风险是直接相关的。感到特别易受伤害的消费者是那些低估了他们所感受的风险，而愿意付高价的人。 其次， 那些滥用某些消费者的信任，向消费者收取过高价格的，令人怀疑的服务提供商可能会在短期内获益，但一旦被发现，公司能否长期成功就值得怀疑了。 对消费者来讲，这是一个公正和 对等权利 的问题。 这种方法允许卖主利用促销增加消费者的需求来提高他们的净边际利润。 7.2.9 新的服务定价战略 满意为基础的定价 满意为基础的定价 的主要目标是减少购买服务有关的感受到的风险，满足目标市场的价值要求。满意为基础的定价可以通过提供承诺、利益导向的定价和包价定价等方法来实现。 　 利益导向的定价 强调消费者实际使用的服务方面。这种方法的目的是要在服务价格和顾客所重视的服务要素之间建立一种直接的联系。 包价定价 的概念是相当清楚的。它的主要目的是通过在服务交易前双方就同意接受一个固定价格来降低消费者对服务最终价格的不确定性。采用包价定价，服务提供者就意味着要承受价格上涨和过度需求的风险。 包价定价在下列情况下是最有意义的： ★ 价格是具有竞争力的 ★ 提供包价价格的公司能够控制其成本，且公司的运作是有效的 ★ 有机会与顾客建立长期的关系并增加额外的收益 关系定价　 关系定价 的主要目的是加强公司与目标消费者的关系。 关系定价技术包括两种类型： 长期合同和成套价格。 长期合同 ，通过与同一个供货商进行多年的交易为潜在顾客提供价格或者非价格的激励。 UPS 最近跟 Lands’ End 和福特汽车公司订立了长期的运输合同 . 成套价格 ，广义地讲，就是把两种或更多种的产品和／或服务组合成套餐业务，以一种价格销售。 这方面的通常例子就是旅馆把包括： 住宿、餐饮和有时连娱乐也在内的服务放在一起，组成周末套餐，以一个包价价格销售 . 航空公司通常会对旅游套餐制定一个成套价格，把机票、租车费和旅馆的食宿费全包括在内。 通常，服务提供的是 组合成套价格 ，从而使消费者既可以同时买服务 A 和服务 B ，也可以分别买其中一个。 制订成套价格的最简单理由是以消费者的盈余理论为基础： 成套价格使得消费者把从一种服务得到的盈余转到另外一种可能产生负盈余的（即，可能不购买）服务中成为可能。 于是，虽然可以单独购买一种服务，但两种服务的组合价值要比两种服务价格之和小得多。 原因有三点 : 首先， 信息理论认为，消费者是以容易获得的信息来发现价值的。 第二个原因是， 服务Ｂ与服务Ａ的捆绑式销售可以增强消费者对服务Ａ的满意度。 ， 最后一个原因是， 把服务 B 加到服务 A 上可以增强公司的整体形象。 效率定价 效率定价 的主要目的是吸引那些正在寻找最好价格的，有经济头脑的消费者。 效率定价的重点是对于所给定的价格提供最好的，成本上最有效的服务。其业务运作是流水线的，能使成本进一步降低的创新成为公司文化的一部分。 消费所购买的是一种感受，经常会感到很难搜索到或者不能理解他们花钱购买的东西。类似地，服务提供者也没有作为定价基础的，所销售商品成本的数字。 成功的服务提供者通常会遵守下列的定价指南： ★ 价格应当是顾客很容易理解的。 ★ 价格应当向顾客展示价值。 ★ 价格应当鼓励顾客保留并方便顾客建立与服务提供公司的关系。 ★ 价格应当增强顾客的信任。 ★ 价格应当减少顾客的不确定性。 7.3 关于服务定价的某些最后考虑 第 8 章　发展服务的沟通组合 8.1 　开发沟通的战略：基础 8.2 　定义沟通的目标 8.3 　区分沟通目标和目标听众 8.4 　沟通组合与消费者行为的关系 8.5 　服务沟通组合中的特殊问题 8.6 　发展服务沟通的一般准则 8.7 　专业性服务提供者的特别考虑 8.1.1 选择目标市场 　　不管公司是生产商品的还是服务的，开发一个沟通战略都需要遵循共同的模式。服务公司首先必须分析顾客的需求，然后，把具有相似需求的消费者归入同一市场面。每一个市场面应当根据利润，增长潜力，市场面与组织资源和目标间的相容性进行仔细考虑。成为公司营销努力重点的市场面就是 目标市场 。 8.1.2 发展公司的定位策略 　　一旦目标市场选择好后，成功的服务公司就会建立一个 定位策略 ，以便在消费者的眼睛中把自己与竞争对手区别开来。对于服务公司来说，无形性会制约消费者区分不同服务提供者所提供服务之间差异的能力，因此，有效的定位就显得特别重要。 8.1 开发沟通的战略：基础 　　 定位包括对一家公司的营销组合变量： 产品、价格、促销、渠道、实体设施、人员和过程等的战略性的运用。这些每一个营销变量都是可控制的。 　　　表 8.1 　　　 对于有效定位的差异化方法 　　 产品差异化 人员差异化 　　　特征 竞争能力 　　　性能 礼貌 　　　适应性 可信性 　　　耐用性 可靠性 　　　可靠性 响应度 　　　可修理性　　　　　　　　　　　　　 沟通 　　　式样 　　　设计（对上述因素的集成） 表 8.1 　　　 对于有效定位的差异化方法 ( 续表 ) 形象差异性 服务差异性 符号 提交（速度，精确性） 书写，视听媒体 安装 气氛 客户培训 事件 咨询服务 修理 零星服务 8.1.3 制订沟通预算与组合 公司的促销或 沟通组合 要把公司的定位策略与包括：消费者、员工、股东和供应商在内的相关市场进行沟通。沟通组合这个术语描述了营销者可以使用的一系列沟通工具。 沟通组合的要素可以分为四大类： 人员销售 ， 媒体广告 ， 宣传 和 公共关系 ，以及 销售促进 —— 即在销售点的促销或提供信息的活动。 只有人员销售是一种双向的沟通形式。其余的都是单向沟通 , 即只从营销者到客户。使用多种沟通工具，或者重复使用一种工具就会增加现有的和潜在的顾客接触公司信息的机会，把它与公司联系起来并记住它。通过强化这些信息，公司就能保证现有的和潜在的顾客更了解公司是 “谁” 以及他们提供哪些产品。 公司的沟通组合往往为随后与潜在客户的接触打下基础，使服务提供者与消费者之间的讨论变得更容易，也使消费者感到更舒服。 在发展公司沟通组合的阶段，确定沟通的预算是非常重要的 . 在最入门性的营销课程中典型地介绍的预算制定技术包括： 销售额百分比技术，增量试验法、力所能及法、竞争对等法和目标任务法。 在预算确定以后，目标受众或听众、目标和预算都划分到沟通组合的不同领域。每一个领域不必分配同样的任务和听众，只要他们一起能满足公司沟通策略的总体目标就够了。一旦这样做以后，就能对信息的提供进行计划和实施，并检测结果。 8.2 定义沟通的目标 公司沟通组合的目标往往直接与所提供的服务在产品生命周期（ PLC ）中所处的阶段相联系的（表 8.2 ）。 一般地说，在产品生命周期的引入期和成长期，主要的沟通目标是告知顾客。信息沟通引入了公司所提供的服务并创造了公司的品牌知名度。信息沟通也鼓励顾客尝试，并且经常要为以后实施人员推销作好准备。 表 8.2 沟通的内容和目标 产品生命周期阶段 沟通内容 沟通目标 引入阶段 传递信息 介绍提供的 创造品牌知名度 为人员推销作准备 鼓励试用 成长和成熟阶段 传递信息和说服 创造相对于竞争者服务的有利态度 诱发立即的购买活动 提升公司的形象 　　　表 8.2 沟通的内容和目标 ( 续表 ) 产品生命周期阶段 沟通内容 沟通目标 　 成熟和衰退阶段 说服和提醒 鼓励重复购买 　　　　　　　　　继续保持联系 表示对现有顾客的感谢 确认过去的购买决定 　　当专业性的服务提供者慢慢地开始做广告时，信息沟通目标会进入到第一步。信息沟通不会像其他沟通形式那样冒失；在许多方法中，被传递的信息常常会给那些无法获得许多可用服务信息的，或者也没有这类服务知识的人提供一种公共性的服务。那些做广告的法律和医疗介绍服务就是典型的例子。 　　尽管我们中的许多人觉得律师在通风管上做广告很可笑，但他们确实是为自己目的服务的。 　　在产品生命周期的成长和成熟阶段，沟通的目标侧重于信息的和说服性的内容。 　　 这个阶段目标包括： 建立起对于本公司的服务相对于竞争对手方案的肯定态度，试图促成直接的购买活动和提升公司的形象 . 许多专业性组织相信，从事说服性沟通的成员最终会降低整个行业的形象。结果，主要以信息为基础的促销信息看作为是更可以接受的，雅致的促销方法。 最后，在产品生命周期的成熟和衰退阶段，沟通的目标就是利用说服和提醒性的沟通。 生命周期这个阶段的沟通目标 : 就是影响现有的顾客再一次购买，与现有顾客继续保持接触，以提醒顾客公司仍然看重与他们之间的关系，于是，把直观上感到的不和谐水平减到最小。 8.3.1 对于非用户的目标 如果目标是要达到服务的非用户，那末沟通渠道的选择就被减少到媒体广告和由销售人员所执行的推销 ， 而不是服务提供者 、 宣传和公共关系。 为不同的沟通渠道分配任务的一种方法就是考虑信息能够以特定听众为目标的程度。媒体广告本身在这方面也是变化的。 对于广播和电视，能够达到广泛的观众，达到了 “散弹枪”的水平，但是，除了能够区别白天时间不同频道之间观众间的差异外，并不能对观众进行特别的选择。 8.3 区分沟通目标和目标听众 一个国家的印刷媒体，例如，报纸和杂志为目标定位提供了更大的选择，因为他们本身就力图以更特殊的消费者为目标。 贸易杂志的读者群甚至更特殊。 直接邮寄广告提供了目标最明确的非人员的广告媒体。 媒体广告，公关和宣传，这两者都是单向的沟通形式。他们都不能应答消费者的问题，也不能对信息进行特定的处理使之适合于接受者的特定要求。人员推销或电话营销就每个目标受众身上的花费而论要昂贵得多，但是却提供了在介绍过程中改变信息的灵活性。如果信息很难沟通或者需要大量的说服，人员推销可能是最合适的方法了。 一个公司的销售人员队伍可以专门面向特定市场，也可以训练成能胜任复杂的交互式的谈判，以应对交易过程中消费者提出的各种问题。 8.3.2 对用户的目标 服务提供者的角色是多方面的。不同的服务提供者执行不同的沟通职能。这些服务提供者和职能可以分成下列三类： 第一类服务人员 : 要求在有许多顾客的地方，在 “仅有一次机会” 的条件下迅速有效地处理顾客。交换是由简单的信息和对于顾客请求的有限的响应所组成的。有效的沟通需要与顾客迅速建立关系，有效地处理顾客的问题和简短迅速地向顾客传递容易理解信息的能力。 第二类服务人员 : 是在较长的时间期限内，以严格限制的交互影响的方式处理大量的，经常是重复顾客的员工。所提供的信息是混合的 —— 部分是简单的，而部分是较复杂的 —— 这就要求部分员工制订独立的决策。 这类沟通需要有效的倾听技巧，建立信任的能力，对顾客信息的解释和就经常在进行中的顾客关系制定决策。沟通的强度通常要比第一类的高。这类人员的典型例子包括与供应者的关系或者顾客关系。 第三类服务人员 : 要求具有更复杂的沟通技能。与消费者之间的交往在较长时间内是重复的，他们需要与消费者建立广泛的沟通渠道，沟通任务是复杂的，而且经常是不重复的。有效的沟通需要有倾听和处理复杂信息的能力，在与消费者面对面的沟通中有创造性思维的能力，以清晰和能够理解的方式提供信息的能力。典型的例子包括可能有资格作为专业人员的员工。 一家银行可能有执行第一类沟通的出纳，有执行第二类沟通的负责贷款的官员，有执行第三类沟通的负责商业贷款的官员。 一家旅游公司可能有一个执行第二类沟通 ( 开票和预订票 ) 和第三类沟通（安排行程）的代理商，和处理第一类沟通的接待员 . 每一类沟通都需要服务提供者具有一组不同的技能，并且 对他们要求的程度也不同。显然，重要的是要让组织中适当的人来扮演正确的沟通角色。第一类主要是一种操作性的角色，而第三类是销售和操作性角色相混合的。 8.4 沟通组合与消费者行为的关系 8.4.1 消费前的选择阶段 消费者总是力图把购买风险减到最小的。风险是结果和不确定性的某些组合，因此，结果和不确定性就是公司的沟通目标能减到最小的两个维度。 在每一种情形，目标都必须保证公司的服务是消费者感受的风险最小的。例如，因特网公司可以通过实施前导性的，顾客友好的退货政策来减少顾客对订货的担心。可是，据最近对“ .com” 网站的调查，有 2/3 并不明确说明究竟是由销售者还是购买者负责支付由于退货所引起的费用。 沟通显然也能传递减少各种风险型决策中不确定性的关键因素的信息。这也提供了一种保证。结果通常有三种基本的类型： 财务结果 、 社会结果 和 业绩结果 。 财务结果的风险能够通过沟通，保证消费者正确地理解购买的可能的财务结果来减少，特别是如果提供还款保证时更是这样如此。 对社会结果的担心能够通过对消费者强调其他人也正在使用这种服务，因此他们不会因使用这种服务而惹麻烦。 业绩结果需要直观明确地进行沟通，以保证消费者明白如果业绩不是 100% 成功的话将会发生什么。 显然，大多数服务感受起来在社会和业绩两个方面的风险是更高的，沟通在向顾客提供保证方面起着关键作用。 例如，沟通组合可能以如何产生有利的口头推荐为基础。服务的这一关键沟通领域能够通过应用公共关系和宣传来进行管理 , 这也是减少顾客感受到的风险的一种主要方法。 理性数学家模型 假设顾客也是理性的决策者；他们会用第 4 章中所介绍的选择学校的例子中所说明的那样，运用产品属性、品牌或公司的得分以及重要性权数的选择矩阵来制定决策。利用矩阵对有关的服务评分，再选择得分最高的一个方案。 沟通能用来影响下列情形中的选择： 　　★确保公司所提供的服务是在顾客考虑的范围内。 　 　　★改变消费者与不同属性相联系的权重，使之偏好公司所擅长的方面。 　　★改变本公司在给定属性上的分值，特别是，当实施绩效与消费者的感受有差距时更是如此。 　　★在确定竞争对手后，再一次改变本公司在给定属性上的分值，特别是，当实施绩效与消费者的感受有差距时更是如此。 　　★如果公司不在召唤组内，就应去建立足够的知名度，刺激消费者，使之包括本公司所提供的服务。 　　重要的是要记住实际业绩和所感受到业绩之间的差异。如果实际业绩比所感受到的业绩要高，则沟通就比较有效，反过来，沟通就不太有效。 　　另一种办法是，广告也能用来维持对公司有利的情况。顾客需要提醒，公司在特别的属性方面确实是做得好的，并且这些属性也是重要的。 8.4.2 消费阶段 　　在消费阶段，服务的消费者或多或少会主动参加到生产过程中去。重要的是消费者要成功地执行生产的角色。 　　 从公司的观点看， 服务的成功实施将改进公司运作的效率和其他消费者的满意度。 　　 从消费者的观点看， 成功的实施将保证消费者感受到控制程度高，从而在各种情况下，在消费后的阶段满意的程度也高。 　 从广义上说，在给定消费者的行为脚本后，沟通可用来保证成功的实施。 尽管这也可以通过广告来实现，但消费者实际出现在服务地点就创造了更广的沟通渠道的机会。购买地点的标记、服务提供者和环境本身都能用来影响消费者的行为脚本。 在运作变化时，管理好消费者的行为脚本就变得更加重要。 银行中从多行排队改变为单行排队就可以看作为这方面的例子。消费者再也不需要在某个特定的出纳窗口前等待很久了。 从运作上看，这就使等待时间更短，且更加可以预见到；可是，这种变化也要求消费者行为脚本的改变。到达银行时没有任何事前的提醒，消费者就将发现一种再也不需要遵守现有行为脚本的新办法。因为新系统是怎样运行的不是立即就清楚的，顾客可能会感到失控。队伍好像非常长，而且还在增长，也不能选择特定的所喜欢的出纳了。显然，行为脚本需要修改。 沟通组合怎样能够用来实现行为脚本的改变是相当明显的。 银行能使用媒体广告和传单来说明新程序。银行外面的接待人员在顾客进银行前也能向他们解释新系统的情况。 公共关系也能用来让消费者对新系统的优点作出评价。 在建筑物内部，所显示的布局和标记也能清楚地显示出所希望的顾客行为。 最后服务的提供者个人也能向顾客保证并强化新的行为脚本 . 8.4.3 消费后的评价阶段 第 4 章也介绍了消费者满意的不确认模型。 这个模型假设消费者是通过把他们原先对业绩的期望与感受到的实际业绩的比较来决定满意程度的。 消费者的期望有多个来源，某些来源是处在服务公司的控制之下的，某些则不受服务公司的控制。期望值的提高可能是由于对这个公司和／或他的竞争对手以前的经验，也可能是由于某种形式沟通的结果。后者可以包括沟通组合的各个方面。设计用来影响购买前的选择行为的广告也能在顾客的心目中设定关于将要得到的服务质量的期望。确实，设定这样的期望可能是公司广告策略的重要方面。 在第 4 章中你已经学到了，根据对消费者行为的研究，在服务业中因为购买许多服务时感受到的风险相当高，口头上沟通的作用预计将会增加。这种口头上的沟通可能是偶然的，也可能是通过沟通组合的公共关系的要素来协调配合的。正是因为这个重要原因，服务公司经常战略性地把顾客的证明材料放到促销活动中去。 8.5.1 目标错误的沟通 细分是市场营销的一个基本概念。从本质上说，它建议一家公司通过把营销活动集中在对公司具有某方面行为差异的特定的消费者群体上就能提高营销的效率。虽然在商品性公司和服务性公司中都可以应用细分。但由于沟通组合的某一部分达到了不适合的细分市场所造成结果的严重性在商品生产公司远没有在服务企业那么严重。 例如，假如某个消费群体错误地购买了特殊品牌的清洁剂，它不会真正影响到生产清洁剂的公司；销售量还是会产生的。或者，我们会针对年轻人市场开发另一个产品，但通过实施一些诡辩性的广告，产品吸引了一些老年人。 8.5 服务沟通组合中的特殊问题 误解这个信息的群体成员到超市购买了这种产品，并在家里使用。老年人细分市场使用这种产品产生的负面影响也不会很大 . 然而，假定某个细分市场的消费者错误地决定购买某个饭店的服务。他们把目标定位在上流社会，但为了向市场推出这家餐馆，管理层决定实施一项价格促销活动，而广告代理商开发了一个不适当的广告。或者，由于管理上的失误，宣传活动也没有明确目标，专题文章也发表在错误的媒体上。 结果是饭店获得了两类顾客： 处于社会上层的中年夫妇和价格敏感的学生群体。前者是本来的目标，而后者是由于不适当的营销战术吸引来的。不幸的是，对于饭店和许多其他服务而言，其它顾客也是产品的一部分。 结果是，因为其他类型顾客的出现，既没有一个市场面的顾客喜欢这种感受，也没有一类顾客再继续光顾。 因此，对于服务公司来说，因为顾客要共享消费的经历， 目标错误的沟通 的影响显然要比传统的商品生产公司所感受的结果大得多。 8.5.2 管理期望值 在顾客形成对服务的期望当中，服务公司可以扮演重要的角色。这就是在服务过程的当时创造顾客的期望。 公司可能强化顾客先前的想法，或者也可以完全改变那些想法。可以通过把某件事明确规定为承诺来设定期望 (“ 你要的食物将在五分钟内准备好” ) 或者是隐含地培育决定公司氛围的行为模式。这样的期望通常不是用书写的形式来创造的，就像一个服务员承诺 “成为靠山”。这样的一个声明在顾客看来是建立了稳妥的契约，在服务提供商看来是告别时的致意。 感受到的服务也有许多的服务来源。 技术服务质量 是由公司的运作系统产生的业绩水平的客观指标。它可以用秒表，温度计，或者其它测量仪器来测量。不幸的是，这并不是顾客感受到的业绩水平。感受就像是一个过滤器在所感受到的服务水平上下变动。 感受本身也受到支配期望值大小的同样一些因素的影响。 例如，沟通能创造对组织的温暖的感受，从而提高所感受的服务水平。穿着不合时宜和行为举止病态的员工可以提供高水平的技术服务质量，但是对顾客的感受会产生不利的影响，顾客所感受到的服务水平将会下降。 影响期望值的许多来源都是在公司的直接控制之下的。只有以前的经验和竞争对手的活动是不受某一种或几种方式影响的。 更有效的办法可能是努力使顾客期望与服务提交系统的实施特点相匹配。在这种情况下，顾客的行为最可能遵守运作系统所要求的行为脚本。 例如，鼓励麦当劳的顾客来指定他们希望汉堡包做得多好是没有意义的。如果这样，不仅顾客会感到失望，而且满足他们需求的任何企图都会破坏运作系统的效率。 8.5.3 对员工的广告 服务公司的员工常常会形成任何公司广告运动的第二听众。显然，员工在看到广告后如果能够被感染就会受到高度的激励。 如果发展沟通时没有清楚地理解运作上的问题，这就可能意味着，服务的业绩水平由于技术上的或官僚主义的原因是不可能实现的；即把期望水平不实际地设置得过高。 这对员工具有双重的不利影响，因为 （ 1 ）这表明开发出这类沟通的人（市场部）不了解企业，且 （ 2 ）这就提高了顾客对服务运作的实际期望，企业员工就不得不告诉顾客，现实与公司在沟通中所描述的服务水平是不同的 . 在两种情形之下，都将对员工的激励产生负面影响，这反过来又会对顾客满意度产生不利的影响。 这方面的典型例子是美洲航空公司。 服务公司要成功至少要做到，在向顾客销售服务之前，首先必须把服务的职位销售给员工。尽管沟通的目标显然是顾客，但是也给员工发出了关于适当的角色行为的信息。 最后，服务沟通不仅提供了与顾客沟通的工具，而且也是与员工沟通，激励和教育员工的手段。 8.5.4 销售与运作的冲突 销售与运作之间的冲突至少是两方面的 : 首先， 是经济上的考虑。 服务提供者一般是按所提供的服务，而不是按他们在沟通活动上所花费的时间来支付工资的。显然，为了获得新客户，服务提供者必须参与市场营销活动，但是在营销上所花费的时间在当时的特定时刻并不能为服务提供者产生收入。 此外，沟通常常需要在服务项目正在进行过程中花费时间。这就意味着在估计对顾客的完成日期时，必须把用于沟通的时间考虑在内。为了避免顾客两次订货之间业务的中断，而需要处理过去所销售的服务时，公司也常常需要进行沟通。 第二种， 冲突常常是与角色有关的。 多专业性的服务提供者相信，像人员推销这样的沟通活动不属于专业知识的范围。所以，某些服务提供者对沟通活动感到不舒服，甚至认为是一种干扰，某些服务提供者甚至感到这类活动不值得他们去干。特别是在医疗保健业，多年来一直受到这个问题的困扰；可是，就在这个领域，日益加剧的竞争导致人们认识到了由技术专家实施营销培训的需要。许多医疗保健机构，特别是好的医疗保健机构，现在都相信公司沟通努力的重要性。 8.6 发展服务沟通的一般准则 8.6.1 发展一个口头沟通的网络 服务业的顾客为了降低与购买有关的风险往往更依赖于个人信息源而不是非个人信息源。 但由于非个人信息源的重要性，沟通的发展就应该创造口头传播的网络。表现满意顾客的广告和鼓励现有顾客去说服他们朋友的促销战略就是一种典型的做法。 其他的沟通战略，例如：向当地区社和专业群体的展示和对当地区社和专业活动的赞助也能有效地促进口头的沟通。 8.6.2 承诺可能做什么 最基本地，顾客满意度是由顾客将实际服务提交过程中他们的感受与他们的期望值相比较的结果。在竞争压力增加的时侯，公司可能会受到过分承诺的诱惑。公司作出无法实现的承诺起初会增加顾客的期望，然而，后来会因承诺未能实现而降低顾客的满意度。 过分承诺会产生两个问题 : 第一是会导致顾客失望并明显地失去公司和顾客之间的信任 . 不仅如此，失望的顾客必然会把他们的经历告诉别人，而这又会增加对这种经历的不满。 第二个问题是直接影响服务公司的员工。为做虚假承诺的公司工作的员工会陷入妥协并经常冲突的境地。一线员工被用来重复地向顾客解释为什么公司无法实现其承诺。 由于员工满意和顾客满意之间的联系，创造无法满足的期望会产生长期的破坏性影响。 8.6.3 使无形因素有形化 在第 1 章我们讨论了商品和服务之间的差异是不明显的，并提出了市场实体排列表 —— 一个评价从有形性为主到无形性为主的市场实体的有形性特征的连续谱。 有趣的是，以有形性为主的市场实体，例如：香水，在他们的广告中可以使用形象发展策略。在本质上，香水只不过仅仅是一种装在瓶子里的香料而已，顾客可以将它拿起来，试用一下，并闻闻香水的香味。因此，香水是以有形性为主的产品。和其它许多有形性为主的产品一样，香水广告往往是要使产品更加抽象以便与其它产品区别开来。 在使无形特征有形化的过程中，市场实体排列表应当转到它的另一端（图 8.2 ）。有形性为主的产品广告要区别于其它同类产品就要使他们更加抽象。相反，以无形性为主产品的广告要通过使用实物暗示和有形证据使它们看起来更具体。 落在整个连续谱中间的产品广告通常要使用两种方法。 例如，麦当劳在它的广告中促销 “食物、亲情和乐趣”。 食物和亲情是具体的，而乐趣是抽象的。 香水 ● 快餐店 ● 保险 ● 有形性为主的 无形性为主的 无形的形象 有形的形象 图 8.2 无形性的影响：对于不同产品的不同沟通策略 8.6.4 顾客和服务提供者之间工作关系的特征 　　到目前为止，你应该清楚地知道，服务提交是服务提供者与顾客之间相互作用的过程。由于服务的不可分离性，在公司广告中描写公司代表与顾客一起达到了所需要结果的主题是合适的。　　 　　 H&R Block 公司的广告通常表现公司代表与顾客以友好和轻松的方式相互交往的画面。 　　许多金融机构、法律事务所和保险公司也都遵循同一种模式 . 服务广告特别需要集中在，不仅鼓励顾客购买，而且也要鼓励员工去执行上。显然，说明服务提交过程的不可分离性的广告应该把目标定在顾客和公司的服务提供者两类人身上。 8.6.5 减少顾客对服务业绩变异性的担心 公司广告可以减少顾客心目中对服务质量变异性的顾虑。 为了强化顾客对质量一致性的感受，公司广告应该提供某些能使顾客确信的文件材料。 典型的例子就是利用数字来说明公司的业绩记录，而不仅是质量证明书。在广告中使用 “硬” 数字来说明就能减少顾客对服务变异性的担心，也能如早先所提到的使服务有形化。 8.6.6 决定并着重于相关的服务质量维度 顾客在竞争性服务中间选择的理由通常是与服务质量的五个维度紧密相关的：可靠性、响应性、保证性、感染性以及与服务有关的有形因素的质量；可是，通常对顾客来讲某些特征要比其他特征更重要。 例如，如今 30% 的飞机乘客在选择航空公司时都把 “安全性”列为五个最重要考虑因素之一。 所以，航空公司通过说明它们的安全记录、维修和培训计划以及他们特定航班运作中的任何合格方面，来强调服务质量的安全保证性都是适当的。 有一个促销旅馆的广告强调它是世界上最高的一家旅馆。虽然这强化了服务质量的有形方面，但这个特别的有形要素对于顾客选择旅馆并不是很重要。实际上，许多患有一点点恐高症的顾客因担心安排在高层而不愿意住这家旅馆。 8.6.7 利用服务提交过程创造服务产品的差异化 服务提交的东西和服务提交的方法之间存在着巨大的差异。识别服务过程中有利于增强竞争力或质量优势的各种输入因素，并在公司广告中强调这些输入因素可能是一种成功的方法。 从表面上看，要把一个税务会计师与另一个区分开来是有点困难的。 可是，如果我们考虑获得咨询的过程，它是由打电话预约、与负责接待的员工接触、顾客在其中等待的接待室外观、会计师办公室的外观、顾客与会计师的交流以及费用支付过程等一系列过程所组成的，就可以发现几个可能实现差异化的领域。 列出服务提交过程中的各种输入因素就可以指出传统地被忽视的关键的竞争和／或质量优势。 8.6.8 要使服务更容易理解 　　通过把服务展示为一系列事件的沟通组合，就能够把服务更完整地解释给潜在顾客听。当发现问题时，消费者经常会把服务经历分解为一系列顺序发生的事件。理解了这一系列事件就能使服务提供者从顾客的观点来看待服务。 例如，银行的顾客可能首先会看建筑物的外表 、 停车场设施 、 环境美化和地面整洁。 进入银行时，顾客会注意到内部家具、气味、音乐、温度和服务人员。在处理银行交易时，特定接待人员的外表和行为举止就成了额外的质量暗示。 因此，对质量的感受是在服务过程的每一个阶段进行评价的 . 从一系列顺序发生的事件的角度来开发的广告在整个过程中都要考虑顾客，并强调公司在每个领域的优势。 8.7 专业性服务提供者的特别考虑 专业性服务提供者经常要遇到通过开发有效的沟通计划有可能得以缓和的独特挑战。 特别地，最经常遇到的十个问题是： 1. 第三方的责任。 投资者、保险公司、银行、政府机构，甚至是本行业的成员都经常要求专业性服务提供者对他们的行为负责，或者至少要监测那些行为。要对第三方创建可信性和突出高质量公司的形象可以通过公司的沟通组合来实现，因此，利用外部力量可以大大减少过分仔细的检查。这方面能够想到的沟通战略包括：组织企业研讨会，发表演讲和编写贸易文章。 2. 委托方（顾客）的不确定性。 许多专业性服务是昂贵的，是与危险或重要性有关的，在某些情况下，是技术性和专业化的 , 这就使顾客或委托人很难理解。有效的沟通能说明所包括的程序 , 展示可能的结果（它能管理顾客的期望），回答消费者的一般问题和／或减少消费者的担心。例如，许多外科手术中心在病人约定时间之前就给病人寄说明手术程序的小册子。 3. 经验是必要的。 沟通在吸引和维持顾客群体方面必须是有效的。开设一家新的医疗诊所并不会像开设一家新饭店那样受到人们的热情欢迎。还有，举办研讨班成为当地组织中的一员，在居民集会上的演讲或广播节目中的交谈，撰写关于当地消费的文章是破除坚冰，融合关系的有效途径。 4. 差异化能力是有限的。 随着专业性服务提供者之间竞争的加剧，不同的服务提供者提供互相兼容的方案，他们之间的差异化程度减少。企业也必须向市场传递除了单纯服务产品本身以外的，能实现服务提供者差异化的其它因素，例如：人员、顾客服务和形象，以便把自己与聚成一团的其他群体区分开来（表 8.1 ） . 5. 维持质量控制。 因为消费者是服务生产过程的一部分，他们对于最终结果的质量有很大的控制作用。 企业要通过沟通，强调听取专业性建议的重要性和它与想要结果之间的正面影响关系，向消费者灌输他们自己在服务提交系统中的重要性。 6. 把生产者变为销售者。 在许多情况下，使用外部销售代表向顾客营销专业性服务是不合适的和无效的。顾客的不确定性就意味着，专业性服务提供者本身也必须主动地参与到销售过程中去，以便向顾客保证并减少他们的担心。最后，没有人能够比服务提供者本身销售服务更好的了。然而，当某些服务提供者使销售兴旺起来，销售成为公司关注的中心时，其他许多服务提供者就会感到不舒服。 7. 专业人员在划分营销与提供服务的时间中面临挑战。 与上面一点直接相关的是，专业人员在公司沟通组合的人员推销职能中陷入太深的问题。 专业人员通过为现有顾客服务，按时间收费而产生收益。