国际市场营销期末论文集团美国市场营销策略分析

国际市场营销期末论文集团美国市场营销策略分析

海尔集团美国市场营销策略分析班级：成员：\n摘要本文以市场营销策略的基本理论和方法为基础，综合运用国际市场营销等相关理论和SWOT、波特五力等分析工具，对海尔在美国家电市场的营销策略进行案例研究。论文首先介绍了海尔海尔集团的基本情况、海外市场状况和在美国市场的经营状况。其次，介绍海尔集团选择进入美国市场的原因。第三，介绍美国市场的基本情况，主要涉及经济、政治、法律、文化环境。第四，介绍进入美国市场的方式方法。主要有出口、合同、投资、联盟等方式。第五，从产业内竞争对手、潜在新竞争者进入、替代产品威胁、供应商议价力量、购买者议价力量五个方面进行波特五力分析。第六、分析海尔在美国家电市场面临的机会与威胁,即市场容量大、潜力大、消费水平高的机会,老龄化趋势的机会,金融危机的机会与威胁,反倾销反补贴的威胁,销售渠道集中的机会与威胁,品牌集中的机会与威胁,无条件退货条款的威胁，同时海尔还需要面对国际市场原材料价格攀升、从中国出口人民币升值的威胁。第七，基于战略联盟策略、本土化策略和OEM与品牌并重策略分析海尔优劣势。第八，从产品策略、价格策略、促销策略、渠道策略四个方面做4p分析。最后，总结海尔集团本土化策略带给其他企业的启示。关键词：海尔；家电；美国市场；营销策略\n目录一、海尔集团的基本情况1二、海外市场状况2三、在美国市场的经营状况2四、选择进入美国市场的原因2五、美国市场的基本情况3（一）经济环境3（二）政治法律环境3（三）文化环境6六、进入美国市场的方式方法8七、五力分析9（一）产业内竞争对手9（二）潜在新竞争者进入9（三）替代产品威胁10（四）供应商议价力量10（五）购买者议价力量10八、SWOT分析11（一）海尔家电美国市场机会威胁分析11（二）基于战略联盟策略的海尔优劣势分析13（二）基于本土化策略的海尔优劣势分析14（三）基于OEM和品牌并重策略的海尔优劣势分析14九、海尔集团在美国市场是如何展开营销活动的（4P方面）15（一）产品策略15（二）价格策略15（三）促销策略15（四）渠道策略15十、启示16参考文献18\n一、海尔集团的基本情况海尔集团创立于1984年，创业30年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2013年营业额1803亿元的全球化集团公司。海尔在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个贸易公司，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，2010年以6.1%的市场占有率蝉联全球第一家电品牌。海尔集团全球营业额的逐年稳步增长主要得益于海尔集团根据外部环境和企业内部发展需求所制定的集团发展战略，即名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一二十世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。在名牌战略发展阶段，海尔的家电产品主要是以冰箱为主，通过对冰箱产品的实践总结出了一套可供移植的管理模式，这为海尔的家电产品多元化提供了良好基础。（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”二十世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌二十世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。（四）全球化品牌战略发展阶段（2005—至今）：整合全球资源创全球化品牌互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。19\n二、海外市场状况在全球第一家电品牌的背后是海尔在全球范围内家电业务的良好拓展。在美国，经过12年的努力海尔销售超过4000万台家电产品，实现了每三分钟诞生一名海尔用户的佳绩；在欧洲，海尔通过网络社区强化用户黏度，聚焦高端产品，成为当地化高端品牌；在巴基斯坦、中东非等新兴市场，海尔品牌成为当地用户的首选，在行业当中排名第一；在印度高端别墅用户中，有超过80%的用户都表示对海尔高端冰箱非常满意，称海尔冰箱不但给他们的生活带来了便捷，还提升了品位；在日本，因海尔产品满足了当地差异化需求而取得的业绩，家电量贩业巨头BICCAMERA看到了双方合作的广阔前景，在其店外的“品牌墙”上亮起了巨大的海尔Logo，品牌墙上的37个国际品牌中，海尔是唯一一家来自中国的品牌。三、在美国市场的经营状况海尔早在20世纪末就开始了对美国家电市场的开拓。1999年，在海尔集团国际化战略指导下，海尔在美国南卡州建立海尔冰箱生产基地，2000年开始投入生产并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。海尔美国分公司成立的时候，只有13名员工，在市场上销售的产品只有2个品种，4个型号，当年的销售额只有不到3000万美元。到2010年，海尔美国分公司已发展成为拥有200多名员工，销售12大类，2000多个型号的产品，海尔家电在美国累计销售超过4000万台，实现了每三分钟诞生一名海尔用户的佳绩，年复合增长速度达到35%，年销售额接近6亿美元的本土化品牌。四、选择进入美国市场的原因海尔之所以选择重点开拓美国市场，主要原因如下：(一)国外家电企业进入中国市场。在中国加入WTO后，国外家电企业纷纷登陆中国，抢滩”吃肉，”中国家电企业在考虑如何防守，如何保住国内市场同时，开始更多的考虑如何走向世界，开拓海外市场。(二)国内市场需求饱和国内家电企业之间竞争激烈。中国家电行业在20世纪90年代末，由于市场需求饱和、竞争异常激烈，打起了价格战，家电行业利润薄如刀片，导致家电企业必须寻找新的市场，实现新的突破。(三)海尔全球化战略所需。海尔在其全球化战略指导下，采取“先难后易”的全球化实施战略，即首先进入发达国家树立品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。(四)美国家电市场的巨大吸引力。美国是世界上消费水平最高的国家之一，世界名牌云集，市场潜力巨大。以洗衣机为例，根据Euromonitor数据显示，全球洗衣机容量为7753万台，其中美国家电市场的洗干衣机的市场容量约为1600万台，约为全球市场容量的21%。所以海尔要想成为真正意义上的全球第一家电品牌，对于美国市场的开拓是至关重要的。(五)中国国家政策的支持。中国政府为鼓励民族企业走出国门、走向世界，也为出口企业提供了一系列优惠政策，比如出口退税等。19\n五、美国市场的基本情况（一）经济环境(1)国民生产总值高国民生产总值是衡量一个国家经济实力与购买力的重要指标。国民生产总值增长越快，对商品的需求和购买力就越大，反之，就越小。任何一个国家消费的增长得益于整体宏观经济的发展。美国有高度发达的现代市场经济，是世界第一经济强国，2013年美国国内生产总值高达16.19796万亿美元，世界排名第1名，人均GDP为51056美元，世界排名第9名。(2)产业结构以服务业为主从表1中可以看出，美国产业重点在于高附加值的第三产业，即服务业。全国四分之三的劳动力从事服务业。美国的旅游业十分发达，排名世界第三。美国第一产业农林牧渔业，虽然只占GDP的1%，但其出口量占世界农业出口市场的一半以上。是全球最大的农产品出口国，其主要农产品包括了玉米、小麦、糖和烟草。美国第二产业制造能源建筑业占据了GDP的20.4%，其工业产品主要包括了飞机、汽车和电子产品，美国拥有丰富的矿产资源，包括了黄金、石油和铀，然而其大多数能源的供应都依赖于进口。海尔在未来的发展中，应充分利用美国第三产业中的金融、科研、零售、娱乐、法律等资源。表1美国产业结构产业占GDP比例居全球之首的行业第一产业（农牧林渔业）1%玉米、大豆第二产业（制造能源建筑业）20.40%宇航防务，信息技术，生物制药，汽车制造第三四产业（服务业）78.60%金融，教育/科研，电信，零售，娱乐，法律，医疗，民航（二）政治法律环境美国拥有一整套严格的保护其国内生产商利益的进口管理体制，其管理措施主要有：(1)关税保护美国关税自1990年以来使用《协调制度》或HS制度下的关税税则。协调税制是国际通用的关税税则。《协调制度》税则美国文本共将商品分为22类，97章。<1>计征方式。美国关税的计征方式主要采用《美国关税协调表》。大多数关税税率为从价税，某些进口产品，主要是农产品，需缴纳从量税，也有些产品需按复合税率缴纳关税，包括糖在内的一些产品受到关税配额限制。<2>高关税产品。主要集中在纺织品和服装、皮革、橡胶、陶瓷、鞋类和旅行产品等大类产品。从鞋和陶瓷产品等具体商品大类看，通常对价高产品适用较低税率，而价低产品适用较高税率。<3>关税优惠措施。除古巴外，对所有WTO成员方给予最惠国税率待遇。<4>关税升级。矿产品、贵金属和宝石类产品的初级品的关税为0.43%，半成品税率为1.17%，制成品的税率为6.12%。纺织品和服装类产品的初级品的关税为7.17%，半成品税率为9.21%，制成品的税率为10.16%<4>关税配额。对相对敏感的进口产品，如农产品，采用关税配额的方式。200419\n财政年度实行关税配额的农产品包括几乎所有的奶制品、糖及含糖产品、花生及部分花生产品、未加工烟叶及加工烟草、金枪鱼，大部分新鲜、冷冻或冷藏的牛肉以及棉花等。(2)反倾销反倾销是指进口国对进口到本国的外国商品的低价所采取的抵制措施。一般对倾销商品在征收进口税外，再增收附加税，使其不能廉价出售，此中附加税被称为“反倾销税”。美国政府规定：外国商品到岸价低于出厂价格时被认为商品倾销，立即采取反倾销措施。目前全球35%的反倾销调查和71%的反补贴调查针对中国出口产品。截至2008年，中国已连续14年成为遭受反倾销调查最多的经济体，连续3年成为遭受反补贴调查最多的经济体。比较典型的例子是美国对我国彩电发起的反倾销调查。2004年5月美国政府对长虹、TCL等应诉的中国彩电厂家征收20%-25%的反倾销税，对没有应诉的企业征收高达78.45%的反倾销税。(3)反补贴反补贴是进口国为保护本国经济的健康发展、维护公平竞争秩序和国际贸易的自由发展，针对补贴行为而采取的必要的限制性措施，包括临时措施、承诺征收反补贴税。到2009年，中国共遭遇反补贴调查22起，其中加拿大7起，美国13起，澳大利亚和南非各1起。(4)技术性强制管理措施所有进口到美国的产品都必须在安全、卫生方面符合美国的进口检验及认证制度和标准。如电器必须经美国非盈利的独立机构UL的认证，才能进入美国市场；食品和药品必须通过美国食品药品检验局（FDA）的检验；而在农产品进口方面则必须满足美国农业部动植物检疫局近乎苛刻的检疫条件。家电产品在美国市场销售必须拥有能效认证和安全认证。<1>能效认证美国在家电产品能效认证方面的措施主要有“能源指南标签”、“能源之星”（EnergyStar）、最低能效性标准、《2007美国能源独立与安全法案》、加利福尼亚州2007电器效率法规等。表2是美国能效认证的标志和基本说明，能源指导标签是强制性的，能源之星是非强制性的，但市场发展趋势是消费者越来越倾向于购买具有“能源之星”标贴的家电产品。表2美国能效认证名称标志说明能源指南标签(EnergyGuide)1980年，美国联邦贸易委员会(FTC)颁布了《电器标签规定》(16CFR305)，要求部分家用电制造商在电器上加贴能源指南标签(EnergyGuide)。依据该规定，电冰箱、冷冻箱、洗碗机、洗衣机、房间空调器和电热水器应加贴“黄底黑字”的“EnergyGuide”标签，标示出年耗电量以及每年的估计运行成本，并且还须向FTC19\n通报有关产品能耗以及产品型号方面的信息。美国能效标签是一种比较标识，根据能源部制定的测试程序，标签上显示了同类电器的最高和最低能耗或能效估计值，这些信息有助于帮助消费者比较产品的能源使用情况。能源之星（EnergyStar）能源之星是美国能源部和美国环保署共同推行的一项政府计划，旨在更好地保护生存环境，节约能源。1992年，美国环保署（EPA）和能源部(DOE)联合发起了“能源之星”计划，此计划不具强制性，自发配合此计划的厂商，就可以在其合格产品上贴上“能源之星”的标识，推广普及低待机能耗产品并取得良好效益。能源之星计划已成为国际标准之一。<2>安全认证在电气安全方面，美国各州要求不尽相同，但一般都要求产品取得安全认证，表3中是美国基本安全认证UL、ETL、CSA的标志和说明。表3美国安全认证认证名称标志说明ULUL是美国保险商试验所（UnderwriterLaboratoriesInc.）的简写。UL安全试验所是美国最有权威的，也是世界上从事安全试验和鉴定的较大的民间机构。它是一个独立的、非营利的、为公共安全做试验的专业机构。它采用科学的测试方法来研究确定各种材料、装置、产品、设备、建筑等对生命、财产有无危害和危害的程度；确定、编写、发行相应的标准和有助于减少及防止造成生命财产受到损失的资料，同时开展实情调研业务。