营销活动不仅要消耗专业人员的一部分本可收费的时间，而且专业人员也不能直接从参与营销活动所花的时间中获得报酬。所以，专业人员就必须作出决策，他们花多少时间从事营销活动，也要决定怎样在开发新顾客，维持与现有顾客的关系和参与更一般的公共关系事务之间分配时间。 8. 常常只能是反应型的而不能主动的。 日常业务活动的压力减少了专业人员可以从事营销活动的时间。现有顾客需要迅速得到服务提供者的关心，期望服务是以得体的方式提供的。所以，许多专业人员发现，在现有业务的交易结果，寻找新业务时，他们自己处在一种被动反应的模式之中。处理不同顾客的业务之间的空闲时间对公司的现金流会产生不利的影响，更不用说对正在寻找新顾客的绝望的服务提供者增加的压力了。 沟通组合不应当仅仅以专业人员的人员推销努力为基础。在服务提供者对于现有顾客执行日常活动时，所实施的沟通必须主动地支持服务提供者的工作。专业人员的重点在于促使成交而不是在启动交易上，这样就能更好地使用花在营销上的时间。 9. 广告的效果是未知数。 在不久以前，许多专业性组织，例如：美国律师的某些组织就禁止他们的成员参与营销沟通活动。可是，在 1978 年法院判决，禁止进行营销沟通是违反宪法的（亚利桑那州法庭，贝茨 V) 。尽管有了这个判决，某些专业性协会仍然反对使用某些沟通方法，例如：传统的广告。 消费者群体特别创导专业性服务提供者要积极参与营销沟通 . 消费者利益的拥护者相信，增加沟通将为消费者提供更加需要的信息，并增加提供者之间的竞争强度。 他们也相信，竞争激化的结果，将导致价格下降，服务质量将得到改善。可是，像医疗保健业中那样的服务提供者并不同意这种观点。医疗保健也的服务提供者马上指出，法律专业要是增加沟通就可能对他们的专业形象，可信性和尊严产生负面的影响 . 此外，医疗保健也的专业人员也认为，通过增加沟通而创造顾客利益是不可能的。 事实上，某些人说，如果消费者认为现在的医疗服务昂贵的话，那就只有等到这个专业不得不支付沟通成本的时候了。毋庸多言，我们仍然无法得出究竟谁是正确的。 可是，随着时间的推移和专业性服务提供者中间竞争压力的增加，一般地说，使用营销沟通似乎变得更加能接受的了。 10. 专业性服务提供者的营销知识是有限的。 作为商务管理 的学生，你所熟知的许多术语，像：市场细分、目标市场、营销组合变数、差异化和定位战略，对于许多服务提供者而言完全是外来的术语。专业性服务提供者要接受训练，有效地执行他们的技术职责。 由于所具有的营销知识有限，专业性服务提供者会不管公司的整体营销战略，在诱惑下孤立地开发公司的沟通组合。最终，公司的沟通组合应当与目标消费者的期望相一致，并与营销组合的其他要素相协调。 专业人员的沟通要点 ★将当前的客户变成公司的代言人 ★第一印象便是一切 　 ★创建反映公司质量的视觉途径 ★ 建立同顾客的常规沟通 ★开发公司简介 ★员工要有见识是至关重要的 第 9 章 管理公司的物证 　 9.1 　物证的战略作用 9.2 　发展服务主干模型 9.3 　创造服务氛围的特殊策略 9.4 　高接触服务公司相对于低接触 　　 服务公司在　设计上的考虑 因为服务的无形性，消费者对服务质量是很难作客观评价的 . 因此，消费者经常依赖于服务周围的有形物证帮助他们作出评价 . 在无形服务的营销中，物证的作用是多方面的。 物证可以分为三大类： （ 1 ）外部设施； （ 2 ）内部设施； （ 3 ）其它的有形物。 构成外部设施要素的例子包括： 外部设计、各种标记、停车场、环境美化和周围环境。例如，设施可能依山临湖而建。 9.1 物证的战略作用 内部设施包括像： 内部设计、直接用于顾客服务的或用于公司经营的设备、各种标记、布局、空气质量和温度等一些要素。 其它有形物包括像： 名片、办公用品、帐单、报告、员工的仪容仪表、制服以及小册子。 物证使用的广泛程度随服务公司的类型而变（图 9.1 ）。 像医院、娱乐场所、幼儿院和托儿所这样一些服务性公司在设施设计和与服务有关的其它有形物方面广泛地使用物证。 相反，像保险和邮件快递分发点这样的服务公司只使用有限的物证。 不管使用面的变化有多大，所有服务公司都必须认识到管理好他们的物证使之起到下列作用的重要性 : ★ 对服务的包装 ★推动服务提交过程的进行 ★ 根据顾客和员工各自的作用，行为和关系的不同，使他们参加社会活动 ★ 把公司与其他竞争对手区别开来 保险公司 快递公司 干洗店 医院 娱乐场所 托儿所 有限的物证 广泛的物证 图 9.1 　物证的使用 9.1.1 包装 　　公司物证在对服务的包装中起着重要的作用。 　　服务本身是无形的，因此，从纯粹的功能上看是不需要包装的。可是，使用公司物证来包装服务确实给顾客发出了质量上的暗示，并从形象提升的角度增加了服务的价值。 　　公司外部的，内部的要素和其他有形物创造了围绕服务的包装。公司的物质设施形成了顾客对于公司所生产的服务种类和质量的最初印象。 　　例如，墨西哥饭店和中国饭店就经常使用特别的建筑设计告诉顾客他们所提供的东西。公司物证也向顾客传递期望。消费者对于餐厅中光线朦胧，播放着柔和的音乐，亚麻布的台布和餐巾的饭店会有一组期望，而对于采用水泥地板，野餐桌，并把花生壳扔在地板上的饭店又会有另一组不同的期望。 9.1.2 为服务过程提供方便 公司物证的另一种用途就是方便生产服务活动的进行。 　　物证可以向顾客提供服务生产过程怎样工作的信息。这方面的例子包括：专门为顾客提供指示的一组标记；说明服务内容并方便顾客和服务提供者的菜单和小册子；引导等待中的顾客流动的实物结构；以及像干洗店的柜台那样的，将业务的技术核心与顾客参与服务生产过程的业务部分分开来的障碍物。 9.1.3 员工和雇员的社会化 　　组织的 社会化 是一个使个体适应并尊重组织的价值观、规范和所要求的行为模式的过程。 　　公司的物证通过在员工当中，在雇员和顾客之间传递所期望的角色、行为和关系，在社会化的过程中起着重要的作用。 　　社会化过程的目的是对公众规划出一个积极的，一致的形象 . 然而，服务公司的形象只能与每一个员工和公众交往时所传递的形象一样好。 物证，例如使用制服就方便了员工接受组织目标过程的社会化，并影响顾客对所提供服务标准的感受。 研究表明，使用制服能： 　　★帮助识别公司的员工 　　★展示能体现群体的思想和特征的实物记号 　　★意味着一种紧密的群体结构 　　★有助于所感受到业绩的一致性 　　★为每个员工的职位变化提供有形证据 　　★帮助控制犯错误员工的行为 　 说明有形证据怎样影响员工的社会化过程的一个典型例子就是军队中的妇女。 怀孕的女军人本来是允许穿平民服装，而不必穿传统军服的 . 然而，军队马上发现这些服军役的妇女在开始摘下作为军人身份的标识时，就出现了纪律和道德问题。“现在在空军、陆军和海军中，以及在美国航空公司、 Hertz 、 Safeway 、麦当劳以及国家公园服务公司中，都有孕妇制服标准化的问题。” 9.1.4 实施差异化的一种手段 对物证的有效管理也可以成为差异化的一种来源。 例如，几家航空公司现在都正在为旅客增加前后排座位的间距。此外，人员与设施的外观对于顾客如何感受一个公司处理其业务的服务方面的方法有直接的影响。 很多研究表明，穿着讲究的人会让人觉得更聪明，工作更好，也更乐意与其相互交往。同样地，设计精良的设施也会让人觉得比设计差劲的设施有优势。 差异化也能通过使用物证在顾客眼中对服务公司重新定位来实现。对公司设施的更新升级往往也能提升公司在顾客心目中的形象，同时也可能吸引更理想的市场面，这又将进一步帮助公司实现与竞争对手的差异化。另一方面，设备的更新过于铺张也可能会疏远某些顾客，因为有些顾客认为公司可能会通过提高价格把更新所花的成本转嫁到顾客身上。这就是为什么很多办公室宁愿装潢得职业化，而不是很铺张的原因。 在其他的情形，像 Prodigy 这样的服务公司也正在用人作为他们营销沟通中的物证。他们希望通过使用精心选择的著名人士，让消费者把著名人士的形象传递到他们公司的品牌名称中去。 9.1.5 理解使用物证创造服务环境的架构 使用物证来创造服务环境和它对个体感受和行为的影响称为 环境心理学 。 图 9.2 所表示的 刺激 — 有机体 — 反应（ SOR ）模型 是由环境心理学家提出的，用来帮助说明服务环境对消费者行为的影响。 SOR 模型是由三个要素所组成的： 1 ．一组 刺激 2 ． 有机体 的要素 3 ．一组 反应 或 结果 在服务领域内，公司物证的不同要素，例如：外观、内部设计、灯光等等组成了一组刺激。有机体要素就是服务过程中一组刺激的接受者，包括：员工和顾客。 员工和顾客对一组刺激的反应受到三种基本的情绪状态的影响：愉悦 — 不满，激发 — 平静，支配 — 服从。 愉悦 — 不满 的情绪状态反映了消费者和员工对服务感受的满意程度。 激发 — 平静 的状态反映消费者和员工感到兴奋和刺激的程度 . 第三种情绪状态， 支配 — 服从 则是反映对控制的感觉和在服务环境中自由活动的能力。 情绪状态 ●愉悦 ●激发 ●支配 环境刺激 光顾或回避反应 图 9.2 SOR 模型的三个要素 　　理想地说，服务公司应当使用物证来构建一个愉悦和激发的状况，并避免产生服从的氛围。 　　顾客和员工对一组环境刺激反应的特点是光顾或回避行为。 　　消费者的光顾和回避行为以及结果可以用四种方法进行任意组合来表示（员工也表现出类似行为）： 1 ．想要停留（光顾）或离开（回避）服务企业 2 ．想要进一步探索并与服务环境交往（光顾）或者倾向于忽视它（回避） 3 ．想要与其他人交流（光顾）或者忽视服务提供者想要与顾客交流的愿望（回避） 4 ．满意的感受（光顾）或对服务感受的失望（回避） 　　图 9.3 所描述的框架是一个更复杂的 SOR 模型，它可以直接用来研究服务公司的物证对顾客和员工随后行为的影响。 　　服务主干模型就是指使用物证来设计服务环境。由于服务的不可分离性，模型认为公司环境对顾客和员工可能都同样会有影响。然而，设施的设计应该满足那些在设施范围内所待时间最长的人的需要。 （具体示意图教材 P177 页） 9.2.1 远程服务，自助式服务和人际间服务 　　图 9.4 表示不同类型的服务使用设施情况的连续谱。 　　某些服务，例如：邮购、按揭购房、电话和公用事业服务被看作为 远程服务 。 9.3 发展服务主干模型 　　在远程服务中，员工是实际出现在服务地点的，而顾客的参与离服务生产过程有一步之遥。因而，设施的设计应方便员工，并激励其动机、提高劳动生产率和员工满意度。 连续谱的另一端是顾客自己就能获得的服务 —— 自助式服务 . 自助式服务环境主要是受到顾客实际出现情况的影响； 　　 自助式服务包括： ATM 机、小型高尔夫球场、邮政服务亭，自助式轿车清洗等服务。自助式服务企业环境的建造应当能够增加对顾客的吸引力和满足感。 人际服务 （顾客和员工） 自助式服务 （只有顾客） 远程服务 （只有员工） 图 9.4 设施的使用 与远程服务和自助式服务环境不同，许多服务，像：饭店、医院、旅馆、银行和航空公司都是 人际服务 ，此时，实体空间是由消费者与员工共用的。 人际服务的环境应当按双方内心的需要来开发，应当方便顾客与员工之间以及各自内部之间的社会交往。 9.2.2 实体环境的维度 图 9.3 所描述的服务主干模型是从对发展服务环境时通常采用的一组刺激的认知开始的。 广义地说，这组刺激包括： 周围环境条件 、 空间与功能 、 招牌 、 符号 和 人员饰品 。 周围环境条件反映了服务场所独特的氛围，它包括像 ： 灯光 、 空气质量、噪音和音乐这样一些要素。 属于空间与功能使用的环境维度包括像： 设施布局、设备以及公司的家具。 标志、记号和与人员有关的饰品包括： 指导服务过程进行的一组标记；给予员工身份和使设备人格化的个人饰品；以及装饰的风格，例如：西南部风格的，现代的，或是传统的，以及其他多种名称。 9.2.3 整体环境 服务主干模型的 整体环境 部分与员工和顾客依据实体环境维度对服务主干所形成的感受有关。换句话说，整体环境是以在模型中称为感受到的服务主干的物证为基础，所感受到的公司概况或形象。 所 感受到的服务主干 是很难精确地加以定义的，并且不同的人对同一家企业的感受也会是相当不同的。 本质上说，所感受到的服务主干是对一个服务公司的物质设施的心理形象混合的结果。 对所感受到的服务主干的战略上的管理能帮助确立定位策略 , 以便实现公司与竞争对手的差异化，并当顾客在竞争性方案之间进行选择时最终影响消费者的决策过程。公司应当根据心目中的目标市场来发展服务主干。 经济型顾客 通常会被那种简单的，但又能反映质量的，同时又是清洁和现代化的环境所吸引。 个性化的顾客 在选择供应商时要求讲究，渴望豪华，对价格的敏感度较低。迎合个性化购买者的公司就需要投资更多的项目 . 对于为那些只追求方便的 冷淡顾客 服务的公司，为支持较小的本地公司，而不是相反去支持更大的全国性服务供应商的 伦理型顾客 服务公司，都应当创造他们相应的服务主干。 9.2.4 内部响应的调节器 　　服务主干模型的 内部响应调节器 只与前面讨论过的 SOR 模型的三种基本的情绪状况有关：愉悦 — 不满，激发 — 平静，支配 — 服从。这三种响应调节器协调所感受到的服务主干与顾客和员工对服务环境的响应之间的作用。 　　例如，如果顾客希望处于平静的状态，与特别的某个人度过一个愉快的、安静的夜晚，那这个顾客就会避免明亮、吵闹而拥挤的服务公司，就会被一种更安静的，适宜于谈话交流的环境所吸引。同样地，员工对公司环境反应也受到他们自己情绪的影响 . 响应调节器帮助解释了为什么服务的特点是变异的，因为服务随提供者的不同而不同，即使同一个提供者也是每天不同的。 9.2.5 对环境的内部响应 理论上认为，顾客和员工经受了一组组成公司的所感受服务主干的刺激，并且对这些刺激的响应受到情绪状态的调节。 顾客和员工以不同的程度 —— 认知上、情感上和心理上，从内部对公司环境作出响应。 认知上的响应 认知上的响应 是个体的思想过程，根据模型它包括：信任、分类法和符号的含义。 在 信任 的信息中，公司环境起着非语言沟通形式的作用，影响消费者对于服务提供者执行能力的信任程度。 分类法 是第二类的认知响应。分类的过程方便人们更迅速地理解。消费者会评价物证并经常依据现有企业的类型迅速对新的服务企业进行分类。然后，他们会获得对这类企业的适当行为脚本，并采取相应的行动。 人们也会从公司所使用的物证来推测 符号的含义 。 通过使用物证，符号的含义可以帮助实施差异化和定位策略 . 情绪上的响应 情绪上的响应 不涉及思考；他们是简单地发生的，经常是不可解释的，突然的。 例如，某些特别的歌曲可能会使人感到快乐，感到悲伤，或者再现与某个特定的音乐片段有关的其它过去的感受。气味对人也有同样的效果。 显然，有效的物证管理的目标就是刺激积极的情绪，以便创造一种员工热爱工作，顾客想要花费他们的时间和金钱的氛围。 生理上的响应 与认知和情绪上的响应不同的是， 生理上的响应 常常根据实际上是愉悦和不满来描述的。 典型的生理上的响应包括： 痛苦和舒服。 音乐播放得很响的环境可能会导致员工和顾客的不舒适，从而离开噪音源。没有无烟区可能会引起某些顾客呼吸困难，并进一步感到不舒服。与情绪上的激发不同的是，光线过强的环境可能会导致眼睛的不舒适。 所有这些响应都决定了一个顾客是否会光顾和考察公司提供的服务，还是回避和离开这些地方减少生理上的不舒适。 9.2.6 对环境的行为响应 个体行为 正如在关于 SOR 模型的基本原理一节所介绍的，个体对环境刺激的反应特点是光顾和回避行为。 在零售业中，商店环境会在下列几方面影响光顾行为： 　★对购物的喜欢程度 　　★重复光顾 　　★对商店的好印象 　　★所花钱的数量 　　★购物所花的时间 　　★消费者乐意待在商店，考察商店的程度 　　在其他情况下，环境刺激也能有目的地进行管理来阻拦不受欢迎的市场面。 　　例如，某些美国便利店就巧妙地在他们的商店外面使用 “电梯音乐”（例如：莫扎克 —— 让人厌烦的音乐 ) 来阻止附近的，聚集在商店停车场，并阻止顾客进入商店的一群不受欢迎的人。 社会交往 由于人际服务固有的不可分离性，公司的服务主干应该鼓励员工与顾客之间，顾客与顾客之间，雇员与雇员之间的交往。要创造这样一种环境所遇到的挑战往往是，员工宁愿放弃顾客想要的东西，这样他们就能以顾客最少参与的方式来完成他们的任务 . 例如：像身体上的接近，座位的安排，设施的尺寸，改变服务主干构造的灵活性等环境变量都确定了社会交往的可能性，并对可能的社会交往量加上了限制。 让我们研究一家日本牛排馆的座位安排，与传统的一个群体安排一张桌子的做法正好相反的是，它把不同群体的顾客安排在同一张桌子上。显然，无论好坏，日本牛排馆的 “团体座位” 鼓励了顾客间的交往。 在发展设施的氛围时，服务公司必须考虑到氛围对顾客，员工和公司运作在体质上和心理上的影响。 公司应该针对心目中的特定目标市场发展设施。 专家建议在实施氛围开发计划前先需要回答下列问题： 1. 公司的目标市场是谁？ 2. 目标市场寻求的是什么样的服务感受？ 3. 什么样的氛围因素能强化购买者所寻求的信任和情绪上的响应？ 4. 这些同样的氛围因素是怎样影响员工满意度和公司运作？ 9.3 创造服务氛围的特殊策略 5. 所建议的氛围发展计划能否有效同竞争者的氛围进行竞争 . 最后，个体是根据他们对知觉暗示的解释来决定对公司设施的感受的。 9.3.1 视觉感染 视觉向消费者所传达的信息比其他任何东西都要多得多，因此，它是服务公司发展公司氛围时可利用的最重要手段。 视觉感染 可以定义为解释刺激，得到所感受到的视觉关系的过程。从根本上讲，能感染消费者的三种主要视觉刺激就是： 尺寸大小 、 形状 和 颜色 。消费者根据由和谐、对比和冲突所组成的视觉关系来解释视觉刺激。 和谐 是指视觉上的一致，是与更安静，更豪华，更正式的商业机构相联系的。 对比 和 冲突 是与兴奋、欢快和非正式的商业机构相联系的。 对尺寸的感受 公司的设施、标记和部门的实际尺寸大小会给不同的市场传达不同的意义。一般地说，公司规模和它相应的物证尺寸越大，顾客就把公司看作为越重要，越有实力，越成功，越安全和越稳定。对于很多顾客来说，公司越大，购买服务所感受到的风险就越小。这些顾客认为较大的公司具有更大的竞争力，当出现问题时更有可能作服务补救的努力。另外的顾客也会看重与较大的，知名的公司建立业务关系的名声。因此，尺寸感染对于不同的目标市场是不同的，这取决于公司目标市场的需要。 形状 对服务公司形状的感受是由不同的来源建立起来的。 研究表明，不同的形状会刺激消费者不同的情绪反应。 垂直的形状或线条， 给人以 “坚硬、严肃、能带来阳刚气质的感受。它表现了力量和稳定 … 让观察者的眼睛上下运动 … 会使一块区域看起来更高，给人以这个方向的空间增大了的幻觉。” 　　 水平的形状或线条， 会带来放松和宁静的感受。 斜的形状和线条， 会产生进取，主动和运动的感受。 曲线的形状和线条， 会给人以娇柔和流畅的感受。 在设施设计中使用同样的或不一样的形状会创造出所需要的协调、对比和冲突的视觉关系。 　　色彩感受 　　不管是在公司小册子上或公司名片上看到的，还是从设施本身的外部或内部看到的，物证的颜色常常产生第一印象。 　　 颜色对个人的心理影响是三个特性所造成的结果： 色彩、色度和亮度。 　　 色彩 是指实际的颜色种类，例如：红色，蓝色，黄色或绿色 . 　　 色度 是定义颜色的淡与浓的程度。浓的色度称为 阴影部 ，淡的色度称为 浅色区 。 　　 亮度 是对色调的明亮和阴暗的定义。 色彩分为 : 暖色调和冷色调。 暖色调包括： 红色，黄色，橙色等色调 ; 冷色调包括： 蓝色，绿色和紫色等色调。 暖色调和冷色调对不同消费者群体代表着不同的含义，如表 9.1 所示。 表 9.1 对色彩的感受 暖色调 冷色调 红色 黄色 橙色 蓝色 绿色 紫色 爱情 阳光 阳光 凉快 凉快 凉快 浪漫 温暖 温暖 孤单 宁静 羞怯 性感 胆怯 开放 忠诚 和平 尊贵 勇气 开放 友好 平静 新鲜 财富 危险 友好 欢乐 阳刚 成长 火焰 欢乐 荣誉 虔诚 柔软 罪孽 荣誉 保险 富有 温暖 明亮 悲伤 离去 刺激 注意 活力 欢呼 热情 停止 一般地说，暖色调会唤起消费者舒服和非正式的感觉。例如 , 红色通常会唤起爱情和浪漫的感觉，黄色会唤起阳光和温暖的感觉，橙色会唤起直率和友好的感觉。 研究表明，在零售店用于吸引顾客时选择暖色调，特别是红色和黄色，要比采用冷色调要好得多。 人们对冷色调的感受是孤单、宁静和正式的。例如，使用太多的紫色会抑制顾客的情绪并使不得不在紫色的环境中连续工作的员工感到压抑。 尽管两种色调有不同的心理效果，当把它们适当地组合在一起使用时，暖色调和冷色调就能创造出既放松，又刺激的气氛。 色度， 对公司顾客的心理也有影响。漆成淡颜色的办公室看起来会更大一些，较深的颜色可能会使大的空间看起来更小一点 . 较淡的色调用在像电灯开关的盖板、空调通风口、悬挂式喇叭系统这样的固定物中也是很流行的。较淡的颜色能帮助固定物与公司环境相协调。 另一方面，较深的颜色能用来抓住消费者的注意力。零售商经常面临的一个问题是他们顾客中只有 25% 的人是专门到商店来的。某些零售商把商店的后墙漆成能引起顾客注意力的较深的颜色，吸引了更多的顾客到店里来，从而取得了某些成功。 颜色的亮度， 也影响到对于服务公司氛围的感受。例如，在明亮的颜色中物体看起来要比在较阴暗的颜色中更大一些；可是 , 明亮的颜色感觉起来更粗糙，“更硬”，而较阴暗的颜色感受起来“更柔和”。 一般地，儿童偏爱较明亮的颜色，而成人偏爱较柔和的色调 . 公司的位置 公司的位置依赖于生产服务所必要的顾客流量。在评价一家公司的地点时，典型地需要强调三个问题。 首先， 公司的可见性如何？顾客通常是到熟悉的地方去买东西的。公司的可见性对于创造知名度是必要的。 　　第二个问题， 是所评价的地点与周围环境之间的相容性。地方的大小是否适合于计划建造楼房的大小？更重要的是，本地区的其它企业都是一些什么企业？ 　　第三个问题， 是地点对顾客是否方便。能否到达？地点是否有足够的停车场还是附近另有其他的停车场？使用公共交通系统的顾客是否有合理的到达公司的办法。 　　公司的建筑 　　公司实际设施的建筑经常要在吸引预定目标市场的设计，使服务生产过程的效率最大化的设计，以及企业负担得起的设计，这三类设计当中作权衡。 　　 公司的招牌 　　 公司招牌有两个主要的用途： 识别公司和吸引注意。 　　公司的招牌经常是顾客所注意到的第一个“标记”。 　　 公司其他物证，例如： 信签头、名片和留言卡上的所有的司标都应当与公司的招牌相一致，以强化公司的形象。 　　招牌的大小，形状，颜色和灯光都影响到公司预想的形象化 . 公司的入口处 公司的入口和门厅可以强烈地影响顾客对于公司活动的感受 . 整洁的预约接待区，创造性地使用的色调，独特的家具陈设 , 友好和专业化的员工会创造出相当不同的更积极的印象。 其他战术上的考虑包括： 灯光要能清楚地识别入口处的位置 , 门要容易打开，入口的路要平坦使可能绊倒的顾客减到最少，雨天要用防滑的地板材料，门要足够宽以方便残疾顾客的出入，以及大件材料运入和运出公司。 灯光 灯光对顾客行为的心理影响是特别有意思的。 灯光能确定服务过程的心情、气氛和节奏。当灯光较暗时，消费者谈话的语调会变得更柔和，服务环境感受起来更正式，服务过程的节奏放慢。相反，光线明亮的服务环境中喧哗声会更响 , 顾客之间和顾客与员工之间的沟通交流会更频繁，而整个环境感受起来会更加非正式，兴奋和欢快。 9.3.2 声音感染 声音感染有三个主要的作用： 调节情绪、引起注意力和创造非正式的气氛。 音乐 研究表明背景音乐至少通过两种途径影响销售 : 首先， 背景音乐增强了顾客对商店气氛的感受，这又反过来影响顾客的情绪。 其次， 音乐经常影响顾客逗留在商店中的时间。在某项研究中，在设施中播放背景音乐的公司被认为是更关心他们顾客的。 研究表明，除了创造一种积极的态度以外，音乐也直接影响消费者的购买行为。播放节奏更快的音乐能加速消费者交易的步伐。减慢音乐的节拍鼓励顾客在商店中待更长的时间。 其他研究也指出，消费者发现当他们在考虑高参与度的购买决策时音乐会分散注意力，但是在制订低参与度的购买决策时听音乐会使选择过程变得更容易。此外，员工在听背景音乐时会感到更高兴并更有成效，这反过来又会导致顾客产生更满意的感受 . 表 9.2 显示了在饭店中背景音乐对消费者和服务提供者行为的影响。 表 9.2 背景音乐对饭店顾客的影响 变量 慢节奏音乐 快节奏音乐 服务时间 29 min. 27min. 顾客在桌子边的时间 56min. 45min. 坐下前就离开的顾客群体 10.5% 12% 所买的食物数量 $55.81 $55.12 酒吧中所买的数量 $30.47 $21.62 估计的毛利 $55.82 $48.62 通告 服务企业中另一种通常的声音就是在内部通信系统上所作的通告，例如，提醒饭店的顾客他们的餐桌已经准备就绪，告诉航空公司的乘客他们目前的位置，通过广播寻找公司内部员工。 所作通告的专业化程度会直接影响消费者对公司的感受。 声音的避免 在对公司设施进行计划时，了解如何避免不想要的声音就如要了解如何创造想要的声音一样重要。想要的声音会吸引顾客，不想要的声音会搅乱公司的总体气氛。 在饭店内应当战略性地掩饰的声音包括从厨房、储藏室和厕所等区域发出的声音。 消除不想要噪声的其它战术包括： 配置耐用的走道地毯来消除鞋后跟的卡嗒声，策略性地把噪音很大的中央空调安装在远离公司主要业务区域的地方，安装较低的天花板和吸音隔板，就能进一步降低不想要的声音。 9.3.3 气味感染 公司的气氛受到气味的强烈影响，服务公司的经理应当了解这个事实。 当考虑 气味感染 时，正如声音迎合的情形一样，服务经理应当像创造气味一样十分注意避免气味。 另一方面，偏好的气味也常常会引导顾客购买，并能影响对于本来没有气味产品的感受。 例如，在由耐克公司所做的一项研究中，顾客们在两个不同的房间检查了体操鞋。一个房间的气味完全是自然的，而另一个房间则充满了花香气味。 研究结果表明，花香味对于 84% 的参加者对于运动鞋的需求具有直接积极的影响。尽管这个特殊的例子是属于实体商品的，但这似乎也表明，对于像服务这样原本没有自己气味的产品，气味也会影响消费者的感受。气味创造方面的专家指出，公司应当根据目标市场的期望来决定公司的气味。 9.3.4 触觉感染 当消费者触摸产品的时候，产品销售的机会就明显地增加了 . 但是人们如何触摸无形的产品呢？服务公司，例如邮购零售商，有一种能运送到顾客手中的有形要素。无店铺的零售现在占到所有零售额的 10% 左右，并且还在增长中的一个理由就是实施了用来增加 触觉感染 的自由退货政策。 人们把创造触觉感染的公司看作为是更关心顾客的，与顾客更亲近的，真诚地关心和热心于顾客福利的。 9.3.5 味觉感染 最后一种知觉暗示就是 味觉感染 ，这就相当于给顾客提供样品。在服务业中， 当发展服务的氛围依赖于服务的有形性时， 味觉感染的效果就很好。像：洗车店，干洗店和饭店这样的服务公司最初可能会运用味觉感染来吸引顾客。 当公司提供它的服务样品时， 顾客就有机会去观察公司的物证，并形成对于公司和它的业绩能力的感受。 因此，使用样品的公司应当把这个过程看作是机会，而不应当看作是去迎合一群想要免费得到某些东西的顾客。 最后一个值得特别注意的议题是低接触服务公司相对于高接触服务公司在设计上的考虑。 顾客高度接触的公司包括 : 自我服务和人际服务； 低接触的公司 : 包括远程服务。 顾客接触的程度不同，对于设施的地理位置、设施的设计、产品设计和过程设计都存在着战略上的差异。 9.4.1 设施的位置 公司服务运作位置的选择依赖于生产过程中必须接触的顾客数量。 9.4 高接触服务公司相对于低接触 服务公司在设计上的考虑 如果顾客是服务过程的一个部分，靠近顾客的家或工作地点的方便位置将为公司创造出对于竞争对手的差异化优势。 例如，在其他所有条件都相同的情况下，位置最便利的洗车店，干洗店和美发店可能会得到最多的业务。 9.4.2 设施的布局 关于服务运作的布局，高接触服务公司应当考虑到顾客体质上的和心理上的需要和期望。 当顾客进入一家高接触服务公司时，他们期望设施看起来不是满是灰尘的，陈腐的旧仓库。 清楚地佩戴着说明服务过程标记的有吸引力的员工，设施能舒服地自由移动的足够空间，适合于带朋友和家庭来的设施，这些都属于顾客的期望。 9.4.3 产品设计 因为顾客参与高接触服务的生产过程，顾客将最终确定由此所生产的产品与由低接触服务所生产产品的差异。在像饭店这样的服务企业中，具有与所提供服务相关的实体产品，顾客将根据实体产品本身以及服务环境中产品周围的物证来定义产品。而在像教育与保险这样的纯粹生产无形产品的高接触服务中，几乎单独是由服务周围的物证和其他人的想法和观点来定义的。 在低接触服务中，顾客并不直接参与生产过程，所以产品是通过少数几个属性来定义的。考虑邮购的运作，顾客从来也不会实际进入设施中去。顾客将根据实际产品本身（一双靴子），顾客在订购靴子时与员工的交谈，说明靴子特点的邮购目录的质量 , 包装靴子的盒子，和请求付款的帐单材料，来定义最终产品。 9.4.4 过程设计 在高接触的服务运作中，必须考虑到顾客会实际出现在服务过程当中。过程的每一阶段对顾客都将有直接的，立即的影响。因此，一组细小的服务经历和在每次经历中出现的物证都会影响顾客对服务的整体评价。 例如，旅馆的客人就直接参与预订过程，登记过程，与旅馆房间本身的使用有关的消费过程，与旅馆的配套设施如：饭店、游泳池和健身俱乐部的使用有关的消费过程，以及结帐过程。 相反，在低接触服务中，顾客并不参与许多生产阶段，他们的评价主要是根据结果本身来作出的。 第 10 章 人员问题：对服务人员的管理 　 10.1 　接待人员的重要性 10.2 　跨边界的角色 10.3 　服务公司人力资源的重要性 10.4 　把各种手段结合起来使用 10.5 　服务 — 利润链 本章强调接待人员对于公司的重要性，并说明他们在创造顾客满意中的特殊作用。