ETLETL是指ETL测试实验室公司(ETLTestingLaboratoriesInc)。ETL的列名产品是由“有司法权主管机关”(AuthoritiesHavingJurisdiction)承认的，可认为“已批准”。在美国大多数地区，电气产品的批准是强制的。CSACSA是加拿大标准协会（CanadianStandardsAssociation）的简称。它成立于1919年，是加拿19\n大首家专为制定工业标准的非盈利性机构。在北美市场上销售的电子、电器等产品都需要取得安全方面的认证。目前CSA是加拿大最大的安全认证机构，也是世界上最著名的安全认证机构之一。它能对机械、建材、电器、电脑设备、办公设备、环保、医疗防火安全、运动及娱乐等方面的所有类型的产品提供安全认证。CSA已为遍布全球的数千厂商提供了认证服务，每年均有上亿个附有CSA标志的产品在北美市场销售。（二）文化环境文化被认为是包括知识、信念、艺术、法律、道德、风俗和其他为社会成员所获得的能力的复合体。文化几乎包含了影响个体行为和思想过程的所有方面。文化价值观被分为三种类型：他人导向价值观、环境导向价值观和自我导向价值观。他人导向价值观反映社会关于个体与群体的合适关系的观点和看法，与这一方面有关的价值观包括：个人主义和集体主义；年轻和年长；扩展家庭和有限家庭；女性和男性；竞争与合作；多样性与统一性。环境导向价值观涉及的是社会与其经济的、技术的和物质的环境之间的关系，环境价值观的例子有：洁净；绩效与等级；传统与变化；风险承担与重视安定；问题解决与宿命论；自然界。自我导向价值观反映的是社会成员认为应为之追求的生活目标以及实现这些目标的方式和途径，这类价值观主要包括主动与被动；纵欲与禁欲；物质性与非物质性；勤奋工作与休闲；即时满足与延时满足；宗教和世俗。(1)自我导向价值观传统上，美国人具有积极主动、讲究实惠、勤奋工作和富有信仰的个性特征。并具有吃苦在前，享乐在后的性格倾向。自二战开始美国人开始重视休闲和及时行乐。这种风气在20世纪70年代和80年代得到了加速发展。这些变化大大影响到消费行为和营销活动。<1>宗教与世俗。美国是一个世俗社会，虽然人们的日常行为没有受到宗教戒律的严格束缚，但仍有79%的美国人信仰上帝，36%的人声称每个月至少参加一次宗教活动，超过50%的人认为宗教在其生活中占有重要地位。与宗教相关的信念深深地影响着他们的所做的许多决策。<2>感官满足与节欲。视节欲是一种美德的信念，与传统宗教倾向密切相关。然而，随着美国社会的世俗化，追求感官满足日益为人们所接受。在食品行业，消费者在可口食物和节食之间徘徊，由此反映出感官满足和节欲之间的冲突和对立。虽然人们对健康饮食日益关注，节食节目也大行其道，但是甜食和快餐的消费量仍然巨大。<3>延时享受与及时行乐。与感官满足方面价值观一样，美国人通常不太愿意延迟享受。一方面，人们对居高不下的个人债务表示担忧，越来越多的消费者讲究物有所值，另一方面个人赊欠和信用销售又在不断攀升。事实上，尽管美国人在经济不景气时会在一定程度上推迟享受，但即使在这种情况下，他们的消费意愿仍然很强劲。<4>勤奋工作与休闲。美国人一直具有勤奋工作的优良传统，使得生活在这个社会的人整体忙忙碌碌。美国人平均没够工作39小时，其中28%的人每周工作超过40小时。最近一项调查显示，即使在假期，仍会有43%的人来到办公室，可以说，现在人们往往同时注重工作和休闲，两者在人们的生活中水乳交融。19\n<5>物质性和非物质性。美国人一直保持着重物质消费的传统，结果使它成了一个消费驱动的社会。美国人花更多的时间和经历去挣钱，为的是购买商品和接受服务，如购买汽车和外出旅游。<6>主动与被动。美国人重视积极、主动的生活方式。尽管在美国坚持体育锻炼的成人不足一半，但多数美国人对娱乐活动和解决问题的活动持积极态度。(2)环境导向价值观传统上，美国人一向崇尚清洁、变化、绩效、冒险、解决问题和征服自然。虽然这些价值观的根基没有动摇，但正经历一些大的变化。<1>清洁。长期以来，美国人一向重视清洁和个人卫生，这种对卫生的关注现在似乎有些弱化，尤其在家庭卫生方面。很可能是因为工作时间的要求越来越多，不过分讲究的家居环境越来越被人接受，然而这种变化并不代表主流。<2>传统与变化。美国人乐于接受变化。传统观念认为“新”意味着“改进”。当今的美国人却不再那么轻易的为变化而变化。另一方面，由于美国人口的老龄化趋势，老年人不太容易接受变化。<3>冒险与安全。承担风险仍是美国社会的主流。美国人崇尚变革、创新和冒险的精神。<4>解决问题与宿命论。美国人常以解决问题而自豪。总体上，美国人相信只要付出足够的时间和精力，任何事情都可以办到。例如，超过2/3的美国人相信他们能够持续的保持经济增长和改善环境质量。<5>崇拜自然和征服自然。尽管自认为是环境保护注意的美国人，其比例在过去十年从76%下降为50%，统计数据表明，人们对环境的关注仍非常强烈。<6>绩效与地位。美国人重视产品的实用性，而不只看其是否是名牌。虽然消费者愿意购买“名牌”产品，但前提是除了声望以外这些品牌必须在款式和功能上令人满意。(3)他人导向的价值观美国是个崇尚个人主义、鼓励竞争、注重男性气质和青春活力，同时崇尚核心家庭的社会。<1>个体与集体。美国社会最显著特征就是强调个人主义。美国人讲究“做你自己的事”的价值观，即使为每一代青少年所设计的制服，也留有相当大的让学生发挥的余地。这种价值观对销售人员的激励系统、广告主题、产品设计和消费者投诉行为均有影响。<2>多样性和一致性。尽管对种族、宗教和阶层的偏见没有完全消除，美国文化正在变得更加重视多样化而不是一致性。一项研究发现，56%的美国人觉得自己在过去的一年中更加尊重不同价值观的文化。<3>核心家庭和扩展家庭。美国是一个移民国家，最初来美国定居的人，其原来家庭的一些成员并没有一同来到美国。在美国人口西迁的过程中，也出现了同样的现象。即使到现在，频繁的迁徙和高社会流动性，意味着很少有孩子能有机会和其姑姑、叔叔、堂兄妹、侄子、侄女一同密切的生活在一起。<4>青年与老年。在美国广告中，对年轻的诉求远比对老龄和传统的诉求更吸引人。然而这种以青年为中心的价值观也在渐渐发生变化。随着老龄人口的增加，老年人可自由支配的收入的增加，老能人对政治和经济的影响也逐渐增强。<5>竞争与合作。美国是一个高度竞争的社会，竞争的观念已经深入人心。<6>男性与女性。美国社会长期以来具有男性主导的倾向。综上，美国人的这些特性造就了美国消费市场的求变、公平公正、自由竞争19\n的特性，海尔在开展美国本土工作时更应尊重美国人的主动、勤奋、张扬等个性。六、进入美国市场的方式方法（一）出口首先获得质量环保等级认证，为出口做好准备。