今天的因特网公司已经特别感觉到营销人员的重要性了。聪明的技术人员和财务人员也是重要的，但是没有像具有坚实的营销背景的人员那样重要。 本章也试图说明服务人员在执行他们的跨边界角色中所感受到的压力和紧张感。作为跨边界的人员，服务人员执行着与公司的外部环境和它的内部组织及结构进行交流的双重职能。 从战略上讲，服务人员是产品差异化的重要来源。服务组织经常面临着如何使自己所提供的一组利益和它的提交系统区别于其它同类组织方面的挑战。 10.1 接待人员的重要性 跨边界的角色就是连接组织和外部世界的人。起着跨边界角色的员工通过与非组织成员的交往就创造了组织的这种连接。 跨边界的角色具有两个主要的作用： ★ 信息的传输者 ★组织的代表 跨边界人员从外部环境收集信息并把它反馈给组织，他们代表组织与环境沟通。跨边界人员也是组织人员方面的代表。 跨边界人员可以根据从 辅助服务角色 到 专业性服务角色 的连续谱（图 10.1 ）来分类。 这个连续谱的一端是辅助服务角色，传统地，他们存在于组织的底层。 10.2 跨边界的角色 以这种角色工作的人是为顾客的购买决策完全是自主决定的公司工作的。他们对于组织和顾客都是辅助的。 专业性服务角色处于这个连续谱的另一端。 专业人员也是跨边界人员；可是，他们的状况与辅助提供者是相当不同的。由于他们的专业资格，专业服务提供者具有独立于他们在组织中位置的状况。顾客或如他们最经常所称呼的委托人并不比专业人员优越，因为委托人承认专业人员拥有他们想要用的专业知识。 专业性服务角色 辅助服务角色 图 10.1 跨边界角色的范围 10.2.1 跨边界角色的冲突来源 　　 人员与角色之间的冲突 要使服务运作成功，顾客和接待人员都必须遵守他们的行为脚本或扮演一定的角色。每个人都必须扮演好他们自己的角色。 　　 人员与角色之间的冲突 表明扮演这样的角色可能是与个人的自我感受不一致的。 　　人员与角色之间的冲突可以分成为下列三类： 1. 不平等的两难困境。 尽管把顾客放在首位是重要的，但有时这也会使服务人员产生受轻视和降低身份的感觉。如果顾客坚持要建立对于服务人员的个人优越感，员工的这些感觉就会进一步增强。 2. 感受与行为间的冲突。 跨边界的工作性质要求接待人员隐藏他们自己的真实感觉并向顾客展示 “外表” 和 “脸孔”。这可能会导致角色压力，因为服务人员并不能识别他们所扮演的角色。 3. 领土冲突。 接待人员常常试图建立他们自己免受顾客和其它服务人员干扰的私人空间。对这个空间的干扰就可能导致与服务人员自己的角色相冲突的反应。 组织与客户之间的冲突 接待人员有时会收到相互冲突的指令，来自顾客的一组指令要求以某种特殊的方法执行服务，来自组织的另一组指令要求以另一种方法服务。顾客、服务人员和组织之间的这种三角冲突主要是依靠折衷的办法来解决的。 对于跨边界人员来说，组织需求与客户需求之间的冲突是最常见的冲突来源。当委托人或顾客所要求的服务违反了组织的规则时，就会产生这类冲突。这种违反可以简单到在饭店里要求得到第二个面包圈，也可以复杂到要求一个公交车司机离开预定的路线而直接把乘客送到家门口。 对于 组织与顾客之间冲突 的反应常常与员工在组织内的角色有关。辅助服务人员常常无法改变公司的规章和制度。而且，他们也不能解释为什么规章和制度是第一位。可是，辅助服务人员非常了解那些阻碍他们提供良好服务的规章和制度。当遇到组织与顾客之间的冲突时，辅助服务人员在很多情况下都会站在顾客一边而抛弃组织的规章来解决纠纷。相反，具有更高地位和更清楚地了解特定规章和制度作用的专业性服务人员就更能控制所发生的事。 客户内部的冲突 客户之间的冲突，或者是 客户内部的冲突 的出现是因为许多服务提交系统都拥有一批影响彼此之间感受的客户。 因为不同的顾客可能具有不同需求，他们往往对他们自己，接待人员和其他顾客会有完全不同的行为脚本。当顾客确实经历冲突时，通常会要求跨边界人员来解决这种对抗。 在解决客户内部冲突中，员工的反应和效率看起来似乎又与员工在组织内的角色有关。处于辅助角色的员工因为他们与顾客相比较地位较低，开始时会处在最不利的地位。顾客可能会完全漠视辅助服务提供者的反应。 专业人员也可能会遇到同样的问题，例如，考虑在医院里候诊室里要求优先治疗的病人。 10.2.2 跨边界人员角色压力的影响 冲突和压力的结果就会产生员工的不满意，挫折感和试图调换工作。员工在工作中面临着潜在的冲突和压力时，他们会企图用各种策略来保护自己。避免冲突的最简单办法就是避开顾客。 　　这方面的例子就是，一位服务员为了避免麻烦，竟拒绝通知一位想要订菜的顾客。这种战略可以使员工增加他们对服务过程进行了控制的个人感觉。 　　另一种可采用的策略是进入到人员处理的模式，把顾客也当作其他物体一样，而不是单个的人来处理。这样就减少了对于跨边界人员与顾客联系或重视顾客需求的要求。 跨边界人员也可以使用其它策略来维持对过程控制的感觉。实体符号和家具常常用来提升员工的地位，因此也就增强了对控制的感觉。 　　 在极端情形，员工会采取过分的行动，迫使顾客就像某些服务人员一样，成为辅助服务人员的角色。 　 员工们可以用来减少组织与顾客之间冲突的一种办法是完全把顾客撇在一边。当跨边界人员被迫遵守他们并不同意的规章时 , 他们就会向顾客列出一长串他们并不同意的，而公司要求他们做的其它事情。员工们试图用这种方法来寻求顾客同情，减少压力 . 10.2.3 用营销减少角色的压力 减少人员与角色的冲突 营销可以减少个人与所感受到指定的以及正在积极寻找的来自员工的关于问题输入的角色之间的冲突。公司总部心血来潮想到的促销花招在纸面上看起来是美妙的。在旅馆里推出中世纪主题的一天活动几乎一定会有巨大的公共关系价值。 但是当要求员工们穿着奇怪的笨拙不便的化装服（更不要说不舒服了）时，员工的感觉又会如何呢？在服务提供过程中，这些化装服将怎样影响员工与顾客的关系呢？ 要改善服务质量，运作过程的改变可能是需要的，可是，重要的是要保证服务提供者在新的行为脚本方面受过良好的培训是非常重要的。他们不应当在顾客出现时变得非常窘迫。在新服务是以顾客更熟悉的新行为脚本而不是员工的方式来做广告时，这种情形会进一步加剧。 减少组织与顾客之间的冲突 类似地，营销也能帮助减少组织与其顾客之间的冲突。 例如，使顾客期望与服务系统的能力相一致是十分重要的。顾客不应该要求得到系统不能提供的服务。 广告是提高期望的一个主要原因，因为广告总是受到夸大其影响的诱惑力驱使的。例如，考虑一则描述在飞行途中，一位空中小姐给一个小孩讲故事的广告。许多乘客都认真地看了这个广告，或者是因为他们相信这则广告，或者是因为他们挡不住广告的诱惑，也想请空中小姐来给他们的小孩讲故事了。 减少顾客之间的冲突 如果顾客的期望相对地比较一致，那么他们之间的冲突就可以避免。因为服务的不可分离性，顾客通常需要与其他顾客共享他们的服务经历。所以，成功的服务公司认识到有效的市场细分的重要性，可以减少两个或更多个不同群体同时共享一种服务经历的机会。只要所有顾客具有同样的行为脚本，并期望着同样的服务标准，那么顾客之间冲突的可能性就会大大减少。 服务公司通常把顾客看作为合作生产者，他们经营的是开放系统，顾客可以看到公司人力资源的做法与政策的效果以及组织的氛围。 氛围 可以看作为员工对于一个或多个战略规则的感受。 例如，组织中对于服务的热情将会引导出把服务确定作为关键的战略规则的氛围（表 10.1 和表 10.2 ）。 当服务的承诺度较高时，服务公司就会表现出做直接与服务提供有关的某件事的热情。 例如，考虑来自于最近被 《 财富 》 杂志列为最佳工作地点中第一位的集装箱公司员工的评论。 10.3 服务公司人力资源的重要性 　　★“我热爱这家公司，因为它的‘顾客服务第一’ … 所有顾客在任何时候都可以使用我们的电话。” 　　★“我们与‘家庭的价值’一起成长，很难再找到一家具有同样的价值观、理念和基本原则的公司了。每天上班去工作就像是亲属的团聚。” 　　★“为这家公司工作使我成为更好的人，当然也使这个世界变成更好，更有组织的地方。” 　　★“当我休假的时候我怀念公司的每一个人。” 　　★“我永远也不会离开这家公司。” 员工经常喜欢谈论服务提交过程，公司为顾客所提供的产品 , 以及公司对顾客观点的关心和／或反应。此外，当服务热情高涨时，员工喜欢谈论对业绩的反馈，内部的补偿价值、培训和员工在整个服务提交系统中与顾客沟通中的资格。 表 10.1 对具有高、中和低服务热情的公司中员工问题的说明 高热情的服务 我们还缺乏足够的可以赋予责任的员工。 管理部门正在向高层倾斜。 接受过跨职能培训的人员不足。 中等热情的服务 没有人可以替代去度假的人。 我们已经精减到只剩下骨干员工了，但工作仍将必须完成。 严重的超负荷工作量是我们的最大问题。 低热情的服务 当人们离开时，没有人替代他们。 每天总会有别的职员问题。 我们的接待人员有那么多的职责，有时甚至没有时间回电话。 表 10.2 对具有高、中和低服务热情的公司中培训的说明 高热情的服务 开展运作方面的跨职能培训改进服务。 为内部员工和顾客举办专题讨论会。 中等热情的服务 我们不能学习做其他工作，因为我们在培训时没有人能接替我们。 某些人得到了极好的培训；其他人没有。 我们需要更多的销售培训。 低热情的服务 我们必须经历过困苦，才能被允许参加培训班。 没有人接受使用电脑的培训；自动化是在没有必要培训的情况下发生的。 我正在听房地产的课程，尽管我们是一家房产按揭银行，但我的公司不会 为我支付学费。 10.3.1 创造正确的组织类型 人力资源管理的办法是高层管理人员用来创造能获得竞争优势的一类组织的关键推动力。可是，一线的顾客接待工作常常设计得尽可能地简单和狭窄，使得可以选派任何人来承担 —— 换句话说，这是 “容易操作” 的职位。雇主对雇员的要求很低，挑选的标准也是最低的，工资也是低的。 结果就导致了如第 1 章所讨论的工业模式传统的循环失败。 接待人员不仅数量少，而且知识水平也低，因此，顾客只能得到很少的，低质量的帮助（表 10.3 ）。 目前的人力资源理论正在寻求一种摆脱工业模式的思想倾向的方法，特别是，怎样使用授权和特许来打破这种失败的循环。 表 10.3 关于临时工的统计数据（美国） · 临时工的每小时的平均工资比全职工人要少 40% 。 · 55% 的临时工没有健康保险。 · 80% 的临时工每周工作 35 小时。 · 25% 的临时工年龄在 25 岁以下。 · 53% 的临时工是妇女；整个就业人数中有 47% 是妇女。 · 60% 的女临时工有年龄在 18 岁以下的儿童。 · 22% 的临时工是非洲裔的美国人；整个就业人数中有 11% 是非洲裔 的美国人。 10.3.2 授权和特许 要打破旧局面的最强有力的手段之一就是使用员工的授权和特许。 授权 就是给顾客接待人员以决策权，“宽松一线员工的环境” . 授权就是 “按部就班” 的反面。 特许 对上述做法更有所发展，首先是对某些人授权，然后，使它与按业绩支付工资的补偿办法相结合。 最有意义的，最成功的特许计划产生在零售领域。特许计划的倡导者认为，这种计划在只需要公司较少指导的同时，却能极大地促进销售和收入的提高。 也许最通常采用的例子是 Nordstrom ，这家公司不仅根据销售人员的销售量，而且也根据他们能够超过他们的上级所预测销售量的程度给他们支付佣金。 Nordstrom 的管理层使通常处于紧张状态的员工得以放松，并且公开地庆祝伙伴的杰出的服务成就 . 10.3.3 何时授权和特许 没有单独的一种方法可以解决接待人员管理中所遇到的问题 . 授权和特许并不总是能胜于以工业为基础的管理模式的。考虑联邦快递和 UPS 的案例。 联邦快递是获得人们所渴望的 Malcolm Baldrige 国家质量奖的第一家服务组织。在蓝、白、红的三色飞机和制服的背后是自我管理的工作小组，刷新计划和经授权的员工，它们看起来都参与了为具有不同需求的顾客提供灵活的，创造性的服务。 相反，在 UPS 我们发现人们受到激励，利润增长，但我们没有发现授权。相反，我们发现的是控制，规章，详细的工会合同，以及认真研究的工作方法。 UPS 没有承诺它的员工必须尽力满足个别顾客的需求。然而，我们确实发现了严格的，确保为顾客提供可靠的低成本服务的操作规程。 利益 授权显然会带来利益。被授权的员工是更加顾客导向的，并且对顾客需求的响应要快得多。他们也可以在当时就为顾客定制出产品或对产品重新组合。被授权的员工对于服务失误更可能以积极的方式作出响应，并采取有效的服务补救战略。 被授权的员工往往对他们的工作和他们自己感到更满意。这会自动地反映在他们与顾客打交道的方式上。他们将真正是更热情，更友好的。因此，授权不仅能减少不必要的服务补救费用，而且也能改进产品的质量。 对于接近服务第一线的员工来说，经授权的员工连续地经受着服务提交系统的好与坏两方面。这样的员工可能是产生新的服务构想的关键，而且通常是比直接找顾客调查更便宜的市场研究的信息来源。 代价 不幸的是，授权和特许确实是需要代价的。利益和代价之间的平衡决定了这个方法的合理性。授权增加了组织的成本。支付报酬和招聘员工以保证只对正确的人授权就需要做较大的投资。使用便宜的和／或兼职员工的低成本模式是不适合于授权的，因此，组织的基本员工的费用是比较高的。 如果成本较高，那么市场营销的价值也将更高。 根据定义，一个经授权的员工将能定制出产品。这就意味着顾客所接受到的服务随员工而变，将是每次都不相同的。因为服务是定制化的，服务的提交就可能会更慢。还有，由于每个顾客的对待方式都是不同的，其他顾客可能会感到某些顾客得到了更好的服务。最后，被授权的员工在试图满足顾客时，有时放弃太多并做出了错误的决策。 　　 因此，授权和特许的平衡涉及到组织利益的概念。 一个拥有品牌的组织要保证产品和服务的一致性是不敢授权的，因为担心做法不同，产出的结果也不同。例如，麦当劳公司如果对其员工授权就将失去其关键的差异化优势。 　　一个以低成本导向的价值基础开展竞争的组织是不能授权的 , 因为授权的成本高。同样地，一个使用非常规的，复杂技术的高成本服务组织几乎肯定需要授权，因为其使用工业模式的能力受到了严重的限制。 10.3.4 授权的程度 正如 UPS 和联邦快递的例子所证明的，授权并不适用于每个公司。不对员工充分的授权，公司也确实可以成功。 授权的程度可以包括： 建议性参与，工作参与和高度参与。 这三种不同程度的授权组成了一个落在从控制导向到参与导向方法之间的连续谱（图 10.2 ）。 　 建议性参与 落在授权连续谱的靠近控制导向的端点。 建议性参与授权员工提出改进公司运作办法的建议。这种参与并不授权员工来实施建议本身，但是却鼓励员工对于正式的检查提出改进建议。 应用建议性参与的公司通常有一个正式的建议计划，主动地向员工征集建议 。 参与导向 控制导向 高度参与　 工作参与 建议性参与 生产线 图 10.2 　授权的程度 常常由公司内各个部门小的员工群体参与的 质量管理圈（品管圈） 也可以用来开展头脑风暴法，以产生额外的新建议。 　　 工作参与 通常落在控制导向与参与导向之间的授权连续谱的中间。工作参与允许员工检查他们自己工作的内容并定义他们自己在组织内的作用。实施工作参与的公司会使用员工的小组来广泛地改进公司的服务提交系统。与建议性参与不同，从事工作参与的员工会使用各种技能，拥有较大的自由度，也会从管理层、员工和顾客处获得广泛的反馈意见。可是，更高层次的决策和报酬分配的决策仍然是由公司的高层管理部门负责的。 　　 高度参与 落在授权连续谱的参与导向的一端。 本质上说，高度参与的目标是对人们进行培训使他们管理好自己。广泛的培训可以用来开发在小组合作，问题解决和业务运作等方面的技能。 此外，员工们通过利润共享和员工拥有公司的所有权而控制了大部分的报酬分配决策权。总体上说，高度参与公司的每一个方面实际上都是区别于控制导向公司的。 10.3.5 授予多少权：事件评价法 　　一家公司在建议性参与、工作参与和高度参与的策略之间进行决策时，为了选择正确处理的策略必须考虑到几个因素。 表 10.4 提供了一个评分系统，可以帮助经理们来评价他们的特定的状况。根据这张表格，经理们应当根据五类事件对公司作评价。 1. 公司的基本经营战略 2. 它与顾客联系的紧密程度 3. 技术 4. 经营环境 5. 领导人的类型 表 10.4 与授权有关的事件 事件　　　　　　生产线的方法 授权 公司的基本经营战略　 低成本，高产量　 1 2 3 4 5 差异化，定制的，个性化 与顾客联系紧密程度　 交易，时间周期短 1 2 3 4 5 关系，时间周期长 技术　　　　　　　　 常规性的，简单的 1 2 3 4 5 非常规性的，复杂的 经营环境　　　　　　 可预测的，意外事件少 1 2 3 4 5 不可预测的，意外事件多 领导人的类型　　　　 Ｘ理论的经理，员工的 Ｙ理论的经理，员工的需求 　　　　　　　　　　 需求增长缓慢，社会需　　　　　 增长快，社会需求大，人际 　　　　　　　　　　 求低，人际交往技能弱 1 2 3 4 5 交往技能强 公司的 基本经营战略 包括公司是否生产标准化的，低成本的，大量的产品，还是它生产差异化的，定制的，个性化的产品。随着产品变得更加标准化，建议授权的程度要降低。把整个服务提交系统设计成生产线的形式会使系统更有效率，因此 , 可以控制成本并增加所生产产品的标准化程度。 公司 与顾客联系的紧密程度 是指公司与顾客之间关系的类型 . 如果这种关系包括了在短期内发生的间断性交易，则主要应采用控制导向的方法。相反，如果与顾客或委托人的关系是长期的，例如与保险公司、经纪人或者 CPA 之间的关系，就应当对员工进行授权，以满足委托人个人的特定需要。 类似地，如果从事公司的运作所使用的 技术 是简单的，常规性的，而公司所面临的 经营环境 是可以预测的，那末对员工授权所造成的代价将超过利益。 另一方面，如果技术是非常规性的，复杂的，而经营环境又是多变的话，对员工授权就是必要的，以便应付不同顾客的要求和环境的不断变化。 最后，对员工的授权也需要考虑领导人的不同类型 采取指导和训练的办法而不是控制和操纵办法的Ｙ理论的经理们需要与需求迅速增长并具有高度的人际交往技能的员工一起工作 —— 这就需要对员工授权，并具有授权的技能。 Ｘ理论的经理们最好是与需求增长缓慢，社会需求低，人际交往技能弱的员工共事。 Ｘ理论的经理们最适合于控制导向的组织。 10.4 把各种手段结合起来使用 最终，授权和特许的使用并不受工业管理模式的束缚还是发展到市场导向管理模式的价值观的影响。正如我们在第 1 章中所介绍的，市场导向的管理模式首先提出了公司的目的是为它的顾客服务的观点。 按这种方式，服务提交系统就成为组织的重点以及公司成功地区别于它的竞争对手的整体上的关键。人也变成了成功的关键 . 市场导向的管理模式认为员工的流动率和顾客满意度显然是相关的。因此，公司强调对一线员工的招聘和培训。在组织的各个层次，报酬是直接与业绩挂钩的。那些给员工支付的报酬比竞争对手多得多的公司发现，他们的人工成本相对于销售额的百分比事实上比行业的平均水平还要低（表 10.5 ）。 良好的培训和教育计划所带来的利益是显而易见的。受过更好的培训和获得更高报酬的员工会提供更好的服务，不需要很多的指导，更可能留在他们的工作岗位上。正如图 10.3 所说明的，员工的保留率高就很好地反映了公司的形象。反过来，顾客会更满意，就会更经常地回来购买，回来时也会购买更多的东西，还会把这种满意的感受告诉给他们的朋友。 表 10.5 100 家最好的公司对员工最好的额外津贴 额外津贴 公司数目　　　 额外津贴　　　公司数目 照料未成年孩子过夜　　　 7 　　　公司津贴的咖啡馆　　　　 64 免费午餐（或其它饭菜）　 13 　　　　 现场 ATM 或银行服务　　　 64 个人门卫服务　　　　　　 15 　　　　 个人旅行服务　　　　　 　 68 现场的孩子照顾　　　　　 31 　　　　 老年人的照顾和帮助　　　 73 干洗服务　　　　　　　　 40 　　　　 每天的临时性整理　　　　 83 家庭采购服务　　　　　　 44 　　　　 孩子的照顾和帮助　　　　 83 收养帮助　　　　　　　　 60 图 10.4 所描述的 服务 — 利润链 说明了市场导向管理模式的好处。这个链之间的连接关系揭示了员工满意和顾客满意是直接相关的。员工满意来自于保证内部服务质量的工作地点和职位的设计。对优秀人员的雇佣，培训和奖励也是保证内部服务质量的主要因素。 　　满意的员工会继续留在公司，并且会提高他们个人的生产率 . 因此，员工的满意度是和公司的总体生产率的提高以及招聘和培训费用的减少相联系的。另外，生产率的提高也会使员工产生真诚地帮助顾客获得外部服务价值的愿望。员工对组织的态度和信任常常反映在他们的行为上。 10.5 服务 — 利润链 顾客满意度是直接与顾客忠诚度相关的，忠诚度又会通过重复购买和对其他顾客的口头的正面的推荐中反映出来。顾客保留总体影响就是公司收入和赢利能力的提高。 同时，员工也会因他们的努力而受到奖励。与员工满意有关的结果 —— 外部的服务价值，顾客满意，顾客忠诚，收益增长及赢利能力的提高 —— 就能强化公司不断改进内部服务质量的承诺 . 员工本身就是内部质量改善和顾客积极反应的感受者，他们会直接感受到他们努力的果实。随后，员工的满意会进一步强化，服务－利润链就能保持完整。 　　服务－利润链提供了引导到服务新模式的观念变化背后的思路。我们从服务－利润链中所学到的东西是两方面的。 首先， 公司要使顾客满意真正成为一致公认的现实，它就必须使它的员工满意。 其次， 这条链也表明了一个最简单的事实，这就是服务和质量是报酬。 内部服务质量 员工满意度 员工保留率 员工生产率 外部服务价值 顾客满意度 顾客忠诚度 收益增长 盈利能力 ●工作地点设计 ●工作设计 ●员工的挑选与培养 ●顾客服务的工具 ●服务观念 顾客所获得 结果 ●保留 ●重复购买 ●介绍推荐 ●设计和提交的服务要满足目标顾客的需要 图 10.4 服务 — 利润链 第 11 章 人员问题：对服务消费者的管理 　 11.1 　对顾客参与的管理 11.2 　对消费者等待的管理 11.3 　对不合作顾客的管理 11.4 　客户关系管理：导论 　　总体上说，随着顾客参与程度的增加，运作的效率是降低的 . 顾客参与生产过程中就创造了生产进度的不确定性。 例如，顾客对所需要服务的类型，服务提交过程的长短，服务需求的周期都有直接的影响。 试图以有效的运作程序管理好顾客对生产过程的参与是一门精细的艺术。 11.1.1 建立顾客信任 增加顾客在整个生产过程中的参与不应当解释为公司想要加大与顾客之间距离的方法。公司应该向顾客提供信息，说明为什么提供自助式服务的机会以及潜在的顾客利益。 11.1 对顾客参与的管理 如果顾客已经非常清楚公司提供自助式服务的唯一目的是公司利益，他们会迅速地，成群结队地转向提供全面服务的竞争者 . 11.1.2 利益激励和刺激尝试 对于顾客来说，自助式服务的典型利益是方便，定制化和节约成本。自助式加油站节省了成本。自助式的色拉和甜品吧允许顾客定制他们自己的色拉和冰淇淋水果汁，自动柜员机（ ATM) 提供 24 小时的服务，把银行服务扩展到数以百计的方便地点。 为刺激新的自助式服务方案，可能需要刺激顾客来尝试采用 . 11.1.3 了解顾客的习惯 当从全面服务向自助式服务转变时，问题的部分原因在于我们常常会忘记为什么顾客起先宁愿使用全面服务方案。尽管 ATM 机的方便性，许多顾客仍然喜欢与某一个特定出纳面对面地处理 . 友好关系和信任的发展是机器所无法替代的。此外，许多银行顾客也愿意用 ATM 机取款，而拒绝用同一台 ATM 机存钱。对某些顾客来说，用机器来处理支票和现金的想法似乎是风险太大了。 11.1.4 对新程序的预先试验 所有的自助式服务方案都应当全部进行预先试验，不仅要由公司的员工来试验，而且也特别要由那些没有完全信息优势的顾客来试验。 例如，英国的邮政系统曾经试图得到它顾客的帮助，请他们在写信封地址时使用长的邮政编码。这个计划简直是一种灾难。这种邮政编码太长了记不住，公众基本上拒绝参与，从而否决了这个项目的进一步发展。 预先试验可以在新程序被完全引入以前，辩识和纠正潜在的问题。 在许多情况下，公司可能只有一二次机会向顾客证明自助式服务方案的优点。可是，如果程序本身是有缺陷的，和／或难以理解的，公司就可能失去向顾客证实优点的机会。 例如，如果屏幕不是朝向阳光，而且容易阅读，如果开始时机器不经常 “吃” 顾客的 ATM 卡，如果顾客从他们的汽车中使用开车通过的 ATM 机时不必像是一个运动员一样，则就会有更多的顾客使用 ATM 机。 11.1.5 理解顾客行为的决定因素 当考虑消费者从自助式服务方案得到的利益时，公司应当理解消费者行为的决定因素。 顾客为什么会选择银行的 ATM 机而不是银行出纳呢？或者顾客为什么喜欢在豪华饭馆选择并烧煮他们自己的牛排呢？ 公司用来促销的消费者利益应该是由顾客来定义的。 11.1.6 告诉消费者如何使用服务创新 今天的许多自助式服务是技术驱动的，在很多情况下，顾客会抵御他们自己试图使用这些新方案的诱惑。“按你自己的”做法并不能确实鼓励顾客来尝试新的自助式服务方法。要教顾客，员工必须先知道他们自己怎样使用新技术。没有任何东西比一个连自己也不知道怎样使用新系统的员工更快地让顾客离开的了。 11.1.7 监测和评价业绩 最后，如果一家公司的自助式服务方案要想获得最初的成功 , 则它就应当在整个一年中连续地进行监测和评价。 需求是否波动？可能的原因是什么？需求是在增加、减少还是持平？消费者想要获得的其他自助服务是什么？ 顾客调查和焦点群体不仅仅是要确定顾客对今天服务的满意度，而且也要提供对明天所需要服务的看法。 11.2 对消费者等待的管理 除了管理好消费者的参与外，服务经理们也经常面对着其它与顾客有关挑战的管理问题。 有效地管理消费者的等待是特别重要的，因为服务过程对于消费者感受的第一印象是非常重要的。 经过多年的尝试和错误，已经提出了帮助服务公司有效地管理消费者等待的八条原则。重视这些原则的服务公司已经发展出了处理消费者等待并把与延迟有关的不良影响减低到最小的策略 . 事实上，在某些情况下对消费者等待的有效管理实际上增加了赢利的机会。 12.1.1 原理一：不占有的等待感觉起来要比占有的等待更长 无任何事情可做的等待使得每一分钟好像要长得多。成功的服务公司已经学会通过占有消费者的时间来管理消费者的等待。 饭店通过让顾客在休息室里等待来占有他们的等待时间，这也增加了公司赢利的机会。 理想地，占有消费者所采用的策略应当是与保证服务过程的进行有关的。试图采取浅薄的办法来占有顾客的等待时间，例如 , 打电话时一提起电话就强迫顾客听莫扎克的音乐有时要遇到顾客的反对和失望的感觉。 11.2.2 原则二：预处理的等待感觉起来要比处理中的等待更 长 —— 处理后的等待感觉起来要比所有其他等待都长 顾客对服务开始前的等待时间感觉起来要比服务过程中的等待时间更长。例如，医生经常把等待着的病人领到一个空的检查室中，来传达服务已经开始的意思。 实际上，医生只是简单地改变了等待的地点。有效地管理预处理等待的技术包括向顾客简单地致谢。 处理后的等待感觉起来是所有等待中最长的。在许多情况下 , 服务已经提供了，顾客只是等待支票和帐单。顾客难以理解为什么他们只想付钱给服务公司时还要延误。 顾客对于处理后的等待表现出不耐烦的另一个例子是，顾客在机场下飞机的过程中所经历的等待。 11.2.3 原则三：焦虑会使等待看起来更长 你是否曾经注意过，当你在匆忙之中时，交通信号灯的转换花了多长时间。这是因为焦急扩展了消费者对时间的感受。 有效的服务公司通过识别，然后是消除服务过程中产生焦虑的因素来管理他们顾客焦虑的程度。使用焦点群体来有效地识别产生焦虑的原因是特别有用的，因为许多消费者的担心是不合理的和／或被完全理解服务提交系统的服务提供者所忽视的。 要减轻消费者的焦虑，信息常常是最有效的一种工具。 11.2.4 原则四：不确定的等待要比已知的有限的等待更长 在医生办公室等待时，在约定时间以前的等待要比约定以后所花的等待时间快得多。 饭店通过一种很艰苦的方法学到了这一点。 在不久前，饭店有意识地低估了在他们饭店的等待时间，鼓励老顾客不要离开自己的饭店去竞争对手的饭店用餐。这种策略的结果导致了愤怒而失望的顾客感到他们被贪婪而有意识地误导和欺骗了。当顾客坐下时，他们带着愤怒的心情消费，从而使得不管质量如何，对服务过程中的食物，服务和气氛都变得不满意了。更严重的是许多老顾客发誓再也不来这家饭店了。 今天看来，这家饭店高估了顾客的等待耐心，为消费者提供了一个据以发展期望的实际的时间框架。其他的服务提供者只是与顾客作预约并遵守预约时间，从而共同消除了顾客的等待时间 . 11.2.5 原则五：不解释的等待要比解释的等待更长 人的本性希望要解释。当高速公路上交通堵塞时，缓慢的速度未经任何解释重新回到正常速度时，你几乎可以看到人们脸上失望的表情。 顾客想要知道，他们为什么要等待，信息提供得越早，消费者就会变得越理解，等待所花的时间似乎也越短。 因为服务的不可分离性，顾客有时很难理解为什么服务场所中的服务提供者不对顾客提供服务。银行就是一个很好的例子。银行的出纳有时必须执行运作上的职能，例如，计算现金抽屉中的余额，这就使他们无法为顾客服务。可是，因为所有的银行出纳工作台顾客都是可以见到的，顾客就经常会问为什么银行的所有出纳不主动对银行顾客提供服务。 有效的管理可能会采用两种方法中的一种来减少这个问题的影响。首先，管理部门可以考虑把银行出纳的实际职责告诉顾客 , 他们的职责远不止仅与顾客打交道。其次，管理部门也可以考虑开发一种实体设施，当出纳在执行与顾客无关的职责时，顾客是看不到出纳的。 11.2.6 原则六：不公平的等待要比公平的等待显得更长 有效的顾客管理应当努力提供一个平等的经营环境，对所有顾客都是公平的。大多数消费者并不是不讲道理的。大多数的饭店顾客都理解，较大的群体比较小的群体等待的时间更长，预订了位置的群体将比事先未声明就到达的顾客能更早就座。