质量认证：1992年4月，获得ISO9001质量体系认证获得美国UL、ETL、DOE认证。环保认证：996年8月。获ISO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业等级认证：1995年12月，获美国UL“CTDP”；1995年11月，获加拿大CSA“分享认证”；1998年6月，获加拿大CSA全权认证。其次，建立销售网络，海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱（1995年）市场网络发展策略：（1）一般客户。经销商和合作商。（2）根据一般客户的分销量。信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战。（3）对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行。（二）合同合同进入方式是指在一般不涉及股权或产权的条件下，拥有版权、商标、专利、技术诀窍、工艺的企业向目标国企业出售（转让）这些无形资产，或与外国企业结盟而进入目标国的经营方式。海尔通过与目标国家之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家。它包括许可证贸易、特许经营、合同生产、管理合同、技术协议、交钥匙工程、国际分包合同等方式。（三）投资在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国，美国，日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国家化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国的发展战略来看，海尔采取的战略是“先易后难”的战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行投资要求最少的出口方式参与国家市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高，风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，及建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验更好集聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。1955年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。（四）联盟19\n过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。例如，1986-1995年间美国合资企业的数目递增了423%。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、R&D的非股权协议。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至衰落，正像美国管理咨询专业林奇所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。七、五力分析（一）产业内竞争对手海尔在美国的竞争对手有惠而浦、GE等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了美国的低端市场的一部分。（1）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。（2）产业的发展速度和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%。用户转换成本的高低家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升（二）潜在新竞争者进入（1）规模经济由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。（2）资金需求海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。（3）产品的差异化海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。（4）销售渠道的开拓19\n海尔利用前十多年积累的竞争优势、国际市场进入经验和初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打自己的自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园两个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。融入当地文化，准确把握当地市场需求。（三）替代产品威胁（1）替代品的价格未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。（2）替代品的性能随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）用户改用替代品的转换成本家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产品更加智能化、人性化的发展，家电市场更新需求在持续上升。（4）替代品生产者的竞争强度替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力（四）供应商议价力量（1）供应商集中程度和数量的多寡家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。（2）供方的产品是否具有特色国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。（3）供方的市场地位在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星全球第六大家电品牌。（五）购买者议价力量（1）买方的数量和集中程度19\n家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。