可是，大概再也没有东西会比一个顾客感到他们被晚到的其他一些顾客所超越，在同样的情况下先接受了服务更能导致严重的冲突了。 11.2.7 原则七：服务价值越高，顾客越愿意等更长时间 为什么你会在医生办公室等两小时之久呢？如果说“病人”这个词就是“耐心”这个词的另一种形式，你会感到奇怪吗？顾客愿意等待的时间长短经常是看条件的。 当服务很有价值时，而且只有少数竞争性选择方案时，顾客愿意比相反的情形等待更长得多的时间。 11.2.8 原则八：单独的等待感觉起来要比群体的等待更长 考虑在零售店排队中顾客所表现出来的典型的交往情况是很有趣的。 一般地说，即使我们相互之间站得只有几英寸之隔，也完全没有人会相互交往。可是，如果当出现延误时，例如，要检验某个产品的价格或者某个顾客花了太多的时间来填支票时，请注意会发生什么 —— 队伍中余下的人会结合得像一群老朋友！群体等待起着占有顾客时间和减少感受到的等待的作用。 当管理消费者的等待时，可以考虑采取积极鼓励消费者互相交往的做法。 11.3.1 以我为中心的埃德加 以我为中心的埃德加 是 Carl Simon 在写 “你是那样的愚蠢” 这首歌曲时心目中的人物。 埃德加不认为有任何理由使他应当排队。他推开他前面的人走到队伍的头里，要求得到各种很少需要立即关注的服务。如果你们公司的信条是“我们在这里服务”， 埃德加会把这个信息解释成：“你们公司存在的目的就是为我的需要服务，而且只为我的需要服务，现在就开始！” 埃德加的另一个讨厌的特征是他会走到一线员工那里，找到被他称作为“负责的人”。 11.3 对不合作顾客的管理 对于那些新的，还不能肯定自己能力的，又很容易被撇在一边的员工来说，为埃德加提供服务是特别麻烦的。对待埃德加的关键是在迎合他的自我主义的同时不能让他的自我主义把你自己击倒。因为埃德加认为你不能执行任何职能的工作，你要用行动来显示你解决他的问题的能力。这会让埃德加吃惊。 此外，始终不要与埃德加谈政策。埃德加认为他是特别的，应用于其他每个人的规章不应当应用于他。其实政策仍然是应当应用于埃德加的，但只是不要让他知道你是在重申政策。 例如像 “对你，埃德加，我可以像下面这样做 …” 而这里的 “下面” 就是对他的简单政策，这种说法迎合了埃德加的自我主义，同时对他的管理仍然落在组织政策的范围以内。 11.3.2 毒嘴巴的贝蒂 毒嘴巴的贝蒂 会让你以精确肯定的术语知道她对你，你的组织以及两者财产的看法。即使她并不正确，她也会是大声的、粗俗而又麻木的。她不仅对服务人员粗鲁，而且对其他与她共享她的不愉快感受的顾客也是如此。 对待贝蒂至少可以有四种选择上的考虑。 首先，因为贝蒂的臭嘴弄脏了她的服务环境，应当设法把她“从舞台上移走”使得不再破坏你的其他顾客的服务环境。 第二个选择是使用 选择性同意 的办法，力图向贝蒂表明，你正在听她的话而且有可能站在她的那一边。 最后一个选择是，每一家好的服务公司都会严肃地认为这是在“无事生非”。换句话说，就是要让贝蒂知道你很愿意帮助她解决她的问题，但你不必听她骂人的话。 11.3.3 歇斯底里的哈洛德 歇斯底里的哈洛德 是一个滑稽的人。如果他没有得到他所需要的东西，他的脸就会变色，就会脸红脖子粗。“哈洛德表演出了我们大家内心中 … 儿童的弱点。他是典型的爱发脾气的人，体现了两者的可怕弱点的成年人，只会响，越来越响。” 对待哈洛德在许多方面与对待贝蒂很相似。两者都会占据服务生产模型中 “其他顾客”的位置并且对其他人的服务感受产生消极的影响。因此，让哈洛德离开现场，给你的其他顾客一个机会来享受服务过程余下的时间。 哈洛德在遇到问题时，就需要发泄。当哈洛德离开现场时就要让他发泄，要等他发泄完胸中的怨气。这时你才能最终涉及到问题的核心并开始采取行动。 最后，你要对这个问题负责。不要因这个问题责怪同级员工 , 上级管理层或其他最终对此负责的人。对所发生的事，更重要的是，对哈洛德问题的解决办法表示道歉。 11.3.4 独裁的迪克 独裁的迪克 简直就是以自我为中心的埃德加的孪生兄弟。 迪克喜欢确切地告诉每一个人他对于他们的工作是怎么看的 , 因为他以前做过所有这些工作。要是你没有疑惑的话，他还会给你一份他的书面说明的复印件，同样也拷贝给你的老板，你老板的老板和他的律师。迪克很可能会让你在你的一份拷贝上签上你的名字。 与迪克打交道就是考验任何人的耐心。主要的方法是不能让他控制你。 对待迪克的最好战略是用直率地口气准确地告诉他你能为他做什么。如果这样做合理的话，履行他的要求将打破迪克的游戏规则，并解决冲突。 11.3.5 爱占便宜的弗丽达 爱占便宜的弗丽达 希望所有的东西都是免费的。给她少许东西，她就会带走盘子，银餐具和所有没有钉住的东西。弗丽达将会把你的回报政策用到极限。如果她孩子的鞋在一两年内开始损坏了，她会退回来换一双新的。如果有人怀疑她的信誉，弗丽达就会对包括新闻媒体和其他任何听到的人发出像谋杀时的那种恐怖的尖叫。 在很多情况下，对待弗丽达应该闭上你的嘴巴，给她想要的东西。 另外一种可能的办法是跟踪弗丽达们的行为，并建议采取可能的法律行动来说服她到别的地方去占她的便宜吧。 最后，要认识到像弗丽达这样的人是一个例外，并不是普通的顾客。 公司常常制订专门用来对付弗丽达和她的同道们的新政策。这些新政策增加了组织的官僚主义，但却对遵守规章的顾客进行处罚。要求退货的或者引用服务保证承诺的顾客填写一组漫长的表格就是对大多数顾客进行处罚的典型例子，这样做实际上是把顾客当作嫌疑犯而不是有价值的顾客来对待了。 11.3.6 地狱般的理念 当对待来自地狱的顾客时，就员工个人而言，很难不采用各种对抗的方式。 上面所介绍的几类顾客应当帮助员工为对付各种难相处的顾客作好准备，并提供把实际发生的冲突数减到最小的策略。 判别顾客所属的特殊类型可以帮助员工客观地掌握形势。 “哦，这恰好又是一个埃德加”。这并不是说不必把每个顾客都当作个体来对待，而完全是顾客的抱怨和行为不必过分地个人化 . 最后，有一句忠告就是： 真正掌握对付难缠顾客艺术的员工所得到的回报就是成为这些顾客最喜爱的供给者，成为他们一次次点名要求提供服务的人。真是能者多劳！ 　　 除了管理好顾客参与，顾客的等待时间以及处理难对付的顾客外，技术的进步现在已经使得服务公司能通过客户关系管理（ CRM ）系统，根据顾客的赢利性来管理顾客了。 　　客户关系管理 （ CRM ）是一个识别，吸引，差异化和保持顾客的过程。 CRM 允许公司把它的努力不按比例地集中在最有赢利的顾客身上。 　　 CRM 是以一句老格言： 公司 80 ％的利润来自于它的 20 ％的顾客，因此，这 20% 应当受到比 80% 更好的服务。 CRM 的广泛应用，把高价值的顾客看得优于低价值的顾客来对待会产生几种倾向。 11.4 　 客户关系管理：导论 首先，某些人认为消费者依据价格，选择类型和方便性，已经挑选了高质量服务。可是还存在其他的选择方案。 例如，尽管 Priceline.com 给消费者提供能明显节省费用的打折扣的票子，但顾客还是经常遗忘这种补偿性的选择方案，例如，坐不管哪一家航空公司的航班走，并在许多情况下被迫转机就失去了退款的权利。此外，根据一个州的调查，另一个需要考虑的问题就是 Priceline 处理顾客抱怨时的准备方式不适当。 其次， CRM 流行的另一个理由是劳动力成本的上升，竞争压力会促使价格下降。最终的结果是在许多行业中毛利率下降到 5-50 ％。在这样的毛利率条件下公司完全不能平等地对待所有的顾客了。 最后，公司普遍实施 CRM 是因为市场正日益被细化，促销费用在上升。 假日酒店和内陆旅馆的所有人， Bass Hotel & Resorts 最近也学到了有价值的一课，即不要同样地对待顾客。 这家公司现在只把它的促销邮件发送给那些对早先的邮件 “作出过反应” 的人。最后结果是公司减少了 50 ％的邮寄费用，同时回答率提高了 20 ％。 11.4.1 CRM 的结果 CRM 办法的通常结果包括： 编码分类，安排，确定目标和共享信息 。每一个都在下面进行说明，并且通常都是与顾客的积极的与消极的结果相联系的。 编码分类 公司应当根据顾客企业的赢利能力对他们划分等级。服务员工应当根据顾客的类型有区别地对待顾客。 安排 呼叫中心根据顾客编码类型安排对于到来的呼叫的处理路径 . 属于赢利的一类顾客可以与某些顾客服务代表说话。不太赢利的顾客被存储在自动电话排队中。 确定目标 赢利的顾客可以免收费用，并成为特定促销活动的目标对象 . 不太赢利的顾客可能从来也不会听到对他们特殊优惠的消息。 共享信息 顾客信息是与组织的其他部分共享的，信息也可以卖给其他公司。尽管顾客对于组织而言是新的，但他们的购买历史和购买潜力对内部人员而言是众所周知的。 11.4.2 CRM 做法的限制 通过辨识现有的和潜在的顾客，区分高价值的与低价值的顾客，以及定制化的提供方案来满足高价值的个体顾客的需求，技术极大地强化了 CRM 的过程；可是也存在着局限性。 首先，顾客确实不喜欢听到某些顾客价值比其他人高，特别是当他们自己并没有接受 “白手套” 服务方案时更是如此。许多公司很了解潜在顾客的问题，对于讨论他们各自的 CRM 做法的结果也是相当保护性的。 同时，在服务差异化的做法很普遍的服务公司，如：航空公司、银行、零售商店、旅馆和通信公司中，顾客满意度正在急剧下降，顾客的抱怨在上升。 与 CRM 做法有关的另一种担心是包括隐私问题。在当前，在高技术 CRM 系统的时代，专家们现在建议，如果顾客想要得到更好的服务，他们就应当保护他们的隐私。 这样一来，就建议顾客要避免填调查表，要保护好信用卡和社会安全信息。知道顾客信息的公司愈少，他们就愈不可能对顾客分类，顾客也就愈不可能被当作低价值顾客来对待。 CRM 也受到过去购买模式重点的限制。在现实中，某个人今天花费的情况不一定能很好地用来预测他们明天的行为。生活状况和花费习惯确实始终在变化。问题在于 CRM 系统怎样跟踪行为方面的这种变化。 服务的差异化也导致了某些有趣的伦理问题。难道只有富人才应当接受优质服务吗？这是否是红线的一种形式 —— 识别和避免不赢利的邻居或人们类型的做法。 第 12 章 定义和度量顾客的满意度 　 12.1 　顾客满意的重要性 12.2 　什么是顾客满意或不满意 12.3 　顾客满意的利益 12.4 　顾客满意度的度量 12.5 　理解顾客的满意度评价 12.6 　做顾客满意度调查值得吗 12.7 　顾客满意：好到什么程度才足够 12.8 　顾客满意可以转化为顾客保留吗 12.9 　顾客满意：更细致的研究 顾客满意的重要性不可能被高估。没有顾客，服务公司就没有存在的理由。每一个服务企业都需要主动地定义和度量顾客满意度。等待顾客的抱怨以便辩识服务提交系统中的问题或者根据所收到的抱怨数量的多少来度量公司在顾客满意方面的进步是一种天真的想法。 考虑由技术辅助研究计划（ TARP ）所收集的下列数字： ★ 平均来说，一个企业无法听到它的 96% 的不满意顾客的声音 . ★ 每收到一次抱怨，就意味着实际上有 26 个顾客也有同样的问题。 ★ 平均来说，一个有问题的人会告诉九个或十个人。 12.1 顾客满意的重要性 ★ 凡是抱怨被满意地解决的顾客平均会把他们所受到的对待告诉五个人。 ★ 抱怨的顾客比不抱怨的顾客更可能与你再保持业务：如果完全解决的话是 54% 到 70% ，如果迅速处理的话是 95 ％。 TRAP 的数字表明，顾客不会主动地对服务公司本身发出抱怨 . 相反，消费者会用他们的脚来表达他们的不满意，流失到竞争者那边，以嘴巴来表达，精确地告诉你现有的和潜在的顾客，你的公司是怎样错误地对待他们的。 TRAP 的数字也不全是坏消息。对顾客抱怨有效地作出响应的公司就是对公司有利的口头传播的对象。尽管对公司有利消息的传播速度只有对公司不利消息传播速度的一半，但对公司有利的故事最终也能转变为顾客的忠诚和新顾客。 尽管存在多种定义，但顾客满意或不满意的最流行定义是： 把顾客期望与他们对实际服务过程的感受进行比较（表 12.1 提供了各种定义）。把顾客期望与他们的感受相比较所依据的是营销者所指的“ 期望不确认模型 ”。简单地说，如果顾客的感受满足了期望，那么其期望就被 确认 了，顾客就被满足了。如果感受与期望不相等，那么就说期望 不确认 。 有两类不确认 : 如果实际感受比期望的低，结果就是 负面的不确认 ，这就造成顾客的不满意，并且可能会导致负面的口头上的宣传和／或顾客的流失。 12.2 什么是顾客满意或不满意 当感受超过期望时，就会产生 正面的不确认 ，由此导致顾客的满意，正面的口头宣传以及顾客的保留。 表 12.1 顾客满意的几种定义 规范的偏差性定义 把实际结果与文化上可接受的相比较。 公平性定义 比较社会交换中的所得 —— 如果得到的是不相称 的，那末失去的就是不满意的。 规范的标准定义 期望是以消费者相信他们应当得到的为基的 —— 当实际结果与标准期望不同时，就产生不满意。 过程公正性的定义 满意程度随消费者认为他们是被公正地对待的程 度而变 尽管有人可能会争辩，顾客在很多时候都是不合理的，但很少有证据能证明顾客期望是过高的。因此，使顾客满意并不是不可能的任务。事实上，对于公司来说，满足和超过顾客的期望可以获得几方面有价值的利益。来自于现有顾客正面的口头宣传常常会转变成更多的新顾客。 例如，考虑对于表 12.2 中所列出的十家最有声望的公司中的那些公司所产生的正面宣传。 顾客满意度得分高的公司似乎也有能力把他们自己与竞争压力隔离开来，特别是价格竞争。顾客通常情愿花更多的钱，与能满足需求的公司进行交易，而不愿意冒险转向低价格的服务公司 . 12.3 顾客满意的利益 最后，那些为自己在顾客满意方面感到自豪的公司通常会努力提供一个更好的工作环境。 表 12.3 提供了一个公司在建立良好声誉中的关键属性的例子 , 并列出了在这些特殊的属性方面一些杰出公司。 其中，顾客满意度的调查也提供了几种有价值的利益。这个调查提供了顾客对公司反馈的正式工具，使公司能识别现有的和潜在的问题。满意度调查也向顾客转达了公司是在乎顾客的福利和顾客对于公司业务的价值观的。 从满意度调查的结果中还可以直接得到其它的一些利益。满意度的调查结果常常用来评估员工的优良业绩，作补偿的检查，也用于销售管理，例如，用来制订销售训练计划。调查结果对于公司用来决定怎样才能在竞争中取胜也是有用的。当调查结果令人满意时，许多公司会在它们公司的广告中使用这些结果。 表 12.2 美国最有声望的公司 前十家公司 最后十家公司 1 ．通用电气公司 495 ． Humana 2 ．微软公司 496 ． Revlon 3 ．戴尔计算机公司 497 ． Trans 世界航空公司 4 ． Cisco 系统公司 498 ． CKE 饭店 5 ．沃尔玛商店 499 ． CHS 电子公司 6 ．西南航空公司 500 ． Rite Aid 7 ． Berkshire Hathaway 501 ． Trump Resorts 8 ．英特尔公司 502 ． Loom 水果店 9 ． Home Depot 503 ． Amereco 10 ． Lucent 技术公司 504 ． Caremark Rx 表 12.3 良好声望的八个关键属性 属性 最有声望的公司 1 ．创新性 Enron, Charles Schwab, Herman Miler 2 ．管理质量 Enron ，通用电气， Omnicom Corp. 3 ．员工的才干 Goldman Sachs, Enron, Cisco Systems 4 ．财务上的诚实性 微软，因特尔， Cisco Systems 5 ．公司财产的使用 Berkshire Hathaway, Cisco ，通用电气 6 ．长期的投资价值 微软， Home Depot, Cisco Systems 7 ．社会责任性 麦当劳，杜邦， Herman Miler 8 ．产品与服务质量 Omnicom Corp ，菲利浦 · 莫里斯， UPS 顾客满意度的度量可以通过间接和直接的度量方法来得到。 顾客满意度的间接度量法包括： 追踪和检测销售记录，利润以及顾客抱怨。 只依靠间接度量的公司采取被动的方法来决定顾客的感受是否满足，或者超越了顾客期望。而且，如果一家普通公司不能听到它的 96% 的不满意顾客的声音，只是等待其它 4% 的顾客诉说他们心声的话，它就在失去大量的顾客。 满意度的直接度量法 : 通常是通过顾客满意度调查来获得的 . 可是，说到底，顾客满意度调查在各个公司之间是不能标准化的。 12.4 顾客满意度的度量 12.4.1 百分制的量表方法 有些公司请顾客对公司业绩根据百分制量表进行评价。 实质上，就是公司请顾客给其一个分数。可是，这种方法存在的问题已经很明显。 如果说公司的平均得分是 83 分 : 这个 83 分意味着什么呢？ —— 是这个公司得了一个 B- 吗？ 83 分对所有顾客的含义都相同吗？不太可能。 更重要的是，公司如何来改进它的满意度评分呢？ 83 分并不能提供任何能增加顾客满意度评估的特定改进建议 . 12.4.2 “ 很不满意／很满意”的方法 有的公司向顾客展示的是一种 5 点的量表， 典型地采用下面的形式来标记： １ . 很不满意 ２ . 有点不满意 ３ . 中性（既不满意也不是不满意） ４ . 有点满意 ５ . 很满意 使用这种度量形式的公司通常会把回答 “有点满意” 和“很满意” 的百分比组合起来，得到一个满意度分值。 类似地，使用两个端点为 “很不满意” 和“ 很满意”的 10 点量表的公司也把顾客满意度定义为满意度高于６的顾客百分比。 尽管这种方法对于满意度分值本身提供了更多的含义，但它仍然缺少一种诊断的能力来指示改进的特定领域。 根据进一步的定性检查联邦快递决定了，顾客对交易成功的定义是一个范围广泛得多的概念（表 12.4 ）。现在公司通过不断地改进由它的顾客群所识别的这些活动 —— 称之谓 “惊恐等级”，主动地改进它的顾客满意度评分值。 表 12.4 联邦快递的惊恐的等级 １ . 提交的日期错误（包裹提交的日期比承诺日期晚） ２ . 在正确的日期延误提交 ( 包裹在承诺的日子提交，但在承诺的截止时间以后 ) ３ . 没有上门收集包裹（没有在要求的日子去收集包裹） ４ . 包裹丢失 ５ . 联邦快递通知顾客的信息有误（关于资费，日程等错误或不精确的信息） ６ . 帐单和文字处理错误（收据错误，多收费，提交证明文件丢失） ７ . 员工的表现失误（礼貌，反应性等） ８ . 包裹损坏 12.4.3 组合的方法 组合方法通过使用“很不满意／很满意”的方法所得到的定量分值，加上由从表明评分值为 “很满意” 以下的回答者得到反馈的定性分析。 表明其评分未达到 “很满意” 的顾客正在告诉公司，服务提交系统的业绩比他们期望的水平要低。通过鼓励顾客提出公司怎样才能做得更好的建议，然后，公司把这些建议分类，并确定这些建议在实施连续改进中的优先顺序。 组合方法提供了两方面的有价值信息。 定量的满意度分值为今后满意度调查的比较提供了高标定位 . 此外，定量的分值也提供了公司业绩与竞争者比较的工具。 对于定量分析的补充，定性分析的资料提供了诊断信息和需要改进的精确领域。 把定性分析和定量分析的资料结合在一起效果比单独使用任一种方法要好得多。 尽管在满意度研究中缺少标准化，但它们具有一个共同的特征，“实际上，所有自己报告的顾客满意度都具有一个分布 , 其中大多数的回答都表明顾客是满意的，分布本身是负偏分布的。” 图 12.2 表示了顾客满意度调查结果的负偏分布。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （见教材 P232 页） 　　一般地，顾客满意度评价是相当高的。 表 12.5 显示了不同行业中顾客满意度调查结果的一个样本。正如表上所见，结果落在 80~90 ％的范围内是毫不奇怪的。类似这样重复发现导致某些研究者得出结论，感觉在平均以上是正常的 . 12.5 理解顾客的满意度评价 实际情形是，满意度评价可能受到资料收集过程中所发生的许多干扰因素的影响。 表 12.5 满意度的抽样调查结果 样本 满意的百分比 英国航空公司顾客 　 85 HMO 注册者 　 92 西尔斯顾客 　 84 儿童教学机构计划／父母　　 　 　 82 医疗 　　　　　　　　　　　　 84 衣服和家用漂白织物／成人　　　 82 鞋子／学生　　　　　　　　　　 83 影响顾客满意度评价的因素 顾客确实是满意的 获得高满意度评价的一种可能的理由就完全是因为顾客对于他们自己通常所购买和消费的商品和服务是满意的 —— 这就是他们为什么在第一现场就从这家公司购买这些产品的原因。 回答偏差 顾客满意度调查结果过高的另一种可能的解释就可能是 回答偏差 。 某些专家认为，评分那么高的原因是因为公司只听到了满意顾客的评价。 另一些专家对这种解释进行修正。他们认为，让很不满意的顾客表达他们观点比让很满意的顾客也这样做更有意义。 资料收集方法 对于满意度评分过高的第三种解释是由于用来得到结果的 资料收集方法 。 事实上，研究表明，在口头执行的问卷调查与自我管理的问卷调查结果之间存在着高达 10 ％的差异。原因在于，对于人员面谈和电话调查的回答者可能会感到对另一个 “活” 人表达反对意见是尴尬的，而在自我管理的问卷调查中匿名地表达反对意见就不同了。 问题的形式 问卷表上问题提问的形式或者 问题的形式 也是满意度评价过高的一种可能的解释。以肯定形式表达的一个问题会比以否定形式提问的问题得到更高的满意度。 表 12.6 对不同形式问题的回答 　　　　　　　　　　　　 问题形式 回答的类型　　　　　　　“满意的”　　　 “不满意的” 非常满意　　　　　　　　 57.4% 　　　　　　　 53.4% 有点满意　　　　　　　　 33.6% 　　　　　　　 28.7% 有点不满意　　　　　　　 5.0% 　　　　　　　　 8.5% 非常不满意　　　　　　　 4.0% 　　　　　　　　 9.4% 表 12.6 说明了一项关于以两种不同形式叙述同一个问题对结果的影响。 第一种形式中问题是请回答者说明他们的“满意程度是多少” ; 第二种形式中问题是问他们的“不满意程度是多少”。 结果显示，当问题是以肯定的形式来问时，有 91 ％的回答者报告说感到 “很满意”或“有点满意”，但是当问题以否定形式来问时，只有 82 ％的回答者选择同一组答案。 类似地，当问题是以肯定形式来问时，表示有点或者很不满意的回答者是 9 ％，而比较起来，当问题是以否定形式来问时，几乎达到了 18 ％。 问题的编制 问题的编制 也可能影响满意度的评价。 问题编制的影响包括 : 问题顺序和问卷表中较早提问的问题是否会影响到随后问题的答案。 问题的时间性 满意度调查的评价也可能受到相对于购买日期而言的 问题的时间性 的影响。 顾客满意度在购买以后立即会达到最高。然后开始一直下降 . 于是需要考虑到，在不同的时间可能有不同类型的满意度度量值 . 另一种可能的解释是，满意度评价可能随时间而衰减是因为顾客怀疑他们的购买决策的正确性。 以前的研究表明，与正面事件相比人们对负面事件的记忆更深刻，负面事件的影响在一段时间的满意度评价中具有更大的权重。所以，在购买以后较长时间中进行的满意度调查就为回答者提供了一个机会，在记忆起这样的负面事件时采购报复行动。 社会理想偏差 社会理想偏差 说明回答者倾向于提供他认为是社会上合理的信息。在满意度调查中，某些研究者认为，回答者倾向于拒绝作批判性的评论，因为不然的话就是社会上不合理的。 这可以解释满意度评价高和结果的分布形状。尽管提出了解释，但是还缺乏广泛的实证性的支持。 情绪 可能影响顾客满意度评价的另一个因素是当实施调查时顾客的情绪。大量研究表明，积极的情绪会导致愿意交往的行为。 更特别的是，以前的研究也显示，心情好的回答者的表达会作更肯定的评价，会对他们所拥有的产品作更偏好的评价，会看到事物更美好的一面，更可能对陌生人作较好的评价。 因此，心情好的消费者对服务人员和服务公司的评价应当比心情中立和心情不好的伙伴的评价更高得多。 值得特别关注的两个满意度的领域是： （ 1 ）公司试图在整个时期中维持满意度来抵消衰退的影响， （ 2 ）集中关心满意度分布的尾部 —— 那些不满意的顾客。 不需要多加说明，满意度评价并不能用许多意思来解释。 所以，利用过去的满意度度量值和竞争的要求进行比较得到的 高标定位 值就能为公司提供更有价值的反馈。 总而言之，尽管存在各种可能的复杂性，从顾客满意度中也可以得到一些利益，当公司把满意度调查与其他一些度量指标，例如本章后面所介绍的那些一起应用时，所提供的信息是价值巨大的。 12.6 做顾客满意度调查值得吗 满意程度到多少才足够？一家每周完成 1,000 次交易的公司，如果满意度是 98 ％，就意味着每周会使 20 名顾客产生不满，这些不满的顾客将告诉九或十个朋友。 由此看来，每周至少会出现 200 个对公司不利的故事，每年就有 10,400 个不利的故事。尽管这些数字支持了连续改进，提高顾客满意度，但我们常常会忘记，满意度改进每提高一个百分点就需要很实际的投资成本。 例如，如果一家公司现有的顾客满意度达到 95 ％， 作 $100,000 的投资把满意度提高到 98 ％值得吗？ 这要看情况而定。 12.7 顾客满意：好到什么程度才足够 HP 公司圣地亚哥分部的质量经理， Pete Babich 就恰好面临着这样的问题。 HP 公司把顾客满意定义为顾客愿意向朋友们介绍 HP 公司的产品。 HP 公司发现，它的 70 ％的购买是因为人们过去对公司产品的积极感受，或者是来自于其他人的推荐而成交的。 尽管 Babich 发现了大量的趣闻轶事性的证据，说明保留老顾客比寻找新顾客要省钱得多，但这个信息并不能回答他原先的问题：花 $100,000 把顾客满意度提高到 98 ％值得吗？所以， Babich 着手发展了一个 顾客满意模型 ；这个模型根据市场份额与顾客满意度评价之间的相关性来预测市场份额随时间的变化情况。 模型是建立在能方便地转换成电子数据表格的算法基础上的 , 并以一系列的假定为基础。首先，在这个特定例子里，模型假定了一个由三家公司组成的封闭市场，在“ 0” 期开始时三家公司都有相等的市场份额（即 33.3 ％）。 三家公司提供相互兼容的产品，相同的价格并为一个不断增大的顾客群而竞争。然后，模型假定，满意的顾客将继续从同一家公司购买，不满意的顾客将转向市场上的其他公司。例如， A 公司的不满意顾客在下期将从 B 公司或 C 公司购买。时间期限长度的变化将随产品而变（例如，眼科检查还是草地维护）。 顾客流失的方向依赖于公司的市场份额。换句话说，如果Ｃ公司的市场份额比Ｂ公司的市场份额高，则Ｃ公司就从Ａ公司的不满意顾客得到更高的份额。这种逻辑所依据的前提是不满意的顾客下一期将是特别摇摆不定的，将会做更多的研究，从其他人那儿得到推荐介绍。在这种情况下，因为 C 公司的市场份额更高， C 公司就能从更积极的推荐介绍中得益。 设定三种不同的情景后，由顾客满意模型所产生的结果表示在图 12.3 中。 ( 见教材 P236 页 ) 　　 Peter Babich 的顾客满意模型告诉了我们什么呢？ 　　首先，具有较高顾客满意度的公司能阻止竞争对手提高他们的市场份额。 　　其次，如果公司知道它的市场份额提高 1 ％对于公司的成功意味着什么的话，就可以把市场份额增加 1 ％与提高顾客满意度所需要的投资进行比较，就可以给公司提供制定经营决策所必要的信息。 最后，模型指出不仅要知道你自己公司的顾客满意度而且也要了解竞争对手的顾客满意度的必要性。 一家公司是否应当投资 $100,000 把它的顾客满意度从 95 ％提高到 98 ％？这依赖于下列因素： 　　★公司竞争者的顾客满意度 　 ★ 为增加公司的市场份额，提高公司的顾客满意度所必要的投资金额 ★ 回收投资所需要的时间期限 ★ 与 $100,000 的其他用途有关的机会成本 12.8 顾客满意可以转化为顾客保留吗 顾客满意度高并不一定意味着公司将继续永远得到这个顾客 . 事实上，根据一群咨询人员的研究，平均来说，流向竞争对手的那些顾客中有 65 ％到 85 ％的人说他们对于以前的供应商是“满意的”和“很满意的”。把顾客满意度研究与顾客保留相联系起来所提出的五方面的批评是： 　 　　首先，顾客满意度研究集中在当前的需要是否被满足上，但是并没有对顾客未来的需要进行调查。 　　对顾客满意度研究的第二个批评是它主要集中在所登记的抱怨上。 　　第三点批评是顾客满意度研究常常集中在总体性的属性上，而忽视了运作方面的因素。 　　对顾客满意度研究的第四个批评是它经常把公司员工排除在调查过程以外。 　　最后，第五个批评是，有些公司确信，顾客可能并不知道他们想要的是什么，有时忽视顾客是最好的实施战略，特别是在新产品出现创新时。 　　倾听顾客意见确实有它的缺点： 　　顾客经常重点关注的是目前的需求，很难预测出他们将来的需求。此外，顾客有时会从提问的人那儿得到暗示，并企图以使调查人员满意的方向来回答问题。 　　 其他问题还包括： 顾客很匆忙，没有完全理解所问的问题，又不想失礼，所以不管问什么问题都欣然表示同意，还有最重要的是，做决策不必花钱。 　　问题并不在于倾听顾客太多了，而是顾客必须说什么，因为没有顾客的强大支持公司在制定战略性活动时感觉麻痹。当然，顾客不应当完全被忽视。 　　然而，有些营销者认为，最好的顾客信息是通过独立的观察 , 而不是通过传统的调查技术来得到的。“忽视顾客所讲的；重视顾客所做的”。 粗粗一看，在进行顾客满意度评价时，把期望与感受相比较 , 听起来是相当直观的。期望可以作为把现有的和将来的服务过程进行比较的高标定位。 可是，如果你意识到至少存在三种不同类型的期望时，这种相当简单的情形就会变得有点儿比较令人费解了。 预期的服务 是一种 可能的期望 ，它反映了顾客相信可能发生的服务水平。例如，银行顾客常常会在同一个地点处理他们的银行业务。顾客会变得习惯于与同一家银行的人进行交易时就开始期望一定的业绩水平。通常人们都同意，顾客满意度的评价是通过把预期服务与对接受到服务的感受相比较来得到的（图 12.5 ） . 12.9 顾客满意：更细致的研究 期望的服务 所希望的服务 适当的服务 感受到的服务 预期的服务 服务质量的度量 感受到的服务优势 感受到的服务合适性 满意 图 12.5 顾客对服务质量的评价与顾客满意之间的比较 　　所希望的服务 是 理想的期望值 ，它反映了顾客实际想要的与最可能发生的预期服务相比较的结果。因此，在大多数情况下，所希望的服务反映了比预期服务更高的一种期望。 　　例如，我们银行顾客希望的服务就是他不仅要接受到他预期的服务，而且也希望当他走进银行时银行出纳能叫出他的名字并热情欢迎他。把所希望的服务期望与对所接受服务的感受相比较就得到对感受到的服务优势的度量值（参看图 12.6 ）。 　　相反， 适当的服务 是 最小的宽容期望值 ， 它反映了顾客愿意接受的服务水平。适当的 服务是以一段时间中的经验和规范为基础的。 　　因此，影响适当服务的一个因素就是预 期的服务。落在期望规范以下的经历也肯定 落在适当服务的期望以下。把适当的服务与 感受到的服务相比较就产生了对感受到服务 适当性的度量（参看图 12.6 ） 。 期望的服务 所希望的服务 宽容区域 适当服务 图 12.6 宽容区域 12.9.2 宽容区域 　　因为服务的特点就是异质性，消费者也知道从一个地方到另一个地方，甚至对同一个服务提供者某天提供的与第二天所提供的服务质量也是具有变异性的。接受了这种变异性的顾客就形成了一个 宽容区域 ，它反映了所希望的服务与适当的服务之间的差（图 12.6 ）。 　　不同顾客的宽容区域，以及同一个顾客的宽容区域都会扩大和缩小，这依赖于服务以及提供服务的条件。其他因素，例如价格，也可能影响宽容区域。一般地，随着价格的提高，顾客的宽容区域是减少的，因为对所希望服务的需要开始占主要位置，对于草率的服务就变得不太宽恕了。 　　宽容区域的另一个有趣的特征是所希望的服务不像适当的服务那样会变化。 　　描绘出宽容区域的一种方法就是把它与位于黑板顶部的投影屏幕相比较。固定在墙上，用来挂屏幕的金属罐代表了所希望的服务水平。所希望的服务水平代表了顾客相信公司应当提供给它的顾客的理想服务。它的运动不太会像屏幕的其他部分那样会变化。屏幕本身代表了宽容区域，屏幕底部带有手柄的金属片代表了适当服务的水平。适当服务是根据服务提供过程周围的情况波动的，于是宽容区域的大小也相应地变化。 12.9.3 影响服务期望的因素：所希望的服务 　　所希望的服务期望是由六个不同来源的因素影响的结果（图 12.7 ）。 　　第一个来源是 持续的服务增强器 ，这是在一段时间中稳定的人员因素，它增加了顾客对于服务最好应当是怎样提供的敏感性 . 持续的服务增强器包括两种类型：顾客的 引伸期望 和 人员服务理念 。 引伸期望是根据其他人的期望建立起来的。例如，如果你的上司请你找个人来用高压清洗一下办公大楼，你对提供这项服务的人员期望最可能就要比如果你根据自己最初的想法雇佣这类服务提供者时的要求更高。你试图要满足你上司的期望，你对服务质量的敏感性明显地提高了。 影响所希望的服务期望的第二个因素是顾客自己的 个人需要 ，这包括：身体上的、社会的和心理的需要。 简单地说，某些顾客具有比其他顾客更多的需要。 顾客有各种需求，没有两个顾客在各方面都是一样的。 12.9.4 影响服务期望的因素：所希望的服务和预期的服务 持续的服务增强器 ●扩展期望 ●人员服务理念 状态因素 ●坏天气 ●大灾难 ●突然的过度需求 明确的服务承诺 ●广告 ●人员推销 ●合同 ●其他的沟通 隐含的服务承诺 ●有形实体 ●价格 口头沟通 ●人员 ●“专家” ( 消费者报告．宣传．咨询人员．代理人 ) 短暂的服务增强器 ●紧急状况 ●服务的问题 个人需要 感受到的服务方案 自我感受的服务角色 过去的经验 预期的服务 所希望的服务 适当的服务 宽容区域 所期望的服务 感受到的服务 图 12.7 影响服务期望的因素 影响所希望的服务期望的另外四个因素也影响预期的服务期望，它们包括： （ 1 ）明确的服务承诺，（ 2 ）隐含的服务承诺， （ 3 ）口头的沟通， （ 4 ）过去的经验（参看图 12.7 ）。 明确的服务承诺 包括：公司广告，人员推销，合同和其他形式的沟通。 隐含的服务承诺 也影响所希望的服务和预期的服务。服务周围的实体和服务的价格都是隐含的服务承诺的常见形式。随着价格的上升，顾客会期望公司提供质量更高的服务。 口头的沟通 在顾客形成期望中也起着重要的作用。正如在第 4 章中所讨论过的，顾客在选择服务方案时常常会更多地依靠人员的信息源，而不是非人员的信息源。 　　 　　 过去的经验 也会影响顾客对所希望的和预期的服务期望。 12.9.5 影响服务期望的因素：适当的服务 适当的服务反映了消费者愿意接受的服务水平，它受五个因素的影响：（参看图 12.7 ）。 短暂的服务增强器 与持久的服务增强器不同， 短暂的服务增强器 是能提高顾客对服务敏感性的个人的，短暂的因素。 感受到的服务方案 适当的服务水平也受到顾客 感受到的服务方案 的影响。所感受到的服务方案数目越多，适当服务的期望水平也就越高，宽容区域也就越窄。 自我感受的服务角色 正如在许多场合下所讨论的，服务顾客常常参与到生产过程中去，并能直接影响服务提交系统的结果。当顾客具有强烈的 自我感受的服务角色 意识时 —— 即当他们相信他们正在做他们应该做的部分时，他们的适当服务期望就会上升。 然而，如果顾客愿意承认他们不能完成，或无法提供必要的信息来产生良好的服务效果，那么，他们适当服务的期望就会降低，而宽容区域就增加了。 状态因素 作为一个群体，消费者并不是不讲道理的。他们知道，一直不受服务提供者控制的 状态因素 会降低服务质量。 如果在晚饭前后城镇里的某一部分地方断电，则该镇的其它部分的饭店就会被饥饿的顾客们挤满。结果，因为服务提交系统的短缺就导致漫长的等待。 预期的服务 这是消费者相信的可能发生的服务水平，是第五个也是最后一个影响适当服务期望的因素。预期的服务是由一个公司明确的和隐含的服务承诺，口头的沟通，以及顾客自己过去的经验所决定的。考虑到所有这些因素，顾客就形成了对可能发生的预期服务的判断，并同时设定了对适当服务的期望。 12.9.6 期望、顾客满意度和服务之间的联系 在评价服务感受时，顾客会把这三类期望（预期的、适当的和所希望的服务）与他对提交服务的感受进行比较。 顾客满意度是通过把预期的服务与感受到的服务比较来计算得到的。把适当的服务与感受到的服务相比较就得到感受到服务的适当性，把所希望的服务与感受到的服务相比较就得到感受到的服务优势，它们都是服务质量的度量值（参看图 12.5 ）。 第 13 章 服务质量的定义和度量 　 13.1 　什么是服务质量 13.2 　商品和服务之间在质量方面的差异 13.3 　诊断服务质量失误的差距 13.4 　服务质量的度量： SERVQUAL 13.5 　服务质量信息系统 也许讨论服务质量的最好起点是首先尽量区分 服务质量 的度量和顾客满意度度量之间的差异。大多数专家都同意，顾客满意度是一个短期的，与特定交易有关的度量指标，而服务质量是一种长期的，对整个业绩的评价所形成的一种态度。 一种似乎可信的解释就是满意会帮助顾客修正对服务质量的感受。这个论断的推理方法是由下面几点所组成的： 　　★消费者对于一个事先没有任何经验的公司的服务质量的感受是以消费者的期望为基础的。 　　★消费者随后与公司的交往经历会引导他通过未确认过程并修正对服务质量的感受。 13.1 什么是服务质量 　　★与公司的每一次交往经历都会修正与强化对服务质量的感受；修正后的服务质量感受会修改服务消费者今后对公司的购买意向。 为了提供一致的，能够产生高质量评价的满意感受，就要求整个组织致力于这项任务。消费者的需求必须详细地了解，而运作必须受公司运作的约束。服务提供者必须致力于质量，系统必须设计成为通过像设计要求那样的正确控制和提交能支持这一使命的形式。 13.2 商品和服务之间在质量方面的差异 服务质量提供了一种在服务竞争中获得成功的方法。特别是当提供几乎是同样服务的少数几家公司。 　　 例如：银行在小区域范围内竞争时，确立企业的服务质量特色可能是使自己实现差异化的唯一途径。服务质量的差异化能够提高市场份额，这最终就意味着财务上的成功与失败之间的差异 . 进一步的证据表明，优异的质量也能提供重复购买以及新顾客。简单地说，重复购买的顾客对服务组织会产生许多利益。对他们的营销成本要比对新顾客的营销成本低得多。一旦顾客成为了某种服务的常客，他们就知道了行为脚本并且是服务生产系统的有效用户。例如，保险的顾客常常会把当前的保险单改变到他们认为对他们需求提供最好服务的保险提供商处，并且也从那儿购买新的保险单。 服务质量不可能以完全同样的方式来理解。服务生产系统依赖于生产过程中作为参与者的顾客，以及在顾客看到产品不能用以前就能消除缺陷的正常的质量控制措施。 实施和评价服务质量中的许多困难是固有的。 首先，质量的感受常常依赖于消费者对特定服务感受的重复比较。 其次，服务与商品的营销不同，对于商品，顾客评价的仅仅是最终产品，而对于服务，顾客要评价服务的过程以及它的结果 . 从概念上说，服务质量过程可以根据管理层、员工和顾客几部分的期望和感受之间的差距来检查（图 13.1 ）。 最重要的差距， 服务差距 ，就是顾客的服务期望与他们对实际提供服务的感受之间的差距。 13.3 诊断服务质量失误的差距 管理层对消费者期望的感受 为所提交的服务设定的规范 实际所提交的服务 顾客期望 零售商关于服务的沟通 顾客对服务的感受 知识差距 沟通差距 标准差距 提交差距 服务差距 图 13.1 　　在公司能消除服务差距以前，必须消除或努力缩小其他的四种差距： 　　知识差距 ，或者是消费者对服务的期望和管理层感受到的消费者期望之间的差距。 　　标准差距 ，或者是管理层感受到的消费者期望和为服务提交所设定的质量规范之间的差距。 　　提交差距 ，或者是为提交所设定的质量规范与所提交的实际服务质量之间的差距。 　　 沟通差距 ，或者是所提交的实际服务质量与公司在外部沟通 . 最后，服务质量是随知识差距、标准差距、提交差距和沟通差距的变化而变化的。因为这些差距中的每一个的增加或减少，服务差距也会以同样的方式作相应的变化。 13.3.1 知识差距 　　最直接而明显的差距通常就是顾客想要的和经理们认为顾客想要的之间的差距。许多经理认为他们知道他们的顾客想要什么 , 但是，事实上错了。 银行的顾客可能宁愿要安全而不是高利率。某些饭店的顾客宁愿要食物的质量和口味，而不是有吸引力的桌子整理方式，或者窗口有很好的景色。一家旅馆可能感到它的顾客宁愿要舒服的房间，但事实上，由于大多数人待在他们房间中的时间很少，更感兴趣的是旅馆的娱乐设施。 　　当产生知识差距时，其它的各类错误也常常会跟着发生。可能会提供错误的设施，会雇佣错误的员工，实施错误的培训计划 . 所提供的服务是顾客从来不使用的，而他们确实想要的服务却不提供。 要消除这种差距就需要关于顾客需要什么的准确，详细的知识，然后在服务运作系统中建立一种响应机制。 影响知识差距的因素 首先，公司的 研究导向 反映了引导消费者研究的态度，就可以严重地影响这个差距的大小。 向上沟通 的数量是影响知识差距大小的第二个因素。 向上沟通， 是指从一线员工向组织上层的信息流。 最后，组织中 管理的层次 也会影响知识差距的大小。结果是当管理层次增加时，知识差距也会增加。 13.3.2 标准差距 即使顾客期望可以精确地决定，管理层对顾客期望的感受与对服务提交所设定的实际标准，之间的标准差距仍然可能是存在 . 公司在制订标准时，应当使用作业流程图来辩认它与顾客之间的所有接触点。 详细的标准也可以制订用于 : （ 1 ）系统应当运作的方法， （ 2 ）系统每个接触点的接待人员的行为。 影响标准差距的因素 在许多情况下，管理层并不认为他们能够或者应当满足顾客对服务的要求。例如，邮件的隔夜提交在 Fred Smith 和联邦快递事实上证明可以做到以前，通常认为是一种荒谬的想法。 有时管理层对提交的服务质量根本不做任何承诺。公司领导可能会确定其它东西更优先，干扰保证优质服务所设定的标准。 例如，对于实施目的是使短期利润最大化的成本削减战略的公司导向，常常对公司优先需要解决的问题进行误导，阻碍了公司在提交优质服务方面的进步。个人计算机公司使用自动服务热线减少了所雇佣的顾客服务代表数就是一些典型的例子。在某些情况下，需要服务的顾客被迫握着电话筒几个小时才能实际上与一个 “真的人” 说上话。热线这个称呼的本意是反映顾客可以与制造商说话的速度。现在这个名称更确切地反映的是顾客与某个能实际帮助他的人说话时的心情。 13.3.3 提交差距 当服务的实际业绩与管理层所制定的标准之间存在差距时就产生了提交差距。提交差距的大小依赖于员工根据规格提供服务的意愿与能力。 影响提交差距的因素 影响提交差距大小的一个因素是员工执行服务的意愿。显然 , 员工 提供服务的意愿 在很大程度上因人而异，甚至对于同一个员工在不同时间也会是不同的。很多员工开始时总是全身心地投入工作的，但由于受到了挫折和对组织的不满意就常常变得不再那么投入了。此外，一个员工实际能够完成的工作与为了保留他的工作而必须完成的最小工作量之间存在着相当大的差距范围。大多数服务经理们发现，要使员工们始终保持全身心地投入工作是很困难的。 其他的员工则是无论他们多么愿意，但可能是不能按规格要求的那样提供服务。因此，影响提交差距大小的第二个因素是 员工 — 工作之间配合的合适性 。 影响提交差距大小的另一个共同因素是 角色冲突 。不管是否存在知识差距，服务提供者仍然要看到服务经理期望员工所提供的服务与他们的顾客实际想要的服务之间的不一致性。如果期望一个服务员向顾客推荐菜单上的各种菜肴，但这样做却可能引起那些喜欢自己做选择而不被打扰的顾客的反感。 产生提交差距的另一个原因是 角色模糊 。由于员工 — 工作之间的配合不合适或者缺乏足够的培训，员工并不能很好地理解他们工作的作用，或者他们的工作要达到什么目标，结果就产生了角色模糊。有时，他们甚至也不了解服务公司和它的目的。所以 , 随着角色模糊程度的增加，提交差距就扩大了。 对于员工来说一个更复杂的原因是 控制的分散性 ，这是指员工失去了对于所提供服务的控制这样一种情形。 在员工事先没有与经理商议过就不能对个别情形作出独立决策的情况下，他们可能会感到与服务很疏远，感到自己并不是他们职位的一部分。另外，对服务的某些方面的控制权移交到其它不同的地方。员工就会经历一种 体验到的无助 ，并感到无法对顾客需要帮助的请求作出响应。所以，随着控制的分散性程度增加，提交差距就更大了。 最后，提交差距也可能是因为 没有足够的支持 ，例如：员工得不到培训和／或缺乏员工以最适当的方法执行他们的职责所必要的技术和其他资源所导致的结果。特别是，当竞争对手的公司员工优越的资源，并且能够以更少的努力提供相同的或更优异的服务时更是如此。对员工缺乏适当的支持就会导致大量的无用功 , 员工的生产率低下，顾客的不满意，从而也扩大了提交差距。 13.3.4 沟通差距 沟通差距就是公司在外部沟通中承诺所提供的服务和实际上向顾客提供的服务之间存在的差距。如果广告和营业推广所承诺的是一种服务，而顾客收到的是另一种服务，沟通差距就变得更大了。外部沟通主要是公司对顾客所作的承诺。 影响沟通差距的因素 首先，在高度竞争的商业环境中，公司试图在招揽新顾客方面胜过其他公司，公司就倾向于作出 过度的承诺 。 第二个因素是公司内部 水平沟通 的信息流。 在某些情况下，在本地服务公司知道有新计划之前，公司总部就向公众发布新的服务计划。当顾客请求所承诺的服务以及服务提供者不知道顾客正在说什么时，缺乏水平沟通就会使一个毋容置疑的服务提供者处于一种尴尬的境地。 尽管顾客满意度和服务质量的度量两者都是通过把感受与期望比较来得到的，可以看到这两个概念之间的微妙差异。 满意度， 是把消费者的感受与消费者通常所期望的相比较 ; 服务质量， 是把感受与消费者从提供高质量服务的公司期望得到的相比较。 　 对于服务质量常用的，一种富有争议的度量方法是 SERVQUAL 量表。根据它的开发者的意见， SERVQUAL 是一种揭示公司在服务质量领域中广泛的缺陷和优势的诊断工具。 　　 SERVQUAL 这种工具是从与顾客的广泛的焦点群体面谈中得到的服务质量的五个维度为基础的。 13.4 服务质量的度量： SERVQUAL 　 　这五个维度包括： 可感知性、可靠性、响应性，保证性和感染力，他们提供了了解服务质量的基本“骨架”。 13.4.1 可感知性维度 　　因为缺少物质产品，顾客经常依靠服务周围的可感知的证据来形成评价。 SERVQUAL 的 可感知性维度 把消费者的期望与公司管理它的可感知证据的能力大小相比较。 　　一家公司的可感知证据是由各种物体所组成的，例如 ： 地毯 、 办公桌、灯光、墙的颜色、小册子、日常信件和公司人员的外表 . 　　 SERVQUAL 中的可感知要素是两维的： 一个重点是设备和设施 , 另一个重点是人员和沟通材料。 SERVQUAL 的可感知要素是通过四个期望问题（ E1 到 E4 ）和四个感受问题（ P1 到 P4 ）来得到的。 请注意， 期望问题是应用于某个特定行业内的优秀公司的，而感受问题是应用到所调查的特定公司的。把感受分值与期望分值进行比较，就得到了表示可感知因素差距的数值。这个数值越小，差距就越小，消费者的感受与期望就越接近。 可感知性维度是由下列项目所组成的： 可感知性的期望 E1. 优秀的公司将有看起来现代化的设备。 E2. 优秀公司中的物质设施外观是有吸引力的。 E3. 优秀公司中的员工外表是整洁的。 E4. 优秀公司中与服务有关的材料（例如：小册子和报告）外观是有吸引力的。 可感知性的感受 P1. XYZ 公司具有看起来现代化的设备。 P2. XYZ 公司的物质设施外观是有吸引力的。 P3. XYZ 公司中的员工外表是整洁的。 P4. XYZ 公司中与服务有关的材料（例如：小册子和报告）外观是有吸引力的。 13.4.2 可靠性维度 一般地， 可靠性维度 反映了公司业绩的一致性和可靠性。 消费者感到可靠性维度是 SERVQUAL 的五个维度中最重要的。因此，不能提供可靠的服务通常就会变成一个失败的公司。 SERVQUAL 按如下方法来评价可靠性差距： 可靠性期望 E5. 优秀公司要是承诺在某时做某件事，他们就一定会做。 E6. 顾客遇到问题时，优秀公司将表现出解决问题真诚兴趣 . E7. 优秀公司第一次就正确地提供服务。 E8. 优秀公司会在他们承诺的时间提供他们的服务。 E9. 优秀公司将确保无差错的记录。 可靠性感受 P5. XYZ 公司要是承诺在某时做某事时，他们一定会做。 P6. 你遇到问题时， XYZ 公司会表现出解决问题的真诚兴趣。 P7. XYZ 公司在第一次就正确地提供了服务。 P8. XYZ 公司在承诺的时间提供了它的服务。 P9. XYZ 公司确保无差错的记录。 13.4.3 响应维度 响应性反映了服务公司以及时的方式提供它的服务的承诺。 于是 SERVQUAL 的 响应维度 关心的是提供服务员工的意愿和／或准备就绪的程度。偶尔，顾客也可能遇到这样一种情形，员工参与他们相互间的聊天而忽视了顾客的需要。显然，这就是响应性差的一个例子。 响应性也反映提供服务的公司准备就绪的程度。 响应性差距的 SERVQUAL 的期望和感受项目包括如下内容 : 响应性的期望 E10. 优秀公司的员工将准确地告诉顾客何时能提供服务。 E11. 优秀公司的员工将立即为顾客服务。 E12. 优秀公司的员工总是乐意帮助顾客的。 E13. 优秀公司的员工从来也不会因太忙而无法对顾客请求作出响应。 响应性的感受 P10. XYZ 公司的员工准确地告诉你何时能提供服务。 P11. XYZ 公司的员工将立即为您服务。 P12. XYZ 公司的员工总是乐意帮助您的。 P13. XYZ 公司的员工从来也不会因太忙而无法对您的请求作出响应。 13.4.4 保证性维度 SERVQUAL 的 保证性维度 强调公司的竞争力，对它顾客礼貌的程度和它的运作安全性。 竞争力包括 : 公司执行它的服务方面的知识和技能。公司是否具有完成服务所需要专业性技能？ 礼貌反映了公司员工是怎样对待顾客和顾客财产的。 安全性也是保证维度的一个重要要素。安全性反映了顾客免受危险、风险和怀疑的感觉。 SERVQUAL 用来说明保证性差距的项目如下： 保证性期望 E14. 优秀公司员工的行为将逐渐获得顾客的信任。 E15. 优秀公司的顾客将感到他们的交易是安全的。 E16. 优秀公司的员工对顾客都是同样有礼貌的。 E17. 优秀公司的员工具有回答顾客问题的知识。 保证性感受 P14. XYZ 公司员工的行为逐渐获得顾客的信任。 P15. 您对与 XYZ 公司的交易感到是安全的。 P16. XYZ 公司的员工对您都是同样有礼貌的。 P17. XYZ 公司的员工具有回答你的问题的知识。 13.4.5 感染力维度 感染力就是使另一个人的感觉像自己的感觉一样的能力。 具有感染力的公司不会与愿意成为他们自己公司顾客的人失去联系。因此，具有感染力的公司理解他顾客的需要，使顾客能得到他们的服务。 SERVQUAL 的感染力维度从下列几方面来说明感染力差距： 感染力的期望 E18. 优秀公司会给予顾客个人的关心。 E19. 优秀公司的营业时间将方便它的所有顾客。 E20. 优秀公司拥有能给顾客个人关心的员工。 E21. 优秀公司的心中想着顾客的最大利益。 E22. 优秀公司的员工将理解他们顾客的特定需要。 感染力的感受 P18. XYZ 公司给予您个人的关心。 P19. XYZ 公司的营业时间方便它的所有顾客。 P20. XYZ 公司拥有能给您个人关心的员工。 P21. XYZ 公司的心中想着您的最大利益。 P22. XYZ 公司的员工理解您的特定需要。 13.4.6 对 SERVQUAL 的批评 自从 SERVQUAL 的方法提出以来，也一直受到一些批评。 对这种方法的主要批评包括： 问卷表长度过长，五个服务质量维度的有效性，以及这种方法对于随后消费者购买行为的预测能力。 问卷表的长度 SERVQUAL 把期望与感受项目结合在一起，结果就得到了包括 44 个项目的调查办法。 SERVQUAL 方法的反对者们争辩说， 44 个项目是高度重复的，不必要地增加了问卷表的长度。反对者们进一步声称，这种方法的期望部分是没有实际价值的，而感受（实际的业绩）部分应当单独使用，作为对服务质量的评价。 作为回应， SERVQUAL 的开发者有力地反驳道，因为差距分值是对于每个维度计算的，包括了期望部分就增加了量表作为一种诊断工具在管理上的有用性。单单感受分仅仅是回答者对于同意还是不同意每个问题所作的评分。 例如，表 13.1 提供了对于某个假想公司的一组感受分和 SERVQUAL 的分值。 表 13.1 SERVQUAL 分值的诊断能力 维度　　　　　　 感受分值　　　　　 SERVQUAL 分值 可感知性 5.3 0.0 可靠性 4.8 -1.7 响应性 5.1 -1.0 保证性 5.4 -1.5 感染力 4.8 -1.1 对于保留期望要素，同时减少由 22 个问题所组成的问卷表长度，提出了一些创造性的建议。 建议可以采取三种方法： （ 1 ）在单一的量表上，请回答者对高质量公司作评分，然后 , 再评定出所调查公司的分值； （ 2 ）把量表的中点当作为对高质量公司服务的期望水平，然后，评价出特定公司相对于中点的分值 —— 是在期望以上，还是在期望以下； （ 3 ）把终点（例如：七点量表上的第七点）作为对于高质量公司的期望水平，然后，在同一张量表上评价出特定公司相对于高质量公司的分值。 所有这三种方法在减少问卷表长度的同时，提供了评价顾客感受和期望的另外的方法。 五个维度的有效性 对于 SERVQUAL 方法的另一种常见的批评是，对于服务质量所提出的五个维度 —— 可靠性、响应性、保证性、感染力和可感知性 —— 并不是统计上仔细检查得到的。所以， SERVQUAL 的反对者们怀疑度量方法中所包含的这些特定维度的有效性。 SERVQUAL 的开发者认为，尽管五个维度在概念上代表了服务质量的独特方面，但是他们是相互联系在一起的。因此，在度量特定维度的数值时五个维度之间可能存在某些交叉重合。特别是 , 响应性、保证性和可靠性之间的差异在统计上的仔细检查中变得模糊了。可是，当请回答者为每个维度分配一个重要性权重时。 表 13.2 ，结果表明消费者确实能区分出五个维度之间的差异 . 表 13.2 由消费者所报告的 SERVQUAL 维度的相对重要性 SERVQUAL 维度的相对重要性 可靠性 32% 响应性 22% 保证性 19% 感染力 16% 可感知性 11% SERVQUAL 的预测能力 对 SERVQUAL 的第三个批评是用这种方法预测消费者购买意向的能力。 研究表明，单独采用 SERVQUAL 量表的绩效（感受）部分作为购买意向的预测指标效果要比把期望值减去感受值的组合方法更好。因此， SERVQUAL 方法的反对者们得出结论说，满意度对于购买意向的影响要比服务质量的影响更大。所以，他们断言，经理们需要强调顾客满意计划，而不仅仅是单独提高服务质量的策略 . SERVQUAL 的开发者又一次根据各种概念上的、方法上的、分析性的和实践性的结果对前面的反对提出了异议。因此，对于这个特定的反对观点的评价仍然是不一致的。从管理者的观点看，也许 SERVQUAL 的支持者要做的最重要的事情就是说明期望 —— 减去 —— 感受方法的诊断价值。 13.4.7 SERVQUAL ：某些最后的思考 接待人员的重要性 首先，顾客对服务的感觉在很大程度上取决于所接触员工的态度和表现。在所度量的五个维度中，响应性、感染力和保证性直接反映了顾客和职工之间的相互影响。甚至是可感受性也部分地依赖于服务人员的外表，穿着和卫生习惯等。 过程和结果一样重要 顾客评价一项服务的方式不仅取决于结果，同样也取决于服务过程。服务是怎样提供的就像服务的频率和性质一样重要。因此，顾客的满意程度既依赖于服务的生产也依赖于他们的消费。 把服务看成一个过程，当试图撰写服务的质量标准时就给管理带来了相当大的困难。标准既可以从消费者的角度，也可以从运作系统的角度来检测。 消费者的感受是不可预测的 对服务质量维度的评分可能受组织所不能控制的，经理们可能并不是很清楚的一些因素的影响。 最近的研究表明，即使服务公司对于某个顾客产生负面的不确认，它也可能并不评价为提供了满意度很低的服务。顾客究竟归因于那些因素往往依赖于服务公司的实体特征。 对 SERVQUAL 批评的评价 最后，不应当轻视对 SERVQUAL 的批评。对于大多数的度量尺度而言，建设性的批评会帮助进一步改进度量工具。此外，关心度量工具的结果应当提醒实际运用这种方法的人，企业不应当仅仅“是活或是死”，或者单靠一种度量工具的结果来做重大决策。度量工具的价值在于它们为制订更明智决策提供了管理上的机会 . 尽管有人反对，但 SERVQUAL 仍然是评价服务质量中常用的工具；它最近做了修改更强调了电子商务中的服务质量问题。 从一开头 SERVQUAL 的开发者就声明， SERVQUAL 是度量服务质量的有用起点，从来也没有把它当成是“最后的答案”。 SERVQUAL 的开发者进一步争辩说，当把它与其它的定性和定量的度量办法一起使用时， SERVQUAL 就为评价公司的服务质量业绩提供了一种有价值的诊断工具。 总体上说，在进行满意度度量中，要与公司自己过去的服务质量相比较，与竞争者的服务质量业绩相比较时， SERVQUAL 是最有价值的。 服务质量信息系统 是为经理们及时地提供制定决策所需要的相关资料的一个研究过程。更特殊的是，服务质量信息系统把对服务质量和顾客满意度的度量指标与从各种不同角度得到的其它度量指标一起使用来评价公司的总体绩效。 服务质量信息系统的要素包括： ★ 征求顾客抱怨的报告 ★ 售后调查 ★ 顾客的焦点群体面谈 ★ 神秘购物的结果 ★ 员工调查 13.5 服务质量信息系统 ★ 市场总体服务质量的调查 总的来说，服务质量信息系统的重点是两类研究： 顾客研究， 是检查顾客对公司优势和劣势的感受，包括像：顾客抱怨、售后调查、焦点群体面谈和服务质量调查这样一些度量指标。 　　 非顾客研究， 的重点是调查员工对公司优势和劣势的感受，以及员工的绩效（例如，员工调查和神秘购物）。此外，非顾客研究也要检查竞争对手是如何实施服务的（通过市场服务质量的总体调查）和作为比较基础的服务情况。 13.5.1 征求顾客的抱怨 　　首先，顾客的抱怨可以辨别出不满意的顾客。公司的跟踪性努力有可能在许多顾客流向竞争对手之前，留住他们。 　　征求顾客抱怨的第二个目的是识别公司服务提交系统的劣势 , 并采取必要的纠正措施，把同一问题将来发生的可能性减至最小 . 公司应当连续不断地征求顾客的抱怨。 不应当低估顾客连续反馈的价值。 13.5.2 售后调查 作为服务质量信息系统的一部分， 售后调查 也应当连续地进行。因为售后服务是针对具体交易进行的，这是属于满意度调查一类的，因此，它也具有顾客满意度调查的优势和劣势。 尽管售后调查也可以辩识改进的区域，但售后调查在评价顾客满意度方面是比征求顾客抱怨更主动的方法。许多公司等待顾客的抱怨，然后根据抱怨采取行动。售后服务调查试图与每位顾客接触，而且如果顾客对他们的购买决策不太满意的话还可以采取纠正行动。 13.5.3 顾客目标群体面谈 服务质量信息系统的另一个重要部分是顾客 目标群体面谈 。 目标群体面谈通常是由一个受过训练的协调人引导的与 8 到 12 个顾客进行的非正式的讨论。面谈的协调人鼓励群体的参加者表达他们的观点并对群体中其他人所提出的建议进行评价。 研究人员会感到通过目标群体面谈所得到的信息比反映单个人的观点要丰富得多。 目标群体大概是使用最广泛的市场研究方法。可是，他们的主要目的是辩识随后的调查研究中应当收集信息的领域。