（2）供方的数量和集中程度家电生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应商的砍价能力强（3）购买品是标准或非差异性产品家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（4）购买者掌握充分信息家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了家电的价格和服务的质量。八、SWOT分析（一）海尔家电美国市场机会威胁分析海尔在美国家电市场所面临的机会、威胁如下：(1)市场容量大、潜力大、消费水平高的机会。美国人口多达3.06亿，居世界第三，人口增长速度快，预计到2050年将激增至4.02亿人。2009年美国家电市场容量为4700万台，随着人口的增加，市场容量也将进一步扩大。市场容量的扩大，对所有家电企业来说都是好机会，这当然也包括海尔，海尔应该抓住机会用合适的渠道将合适的产品以合适的价格销售到消费者手中。2009年美国人均国民收入47240美元，这造就了美国消费者消费水平高、购买力强的特点，同时也造就了消费者对于高品质、设计优良产品的追求。在美国，由于维修人工费用高，美国消费者对于损坏的小家电产品通常是丢弃后重新购买，这也从另一方面造就了美国家电市场的强劲需求量。(2)老龄化趋势的机会。美国人口从20世纪80年代以来正在逐步走向老龄化。20世纪80年代，美国全国人口平均年龄为30岁，而到了2010年美国全国的平均年龄为37.2岁，这其中主要是由于老龄人口正在逐步增多。海尔在未来的产品系列中应丰富适合老龄人口使用的产品系列，抓住新兴市场机会。(3)金融危机的机会与威胁。美国的金融危机致使美国市场环境整体走低，也波及到了包括美国家电企业在内的美国制造业和零售业，2011年美国失业率持续保持到9%以上，大约1400万人没有工作，其中将近40%的失业超过6个月。长期居高不下的失业率使居民消费需求增长空间有限，很大程度上影响了消费者购买家电的积极性。但从另一个角度来看，高失业率也使得美国的劳动力成本有所下降。海尔应紧紧抓住机会，密切关注消费者在经济不景气情况下的消费动态，调整营销策略，以更好的抓住市场机会。(4)反倾销反补贴的威胁。美国政府对进口商品到岸价低于出厂价格的商品征收反倾销税，对由于进口国政府补贴产品的所造成的低进口价格影响美国经济健康发展和公平竞争秩序的商品征收反补贴税。美国是家电的传统主生产区，随着经济结构和产业结构的变化，家电作为传统产业的经济地位在不断下降，面对物美价廉的中国产品和其市场份额不断下降，中国家电遭受反倾销制裁是意料之中的。比较典型的例子就是对我国彩电发起的反倾销调查。海尔在出口美国家电产品时，应合理定价，避免被征收反倾销反补贴税率的威胁。另外，海尔也可以通过在美国或北美自由贸易区其他国家建厂来避免高关税和反倾销、反补贴税率的威胁。19\n(5)销售渠道集中的机会与威胁。美国4大全国连锁渠道占据了美国家电市场65%的市场份额，这加剧了家电企业进入这些零售渠道所展开的竞争。但这对家电企业来说同样也是机会，一旦进入4大全国连锁渠道之一，带来的将是大批量的订单。海尔在美国市场目前业务主要偏重于大卖场渠道（Wal-Mart）和区域性经销商(NATM)，虽然小家电产品已经进入到全国连锁渠道进行销售，但大家电还没有进入。海尔可以考虑通过与全国连锁渠道建立战略联盟，为全国连锁渠道贴牌来达到实现海尔大家电产品的规模销售的目标。(6)品牌集中的机会与威胁。美国家电市场的绝大部分市场份额被惠而浦、GE、伊莱克斯和LG旗下的品牌所瓜分，品牌集中度相当高。以洗衣机为例，惠而浦旗下的Whirlpool、Maytag品牌洗衣机市场份额分别为23.6%和15.5%，如果把惠而浦为西尔斯定制生产的Kenmore品牌洗衣机24.5%的份额包含在内，惠而浦占据了洗衣机市场60%的市场份额，处于绝对领先地位。美国家电品牌的高度集中，对向海尔这样的家电企业的发展形成威胁。海尔作为市场新进入者在与主流品牌竞争的同时，寻求与主流品牌合作也是很好的成长机会。海尔可以通过为大型家电厂商贴牌生产来提升海尔大家电产品的设计、功能、品质等，学习他们的先进技术和管理经验，这对海尔今后的发展很有好处。(7)无条件退货条款的威胁。美国拥有全球最宽松的保护消费者的强势退货条款，即30-90天的无条件商店退货政策。出口到美国的家电企业都清楚，如果控制不好在美国销售货物的无条件退货比例，将会给企业造成巨额亏损。一家台湾的平板电视制造商在向美国某品牌运营商出口120万台平板电视后一段时间后，收到该运营商近10万台的退货，而这些退货中的绝大部分都不是因为产品本身的质量问题造成的。海尔在美国选择销售渠道时，要研究终端零售商关于无条件退货的政策以及制定检测退货产品的方法，最好选择对无条件退货控制较严的终端零售商合作。海尔在面对美国家电市场环境机会、威胁的同时，还应注意在中国制造环节、出口环节的威胁：(1)原材料价格持续攀升的威胁。国际市场原材料价格的持续上升，进一步削弱海尔家电产品的出口竞争力。国际铜价自2010年12月上旬首次突破9000美元/吨，之后更屡次刷新历史高位。广泛应用于冷柜、热水器、小家电的HCFC-141b发泡剂，其平均价格由2010年初的每顿1.1万元涨到11月份的每顿1.6万元，另一种发泡材料环氧丙烷的价格也有40%左右的上涨。全球经济气候尚冷，国际需求恢复缓慢，原材料价格却涨势逼人，这对海尔出口而言是双重压力。(2)人民币升值的威胁。2010年6月19日二次汇改至12月30日期间，美元对人民币汇率中间价为6.6218，再次创下汇改以来的新高。人民币升值导致中国家电产业的人力成本升高，家电出口成本上升，原本已经十分微薄的利润空间被挤掉，降低了中国家电产品在美国的竞争力。海尔家电美国市场机会与威胁总结在美国这个市场容量大、潜力大、消费水平高的家电市场上，海尔需要抓住美国市场渠道集中的机会，通过与美国4大全国连锁渠道或大型家电企业建立战略联盟来实现大家电产品的规模销售、提升市场份额；抓住品牌集中的机会，通过为大型家电企业贴牌生产提升大家电产品的设计、功能、品质等，学习他们的先进技术和先进管理经验，这对今后海尔品牌的发展很有好处；通过本土化提升产品、人员和营销的竞争力和企业对市场的反应速度，避免反倾销反补贴、人民币升值的威胁。19\n（二）基于战略联盟策略的海尔优劣势分析（1）全球第一家电品牌的优势2010年12月全球市场调查机构欧睿国际发布的全球家用电器市场调查结果显示，海尔品牌在大型白色家用电器中的市场占有率为6.1%，连续两年蝉联全球第一家电品牌。这不仅帮助海尔在美国消费者心中树立了形象，更给美国全国连锁渠道和大型家电企业一个重新认识海尔的机会。