尽管群体所提供的信息是有价值的，但其他形式的研究通常也是必要的 , 以便确认群体的思想确实反映了更广泛市场面的顾客感受。服务质量信息系统的创导者相信对顾客目标群体的调查应当每月进行 . 13.5.4 神秘购物 神秘购物 是一种非顾客的研究，用来度量单个员工的服务行为。正如名称所表示的，神秘购物者通常是一个受过训练的人，他们装扮成顾客并且事先不加声明地在公司购物。其想法是要在实际服务过程中对某个员工作评价。神秘购物者根据一组特征，例如：员工与顾客打招呼所花的时间，目光交流，仪表和许多其他的特定顾客服务内容以及公司鼓励采用的销售技术。 神秘购物是一种观察研究的形式，建议每季度进行一次。神秘购物者所得到的结果可以用来作为对员工的建设性反馈。因此 , 神秘购物能帮助公司指导、训练、评价和正式地认可它的员工。 13.5.5 员工调查 服务质量信息系统的另一个重要部分是员工研究。 当产品就是业绩时，公司倾听它的执行者的意见是主要的。员工们常常会忘记顾客满意问题。可是，现实是员工对公司的满意度直接影响到顾客的满意度。因此，服务公司所学到的东西是 , 如果他们想要把他们顾客的需求放在首位，他们就不应当把员工的需要放在最后。 每季度都进行一次的 员工调查 可以对员工的品德、态度和感受到的提供优质服务的障碍等服务质量的内部评价。员工们可能愿意提供更高质量的服务，但是感到双手受到了内部规章和政策的束缚。员工调查提供了揭示这种障碍的一种工具，以便在适当的时候可以排除掉。此外，员工也是内部服务的顾客并评价内部服务的质量。 13.5.6 市场总体服务质量的调查 市场总体服务质量调查 不仅能度量所委托调查的公司服务质量，而且也能评价对于公司竞争对手的所感受到的服务质量。 当把服务质量的度量指标，如： SERVQUAL 与其他度量指标一起使用时，公司就可以通过与以前的和竞争对手的业绩相比较来评价自己的绩效。服务质量调查也为公司提供了服务提交系统中需要改进的信息，另外他们还度量了在以前所辩认出的需要改进的方面所作出的进步。 服务质量信息系统的创导者建议一年内应进行三次市场总体服务质量的调查。 总体上说，服务质量信息系统对公司的绩效提供了一种综合性的观点，并克服了孤立采用单个度量指标的许多缺点。度量应当作为对决策的支持系统，而不应当仅仅输入到决策过程中去。 管理的专业知识和直观感觉仍然是每个企业决策的关键要素 . 每个服务质量系统都需要建立的关键要素包括以下内容： ★ 倾听： 质量是由顾客定义的。 ★ 可靠性： 可靠性是服务质量的核心。 ★ 基本服务 ：如果你无法提供基本服务，就不要故意修饰。 ★ 服务设计： 要可靠地提供顾客期望的基本服务部分地依赖于服务系统中各种基本功能如何协调地配合在一起。 ★ 补救： 研究表明，顾客对于那些他们的问题没有得到满意解决的公司都会同样地评一个最差的分数。 ★ 使顾客惊喜： 要超过顾客期望就需要有使顾客惊喜的东西 . ★ 公平对待： 顾客希望服务公司能公平地对待他们，当他们感到不公平地对待时，他们就会变得愤恨和不信任。 ★ 团队工作： “队友”的存在对于服务人员树立服务的动机是一个非常重要力量。服务团队的建设不能依靠运气。 ★ 员工研究： 员工研究对于服务改进来说就像顾客研究一样重要。 ★ 服务人员的领袖： 提供优秀的服务需要特别的领导形式。领导必须为服务人员服务，鼓励并使他们努力实现目标。 第 14 章 服务失误和补救策略 　 14.1 　关键事件 14.2 　服务失误的类型 14.3 　顾客的抱怨行为 14.4 　服务补救的艺术 14.5 　对补救努力的评价：感受到的合理性 14.6 　服务失误和改进分析：餐饮业中的一个实例 服务失误是在服务过程的一些 关键事件 中发生的。 每一次服务过程都是由许多关键事件，或“真实的瞬间”，即顾客和公司相互作用的瞬间所组成的。 导致服务失误的关键事件，包括： 食品准备不合要求、行李传送错误、空乘人员超负荷工作、许多种商品缺货，服务缓慢，服务设施的管理混乱，未经预告的改变航班、公司代表缺乏同情心又没有合作精神。 服务实践 14.1 提供了一个成功的公司需要有效管理的各种关键事件的卓越例子。 ( 见教材 P268 页 ) 14.1 关键事件 　　员工对服务失误的反应是与顾客的满意和不满意直接相关的 . 服务失误一般可以分为三种主要的类型： （ 1 ）对服务提交系统失误的反应； （ 2 ）对顾客需要和请求的反应； （ 3 ）雇员自发而多余的行动（图 14.1 ）。 　　第一种服务提交的 系统失误 指公司提供的核心服务中的失误 . 一般地，服务提交系统的失误是由员工的三种类型的失误所组成的： （ 1 ）没有可使用的服务 ; 14.2 服务失误的类型 总样本 服务提交系统是否有错误 群体 1 群体 2 群体 3 是否有隐含的／明显的请求需要服务 员工是否有自发而多余的行动 失误的性质 请求／需要的性质 员工行动的性质 群体 1A 群体 1B 群体 1C 群体 2A 群体 2B 群体 2C 群体 2D 群体 3A 群体 3B 群体 3C 群体 3D 群体 3E 没有可用的服务 回应慢 其他失误 “特殊”需要 顾客偏好 顾客错误 其他人的扰乱 注意程度 异常行动 文化惯性 形态 不利条件 是 是 否 否 否 是 图 14.1 失误事件的分类过程 （ 2 ）不合理的缓慢的服务 ; （ 3 ）其他核心服务的失误。 没有可使用的服务 通常是指那些通常可用，但现在缺少或没有的服务。 不合理的缓慢的服务 是指那些顾客认为在执行他们的职能时特别慢的服务或员工。 其他核心服务的失误 包括所有其他核心服务上的失误。 第二种服务的失误，是对 顾客的需要和请求 的反应失误，包括员工对个别顾客的需要和特别请求的反应。 顾客的需要可以是 : 隐含的或者是明显的。 隐含的需要 顾客是不会提出请求的。 明显的请求 是公开的要求。 一般地说，顾客的需要和请求是由员工对四类可能失误的反应所组成的： （ 1 ）特殊的需要；（ 2 ）顾客的偏好； （ 3 ）顾客的错误；（ 4 ）其他的混乱。 员工对 特殊需要 的反应包括满足顾客特殊的医疗上的，饮食上的，心理上的，语言上的或社会学方面等困难的请求。 员工对 顾客偏好 的反应需要员工以能满足顾客偏好需要的方法来修改服务提交系统。 员工对 顾客错误 的反应包括员工对于最初是由于公认的顾客错误所引起的情形的反应。 最后，员工对 其他人的扰乱 的反应要求员工解决顾客中间发生的混乱。 第三种服务失误是 员工自发而多余的行动 ，它包括事件和员工的行为 —— 好的和坏的 —— 总体上是顾客所不期望的。 这类失误中还可以再分类包括： （ 1 ）注意程度，（ 2 ）异常行动， （ 3 ）文化惯例，（ 4 ）形态，（ 5 ）不利条件。 在雇员自发而多余的行动所引起的失误中， 注意程度 这个子类是指积极的和消极的两类事件。 积极的注意程度是当员工主动满足顾客需求并预计顾客需求时发生的。 消极的注意程度包括： 态度差的员工，忽视顾客需求的员工，以及始终表现出无所谓态度的员工。 异常行动 的子类也反映了积极的和消极的事件。 文化惯例 的子类是指或者是积极地强化的文化惯例，例如：平等、公正和真诚，或者是违犯社会的文化惯例。 违犯可能包括： 歧视行为，不诚实的活动，例如：撒谎、欺骗、偷窃和其他顾客认为不公正的活动。 形态 这个子类是指顾客所作出的整体性评价，即顾客并不会把服务过程描述为一些具体的事件，而是会使用像 “高兴的” 或 “可怕的” 这样的总结性术语。 最后， 不利条件 这个子类包括员工在压力条件下的积极的和消极的行动。如果当员工周围的其他人“丧失理智”时，员工采取了有效的手段控制了局面，则顾客对于这种不利条件下的员工表现会留下深刻的印象。 14.3.1 　抱怨的种类 在韦伯斯特的第三国际字典中，抱怨定义作为 “表达内心不平，不满意，反对，愤恨或者遗憾。”抱怨与批评是不同的。 抱怨是抱怨者表达的一种不满，而批评可能是对某个人或对象的一种客观公平的评论。 根据消费心理学中以前的研究，抱怨可能是有目的的或者是无目的的。 有目的的抱怨 是为了改变事情的并不想要的状况而表达的。例如，对服务员抱怨一份牛排没煮熟是有目的的抱怨。在这个例子中，抱怨者完全是希望服务员纠正这种状况。 14.3 　顾客的抱怨行为 有趣的是，研究表明，有目的的抱怨只占了人们每天提出的抱怨中很少一部分。 表达 无目的的抱怨 并不期望改变不想要的状况。 这类抱怨远多于有目的的抱怨。例如，关于天气的抱怨，如“真是太热了！”并没有真正希望改变这种情况。 另一种无目的的抱怨是一种对第二方所发出的，并不是针对最初的冒犯者发出的有目的的抱怨。例如，向你的朋友抱怨，你的室友是一个懒鬼就是一种无目的的抱怨。 抱怨也可以分为 : 直接表示的或者是折射性的。 直接表示的抱怨 是针对抱怨者范围以外的人或事物所发出的 . 折射性的抱怨 是针对抱怨者某些内在方面所发出的。 有两个原因会使得直接表示的抱怨往往多于折射性的抱怨 : 首先，人们通常避免对他们自己做出消极的评论，以免强化对自尊的损害。 其次，人们很少愿意将自己不好的品性告诉别人。 14.3.2 　客户为什么抱怨？ 在有目的的抱怨中，顾客抱怨的原因是非常清楚的。抱怨者希望他不想要的状态得到纠正。可是，对于无帮助抱怨的原因就不是那么清楚了。 专家们认为无目的的抱怨是由于几种原因发生的 : 首先，抱怨有一个很像压力阀释放那样的作用 —— 它使抱怨者能释放挫败中的情绪。抱怨为人们提供了发泄他们情绪的手段 . 抱怨也为那些想重新获得某种控制手段的人提供了工具。 第三个原因是为了请求别人的同情并试验别人对抱怨的认同 . 最后，抱怨者也可能是仅仅为了创造一种印象而抱怨。 14.3.3 　客户为什么不抱怨 顾客没有说出来的服务问题的比例远要比没有说出来的商品问题高得多，造成这种情况的直接原因是因为服务的提供本质上的无形性和不可分离性。 由于无形性，对服务提供过程的评价基本上是主观的。因此 , 顾客经常很难保证作出客观的评论，可能会怀疑他们自己的评价 . 由于不可分离性，顾客经常会对服务过程提供输入。因此，如果得到了一个不想要的结果，顾客可能会更多地责备他们自己 , 没有向服务提供者描述他们所需要的服务水平和种类。此外，不可分离性也包括顾客与服务提供者之间经常的面对面的互相影响 , 由于服务提供者在场，顾客可能感到当面抱怨不舒服。 　 最后，许多服务是技术性的或专业化的。顾客可能感到自己没有足够的资格提出抱怨，他们担心自己缺少评价服务质量的专业知识。 14.3.4 　抱怨的结果 一般地说，抱怨行为有三种结果： 提出抱怨、离开和报复。 提出抱怨， 是指顾客口头表示对某商场或产品的不满意。 提出高度不满的抱怨， 意味着向经理或者组织中层次较高的人 , 而不是服务的实际提供者表达出抱怨。 提出中等程度的抱怨， 是指在顾客向提供服务的人提出问题时发生的。 提出轻度的抱怨， 是指顾客并没有向与商店或产品有关的任何人提出问题，但可能向商店以外的其他人传达某个问题。 离开 是抱怨的第二种结果，是指顾客不再光顾这个商场或使用该产品的情形。 高度的退出， 是指顾客有意识地做出不再从该公司购买任何东西或者某种产品的决策时出现的。 中等的离开， 是指顾客有意识地决定在可能情况下力图不再次使用该商场或某种产品。 轻度的离开， 是指顾客并不改变他们的购买行为，而像通常一样继续购买。 抱怨的第三种结果是 报复 ，此时顾客会采取精心策划的行动来破坏公司的日常经营运作，或损害公司将来的业务。 高度的报复， 包括顾客对商店的实际破坏，或故意向其他人传播企业阴暗面的消息。 　　 在中等报复时， 顾客会给商店制造小小的不方便，或只把所发生的事故告诉少数几个人。 　 　轻度报复， 完全不会采取针对商场的报复行动，或许只仅仅是对公司的一些负面言辞而已。 　　有趣的是，这三种抱怨的结果并不是相互排斥的，它们可以认为是同时发生的一种行为的三个方面。同时经历三种结果中的高度抱怨水平的人就可能会导致爆发性的行为。 　　例如，“在抱怨的三种结果中都是处在高 — 高 — 高水平的一个例子中，顾客对着员工和商场经理大声说出他的不满，宣称再也不到这家商场买东西了，然后走出商场，钻进他的汽车，开着车穿过收银台，在两排货架中间，到达商场的前门，毁掉了沿途的一切东西。” 　　相反，一个提出高度的抱怨，轻度的离开，轻度的报复行为的抱怨者则通常是尽管不断地抱怨，但仍然会像平常一样继续在这家商场购物。 14.4 　服务补救的艺术 　　抱怨者给公司提供了一个补救服务失误的机会。当服务第一次出差错时，一个重要的，但是经常被遗忘的管理工具就是 服务补救 的艺术。 　　事实上，顾客对于服务出现失误，而接待人员成功地补救了失误的服务绩效的评价要比第一次就正确提供的服务评价还要高些。这种现象称为 服务补救的悖论 。 　　服务补救领域的专家建议，在确立服务补救的优先地位并发展补救的技能时，公司应当考虑以下一些问题。 14.4.1 　衡量成本 　　与争取新顾客相比，失去现有顾客的成本和保持现有顾客的利益都是很可观的。简单地说，获取新顾客的成本会超过保持现有顾客成本的 3 ～ 5 倍。现有顾客更容易对公司的营销作出积极的反应，因此，也是公司重要的利润来源。 　　另外，现有顾客请求的问题较少，他们更熟悉公司的业务流程和员工，也乐意为服务付较多的钱。 14.4.2 　积极鼓励投诉 　　专家们断言，积极鼓励投诉是　“打破沉默”　的好办法。 　　 请记住， 真正向问题的起源部门提出投诉的人是一个例外 —— 大多数顾客是不会大声说出来的。 　　事实上，研究表明，一般的公司听不到来自他们 96 ％的不满意顾客的声音。这并不意味着顾客们不会抱怨，他们只是对朋友和家人抱怨，而不会对失误的公司抱怨。平均说来，一个不满意的顾客会向其他 11 个人表示他对公司的不满。如果这 11 个人每人又告诉另外五个人，这家公司就可能失去 67 个顾客。 　 　鼓励投诉的战略包括： 顾客调查、焦点群体和对服务提供过程的主动监测，以保证顾客在离开服务场所之前的整个过程中都是满意的。 14.4.3 　估计对服务补救的需求 　　每一个服务过程都是由一系列的关键事件，即顾客和公司相互影响的节点所组成的。能有效地实施服务补救的公司事先就会估计到他们服务提供过程中最可能发生失误的地方。 　　当然，这些公司首先会采取使现场的失误减到最小的每一个可能的步骤，但是他们也准备好一旦服务确实出现差错时就采取补救措施。 　　专家们认为，公司应当特别关注员工的流动率高的地方。许多流动率高的职位都是由低报酬的顾客接待人员来承担的。员工们经常缺乏激励和／或没有掌握有效的补救技巧。 14.4.4 　反应迅速 　　当服务确实发生失误时，公司的反应越快，补救努力就越可能导致成功的结果。事实上，以前的研究表明，如果投诉处理及时，公司将能保留 95 ％的不满意的顾客。相反，如果反应缓慢，即使投诉完全解决，公司也只能保留 64 ％的不满意的顾客。时间是很重要的。 14.4.5 　员工的培训 　　期望员工生来就擅长于服务补救是不切实际的。当服务失误时，大多数员工并不知道该做些什么，其他许多员工认为要当扬作出决定是困难的。 　　 对员工在服务补救方面的培训应包括两个层次： 　　首先，公司必须使员工树立关心顾客的意识。把员工放在顾客位置上经常会对那些忘了自己公司的顾客是怎么样的员工有所启发。例如，医院让见习医生和职员穿上医院的工作服，让他们依此直接去经历医院里的某些过程。 　　其次，要确定管理层对服务补救的期望。从管理层的观点看 , 他们可接受的补救策略是怎么样的？有效的补救经常意味着管理必须放开，允许员工们冒风险，这种转变经常会导致对一线员工的授权。 14.4.6 　给一线员工的授权 有效的服务补救经常意味着员工不得不改变公司的规章制度和惯例 —— 这正是培训中告诉员工以任何代价都不能做的那类行动。在进行有效的服务补救时，特别是在需要迅速作出反应的领域，公司的规章制度和惯例常常束缚住了员工们的手脚。 在很多情况下，公司要求在对顾客作任何补偿努力之前必须经过管理层的批准。然而，经理们经常忙于其它事务，而延误了答复，这就增加了顾客和员工双方的挫折感。 14.4.7 　信息的反馈 服务补救的最重要活动之一就是给顾客提供他们的投诉如何起作用的反馈信息。 在整个服务补救过程中，顾客在形成对服务补救的评价时会权衡他们的投入和产出。 投入可以用与服务失误有关的成本来表示，包括： 经济上的 , 时间上的，精力上的和心理上的代价。这些投入的总和与包括特定的补救措施，人事方面的事情，为处理某种状况而制订的服务政策，以及与相应组织有关的形象等在内的总产出相比较。 顾客对于补救策略是否合理的看法包括： 对补救过程本身的评价，与补救策略有关的结果，以及补救过程中人际间的行为。 感受上的合理性是由三个要素所组成的： 分配合理性、程序合理性和交往上的合理性。 14.5 　对补救努力的评价：感受到的合理性 分配合理性 主要是指公司补救努力的特定结果。 典型的分配合理性的结果包括： 补偿（例如：免费、折扣、购物赠卷、免费升级和免费的辅助性服务）、提供修理、或者是完全更换／重新实施，以及道歉。 感受上的合理性的第二个要素， 程序合理性 ，它检验到达最后结果的过程合理性。因此，即使顾客可能对于所提供的补救类型是满意的，但是由于为获得补救结果所采取步骤的原因，顾客对于补救的评价仍然可能是很糟糕的。 例如，研究表明，即使实施同样的补救策略，消费者对那些“立即” 实施的公司的有效性评价和顾客保留率要比对他们的 “延误” 实施的同行们的评价更高。 交往上的合理性 是指服务补救过程的实施方式和补救结果的提交方式的合理性。 交往上的合理性包括： 由员工表现出来的礼貌和客气，员工对服务的投入，在解决困难中所观察到的努力，以及企业提供为什么会发生这种情形的解释的乐意程度。 特别深入地讨论感受上的合理性对服务补救策略有效性影响的研究并不多。可是，在制定有效的服务补救策略时，至少必须把组成感受合理性的三个要素全部考虑在内。不考虑顾客对程序合理性和交往合理性的需要，只使用满足分配合理性要求的补救办法可能仍然会导致顾客的流失。如果服务公司想真正投入服务补救过程并想终身留住顾客，感受合理性的三个要素都必须整合到服务补救过程中去。 服务失误和补救分析的明显利益就是使管理层能够识别服务失误情形的共同点，把服务失误的发生率减到最小，并对员工进行服务失误时如何补救的训练。 14.6.1 　跟踪服务失误的价值 与今天的大多数服务行业中的情形一样，饭店经理和服务人员现在面临着比以往任何时候都大的顾客服务压力。当服务失误真的发生时，服务提供者的反应既可以是加强与顾客的联系，也可能把看起来一个小小的失误变成一个重大事故。因此，经理们必须制定一个服务补救计划，来克服可能产生的服务失误。 分析服务失误和服务补救策略是一个极端有用的管理工具。 14.6 　服务失误和改进分析：饭店业中的一个实例 一般地说，对服务失误的分析可以为我们提供各种失误的类型、发生频率和数量的信息。通过对顾客抱怨的系统分类，我们就可以发现反映顾客对有效业绩感受的一组分层次的评价标准。这是非常重要的。 一般地，使用像联邦快递最初度量顾客满意度这种方法的公司已经根据内部开发的度量指标来定义服务业绩的好坏。可是，业绩应当根据消费感到重要的指标而不是根据公司的高层管理部门的意见来评价。 14.6.2 　分析服务补救策略的价值 除了跟踪服务失误以外，分析服务补救策略也是相当有启发性的。 对服务补救的分析为我们提供了一些有时是可怕的观点： ★ 员工是如何应对服务失误的 ★ 消费者是如何评价员工的补救努力的有效性的 ★ 补救战略和顾客保留率之间的关系 最新的研究认为，事实上，将近一半的对顾客抱怨的反应实际上增强了顾客对企业的负面感受。有效的补救策略常常需要顾客接待人员做出决策，有时就会破坏公司的规章制度 —— 这是许多企业禁止员工所做的一类行为。员工经常会因那些束缚住他们手脚，阻止他们在需要时帮助顾客的规章制度而产生挫败感。 更进一步地，由于大多数公司缺乏对员工进行服务补救的培训，许多员工完全不知道，如何去补救服务的失误。结果就是对顾客抱怨的反应很糟糕或者干脆就没有反应。 14.6.3 　饭店研究 每一步：设计调查问卷 调查问卷的主要目的是： ★ 评价顾客对每次失误程度的感受 ★ 辩识饭店纠正失误中所采用的补救策略并对其进行分类 ★ 评价顾客对每一类补救策略有效性的感受 ★ 评价能反映饭店的顾客保留率的随后的顾客行为 ★ 提供回答者的人口特征信息 第二步：资料收集 关键事件技术 用来作为资料收集方法的研究称作为关键事件技术（ CIT ）。这项研究中的关键事件技术的目的是检查饭店服务中顾客满意与不满意的来源。从本质上说， CIT 是对关键事件进行分析和分类的定性分析方法。 CIT 分析回答者以故事形式所描述的关键事件的内容。 这项研究中的实际关键事件（或故事）是由学生记录的。 请回答者报告饭店服务失误，但服务补救产生了积极效果的案例，以及服务失误而补救又产生了消极效果的案例。 要求说明两种情形的目的是要辩识有效的补救策略，以及不适当的反应。与积极的补救策略有关的事件占样本的 49.6 ％，而 50.4 ％的样本是与糟糕的补救策略有关的。 此外，还请回答者完成下列事情： ★ 在分别代表从微小到严重的 1 到 10 的量表上对失误进行评分 ★ 在分别代表从差到好的 1 到 10 的量表上评价补救策略有效性 ★ 报告服务失误所引起的随后的顾客购买行为的变化 ★ 提供关于性别、受教育程度和年龄等人口特征信息 第三步：资料分析 关键事件技术是分析并对关键事件进行分类的定性分析方法 . 更具体地说，这项研究中所用的 CIT 包括三个步骤： 1. 识别失误事件。 首先，通过系统的推理分类过程，把 373 个关键事件中的每一个都分别归入三种主要类型中的一类： （ 1 ）员工对服务提交系统响应的失误 ; （ 2 ）员工对隐含的／明显的顾客请求响应的失误 ; （ 3 ）员工自发而多余的行动所造成的失误。 2. 辩别三大类失误中的子群。 这一步包括把三种主要的失误类型中的每一类分成为子类。 这个过程辩识出了 11 个独特的服务失误子类。 3. 对补救策略分类。 这一步包括对服务失误的每一子类内的服务补救策略进行分类。这个过程最后得到了可以应用到各类饮食服务企业运作的八种服务补救策略。 第 4 步：确定分类的可靠性 对资料进行分类时的一个重要步骤就是决定分类的可靠性。 可靠性， 就是指对于同一组资料，其他的研究人员是否会把每一个关键事件也分配到同一类中去。 为了评价通过研究中的分类所确定的 11 个失误子类和八个补救策略的有效性，对样本中所包括的每一个事件也根据独立的判断进行分类。 　　作为可靠性检验的起点，关键事件分成为三种失败类型： 　 （ 1 ）员工对服务提交系统响应的失误 ; （ 2 ）员工对隐含的／明显的顾客请求响应的失误 ; （ 3 ）员工自发而多余的行动所造成的失误。 然后，再按以前所辩识出的 11 个失误子类进行独立判断，并请求通过独立地分类把每一个失误事件分类作为 11 类中的一类。 在本例中，这项任务结果的一致率在 92 ％、 90 ％和 90 ％上。一般地，在可靠性检验中，一致率在 70 ％或以上就可以接受了。 在确定了服务失误分类的可靠性以后，独立判断的下一项任务是证实服务补救分类的可靠性。按照上面所描述的同样步骤，对于一组补救策略，按照以前所辩识出的八类补救策略的名称作独立判断。然后，把独立判断的分类与原先的结果相比较。对于本研究，补救策略分类的一致率为 93% ，这样就确认了对补救分类和对失误分类的可靠性。 第五步：结果提交 人口统计特征的结果 样本的人口统计特征显示， 42.5 ％的回答者是男性， 57.5 ％是女性。关于教育， 68.2 ％的回答者没有大学学历， 21.7 ％的人具有本科学位， 10.1 ％的人有“一点”或者完成了研究生学习。关于回答者年龄的调查结果显示， 67.5 ％的人年龄在 25 岁或以下。 14.1 ％的人年龄是在 26 岁到 35 岁之间， 18.4 ％的人年龄为大于等于 36 岁。 在检查人口统计特征、饭店类型、失误类型、补救策略、失误的严重程度、对补救的评价和顾客保留率之间的关系时采用了统计检验的方法。结果显示不存在统计上显著的结果。这些检验提供了不同类型的顾客和不同类型的饭店所报告的发现可以安全地产生的证据。 失误的类型：频率和定义 在对 373 个关键事件进行认真分类以后，接着提出了饭店服务失误的分类，确定了它们的可靠性。 正如在前面第三步中所说明的，事件首先分成为三种主要的失误类型，然后在每一种主要的失误类型中再分为子类。 第一类，“员工对于核心服务响应的失误”，占到所有关键事件的 44.4 ％。核心服务的失误包括下列子类（发生的频率表示为总的关键事件的百分比，写在括号中）： 产品缺陷（ 20.9 ％）： 食品是冷的、湿透的、生的、烧焦的、变质的或者含有像头发、玻璃、绷带、硬纸板等其他杂质。 缓慢／没有可使用的服务（ 17.9 ％）： 等待过长的时间和／或不能得到帮助。 设施问题（ 3.2 ％ ) ： 清洁问题，例如：不好的气味，肮脏的器皿，在食物中发现有生命的物质或者桌子上爬行的动物（例如昆虫）。 政策不清（ 1.6 ％）： 顾客感到饭店的政策不公正 ( 例如，购物赠卷的兑现，支付的形式）。 出现缺货（ 0.8 ％）： 菜单项目中的供应不足。 第二类，“员工对于隐含的／明确的顾客请求的响应失误”占到关键事件的 18.4 ％。隐含的／明确的顾客请求包括下列子类（发生的频率表示为总的关键事件的百分比，写在括号中）： 食品没有按预订的要求烧煮（ 15 ％）： 当顾客明确地要求食物以某种特定的方式（例如：半熟的，不要芥末）来准备时，没有尊重顾客要求。 座位问题（ 3.4 ％）： 包括在非吸烟区内坐了吸烟者，或者相反，失去预订的座位或不承认预订，拒绝要求坐某特定桌子的请求，坐在不守规矩的顾客中间。 第三类，“员工自发而多余的行动导致的失误” 占整个关键事件的 37.2 ％。员工自发而多余的行动包括下列子类（发生的频率表示为总的关键事件的百分比，写在括号中）： 不适当的员工行为（ 15.2 ％）： 与不满的行为相联系的行为粗暴、语言失礼和态度恶劣。 订货错误（ 12.6 ％）： 送到餐桌上的食物发生差错，或者在快餐的情形直到顾客离开餐馆也没有发现所包装的食品是错的。 订货丢失（ 7.5 ％）： 顾客所订购的东西显然是放错地方了，始终就没有送到过。 收费错误（ 1.9 ％ ) ： 对从来没有订购过的东西收取费用，对于所订购的东西计价错误，以及找零钱出错。 失误的类型：重要程度和补救 除了提出失误的类型外，我们也记录了每个回答者对失误重要程度的感受。回答者按照从 1 （微小的失误）到 10 （重大的失误）的量度对失误的重要程度作评价。此外，对于每次失误所采取补救措施的平均有效性也按照从 1 （补救效果差）到 10 （补救效果好）的量度作评价。 对失误的重要程度和补救有效性的感受值根据失误重要程度的大小排序如下： 失误类型 重要程度 补救有效性 1 ．座位问题　　　　　　　　 8.00 　　　　　　　　 5.61 2 ．缺货　　　　　　　　　 7.33 　　　　　　　　 6.00 3 ．设施问题　　　　　　　 7.25 　　　　　　　　 3.92 4 ．不适当的员工行为　　　　 7.12 　　　　　　　　 3.71 5 ．缓慢／不能使用服务　　　 7.05 　　　　　　　 　 5.38 6 ．订货丢失　　　　　　　 6.71 　　　　　　 5.82 7 ．产品缺陷　　　　　　　 6.69 　　　　　　 6.21 8 ．订货错误　　　　　　　 6.25 　　　　　　 6.44 9 ．政策不明　　　　　　　 6.16 　　　　　　 6.33 10 ．食物没有按预订要求烧煮　 6.02 　　　　　　 5.80 11 ．收费错误　　　　　　　　 5.86 　　　　　　 7.71 补救类型：频率和定义 除了对于饭店业中的主要服务失误进行分类外，本研究的第二个目的是使用关键事件技术，对各种服务失误中员工的响应（补救策略）进行分类。 从关键事件技术得到的服务补救策略定义如下（发生的频率表示为总的关键事件的百分比，写在括号内）： 调换（ 33.4 ％）： 以新的订货来代替有缺陷的订货。 免费的食品（ 23.5 ％）： 提供免费赠送的饭菜，甜食和／或饮料。 没有反应（ 21.3 ％）： 员工对失误没有采取任何行动。 道歉（ 7.8 ％）： 员工对失误道歉。 纠正（ 5.7 ％）： 不是像调换中的做法那样以新的来代替老的，而是修复现有的缺陷。 折扣（ 4.3 ％）： 在发生失误时为顾客的食物提供折扣。 管理层的干预（ 2.7 ％）： 管理层以某种方法参与并帮助解决问题。 购物赠卷（ 1.3 ％）： 对于在饭店中所购买的食物，为顾客提供下次光顾时使用的折扣。 补救的类型：所感受到的有效性和相应的顾客保留率　 回答者按照从 1 （很差）到 10 （很好）的量度对每种补救策略的有效性进行评分。 以补救策略的有效性降序排列的以及相应的顾客保留率结果如下： 补救策略 　　　有效性 保留率 (%) 1 ．免费食物　　　　　　　 8.05 　　　　　 89.0 2 ．折扣　　　　　　　　　 7.75 　　　　　 87.5 3 ．购物赠卷　　　　　　　 7.00 　　　　　 80.0 4 ．管理上的干预　　　　　 7.00 　　　　　 88.8 5 ．替换　　　　　　　　　 6.35 　　　　　 80.2 6 ．纠正　　　　　　　　　 5.14 　　　　　 80.0 7 ．道歉　　　　　　　　　 3.72 　　　　　 71.4 8 ．没有反应　　　　　　　 1.71 　　　　　 51.3 这项研究所揭示的顾客保留率告诉我们，失误，不管是属于哪一种类型的失误，都是可能补救的。 总体上讲，对于所考虑事件的顾客保留率都在 75 ％以上。即使是对于那些感到补救措施的可接受性很低的顾客，保留率仍然还接近于 60 ％。可是，一般地说，失误率与补救率之间的统计关系表明，随着失误的严重性程度的增加，要执行有效的补救策略也就困难了。 第六步：研究结果在管理上的价值 这项研究为饭店经理和员工们提供了在饭店业可能发生的服务失误的一览表，并且也提供了当失误确实出现时如何有效地补救这些失误的方法。经理们在设计服务提交系统与程序，确定关于服务补救的政策，以及选择与培训服务人员时，应当使用这类信息。值得注意的是，对于失误公司来说，大约每四次服务失误中就有一次（ 23.5% ）没有作出任何反应。不幸的是，其他研究也已经表明这个“没有反应”的比率是具有代表性的。 这项研究结果也表明，对于两类失误的补救是特别困难的。 在 10 点的度量表中与设备问题有关的（失误 3 ）和与员工行为有关的（失误 8 ）平均补救率分别只有 3.92 和 3.71 。这就增强了建设良好的服务提交基础的重要性，因为对于由设备问题引起的失误补救特别困难。此外，这项研究结果也为在饭店业里对员工进行培训的重要性提供了证据，因为由于员工行为而引起的失误也是很难补救的。所有其他类型失误的平均补救率都超过了 10 点度量表的中间值。 这项关于补救的研究结果也提供了关于特定的补救策略是否合适的信息。例如，包括了某种补偿形式的补救措施被评为是最受欢迎的。补偿采取免费提供食物（补救措施 1 ），打折（补救措施 2 ）和购物赠卷（补救措施 3 ）的形式。在 10 点的度量表中，这三种补救策略的平均补救有效率分别为 8.05 ， 7.75 和 7.00 。 研究也识别了几种不太有效的补救策略。根据对补救措施的评分值，简单地纠正失误（补救 6 ），道歉（补救 7 ），以及没有任何反应（补救 8 ）看来是比较无效的。这些补救策略的得分分别为 5.14 ， 3.72 和 1.71 。 作为这项研究和其他类似的跟踪服务失误和补救策略的研究结果，这个分类过程揭示了关于这个特定行业 “惊恐的等级”的启发性信息，这些信息有时价值不大，有时可以作为试图对失误进行补救的极有用材料。管理服务性公司是一项高度复杂的任务。像这类练习充分表明了这一点。 第 15 章 顾客的保留和流失 　 15.1 　什么是顾客保留 15.2 　顾客保留的发展趋势 15.3 　顾客保留的重要性 15.4 　保留顾客的利益 15.5 　保留顾客的策略 15.6 　留住顾客总是值得的吗 15.7 　新兴的顾客保留计划 15.8 　流失管理 简单地说， 顾客保留 就是指公司的营销努力重点集中在现有的顾客群上。 更明确地说，与寻找新顾客相反，致力于顾客保留的公司会努力使现有的顾客满意，试图发展本公司与现有顾客之间的长期关系。 许多成功的顾客保留的例子都是以公司重新定义它现有业务的能力为基础的。公司现在比以前任何时候都要仔细地检查产品实际上为顾客提供了什么。 为顾客提供增值服务就能把传统的，经常是对抗性的供应商 — 顾客关系改造得更具有合作关系。 15.1 什么是顾客保留 今天的市场与美国过去所经历过的市场是完全不同的。竞争加剧，竞争者之间的服务和商品的差异化很小。 我们面对着这样一个事实 —— 今天在产品之间没有很大的差异，不管是保险公司、银行或视力检查都是如此。 例如，消费者对于与哪家公司签订汽车保险单可能是不在乎的。因此，许多顾客放弃了品牌忠诚，选择提供最大价值的产品 —— 具有最合理价格的最好产品。 不幸的是，今天的大多数营销者对这种 “品牌趋同” 和“无品牌忠诚” 的新环境的反应是不断追逐顾客。不断地寻找新顾客的公司实施的是 征服性营销 。 15.2 顾客保留的发展趋势 典型的征服性营销的技术包括： 提供折扣、减价和发动鼓励新业务的促销活动。 实行征服性营销的公司甚至也可能得到重复购买或新老顾客兼有。可是一旦竞争对手推出另一种 “特殊折扣”，公司就会失去它以前所得到的许多顾客。 今天，许多公司把大量的营销精力花费在吸引新顾客，而不是保持他们已经拥有的老顾客身上。可是，采用征服性营销技术的公司的长期赢利能力是非常值得怀疑的。当一家公司考虑到吸引顾客的促销成本，然后以折扣价格销售时，利润是最小的。 即使当征服性营销技术成功时，有时也会导致公司的灭亡。企业为了增加销售量常常会受到尽可能快速增长的诱惑。可是，因为服务在本质上的不可分离性，许多服务公司的快速增长通常是与提供的服务质量的下降联系在一起的。 随着公司的继续增长，公司的老板或服务提供者可能会承担更多的管理上的角色，提出估计，处理顾客抱怨和管理员工。这些额外的职责导致公司的老板们只能花较少的时间参加原有顾客群的现场活动。因此，公司老板或服务提供者可能就不得不雇佣额外的辅助人员，但是他们不可能提供像公司老板曾经提供的同样水平的服务。随后，顾客可能就会对糟糕的服务不满，并开始寻找其它可供选择的公司。 考虑到赢得新顾客所需要的成本，产生利润和避免连续循环的价格折扣的唯一办法就是增加现有顾客花费的生存期。因些，保留老顾客远比吸引新顾客重要得多。在当前的营销环境下，悉心照料现有顾客具有良好的经济上的价值。 　　由于营销环境几个方面的变化，顾客保留已经变得日益重要 . 首先，在美国消费品市场处于萧条之中。 据估计今后 50 年中美国人口的增长率只有从 1965 年到 1990 年期间的一半。因此，市场上新出现的顾客很少。与人口增长率的减少同时发生的是，曾经是上下波动的经济增长率现在突然开始下降了。总之，市场上的新顾客没有以前那样多了。 顾客保留对于今天的营销者来说变得重要的另一个理由是竞争的加剧。 导致竞争加剧的因素包括： 15.3 顾客保留的重要性 市场上的商品和服务相当类同和缺乏差异化优势，取消行业管制的企业现在必须在开放市场上为争夺顾客而竞争，在线购买的选择方案增加，更多的公司可以获得市场信息，因此，竞争性公司的信息优势大大减少了。 营销成本的上升也使得顾客的保留变得日益重要了。 特别是，大量营销的成本，以及征服性营销者的基本工具也在大大增加。例如， 30 秒钟电视广告的成本在 1965 年是 $19,700 。而相比之下，到了 1991 年 30 秒钟广告的销售价达到 $106,400 。 随着广告成本的增加，广告者的 “声音的份额” 却在下降。 由于现在分配给单个广告的时间更短了（广告的平均长度从 60 秒钟下降到 30 秒，甚至 15 秒钟），广告的数目在过去的 10 年当中大约增加了 25 ％。因此，公司正在为获得对于持续扩张的媒体的注意力而竞争。此外，新的广告形式也一直在发展，消费者市场已经变得更加细碎了，从而使广告者的信息到达所希望的目标受众的机会大大减少了。 有趣的是，上一世纪 80 年代直接邮寄营销的增长，直接导致了大规模营销的高昂成本，随后人们就强调了顾客保留的重要性 . 营销者在如何花费和在哪里花费他们的广告费用方面变得更有选择了。所以，为直接营销所建立的数据库提供了辩识当前顾客和跟踪购买行为的工具。结果，在到达公司的目标市场方面，对于现有顾客的广告要比大量营销的效率高得多。 今天市场上所使用的分销渠道的变化对顾客保留也有影响。 在许多情况下，生产者与消费者的实际距离在增加。无店铺零售的增长就是对于生产者与消费者之间的实际距离是怎样在变化的最好说明。交易可以通过电话、信件订购或在因特网上订购 , 因此，限制了服务提供者与顾客之间的实际接触。致力于顾客保留的公司应当留心一句老话，“不见不亲”，要意识到，拉开与顾客之间的距离并不能减轻对于顾客的义务。 分销渠道的另一个变化就是所使用的中间商，或者是帮助服务提供者和顾客之间实现交易的 “第三方” 的增加。 在这种情形下，营销中间商就变成了服务提供者的代理人，这样一来就代表了生产产品的公司。尽管使用第三方和其他的市场中间商增加了公司的市场复盖面，但是也可能对顾客的保留率产生不利的影响。例如，销售航空公司服务的旅行社在代表航空公司时就可能发生错误，也可能损害顾客和航空公司之间的关系 . 需要再次说明的是，致力于顾客保留的公司必须承认它们与顾客之间的实际距离并不能减轻它们的责任。 保留顾客也因为今天顾客的变化而变得日益重要了。所以，致力于顾客保留的公司通常会引起今天顾客的注意，并通过重复购买来报答他们的努力。 某些专家相信，保留顾客对于利润的影响比市场份额，规模经济和与竞争优势有关的其他通常的变量对利润的影响更大。 事实上，研究表明，高达 95 ％的利润都是从长期顾客身上通过销售，介绍和降低运作成本来得到的。 15.4.1 从销售得到的利润 保留顾客的主要利益之一是重复销售。除了从销售中得到基本利润外，利润也可以从增加购买频率和由于帐户中余额较高而获得较高的利率（对于提供信用服务的公司而言）来得到。 　　保留现有顾客的额外奖励是现有顾客对于这类公司的产品愿意支付更多。 15.4 保留顾客的利益 　　从本质上说，重复购买的顾客乐意在了解结果的不确定性或排除不确定性的购买情况下支付更多的钱。 　　在线购买者对于所选择的一类经销商的评分与他们在同一站点再次购买的可能性之间的相关性（ 100 表示完全相关； 0 表示不相关）。 　　提高顾客保留率对公司的赢利能力具有深远的影响。 　　例如，过去的研究表明，如果顾客保留率提高 5 ％，则一家银行支行的利润就相应提高 85 ％，一家保险经纪公司的利润就可以提高 50 ％，对于汽车服务连锁店的利润就可以提高 30 ％。 15.4.2 从减少运作成本中得到的利润 过去的研究表明，保留一个老顾客的成本要比得到一个新顾客的成本低 3-5 倍。 顾客和公司之间所发展的信任关系会使现有顾客更愿意接受公司的营销努力，因此，更容易向他们销售新服务。这样反过来 , 公司的营销成本也就更低了。 总体上讲，长期顾客的维持成本更低。现有的顾客会熟悉公司、员工和办事的程序，因此，他们问的问题比较少，遇到的麻烦和所需要的关注也都比较少。 15.4.3 从介绍中取得的利润 留住顾客的另一个利益是满意的顾客会产生对公司有利的口头广告。一家公司为了发展出能吸引新业务的良好声誉，现有的顾客是必要的。满意的顾客经常会向他们的朋友和家人介绍企业 , 反过来，这又会强化他们自己的决策。因为无形性和购买服务感受到的风险增加，人员的信息源对于服务的顾客是特别重要的。 具有流失管理理念的公司致力于对每个顾客规范地实施顾客保留策略。不幸的是，过去的研究显示，有 2/3 的顾客是因为他们感到公司从本质上不关心他们的利益而离开的。公司的顾客流失管理应作为帮助公司成功，使自己实现与竞争对手差异化的工具 . 留住顾客的有效策略包括以下一些办法 : 15.5.1 维持适当的潜在顾客 服务公司的经理和员工都需要记住，公司的存在是为了满足顾客的需求。像在装配线上处理原材料一样处理顾客或者粗野地对待顾客是一种不可信赖的短视行为。 维持适当的潜在顾客包括： 15.5 保留顾客的策略 顾客导向的思维框架和服务态度。员工需要记住，每个顾客都有他们自己个人的一组需要，而且是顾客的期望而不是员工的期望决定绩效好坏的。 15.5.2 在顾客两次光顾公司之间向他们赠送礼品 在服务过程中接触顾客是建立与服务公司关系的一种有效的办法。顾客接触过程中的关键是要真诚的，并且是私人的接触。 通常的方法包括： 发送生日的、问候的和／或周年纪念卡，书写祝贺顾客取得个人成功的信件，与顾客接触了解以前所提供服务的绩效，如果必要的话，提供帮助。这种策略的目的就是告诉顾客，公司从根本上是关心顾客利益的。 15.5.3 建立信任关系 信任可定义为一家公司对诚实、正直和对别人的可靠方面的信念或自信。 在服务环境中，信任的三个主要要素是： （ 1 ）服务提供者的专业知识 ; （ 2 ）服务提供者的可靠性 ; （ 3 ）服务提供者对顾客的关心。 建立信任的策略包括： ★ 保护秘密的信息 ★ 对于其他顾客和竞争者避免作贬低性的评论 ★ 即使顾客在受到伤害时，也应当告诉他们真话 ★ 为顾客提供完全的信息 —— 不管是有利的，还是不利的 ★ 要让顾客感到是可依靠的，有礼貌的，为他们着想的 ★ 要积极地参与当地社区的事务 15.5.4 对服务提交过程的监测 在顾客提出服务请求以后，监测服务提交过程应当是公司保留顾客中的关键策略。尽管顾客的参与可能会降低提交过程的效率，但在得到服务最终结果以前也能获得关于满意程度的极其重要的信息。因此，监测服务提交过程的服务提供者就能弥补服务中的不足，并在完成以前影响顾客对服务质量的感受。 顺便提一下，在制造业情况就不是如此，顾客在产品完成以前很少或根本不参与生产过程。 这方面的典型例子包括： 在整个用餐过程中定期与它的顾客沟通的饭店，或者是与顾客接触问他们最近购买中问题的公司老板。在整个交易过程中主动寻求顾客反馈意见就能使顾客建立起信任的感觉，并有助于维持顾客的业务期限。 要注意， 问太多的反馈意见也会使顾客感到烦恼。 15.5.5 适当地安装设备和训练顾客使用产品 适当地安装设备和训练顾客从长期看可以减少很多麻烦。 顾客不应当由于不懂得如何使用某样东西，或更糟糕的是，不适当地使用可能造成损坏及导致进一步不满的产品，而备受煎熬。只是简单地留下产品，让顾客自己寻求解决办法就增强了顾客认为公司本质上不在乎顾客利益的想法。 15.5.6 出现在最需要你的地方 当顾客退回一件需要服务和修理的产品时，绝对不能躲开。 每一家公司都应当为它们所销售的东西服务，并保证每笔交易的处理都使顾客满意。大多数顾客是现实的，都理解没有任何东西可以持续到永远。许多时候，顾客只是想寻求建议和对于问题的另外解决方案，并不是要找一个人去责备他。对顾客的境遇表示真诚的关心可以增强公司保留顾客的效果。 15.5.7 按需要提供服务 按需要提供服务是一种职责范围以外的行为。 P&G 公司的销售人员在一家新杂货店的正式开张日自愿地把货装到杂货店。 一家旅馆把顾客放错地方的东西送回他们家中不收任何费用 . 一家石油公司认识到顾客在困难时期有特殊的需要按需要提供的服务包括数不清次数的个人接触。 15.6 留住顾客总是值得的吗 不管任何代价留住每一个顾客是一个有争议的话题 , 观点是有分歧的。某些专家认为 下列情形下，顾客就再也不值得挽留了 : ★ 与顾客往来的帐户再也不赢利了。 ★ 销售合同中规定的条件再也不能满足了。 ★ 顾客的辱骂损害了员工的士气。 ★ 顾客的需要超过了合理的限度，满足这些顾客的需要会把对其余顾客群的服务水平降到很低。 ★ 顾客的声望太差，与顾客的任何关系都会损害销售公司形象和声誉。 其他专家认为，尽管某些原则是有效的，但更适当的是撤退 , 让沟通的热线敞开着。总体上说，留住顾客的重点是留住那些最能赢利的顾客。 此外，还有争议的是，过分致力于留住现有顾客，如果在整个过程中忽视争取新顾客和研究开发活动的话，从长期看对公司可能是有害的。 15.7.1 频繁营销 频繁营销 的主要目标就是使现有顾客产生更大的销售量。因此，留住顾客是频繁营销中的一个关键要素。 简单地说，频繁营销是把资料收集、沟通、确认和报酬的使用结合起来，建立起持续的关系。 实施频繁营销计划的第一步是收集公司最重要顾客的资料，并决定他们与公司的关系程度。关系程度说明了顾客所购买的不同服务的数量。 例如，银行的顾客可能不仅通过支票帐户，而且也通过存款帐户、汽车贷款、投资或购房按揭贷款与他们的银行建立关系。 15.7 新兴的顾客保留计划 下一步是与顾客在个人的层次上进行沟通。 沟通应当是交互式的，顾客可以问一些问题并建立与公司间的关系；沟通也应当是行动导向的，公司的沟通鼓励顾客作出响应。个人间的沟通要向顾客表明公司承认老顾主的重要性。当开发一种激励顾客采取行动的奖励计划时，沟通就变成为是行动导向的了。也许一直以来最成功的频繁营销计划就是频繁飞行计划 . 像美洲航空公司、大陆航空公司、 Delta 航空公司、西北航空公司、西南航空公司、 TWA 、联合航空公司和美国航空公司 , 这样的一些航空公司已经开发了频繁飞行计划，用来奖励乘坐一家航空公司航线的乘客。乘客的忠诚度是以其所乘坐的“英哩数”来度量的，而英哩数又可以换成为折扣费、免费机票，和从普通舱到头等舱的高级座位。 为了吸引更有赢利的商务乘客的市场面，现在大多数航空公司都要确认他们最好的乘客，把一年内飞行超过 25,000 英哩到 30,000 英哩的顾客认定为贵宾会员，享受包括：预订热线、提前登机、奖励飞行英哩数和经常性坐高级舱位的特权。 15.7.2 关系营销 关系营销 是顾客服务，质量和营销的结合。 更特殊的是，关系营销的观点是在两个层次上发展的： 宏观的和微观的。 在宏观层次上， 实施关系营销的公司承认营销活动会影响消费市场，员工市场、供应商市场、内部市场和影响者市场。 在微观层次上， 关系营销承认营销的重点正在从完成单笔交易和其它征服性营销办法向与现有顾客建立长期的关系方向变化 . 关系营销的支持者们相信，他们公司的产品将在市场上出现并流通；因此，真正有价值的是与顾客间的长期关系。 总体上说，关系营销强调了顾客保留的重要性以及对于跨部门质量的关心。关系营销把顾客的定义从最终顾客拓展到把产品或服务带到市场中去的所有有关的群体。建立与所有这些不同类型顾客之间的关系是关系营销概念的核心。 15.7.3 后营销 信奉顾客保留的第三种营销概念是后营销。 后营销 强调在实现初次销售后营销努力的重要性。 后营销技术包括如下内容： ★ 识别顾客并建立顾客数据库，使得在销售完成后，很容易与顾客联系。 ★ 度量顾客的满意程度并根据顾客的反馈不断作出改进。 ★ 制订正式的顾客沟通计划 —— 例如，传递像公司怎样使用顾客的反馈不断作出改进的信息的公告。 ★ 在整个公司中建立后营销文化，以增强在完成最初的销售以后维持与顾客关系的重要性。 在后营销中作出了某些最大进步的行业是汽车行业。 买汽车以后，或对汽车的服务完成后，顾客还经常会与销售和服务人员联系。一般地说，顾客会对这一行业内经销商的关心留下深刻印象，因为在这个行业里，历史上关心的是迅速销售。 15.7.4 服务保证 近年来所开发的最有创新性的，最引人入胜的顾客保留策略是服务保证。 尽管保证本身并不是特别新的，但是对于服务，特别是专业性服务来说是很新的。 总的说来，服务保证有利于实现以下三个有价值的目标： ★ 强化顾客的忠诚 ★ 建立市场份额 ★ 迫使公司提供保证，以便改进总体服务质量 服务质量是由五个维度所组成的： 可靠性、响应性、保证性、感染性和实体性。 尽管每一个维度都是服务提交系统的关键要素，但专家认为“顾客把可靠性列为所有维度中最有价值的”。因此，增加可靠性可以使公司实现它与其他竞争者之间的明显差异化。 成功保证的特点 一般地，成功的保证是没有限制的，如果用特别明确的术语来说，就是富有意义的，在需要引用时也不会引起争吵的，并能迅速补偿的。另一方面，制订服务保证时需要避免的错误包括： （ 1 ）承诺琐碎的而通常又是所期望的事 ; （ 2 ）把对异常条件的数量指标规定作为保证的一部分 ; （ 3 ）使保证条件过于宽泛以至从来也没有引用过。 保证的类型 一般地说，保证有三种类型： （ 1 ）隐含的保证 ; （ 2 ）特定结果的保证 ; （ 3 ）无条件的保证。 隐含的保证 主要是在公司与它的顾客之间建立起对不成文的 , 也非口头保证的理解。 与隐含的保证策略有关的权衡利弊是饶有趣味的。 从积极的一面看，因为保证是隐含的，没有明确规定公司保证应当需要包括什么。因此，服务公司可以使保证的补偿适合于服务失误的程度。这样，隐含保证不可能得到或是或非类型的处理结果。 与隐含保证策略有关的其它利益是： （ 1 ）与明确的保证相比，避免了采用看起来俗气的营销手法 ; （ 2 ）避免公开说明公司偶尔可能不能实现它承诺的可能性。 总的说来，隐含的保证被认为是实施保证策略的 “时髦的” 方法。 隐含的保证也有它的缺点 : 因为隐含的保证是既非口头说明，也不成文的，“一家实行隐含保证策略的公司必须通过口头的，花费时间的过程，向潜在顾客重复地传达公司的好意，才能获得良好的声誉”。所以，隐含保证在企业生命周期的早期很难使一家公司形成差异化。此外，因为保证是隐含的，新顾客可能不知道公司在顾客满意方面的态度 , 可能不会引起对公司的注意。 特定结果的保证 被认为要比明确的，无条件的保证更宽泛一些，因为“保证的适用条件较窄，且定义得更明确，结果也不太会引起大的损失”。与包括了服务提交系统的每一个方面的无条件保证相比较，特定结果的保证只能应用到特定的步骤或结果上。 从有利的一面看， 特定结果的保证是最容易应用到数量结果上的。 还有，通过保证特定结果而不是全部保证，公司对于特定目标的承诺说明就会更强有力。 从不利方面看， 与无条件保证相比，对特定结果的保证看起来可能不是很有力，顾客可能会感到这是因为公司对它自己的能力缺乏信心。 无条件的保证 是三类保证中最强有力的。无条件保证“完全承诺使顾客满意，对于补偿至少就是完全退款或者是完全的，没有费用的问题解决方法”。 一般地说，提供无条件保证可以为公司提供两方面的利益 : 首先，公司可以从保证对顾客产生的影响上获得利益。更特别的是，顾客直接得到的与无条件保证有关的利益包括下面一些 : 　　★顾客感到他们得到了更高的价值。 ★ 对购买所感受到的风险降低了。 ★ 顾客感受到公司是比较可靠的。 ★ 当对竞争性方案进行比较时，保证可以帮助消费者作决策 , 因此，保证是一种差异化优势。 ★ 保证可以帮助克服顾客购买的阻力。 ★ 保证强化了顾客的忠诚，增加销售量，建立市场份额。 　　★好的保证可以克服不利的口头广告的影响。 　　★保证可导致对品牌的认可和差异化，因此，也能提高价格 . 无条件保证的第二个利益来自于组织本身。一家公司提供无条件保证的必要条件是它自己首先必须运作有序。否则的话，无条件保证所引起的补偿支出最终将导致公司的倒闭。 组织提供无条件保证的利益包括下列方面： 　　★保证可以使公司致力于顾客所定义的好服务上，而不是公司自己定义的好服务上。 　　★保证说明了向员工和顾客进行沟通的明确的绩效目标。 　　★按保证进行了补偿也为跟踪不良服务提供了可度量的工具 . 　　★提供保证就迫使公司能检查它的整个服务提交系统，找出失误点。 　　★保证也是公司自豪的源泉，也对公司内的小组提出了激励 . 与其他类型的保证一样，值得讨论的某些风险也是与无条件保证有关的。 首先，保证也可能向某些顾客发出负面的信息，从而损害提供保证公司的形象。 其次，无条件保证的另一个缺点是当真正引用保证条款时所产生的实际补偿。 减少补偿的风险 显然，保证的主要目的是告诉顾客，公司相信它所提供的东西以及它对顾客满意的承诺。在理想情况下，使用保证策略的公司是很少需要按保证条款进行补偿的。 实施保证策略的公司通过下列办法可减少补偿事件的发生： ★ 在服务提交以前，就完全了解顾客的需要 ★ 在整个服务提交过程中跟踪并监测公司的业绩 ★ 把支付仅限制于关键性的活动而不要包括微小的细节 ★ 事前就规定好谁有批准补偿的权利 ★ 在服务交付前就规定好补偿的数量 补偿 当引用条款进行补偿时，问题就变为 补偿 的数量是多少了。 尽管全额退款或加倍退还顾客在某些情况下是有价值的，但这类退款对于小错误而言就不合适了。 一般地，最终的补偿金额应当取决于服务成本，服务失误的重要程度和顾客对公正的感受情况。 专业服务的保证 最后需要指出的是，与专业服务有关的保证是值得进行特别考虑的。研究保证问题的专家们相信，对于专业服务提供者来说 , 在下列情况下，保证是最有效的 ： 　　 ★高价格。 专业服务的价格很容易达到五到六位数的范围。保证可能会降低与这样昂贵的决策有关的某些风险。 　 　★产生不利结果的代价很高。 简单地说，决策越重要，则负面结果的影响就越是灾难性的，保证的作用也就越大。 ★ 服务是定制化的。 与结果相当确定的标准化服务不同，定制化服务具有一定程度的不确定性。保证可以降低与不确定性有关的某些风险。 ★ 品牌认可很难达到。 要成功地对专业化服务实施差异化是困难的。例如，眼科检查或牙科服务对于不同的服务提供者是相当一致的。像这种情形，无条件服务保证可以成功地把公司与竞争对手区分开来。 ★ 购买者的阻力很大。 因为许多专业服务费用大，结果不确定，专业服务的购买者是非常小心的。无条件保证可以帮助克服顾客的保留意见，作出购买决定。 提高顾客保留率的另一个办法是减少顾客的流失。 流失管理的概念起源于全面质量管理（ TQM ）运动。 流失管理 是一种在顾客流失以前就主动地努力保留顾客的系统化过程。 流失管理包括： 跟踪顾客流失的原因以及使用这些信息来连续地改进服务提交系统，从而减少进一步的流失。 把流失率减少一半，公司的平均增长速度就增加一倍。 此外，流失率即使只减少 5% ，利润在不同行业中也会增加 25% 到 85% （图 15.5 ）。 15.8 　流失管理 汽车维修连锁店 储蓄所 信用卡 信用保险 保险经纪业 工业 工业情况 办公大楼管理 软件业 30 ％ 80 ％ 75 ％ 25 ％ 50 ％ 45 ％ 45 ％ 40 ％ 35 ％ 顾客价值增加非分比 图 15.5 流失率减少 5% 就能使利润提高 25% 到 85% 15.8.1 　零缺陷与零流失 　　自从制造业接受全面质量管理以来，我们所遵循的指南一直是 零缺陷模型 。尽管这在制造业中是合理的，因为规格在生产以前就可以确定了，但是在服务业中零缺陷模型的效果并不好。 　　服务的顾客们心里有他们自己的规格，服务提供者只能提供近似于他们所需要的。 　　例如，顾客们经常会展示想要做的发型的照片，并请求为自己理同样的发型。但照片只是对所希望结果的一个近似 —— 它既没有规定要剪头发的精确长度，也没有规定卷发的特定弯曲程度 . 在服务业中应用零缺陷模型的另一个障碍是每一个顾客都有他们自己的一组期望和相应规格。 因为服务提交系统的独特性，制造业中所用的零缺陷模型脱离了服务业的现实。 对于服务公司来说，一种更合理的理念可能是 零流失 。与制造业中无法销售的商品“废品堆”不同，服务业中的“废品堆”是由再也不回来的顾客所组成的。 15.8.2 　流失管理的重要性 企业通常每年会失去它的 15% 到 20% 的顾客。在某些行业中，这个比率还要高得多。 例如，有线电视业每年失去的顾客超过 50% ，蜂窝电话业每年的顾客流失率在 30% 到 45% 之间，在传呼业顾客每年的流失率在 40% 到 70% 。减少顾客的流失能收到直接的成效。 例如，在信用卡行业中，流失率减少 2% 对于企业来说具有成本减少 10% 同样的效果（图 15.6 ）。 50 ％ 2 年 40 ％ 2.5 年 30 ％ 3.3 年 20 ％ 5 年 10 ％ 10 年 5 ％ 20 年 0 ％ 20 美元 38 美元 70 美元 134 美元 300 美元 525 美元 顾客价值 图 15.6 信用卡公司的流失曲线 流失率降低 5 ％价值增加 75 ％ 　　监测顾客流失是重要的另外一个理由是顾客流失率可能并不是与顾客满意度直接相关的。人们可能认为满意的顾客是很容易留住的。尽管这种思想直观上是正确的，但具有较高满意度的现有顾客并非一定会转化为忠诚的顾客。 　　一般地说， 65% 到 85% 的流失者表示，他们对于以前的服务提供商是满意的或非常满意的。 15.8.3 流失者的类型 　　 价格流失者 是因为商品和服务的定价更低而转向竞争对手的 , 他们可能是各种顾客中忠诚度最低的。 信奉顾客保留观念的许多企业愿意牺牲价格流失者，以避免不断地对他们自己的产品和服务打折扣。 产品流失者 会转向提供优良商品和服务的竞争对手。 这样一来，产品流失者一旦离开是最难重新返回来的。减少产品流失者的秘密在于不要对今天的成功产生自满和忽视顾客需求的变化。创新和连续的改进是留住产品流失者的关键。 服务流失者 是因为糟糕的顾客服务而流失的。 与其它类型的流失者相反，被服务流失者所困扰的公司实际上为现有顾客提供了一种把他们的业务转向其他地方的理由。员工不了解情况，承诺不能兑现，员工的行为不能被消费者所接受 , 都是顾客逃向竞争对手的典型原因。像这样一些因素，再加上员工对那些失误的不适当响应，就可能导致服务的流失。如果说其他类型的流失主要是由外部因素驱动的话，服务流失者离开公司是由于内部运作问题所造成的结果。 市场流失者 是因为位置变动或企业失败的原因而离开市场。 凡是退出市场区域的顾客，不管是个体还是企业，都可以看作市场流失者。同样地，停止营业，不再在商品和服务市场上经营的公司也是市场流失者。 技术流失者 会转向行业以外的产品。 技术流失者的典型例子包括： 从油灯到电灯，从铁路运输到空运。 与产品流失者一样，技术流失者也可能是由于公司自满的结果而造成的。成功的公司常常会造成安全的错觉，不能对本行业以外的技术发展作出反应。 组织流失者 是由于公司内政治上的考虑而离开的。 在某些情况下，组织流失也是由于互利惠性购买的结果。例如，一个工程公司可能会把它的纸张产品的采购转向纸浆和造纸厂，而纸浆和造纸厂购买工程公司的服务。 在其他情况下，组织流失是由于通过市民俱乐部、乡村俱乐部和其它的各类社会和企业集会而建立起来的友好关系的结果而发生的。 15.8.4 流失管理的过程 尽管顾客流失困扰着许多公司，但流失率还是可以度量和管理的。流失表示了利润的走向和顾客离开的特殊原因。通过分析流失所得到的信息可以帮助公司达到连续改进的目的。 流失管理的关键是要在公司内创造一种零流失的文化。公司内的每个人都必须明白，零流失是组织的主要目标。为了达到这个主要目标，公司在流失管理过程中的第一步是向它的员工传达留住现有顾客的重要性，以及从减少流失率中可得到的利益。 向员工传达的零流失目标在从组织的最高管理层开始的各个层次上都必须有支持者。 重要的是上层管理人员要作出榜样，经理们要做到“言必行” . 在员工集会上大谈顾客服务，然后在背后贬低顾客的经理们从来也不可能在他们的公司内实施零流失的文化。 创造零流失文化的第二步是对员工进行流失管理的培训。 流失管理包括： （ 1 ）收集顾客信息； （ 2 ）提供根据信息应当干什么的特定指令； （ 3 ）指示员工如何对信息作响应； （ 4 ）鼓励员工对信息作出响应。 流失管理过程中的第三步，也许是最重要的步骤是把激励与流失率挂钩。简单地说，如果公司真正看重减少流失的价值，报酬结构也应当强化努力保留顾客。 最后，在流失管理方面成功的公司也要认真考虑建立一个防止流失的转换障碍。要想变换银行的顾客必须在老银行中完成费时的关闭帐户的工作，再在新银行中开设一个新帐号，有时还需要为印刷新的支票而付费用。