同时海尔可以利用其在中国等国家的地缘和良好销售业绩，通过协助美国全国连锁渠道和大型家电企业在中国等国家合作来换取和美国4大全国连锁渠道和大型家电企业形成战略联盟的机会。（2）强制造能力和低制造成本的优势多年以来，中国一直以“中国制造”闻名世界，中国海尔更以其卓越的制造能力和较低的制造成本来满足全世界消费者的需求。据中国海关统计，2010年中国出口家用电器469.5亿美元，比2009年同比增长28.6%。其中出口美国家电为128.1亿美元，占27.3%。中国是全球制造业大国，海尔作为中国家电企业的领头羊，在中国拥有13个制造基地，在全球拥有29个制造基地，超强的家电制造能力能够很好的满足为战略联盟渠道定制生产大批量产品。同时，由于中国人力资源丰富，劳动力成本相对较低，这使得海尔能够以相对较低的制造成本满足战略联盟渠道的低成本需求。（3）中国政府政策扶持的优势改革开发之后，中国政府开始鼓励中国的家电企业积极引进国外先进的家电生产线和管理经验，从此开启了中国企业的家电之路。经过近20年的发展到20世纪90年代末，中国家电行业已经进入了饱和状态，中国政府又制订了一系列的出口退税制度，以此来调动家电企业出口的积极性，优化出口产品结构，促进外贸增长。（4）售后服务的劣势如果海尔和美国4大全国连锁渠道建立战略联盟，目前的售后服务体系难以满足需求。需要通过完善售后服务体系、建设售后服务网络来完善消费者的购物体验。目前，海尔在美国的售后服务中心设在纽约新泽西州，设有免费800售后服务电话、网上咨询和家电维修等服务，但并未在全美建立起售后服务网络。海尔售后服务中心内的运营有待提高。根据消费者的印象,消费者对问题的解决和支持是不满意的，解决的速度比消费者期望的要慢。海尔跨渠道的线上和线下的服务、支持的工具和能力有限，提供给消费者的工具和能力有限比如在线聊天的工具等。海尔面向客户服务的增值功能和满足客户需求的交叉、向上销售的机会落后于其它竞争对手。海尔缺乏跨渠道、接触点上跨整个购买过程的提供端到端客户体验的能力。缺乏工具和能力去管理所有的购买过程所有的历史客户体验，缺乏跨渠道和合作伙伴的整合，比如网上下单,店里提货。另外对于售后维修的零部件，一般只能按照一定的比率随海运集装箱提前配备。如果美国当地售后服务中心没有某个零部件库存，只能从中国安排随集装箱发往美国，这大大影响了家电的维修的时间和给消费者的印象。（5）反应速度慢的劣势海尔虽然已经在美国本土建立了制造中心，19\n但目前来说，美国的制造中心并不能满4大全国连锁渠道大定单的生产能力，大量订单只能在中国海尔生产基地制造出口到美国，并在渠道内销售。这和生产基地在美国本土的家电厂商来比，无形中延缓了订单交付时间，海尔也无法在短时间内按照渠道和经销商要求增加或取消订单，订单周期远远高于行业标准。另外，海尔美国分公司虽然独立经营，但在进行重要决策时还是需要海尔总部的审核和支持，而海尔内部组织机构庞大、复杂，决策流程长，中美之间有12个小时的时差，这种种原因造成了海尔在美国市场反应速度慢的劣势。举个例子，美国市场上一个关于产品的市场信息输入进来，要经过海尔美国分公司的营销部门，12个小时之后青岛总部市场部门看到之后传到技术部门，技术部门在经过内部研究之后反馈给青岛市场部，再12个小时之后海尔美国分公司才能看到相关信息的反馈。而在这个过程之中难免由于涉及到各部门的利益，部门之间还会存在搏弈，这也会耽误时间，延缓对市场的反应速度。而延缓海尔订单周期的另一个主要原因是，海尔家电产品的关键零部件，如压缩机（用于冰箱、空调）、电机（用于洗衣机）等需要外购，一旦大订单下达下来，仓库中的关键零部件无法满足生产时，海尔需要向压缩机、电机的供应厂家下达订单进行采购，而这又一次延缓了海尔向渠道的交付。（二）基于本土化策略的海尔优劣势分析（1）“三位一体”的基础优势。海尔在美国洛杉矶的设计中心、纽约的营销中心、南卡的生产中心，都为海尔全面施本土化策略奠定了一定的基础。（2）全面实施的过程劣势。海尔要想将产品研发、生产、零部件、人才和营销全面实施本土化，需要一个过程。在美国本土进行的研发本土化和营销本土化需要选择合适的办公地点，招聘研发和营销人才，建立团队，实施本土化研发和本土化营销。而在墨西哥进行的生产本土化和零部件本土化，需要选址或兼并墨西哥境内的家电企业、建造厂房、招聘工人、配套零部件企业当地化生产等。（三）基于OEM和品牌并重策略的海尔优劣势分析（1）强制造能力和低制造成本的优势无论是和美国4大全国连锁渠道联盟，还是为美国本土大牌家电企业OEM，还是海尔以自有品牌进行销售，海尔所拥有的超强制造能力和低制造成本能够较的满足大订单生产和低成本需求。（2）在美国家电市场品牌的劣势<1>在美国家电市场品牌认知度低的劣势美国本土家电品牌惠而浦、美泰克、GE等都是百年老牌了，消费者的祖祖辈辈就在用这些牌子，它们经历时间的冲刷依旧统领着家电市场，并占据着家电市场的主要份额。欧洲的伊莱克斯、韩国的LG等品牌也都在进入美国家电市场后，花大力气建立品牌知名度，吸引了相当一部分消费者成为其忠实用户。海尔在20世纪末进入美国家电市场，进入时机晚，虽然也通过在纽约曼哈顿建立海尔大厦、赞助NBA赛事、在机场手推车上发布广告等途径进行品牌宣传，但其品牌认知度还是较低。<2>在美国家电市场品牌定位模糊的劣势放眼全球，许多家电品牌都是用不同的子品牌来定位来满足不同消费者的需求。美国家电巨头惠而浦公司国际部总裁MichaelTodman说：“惠而浦在全球有6个价值超过10亿美元的全球化品牌，‘Whirlpool’其中之一。”他表示在北美市场，惠而浦会为不同的细分消费者群体提供不同的品牌，而不同品牌的定位和价值是不同的，这就要求企业以不同的产品来满足消费者需求。同样，GE、伊莱克斯、LG等也都用不通的子品牌来定位不同的产品来满足不同消费者的需求。在中国，海尔拥有Haier、卡萨帝、日日顺等自有品牌来推出不同系列的产品满足不同消费者的需求，但在国际市场上，目前海尔仅用Haier一个品牌来销售所有高中低、全系列产品，这不可避免的造成品牌定位模糊的问题。19\n（3）产品组合的劣势目前海尔产品组合还不能完全满足为渠道和大家电企业OEM的需求。海尔在进入美国市场12年来，虽然已经以差异化的小家电敲开美国家电市场的大门，但大家电产品如法式对开门冰箱、13公斤大容量滚筒洗衣机等产品系列仍有产品不成熟、产品系列单薄的问题。海尔需要通过和渠道、大型家电企业合作，为其OEM来实现优化产品、丰富产品系列的目的。九、海尔集团在美国市场是如何展开营销活动的（4P方面）（一）产品策略中国的产品由于没有品牌，利润的大头被拥有品牌的外国公司赚走，因此，中国的企业要走出去首先应将自己的品牌带出去，并尽快在国外打响，这一点正是海尔模式的一个主要背景。