调换一个新的牙医就需要花 X 光的费用，换一个新的内科医生可能需要填写完成一批病人信息表格并接受广泛的内科检查。成功地实施转换障碍的关键是开发低的进入障碍，以及非操纵性的，但是高的退出障碍。 总体上说，流失管理的关键是要认识到顾客的流失是可以度量的，可以管理的。公司常常只是简单地勾销不再要求服务的顾客名字。流失管理的重点是在顾客流失前留住他们，并在顾客确实流失时决定流失的原因。总之，流失者是关于公司运作，它的员工和公司的将来的有价值的信息源。 第 16 章 紧密配合：创造一个无缝隙的服务公司　 16.1 　服务公司内营销的历史缺陷 16.2 　摆脱分散化和职能化：服务公司的三层模型 16.3 　通过文化变革来创立服务观念 16.4 　与无缝隙性有关的战术问题：进行服务审计 服务公司经常发现它们自己处在营销、运作和人事（人力资源）之间的三角争斗之中（图 16.1 ）。不知什么缘故，营销似乎总是输掉这场争斗，因为营销者在服务公司中的影响要比在商品性公司中要小。 理解营销导向，营销职能和营销部门之间的差别是必要的。 营销导向 就是意味着一个公司或组织根据市场需要来计划它的运作。 16.1 服务公司内营销的历史缺陷 营销 运行 人事 图 16.1 对于控制的三角争斗 公司的目标是满足顾客的需要而不仅仅是使用生产设备或原材料。营销导向显然是一种态度，在作任何权衡利弊时都把顾客的需要放在首位。要实现营销导向，公司并不一定需要正式的营销部门。 公司中的营销职能包括像： 产品设计、定价和促销这样一些任务。对这些领域作决策的目的是使组织正常运作，但是，他们并不一定要由具有营销职称的人，也并不需要由 正式的营销部门 —— 公司内传统上负责营销职能的部门中的人来作出决策。 在一个典型的商品性公司中，区分营销导向、营销职能和营销部门是不必要的。可是，在可能并不存在正式的营销部门的服务公司中，区别它们是必要的。因为服务产品是一个相互作用过程，把不同职能的决策留给不同部门可能是更加合理的。 一个组织内营销和其他职能之间的各种关系可以通过图 16.2 所描述的 定制化／顾客接触矩阵 来说明。 矩阵的一根轴是直接与公司和顾客接触的程度有关的。顾客接触的程度越高，效率也就越低，因为顾客带来了不确定性。这种想法在很大程度上是以服务提交过程中的不可分离性和顾客参与的概念为基础的。第二根轴是与顾客可使用服务的定制化程度有关的。为了提高效率，我们再次期望定制化程度低比较好，因为这样就允许服务提交系统像不受外部影响的生产线一样来运作 . 在每一个方格内介绍了各类企业来说明如何应用矩阵。 例如，旅行社可以同时在几个方格中运作。为商务旅行者提供电话预订机票适合于低／低方格。但是，同一家旅行社如果也维持零售业务的话，它就可以在不同的方格中运作了。在零售业务中，提供高的和低的定制化都是可能的。 旅行社： 电话订票的商务旅行者 麦当劳 旅行社： 在商店订票的商务旅行者 汉堡王／ Wendy’s “用你的方法要它” 旅行社： 在商店订票的度假游客专业性服务公司 定制化程度 效率减少 效率减少 顾客接触的程度 高 高 低 低 图 16.2 定制化／顾客接触矩阵 从运作的观点看，理想的方格是低／低方格。这个方格中定制化程度是最小的，因此，组织的大部分都可以被隔离开来并像任何其他的制造厂一样运作。此外，定制化程度也可以减少，使得运作系统集中在范围有限的输出上，效率就能提高。可是，移动到这个方格要考虑对营销的影响。顾客可能正在寻求与公司接触和定制化，并乐意为此支付更多的钱。 质量顶尖的法国饭店可能适合于高／高方格，与麦当劳相比 , 它是具有不同经营方式的不同企业（但有趣的是，在相当不同的场合，目标市场可能是同一些人）。高／高方格中所隐含的效率损失是通过可以收取的高价格来补偿的。 矩阵的重要性和这里所做的讨论表明，不同方格就意味着公司内的市场部怎样具有不同的作用及地位。 　　 从运作上看， 传统公司适合于矩阵中的高／高方格。公司的代理人会频繁与客户接触并对每项服务进行定制化，以满足每个客户的需要。在这类法律服务公司，除了常规的情形外，很少有利用规模经济的机会。 　 　从营销的观点看， 在高／高方格中的服务产品经常是在离开代理人的母公司很远的客户办公室中创造出来的。在这种情况下 , 集中的营销部门显然对最终产品的影响很小，如果营销活动不是由代理人个人完成的话，大多数营销活动都需要委托给现场办公室去完成。销售职能是由咨询人员或专业人员来执行的，因此也必须是委托的。 可供选择的另一个方案是像 Hyatt 法律服务公司这样的公司。 这家公司明确表示试图把运作系统从低效率的高／高方格移到低／低方格，或者至少是高接触／低定制的方格。通过减少要处理案例的类型，运作也就能简化，并产生规模经济。反过来，这种经济性也能通过降低费用而传递给顾客。 把运作从高／高方格移到更标准化的结果在营销上的意义是相当直观的。为了在传统地不大量使用品牌的市场上为顾客增加附加价值，服务就需要使用品牌。公司依赖于系统化，从运作的观点看，就意味着集中化。因此，我们也期望发现一个强有力的集中式的营销部门。显然，许多服务公司即使想要在矩阵的低／低方格中运作实际上也并不是这样做的。所以，对于许多服务公司，把营销职能组合在营销部门的传统做法打破了。结果是组织中缺少强有力的营销群体来推动营销导向。营销职能的弱化就与运作群体的强化和它们之间的连接结合在一起了。 无缝隙服务是以服务组织的 三层模型 为基础的（图 16.3 ）。 传统地，组织是通过像营销、人力资源和运作管理这样一些职能来组织的。相反，三层模型是由顾客层、边界层和协调层所组成的。成功是建立在对三层的有效管理和集成基础上的。 16.2.1 顾客层 　　顾客层 的重点是顾客的期望、需要和感受。为了提供无缝隙服务，管理必须从顾客的角度深入理解每一个领域。 　　期望 是本书中一直在讨论的，也是进行顾客满意度评价的组成要素。 16.2 摆脱分散化和职能化：服务公司的三层模型 协调层 · 跨职能的服务逻辑 · 管理支持服务的价值 · 以服务为重点的办事规范和行为 · 服务协调小 · 员工参与 服务质量文化 · 对服务的强烈感情 边界层 · 招聘／选择 · 培训／社会化 · 报酬体系 · 服务场所 · 动作管理 · 营销 · 人力资源管理 顾客层 · 顾客期望 · 顾客需求 · 顾客才干 · 细分市场面的重点 · 带有反馈的度量系统 图 16.3 三层服务 模型 　　随着公司认识到顾客的重要性，专家们相信，现在企业对于顾客期望已经有了相当好的理解，但对他们顾客的需求和竞争力不一定很了解。服务公司为了在顾客需要的时候，需要的地方，向顾客提供他们所需要的东西，至少必须满足顾客期望，以便在战略上把自己与竞争对手区分开来，在服务竞争中长期生存。 　　需要 与期望不同，顾客通常知道他们的期望，但是常常不知道他们需要什么。第 12 章提供了取得巨大成功的一些产品的典型例子，例如，微型房车、个人计算机和蜂窝电话，尽管早期的研究表明，顾客并没有感到对这些产品的需要。服务专家们相信，为了提供优秀的服务，公司必须满足顾客三种关键的需要。 　 　 1. 安全。 感觉到安全的需要，不会受到身体上的，心理上的或经济上的损害。 2. 尊重。 感到能维持自尊和受他人尊重的需要。 3. 公正。 感到公正和公平地对待的需要。 检查和理解顾客的需要是建立一种把公司与它的竞争对手区分开来，并提供优秀服务的竞争策略的基础。 竞争力 是顾客为服务生产过程带来的贡献。优秀的服务公司不仅仅把他们的员工看作为唯一的人力资源。顾客影响需求的类型和时间长短，也常常是最终结果究竟是成功或失败的主要决定因素 . 因此，取悦于“最佳顾客”可能是竞争优势的源泉。 16.2.2 边界层 顾客层 处理的是顾客期望，需求和竞争能力，边界层关心的是与顾客打交道的人自己 —— 跨边界人员。边界层处在顾客遇见组织的地方以及关键事件或 “真实的瞬间” 发生的地方。 边界层中的服务人员必须是非常灵活的，善于沟通的，能应付困难情况的，并且比他们的制造业伙伴更乐意提出建议的。对于顾客而言，处于边界层中的人员就是组织，并起到了从组织到顾客，以及从顾客回到组织的双向沟通作用。 引导边界层成功的关键是避免“ 人力资源陷井”。这种陷井把“真实瞬间” 中的全部负担都放在跨边界人员身上，作出错误判断 . 公司的非人员服务，例如：实体设施，帐单的精确性和及时性，以及使跨边界人员执行他们工作的所有支持人员，都必须放在适当位置并一起协调工作，以便为公司提供无缝隙服务。最后，跨边界人员也只能做得像支持他们工作的服务提供系统一样好。 16.2.3 协调层 协调层 是上层管理部门的责任，包括帮助把顾客和边界层集成在一起的协调活动。 管理部门最主要关心的是： （ 1 ）确定目标市场和发展一种有效地吸引这一市场的策略； （ 2 ）保证边界层获得满足顾客期望和需求所必要的支持； （ 3 ）保证边界层人员的期望和需求也得到满足。 协调层所面临的基本挑战是要使组织内的各个部门在思想上为实现一个共同的目标而努力 —— 为顾客服务。 在试图把公司的各个部门集成起来以前，重要的是要理解每个部门都是由它自己的 内部逻辑 —— 推动组织绩效的隐含的和明确的原则所驱动的。每个部门的逻辑都集中在部门内部的需要上，并创造了服务提交过程中的缝隙。 例如，考虑下列职能的逻辑： 运作管理、营销和人力资源。 运作部门的逻辑 是由通过大量生产或者应用先进技术来减少或控制成本的目的所驱动的。运作和营销经常是互相冲突的，这就创造了服务提交中的缝隙。营销关心的是识别和理解顾客需求 , 并提供能满足这些需求的商品和服务；运作关心的是这些产品和服务是怎样被生产和提交的。 本质上，营销关心的是需求管理，而运作关心的是供应管理 . 营销试图致力于在产品形式、地点、价格和促销等方面以最有效的方式满足需求；而运作主要关心的是以成本最有效的方式来满足需求。 表 16.1 说明运作管理的典型目标和营销对于这些目标的关心 . 服务公司中运作面临的主要挑战是顾客参与到生产过程中去 . 与纯粹的制造企业中的原材料相比较，顾客是不可预测的，并且降低了提交系统的效率。 运作想尽可能地把顾客从生产过程中排除掉，而营销强调生产过程中顾客的重要性。因此，运作和营销必须在营销希望提供的产品种类和深度与通过有效运作满足需求的成本有效性之间建立一个平衡点。 运作管理主要是面向内部的，营销是面向外部的，要满足消费者的期望和需求。 理想地， 营销的逻辑 是为顾客提供能使服务更好地满足每个消费者需求的多种选择方案。尽管这样做对顾客是理想的，但提供多种选择方案会导致公司运作中成本上的严重低效率。 除了与运作部门之间经常的冲突外，营销部门也可能发现它们与人力资源部之间的冲突，在服务提交过程中造成另外的缝隙 . 例如，营销要求所有职位上的员工不仅在技术上要有竞争能力，而且也要有高超的人际交往技能，使组织能更好地与它的顾客沟通。营销部门认为，雇佣除了具有技术竞争力以外，还具有熟练的人际交往技能的员工是免费的。反过来，人力资源部门则认为，要得到和留住受过高度训练的和可信赖的人员远比雇佣在组织中只适合于执行他们单一角色的人要昂贵得多。还有，人力资源部门也会指出，一定的市场面可以由对顾客完全有礼貌的，并能适当地执行他们职责的人来服务。这一点是对的。 难道顾客真正想要麦当劳的员工参与顾客关于天气、社区内所发生的事、家庭琐事的漫长交谈呢，还是顾客只想要让一个很有礼貌的员工，迅速地接受订餐并提供食物呢？此外，当食物是由适当的人员提供，而不是由高层人员来提供时可能要便宜得多 , 因为节省了劳动力成本。 人力资源的逻辑 是认为招聘员工和加强培训能提高现有人员的绩效。在服务过程中，运作、营销和人力资源是无法分离地连接在一起的。 图 16.4 描述了运作和人力资源之间的联系。 这个图把顾客接触的程度与生产效率相比较，揭示了这样的一个完美的服务员工是不存在的。“正确员工” 的特征依赖于所考虑的具体职位的特征。某些员工是需要面向人员的，而其他人更需要是任务导向的，要处理 “事情” 而不是 “人”。 由于服务公司的人员在整个服务提交过程中与顾客交往，他们的重要性就突出了人力资源与营销之间的联系。在服务当中，人力资源是质量控制的唯一源泉。因此，人力资源部门所发展的对员工的雇佣，培训和报酬结构在员工怎样与公司的顾客交往中最终起着重要的作用。 缓冲的核心 （没有） 可渗透系统 （有一点） 反应系统 （很多） 顾客／服务人员之间的接触程度 销售机会 生产效率 邮件 联系 现场 技术 电话 联系 面对面的 紧密计划 面对面的 松散计划 面对面的 全面定制 高 高 低 低 图 16.4 运作与人力资源之间的联系 　　尽管人力资源部门拥有对公司总体服务成果作出重要贡献的机会，但他们也常常陷入生产导向之中，很难使他们自己的行动互相配合，也就难以帮助组织提供优秀的服务。 　　 人力资源部门的生产导向活动包括： 像对于公司中每一个人 , 即使他们所做的工作是很不相同的，也会使用同样的员工评价表格，实施一年复一年，从来不变的员工培训计划，对于各类实际上需要有不同技能的职位使用一般的员工选择程序。相反，服务导向的人力资源计划就会由相关的经理们共同设计，共同教育，评价表格可以被看作是训练和评价的工具，而不是单在报酬决策中所使用的评分表。 总体上说，服务导向的人力资源部门会与它的顾客 —— 公司员工 —— 更接近，形成一种发展中的，交互式的，长期的关系，从而对那些为公司的最终顾客服务的员工提供支持。 服务逻辑可以缝合部门化和职能化的缝隙，以帮助公司提供完美的服务。可是在此之前，公司的组织 文化 必须以顾客为中心 . 公司的文化反映了一种推动组织前进的共享价值观和信念 —— 正式成文的，不成文的，帮助员工了解组织中行为规范的实际发生的事。简言之，组织文化确立了员工行为“做什么和不做什么”的依据，并提供了各种员工行为可以结合的基础。 图 16.5 提出了一个服务组织在实施文化变革时可考虑采用方案的简单框架。 这个图说明文化是内在地，部分地与组织的三个要素：结构、体制和人的结果相联系的。 16.3 通过文化变革来创立服务观念 结构 与通常在组织结构图中所表示的正式报告渠道相联系的 . 框架的 体制 要素是指在控制、评价、激励和认可中所采用的人事管理体制。评价和激励体制包括正式的和非正式的要素。 例如：目标管理可能是正式的要素，而“在这里我真正应当做什么才能引起人们的注意”的想法可能是系统的非正式部分。 认可的体制主要也集中在正式的和非正式的报酬上，其范围会从像公司提供旅行这样的正式报酬到像与上司一起吃午饭这样的非正式的 “轻拍背部” 式的报酬。 文化框架的其它两个主要要素是组织中工作的人和公司目前的文化。改变四个要素：结构、体制、人和文化中的一个或全部要素的内容就可能创建出一个更加以顾客为重点的组织。 结构 ●正式的和非正式的 ●重复流水线 体制 ●控制 ●评价 ●激励 ●认可 人员 文化 图 16.5 文化框架 16.3.1 通过结构改变文化 　　组织文化是随着它的结构变化而变化的。可是，通过结构来改变文化是一个缓慢的过程，因为在很多情况下，需要花几年的时间才能成功地实施组织结构的变化。 　　要创造一个更加以顾客为重点的组织，可以尝试采用两种方法通过结构来改变文化： 　　 (1) 把营销部门当作为变革机构， (2) 围绕服务生产系统模型来重组结构。 把营销部门当作为变革机构 要通过在组织内创造一种顾客至上的氛围，简单地改变公司当前的导向，可创建营销部门。可是这种方法存在实际上的危险 . 一旦市场营销部门建立起来以后，其他部门就可能会迅速地把保证顾客满意的责任完全转移到市场营销部门身上。还有，这种转移也可能导致组织中部门之间的公开争斗。 再考虑一下运作部门和营销部门的逻辑。 从本质上说，运作部门通常是成本驱动的。他们的重点是评价运作以发现可节省的成本和可简化的步骤。这种看问题方法的时间跨度很短。 像营销和运作这样的部门之间冲突的协调常常需要使用特殊的管理技术。为了允许不同群体的逻辑相互啮合并使他们相互理解，组织行为理论已经提出了一组策略。 跨功能的任务小组 是使具有多种不同观点的人一起工作，并发展对于相互观点的更好理解的经典方法。 同样地， 部门间的工作轮换 也能够创造来自于不同部门的相互理解和信任的个人间的非正式网络。 例如，一个运作经理提拔到负责营销部门的工作后就马上会面临问题。他们的导向是强调运作的，但是他们的新角色又需要营销观点。如果这种转移能够成功地实现，结果是他们通常就能成为一个能在运作与营销之间作出合理而明确的权衡的总经理。此外，这种方法也培养了一个能与运作群体直接接触，并能克服变革的许多传统障碍的营销人员。 一旦组织实现了强烈的顾客导向，营销部门就可能会缩小。 例如，在上世纪 80 年代初期，许多专业性服务公司以这种方法创建了营销部门。营销部门的重点在广告，以及顾客满意度的调查与研究上。结果就导致了公司文化的转变和对顾客需求和期望重要性的认可。 围绕服务生产模型重组结构 许多服务公司已经明确地或隐含地围绕服务生产模型重组结构。例如，一家大航空公司让它的所有具有直接的顾客接待人员的部门都向营销部门负责人报告。只有工程和飞行机组人员（机长）才向运作部门领导报告。把所有的顾客接待部门与营销群体合并就把争论从 “这个成本太高；这是低效率的” 转变为 “顾客需要这个；我们怎样才能实现它”。 16.3.2 通过体制改变文化 公司的文化也随着公司的控制、评价、激励和认可公司员工的体制变化而变化。 有一些方法可以通过这些体制来改变文化。 另一种方法是把收入也列为部门经理的目标。 计划体制也能用来改变公司的导向。正式的营销计划能够通过营销逻辑来推动组织，也能迫使组织理解顾客的需求。这种制订计划的办法除了开头的二三次以外，最终也可能会变得麻木，但这个过程能教育所有参与的人。如果把培训和／或对文化的直接冲击结合起来，这种方法就会变得更强有力。 16.3.3 通过人来改变文化 为了试图改变公司的导向，服务公司正日益把外部人士派到营销部门去。这种方法必须与公司内部培训计划的开发相配合。运作人员也需要进行营销方面的培训，而营销人员需要理解本书所讨论的各个领域的内容。 16.3.4 直接改变文化 文化变革计划正变得日益流行了。 这些计划的范围从大规模的教育活动到对人员的高度授权，以便对围绕顾客的公司整个服务提交过程进行工程再造。 表 16.2 提供了对这些活动进行分类的一种简单的方法。 横轴是表示所用群体的性质。 混合式群体是由不同部门的人所组成的或者是跨部门的；家族群体可能是一个部门或在过程中自然发生的群体，例如：与旅客一起登上特定航班的人员。 纵轴是关于对员工授权水平的。 低度授权就意味着个人将改变他们的行为，但是群体就没有权威来改变过程和组织的体制。高度授权就意味着在某一事件或一系列事件发生过程中改变组织的能力。每个方格中的口号代表了相应的一次或多次会议上这些改变计划的假设标题。 表 16.2 对改变文化倡议的分类 　　　　　　　　　　　　　　　　　 群体 授权　　　　　　　　混合的　　　　　　　　　　家族的 低　　　　　　　“顾客至上”　　　　　　 　“导向变革” 高　　　　　　　“改变你们的工作方法”　　 “改变我们的工作方法” 左上角的方格代表 “ 顾客至上 ”计划，它是在组织内的混合群体中发生的。活动过程中有关人员坐在一起，请人讲课，激励他们把顾客放在首位。通过角色扮演，鼓励他们认识到顾客的重要性，相应地改变他们的行为。 这类计划可以是非常成功的。可是要取得成功，在工作中也需要强化新的行为。 如果管理层和一线人员不能共享对于建立顾客导向组织目标同样程度的热情和奉献精神，所学到课程的价值就会在几小时内一笔勾销。不致力于变革，所学到的新行为在同事眼光中看起来就是琐碎无用的，老行为又会迅速恢复原状。计划的价值就完全失去了。 右上角的方格，“ 导向变革 ”通过对工作中可以相互强化的家族群体来处理人员间的影响来克服这些问题。可是，两个方格的重点都是改变态度和个体行为。改变组织的程序和体制并不是这些计划的内容。 左下角方格中的“ 改变你们的工作方法 ”表示了在第 10 章中详细说明的授权的想法。这就意味着对参加这个计划的人员积极地授权。公司允许员工在为他们顾客服务的过程中不遵守规则。可是，因为是混合群体，这类倡议的重点是在个人而不是在过程层次上的授权。 右下角中的“ 改变我们的工作方法 ”是指吸收了本书中许多思想所得到的倡议。群体处在一个家族之中，因此，能请他们编制活动流程图。然后也能请他们对过程进行工程再造，以便更好地为顾客服务。这类群体中的刺激程度只能与他们上司渴望的程度相匹配。这一层次上的授权真正是把上司放在教练和帮助者的角色上，这确实就是上司应当起到的作用。在创建无缝隙组织的过程中，管理层的工作并不是迫使或命令员工提供优秀服务。 16.4 与无缝隙性有关的战术问题：进行服务审计 创建一个无缝隙组织的一种有效办法包括开展强调一组问题的服务审计。 服务审计 引导公司思考推动其当前利润的力量，提出本书各处所讨论的能导致竞争性差异化和长期赢利能力的战略。此外，一线人员和上层管理人员积极参与审计可以推动必要的文化变革 , 使得从传统的制造业管理方法向员工和顾客为重点的，服务导向的方法转变。 16.4.1 服务审计：利润和增长要素 1. 公司怎样定义顾客的忠诚度 对顾客忠诚度的传统度量方法包括： 重复购买、购买频率、以及购买数的增加量。公司也需要考虑关系的深度。 例如，顾客与银行关系的深度可以定义为交易和帐号的类型 , 例如：定期存款帐户、支票帐户、存款证明、汽车贷款、按揭购房、存款债卷计划、保管箱租赁等等。 2. 公司度量了来自于介绍的利润吗 顾客的忠诚和满意也应当根据顾客把公司介绍给朋友、家庭和同事的意愿程度来度量。由于顾客在竞争性服务方案中选择时 , 个人信息源的重要性，鼓励顾客推荐或至少要创造一种顾客能自由地告诉公司所服务的其他人的气氛是关键的。 3. 公司发展资金中用于保留老顾客而不是吸引新顾客的比例应是多少 留住顾客的利益是明显的。目前的顾客会介绍给其他顾客，营销费用比较节省，购买服务更多，更频繁，也具有公司运作系统的知识，因此，是系统更有效的用户，也是关于公司如何才能更好地服务它的目标市场的巨大信息源。不幸的是，在传统的管理模式下，公司会把它们的大部分资源花在获得新顾客上，而忽视了现有顾客。 4. 当顾客不再回来时，我们知道原因吗 优秀的服务公司会像搜索好消息一样去追寻坏消息。 传统地，对顾客满意度的评价是从现有顾客那边得到的，他们对公司的评价常常会选择量表中较肯定的一端。对顾客流失原因的探索就能揭示公司的服务提交系统中其他顾客至今还未发现 , 以及公司可能还不知道的致命缺陷。因此，与流失顾客的接触为公司提供了作出改进的机会。 此外，与流失顾客的接触也可能产生一种积极的印象，公司很关心它的顾客，而且实际上也可能重新获得某些已失去的顾客 . 16.4.2 服务审计：顾客满足的要素 ５ . 顾客满意的资料是以系统化方式收集的吗 我们讨论了评价顾客满意度和服务质量的一些方法。 成功度量的关键是一致性，使当前的度量值能与以前的高标定位相比较。对满意的度量应当是定期的，不应当到问题发生时才进行。通过定期的顾客满意调查及早抓住细小问题，能使公司在服务中发生重大差距之前，就调整服务提交系统。 6. 用什么方法来获得顾客的反馈 在第 13 章中所讨论的服务质量信息系统揭示了获得顾客对各类问题反馈的一些重要方法。主动征求顾客抱怨，售后调查、顾客焦点群体面谈，神秘购物和市场总体服务质量调查都应当与员工调查一起使用。尽管员工会接触关于顾客与公司每天交往的大量信息，但员工常常被排除在传统的顾客反馈圈以外。 7. 怎样使用顾客满意度的调查资料 这些信息是完全被用起来了，还是被塞在经理办公桌的最低层抽斗里？ 顾客满意度资料需要与提供服务的员工一起分享。一线员工应当感到他们是公司整体目标的一个积极的部分，并为顾客满意度评分的改进而感到自豪。资料也应当揭示能在促销中使用的公司优势，以及能通过培训计划或者重新设计服务系统本身就能纠正的弱点。 16.4.3 服务审计：外部服务的价值要素 8. 公司如何度量价值 要提供优秀的顾客服务的一个关键就是要从顾客的观点来定义服务价值。传统的方法是从内部来定义价值的，常常会丢失对于顾客真正重要的东西。 请记住，购买者对价值的感受体现了对所购买服务的感受到的利益与根据所支付的总费用来确定的感受到的损失之间的权衡 . 9. 顾客对公司价值观感受的信息在公司内是如何共享的 把顾客信息留在上层管理人员手中对于改进一线人员的服务水平作用甚微。通过与一线员工共享顾客感受的信息，员工就会对于实际上顾客认为是重要的行为和结果变得敏感起来。在这些特定领域中所做的改进应当增加顾客的满意度评分。 同样地，与运作、营销和人力资源部门的人员共享信息应当帮助每个领域的员工理解顾客对于整个服务提交系统的感受。 10. 公司是否积极地度量了顾客期望和对所提供服务的感受之间的差距 一旦得到了顾客的感受，在评价顾客的满意度时，把它与顾客期望进行比较是必要的。单是顾客的感受并不能告诉我们完整的情况。这一点第 13 章关于 SERVQUAL 量表的说明中讲得特别清楚 . 单是感受的评分只能反映顾客是否同意公司的说明，并不表明他们所评价的东西是否对他们是真正重要的。包括对期望的度量就增加了信息在管理上的有用性。由于作改进经常包括财务上的投资，把期望与感受相比较就可以帮助公司把资源分配到最适当的领域中去。 11. 服务补救是管理层与员工之间讨论的积极策略吗 尽管许多公司会花费大量的时间和精力在第一次就力图提供正确的服务，但当事情并不按计划发展时，员工应采取什么样的适当行动步骤却讨论得很少。因此，在处理不满意的顾客时，员工不得不自谋生计，显然，员工在服务补救当中常常做得很差。 积极地跟踪失误和补救过程可以识别系统中的失误点，并能使公司通过为员工提供服务补救技术的培训，使失误的发生次数减少到最小。 16.4.4 服务审计：员工的生产率要素 12. 公司是如何度量员工的生产率的 如果公司不度量它们真正相信什么是重要的，员工就始终不会注意它。此外，如果生产率仅仅是简单地根据产出和结果来度量，而不是根据达到这些结果所使用的行为，那末公司可能实际上是在奖励那些反顾客导向的行动。 服务生产率要度量的是例如： 及时性、精确性和响应性方面的需要，以强化这类顾客导向行为。 16.4.5 服务审计：员工忠诚度要素 13. 公司是否积极地实施了激励员工忠诚的战略 对于顾客来讲，员工对组织的忠诚常常是可以见到的，并直接影响顾客对公司的评价。 当员工对公司的感觉更肯定时，顾客对于公司所提供服务的感觉也更肯定。宣扬员工是公司最重要的财产，但在紧缩时期大量解雇员工就是给员工和顾客发出了虚伪的信息。 14. 公司是否确定了员工保留的目标 尽管很少能做到 100 ％的正确，但员工保留可以为公司节省招聘和培训方面的费用。此外，顾客宁愿一直继续与同一批人打交道，因此公司的员工可能是它对于竞争者的关键差异化优势。当服务人员确实离开时，他们的老主顾常常会到他们新的服务地点去找他们。 16.4.6 服务审计：员工满意度要素 15. 对员工满意的度量是否与对顾客满意的度量相联系 员工的满意是与生产率和外部服务价值的提高相联系的。 外部服务价值是与顾客满意和顾客忠诚的额外利益相联系的 . 顾客忠诚的最终结果就是增加了公司的收入和赢利能力。与员工满意有关的结果 —— 外部服务价值、顾客满意、顾客忠诚、收入增长和赢利能力的提高 —— 提供了反馈，并强化了公司内部服务质量和员工满意度。 16. 雇佣新员工时有否考虑了顾客和组织的需要 西南航空公司邀请了一组顾客来帮助挑选空乘人员。航空公司花钱让某些顾客放下他们手头的工作，参加到选择小组中。雇佣具有良好工作技能的人在制造业中是重要的。雇佣具有良好工作技能和良好的人际沟通技能的人在服务业中则是必要的。 17 ．员工报酬计划是否与顾客满意、顾客忠诚和员工绩效的质量挂钩 希望要强化他们员工的顾客至上观点的服务公司必须实施以行为为基础的报酬体系；这个报酬系统要监测员工的活动并根据员工对他们工作可以控制的方面对员工作出评价。传统地，以结果为基础的报酬体制因追求短期赢利能力常常妨碍与公司顾客的长期关系的发展。 16.4.7 服务审计：内部服务质量要素 18. 员工了解内部和外部顾客吗 理想的服务公司应当像一个小组一样无缝隙地工作。小组的每一个成员应当完全理解当他们要向外部顾客提供优质服务时，个人绩效是怎样影响其它小组成员绩效的。因此，员工需要理解公司的外部顾客并不仅仅只是依靠员工提供服务的人。 19. 员工是否得到了完成他们工作所必要的支持 公司仅仅是谈论提供优质服务，还是谈论服务并提供做好工作所必要的支持呢？在过去几年中， Taco Bell ，一家特许连锁快餐店作为一家具有相当先进的服务策略的公司出现了。他们的人员受到了最先进的信息技术，自我管理小组的培训，有效的食品服务设备以及能提高员工绩效的工作进度表的支持。 16.4.8 服务审计：公司的领导要素 20. 公司领导是帮助还是妨碍了服务提交过程 服务人员常常发现，即使他们想要提供优质服务，他们的双手也受到了专横的，保守的上层管理方式的束缚。上层管理部门常常远离运作第一线，不接触与日常服务活动有关的现实。 成功的服务公司的领导是授权者，教练员和提供帮助的人，他们是参与式的经理人员，倾听员工意见，并鼓励提出解决老问题的创造性方法。 21. 公司领导是否在创造一种帮助员工与顾客交往的企业文化 上层管理部门确定了调子并为支持与顾客交往的人员提供资源。在第 10 章中讨论的服务 — 利润链中的连接揭示了员工满意和顾客满意是直接相关的。因此，上层管理部门的工作就是创造一种员工在其中茁壮成长的组织文化。 16.4.9 服务审计：度量关系要素 22. 服务审计中以前对服务业绩的度量是怎样与公司的整体赢利能力相关的 以前审计度量的要素提供了一种帮助公司提交优质服务的战略性的度量指标。理想地，每一种度量指标的贡献都应当与决定公司成败的关键因素相关联。这些度量指标与公司总体赢利能力之间的相关性就为提交服务和质量的整个公司提供了能引起共鸣的信息。