海尔认为：如果不在海外树立海尔自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。张瑞敏认为：海尔走出去的目的，就是为了创造世界名牌。海尔在开发美国市场时的产品策略，注重了品牌-质量-品种的发展路线。靠生产出符合当地需求及提供特定人群特定需要生产产品的做法取得了成功。海尔在开创品牌的初期，将通过向小群体消费者销售技术、创新、产品的方式建立海尔的品牌形象，然后，逐步扩大市场占有率。最初时生产其他厂家不愿涉足的小冰箱市场，并取得成功。这一战略可使公司凭借自己的品牌赢得较高的利润，而不是作为外国公司的廉价供货商而拼个你死我活。海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个：三位一体本土化：的海外海尔，及设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。正是因为采取了当地化本土战略，所以海尔设计生产出了符合美国本土需求的冰箱产品，一举打开了美国市场，树立了品牌。同时在这一过程中，海尔在设计本土化实践中形成的融合多元文化内涵的设计能力已经成为海尔企业核心竞争力的重要内容。（二）价格策略主要是靠降低成本取得竞争优势。在海外设厂的目的，一是要使产品本土化，二就是要进一步降低产品成本，使价格更具竞争力。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。海尔认为：进入：成本是进一步扩展美国市场亟待解决的关键所在，现在，海尔已经很好地解决了这一问题。（三）促销策略海尔冰箱的促销在初期时是较低调的，在生产出高质量和符合当地人消费习惯的产品后，开始加大了产品宣传力度，着重进行了一些较为实际但却有相当好的宣传效果的广告媒介宣传。同时海尔的超前满足消费者需要的做法本身也为企业的形象宣传起到了良好的正面作用。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，他既解决了国际社会对于环保的要求。又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。同时，中国企业进入美国本土其自身就具有很好地宣传作用，如海尔在纽约租下一套办公楼，很自然就会引起公众及媒体的关注。（四）渠道策略19\n海尔冰箱要是直接进入商场，直接面向消费者，例如进入沃尔玛连锁销售专门为格雷格连锁店生产冰箱系列等措施。这种销售方式能更直接面向终端消费者，减少了中间经销商的环节，节约了费用，也能在第一时间掌握由消费者处反馈回来的对产品的意见与评价。海尔正是通过科学合理及全面系统的市场营销策略，才最终在强手如云的美国市场上站稳了脚跟，取得了成功。十、启示海尔集团在美国的经营策略有很多值得借鉴的地方，在此仅对本土化模式做分析。近年来，在发展全球化经营中，越来越多的国内企业积极实施走出去战略，到海外去开拓跨国经营，有不少已经取得不错的业绩。但也有一些企业，海外跨国经营却出现了“水土不服”的现象，有的甚至因此导致跨国经营损失严重，难以为继。原因何在?从海尔在美国成功进行本土化经营的实践中，不难得到有益启示：（一）树立营销形象，将打造品牌作为跨国经营的第一要务海尔在美国的本土化成功经营，有一个重要方略，那就是将打响品牌作为第一要务来抓。为了在美国市场打响海尔品牌，他们努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。在美国，海尔产品实行星级服务一条龙制度，售后服务相当完善，所有技术人员必须接受培训，有些当地受聘者还要到中国青岛海尔总部参加培训，领取“上岗证书”后才能到用户家中安装、调试和维修，而其保修期则是美国市场同类产品中最长的。为了在世界著名连锁超市沃尔玛打响海尔品牌，在遭到排挤的情况下，他们采取迁回战术，在沃尔玛周围设店专卖，一些好奇的美国人买回去觉得好用，就到沃尔玛问没有海尔产品卖？问的次数多了，便在沃尔玛提高了知名度，使其主动提出合作代销海尔产品。与此同时，他们还加大品牌广告宣传力度，将海尔最新DVD与美国家喻户晓的NBA明星乔丹联系在一起的宣传片已在美国电视黄金时段播放；美国主要机场的手推车都己打上“Haier”的商标；洛杉矶、纽约的车站广告牌上可以随处看到海尔宣传标语；美国发行量很大的报刊上也经常会看到海尔的宣传。通过种种努力，终使海尔品牌很快叫响美国市场。现在，海尔已闯进美国前五大连锁店，在纽约最大的一家商店，海尔产品堂堂正正地打着自己品牌，左边是美国最大的电器公司—通用电器的产品，两者价格一份不差，而放在右边的韩国产品，价格却低了20%。美国著名杂志《TWTCE》最近披露，海尔冰箱与GE、惠尔普等世界名牌一起，已成为美国市场最畅销的产品。（二）坚持循序渐进，将“先有市场后有工厂”作为跨国经营的开拓战略海尔总裁张瑞敏谈到他们在美国本土化经营的成功经验时，不止一次地强调，国际化的海尔是有原则的，那就是“先有市场后有工厂”。海尔从1995年向美国市场出口冰箱。起初以OEM方式(即出口美国的产品都以美国的品牌销售)经营，然后才开始打自己的品牌，而在美国投资建立“海尔美国生产中心”则是近3年的事。这时，海尔已经积累了较丰富的美国市场知识。他们认为，在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提”。为此，在进人美国时就进行了认真测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点产量是28万台，而海尔1998年出口美国的冰箱已有40多万台，远远超过了盈亏平衡点。这时，海尔才在美国建立自己的生产中心，并以本土化工厂产品的超盈亏平衡点销售，保障“走出去”战略的步步为营，顺利实施，大获成功。“先有市场后有工厂”的跨国经营序列，是海尔人成功“走出去”的宝贵经验，他们的立序前提—盈亏平衡点测算，更是“量本利分析”这一重要科学核算方法，在企业经营决策中的成功运用。（三）关注“人本”建设，将就地融智作为跨国经营的战略要害19\n海尔总裁张瑞敏认为，美国海尔实现本土化方向和目标是能够在当地融智，说白了，就是用当地的人做当地的事。只有通过人员的本土化实现本土化经营企业的就地融智功能，才能真正办成本土化海尔。海尔人在美国积极实施了一系列就地融智的举措，无论是海尔的洛杉矶设计中心，还是纽约的海尔贸易中心抑或是南卡罗莱州的海尔生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司的合资企业，其总裁迈克尔·杰马原是美国家电公司的前执行副总裁，在企业中拥有独立的自主管理权，海尔在这家公司要做的主要是制定经营战略；在美国的海尔生产中心，虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，200多名员工清一色都是美国人；在海尔设计中心，美国设计人员运用自己的聪明才智，为海尔设计出了一个又一个本土化经营的强竞争力新产品，由于他们深悉美国本土消费者的喜好和未来消费取向，因此，专门为美国消费者量身定做的产品，一上市就能畅销美国市场。如目前美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜，就是就地融智的杰出产物。美国市场各类饮品消费很多，海尔美国洛杉矶设计中心技术人员从中看到商机，迅速研制可以对葡萄酒、白酒进行冰镇的酒柜，去年7月产品投放市场，凭借其体贴人微的功能、雍容典雅的外观，一下子吸引了广大美国消费者，成为包括B&B在内的美国各大市场争相经销的家电产品，海尔从中大获其益。韩国的一位家电老板由衷地表示：“海尔在美国就地融智，融来了源源不断的财富，我们韩国的家电企业都佩服！”（四）寻求法律保障，将学法用法作为跨国经营的严格规范海尔在寻求美国本土化经营法律保障时，首先注重学习和遵循美国法律、法规，以此来取得该国法律、法规对自己经营权益的保障。最近，海尔公司张瑞敏就指出，寻求本土化法律保障的重要任务，是运用“国民待遇”避开贸易壁垒，善钻国外法律空子。为此，海尔搞美国本土化经营，一方面，根据美国市场需求，不断开发具有高技术水准的适销产品，并注重在当地注册、申请专利，运用本土法律保护创新产品与技术，保障国际化知识经营成果；另一方面，加大运用美国法律的力度。通过研究美国法律，他们发现，在美国本土制造的产品和研制的技术，都可享受该国国民待遇，免受非关税贸易制裁，于是，将美国本土化生产和销售的产品，请美国本土科技人才帮助研制。这样开发出来的产品，果然取得了在美国享受国民待遇的法律保障，不但成功地规避了美国的技术贸易限制，而且还使“出国出口”效益因此得到了显著提高。与此同时，海尔还坚持使用当地法律人才，来实现本土化经营的法律保障。他们清楚，美国当地的法律人才，对美国的法律、法规，比自己走出去的人才要熟悉得多，·而且对于涉案时的办案程序及其他注意事项，也比自己的人才清楚得多，加之美国的各州都有自己的法律、法规，在不同州实施同样行为，有的就会受罚。而这些纷繁复杂的法律、法规，则更是自己的法律人才不可能全部掌握的。因此，海尔在美国的企业，都注重聘用当地法律人才为自己服务。（五）激活精神动力，将文化融入作为跨国经营的扎根工程2000年4月5日，美国南卡罗莱州一条以中国公司命名的道路—HaierRoad(海尔路)正式揭牌。张瑞敏在接受当地新闻媒体采访时说：“海尔路的命名标志着海尔及其产品已得到当地人民和政府的肯定。海尔在国外建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起。这样，它才有旺盛的生命力和强劲的发展潜力。”19\n根据文化融入的本土化经营新理念，2001年元旦，为帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期，海尔美国工厂发起了捐助食品活动，该厂美国工人踊跃参加，在当地社会引起很大反响，受到媒体广泛关注；在海尔驻外人员影响下，美国同事已经适应海尔的工作环境和文化氛围，双方交流很融洽，文化的差异不仅没有对中美员工之间的共事造成隔阂，反而增加了大家彼此了解的兴趣；海尔对新招员工除进行业务操作培训外，还要进行海尔文化培训，几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出浓厚的兴趣，“快速反映，马上行动”等以往被中国海尔人喜闻乐见的口号，今天已被“海尔美国人”普遍接受；建厂初期很少有美国员工主动加班，现在他们都知道“当日事，当日毕”，有时晚上很晚了，车间还可见美国管理人员忙碌的身影。去年美国国庆日下午，一名美国籍车间主任主动到工厂检查设备、原材料，为第二天生产做准备，“这在美国其它企业根本不可能发生”……一件件，一桩桩，充分表明海尔文化已在美国的本土化经营中有效地融人了当地。参考文献[1]海尔集团网站www.haier.com.cn19\n[2]崔新建.国际市场营销.北京：高等教育出版社，2011.28~29[3]刘鹏.TCL国际化失败給中国企业的启示.黄山学院学报，2007(6):98~100[4]李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨.现代管理科学，2004(1)：70~71[5]杨富贵.我国企业分销渠道国际化的问题与对策.山东经济，2006(6)：54~56[6]姜铁男,蔡丽花.国际分渠道中的任务冲突和情绪冲突.北方经贸，2006(11)：44~45[7]冯娅.探析我国家电品牌国际竞争力战略.湖北财经高等专科学校学报，2007(4):16~17[8]李炜.对中国企业的品牌国际化问题的思考.营销战略，2005(3):58~60[9]毛国勇，洪长青.全球经济紧缩形势下出口型中小企业国际市场营销策略研究.现代商业，2009(15)：54~56[10]张卫东.国际市场营销的产品策略.企业改革与管理，2008(3)：64~65[11]李源.纵观营销形式变革,把握营销管理走向.生产力研究，2004(4)：156~157[12]赵锡军.企业成长战略.北京：中国人民大学出版社，1999[13]MBA智库www.mbalib.com[14]海尔美国分公司网站www.haieramerica.com[15]美国人口普查局网站www.census.gov[16]中国国家统计局网站www.stats.gov.cn[17]世界银行网站www.worldbank.org[18]美国人口普查局网站www.census.gov[19]美国能源之星网站www.energystar.gov[20]Sears网站www.sears.com[21]Lowe’s网站www.lowes.com[22]HomeDepot网站www.homedepot.com[23]Bestbuy网站www.bestbuy.com[24]惠而浦网站www.whirlpool.com.cn[25]GE网站www.ge.com.cn[26]伊莱克斯网站www.electrolux.com.cn[27]LG网站www.lge.com.cn19