市场营销基础案例

市场营销基础案例

●岳阳市湘北女子职业学校教研成果●《市场营销基础》案例教学法资料“案例教学法”为职业教育专业课主要教学方法之一，现将市场营销专业分会《市场营销基础》案例教学研究成果印发，供各专业分会参考。134\n《市场营销原理》课程教学精选案例库案例一案例名称：制鞋公司寻找国外市场案例适用：市场营销观念案例来源：伍翼程主编的<<市场营销原理与实务>>，中南大学出版社案例内容：美国一家制鞋公司正在寻找国外市场，公司总裁首先派出了自己的财务经理到非洲一个国家，让他去了解那里的市场。几天以后，该经理发回一封电报：“这里的人根本不穿鞋，此地不是我们的市场。”于是该公司又把自己最好的推销员派到那里以证实这一点，他在那里呆了一个星期发回了电报：“这里的居民没有一个人有鞋，这里是巨大的潜在市场。”该公司最后又把自己的市场营销副经理派去考察。他在非洲呆了三个星期，发回电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产肥些的鞋。我们要教给他们穿鞋的方法并告诉他们穿鞋的好处。这里的部落首领不让我们做买卖，只有向他的金库里进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1.5万美元，他才能开放市场。他们没有钱，但这里盛产菠萝。我测算了三年内的销售收入以及我们的成本，包括把菠萝卖给欧洲的超级市场连锁集团的费用。我得出的结论是我们的资金回报率可达30%。因而我建议公司应开辟这个市场。”案例讨论：1、分析三个派出人员的行为分别体现了什么思想？2、如果你是该项目的负责人，你将如何组织市场营销活动？案例二案例名称：制鞋公司寻找国外市场案例适用：关系营销案例来源：彭石普主编的<<市场营销案例与分析>>，湖南教育出版社案例内容：马狮关系营销的完美体现马狮百货集团（Ｍａｒｋｓ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ）是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团，以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮公司商店每年都比世界上任何零售商赚取更多的利润。马狮百货在世界各地有２４００多家连锁店，“圣米高”134\n牌子货品在３０多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。《今日管理》（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｏｄａｙ）的总编罗伯特·海勒（ＲｏｂｅｒｔＨｅｌｌｅｎ）曾评论说：“从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。在英国和美国都难找到一种商品牌子像‘圣米高’如此家喻户晓，备受推崇。”这句话正是对马狮在关系营销上取得成功的一个生动写照。早在上世纪３０年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，即先把要求的标准详细订下来，然后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法，而不是相反。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和好发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。在与供应商的关系上，马狮尽可能地为其提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过１００年，供应马狮货品超过５０年的供应商也有６０家以上，超过３０年的则不少于１００家。在与内部员工的关系上，马狮向来把员工作为最重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且做到真心关怀每一个员工。134\n马狮的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。这种关心通过各级经理、人事经理和高组管理人员真心实意的关怀而得到体现。例如，一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。马狮把这种细致关心员工化成是公司的哲学思想，而不因管理层的更替有所变化，由全体管理层人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮得以实现全面而彻底的品质保证制度，而这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。案例讨论：1、试联系关系营销的相关内容分析马狮公司的具体表现。2、马狮公司的关系营销对我国零售企业在应对跨国竞争对手的竞争时，能给予哪些启示？案例三案例名称：一汽“大换位”带来“大跨越”案例适用：市场营销理念案例来源：<<销售与市场>>2005年第2期案例内容：一汽经营理念从“以效益为中心”向“以用户为中心”转移后，各项经济指标均创历史最好水平。2002年1至6月，生产各种汽车28.05万辆，销售28万辆，实现销售收入431.5亿元，利润21.5亿元，与2001年同期相比分别增长28.4％、41％、37.3％、34.3％。其中，销车的增长幅度高于行业12个百分点。一汽各项指标的快速增长与国家宏观经济形势的好转及市场拉动有着密切的关系。但有关人士认为，这种成绩的取得，还源于企业核心体系能力的增强及经营理念的换位。一汽在年初就提出了“以用户为中心，创建适应入世要求的新一汽”，并把“以用户为中心”作为企业的核心内容。这一经营理念的确定，把一汽前几年在营销战线开展的“用户第一”上升到集团公司经营战略，引入到一汽整个经营管理之中，产生了全公司各部门共同迎对入世挑战的巨大能量。“我的用户是谁？我的用户需要什么？我为用户做些什么？我还能为用户做什么？”，一汽员工视用户为企业的第三管理者，几次把用户请回厂里，为职工上大课，为产品挑毛病，134\n在公司上下形成了以用户需求为导向，以用户满意为标准，指导生产、经营和服务的良好氛围。在产品开发上，一汽坚持以市场为导向，以满足用户需求为已任，致力于适应性产品的开发。他们一方面依靠科技进步，对投放市场的产品不断进行提高动力、满足法律、适应用户需求的各项技术改进；另一方面为适应国情及满足市场个性化需求不断开发新车型，并将其迅速转化为市场优势，使解放、红旗、捷达、奥迪等产品以高技术含量、可靠的质量保持了市场优势。在生产上，一汽通过企业内部的流程再造，强化了企业经营管理运作，使企业的生产体系能力明显增强，适应汽车市场多元、快速的竞争要求。在营销管理上，一汽确定了“支持经销商做强”的基本厂策，各大品牌以诚信为宗旨，根据市场实际，调整和实施自己的营销政策，维护企业第一用户——经销商的利益，从而调动了他们的积极性，一汽在与用户共赢中也获得更广阔的支持空间。2002年，“解放”开展了“感动服务”活动，他们在全国451家服务站建立起“特快服务系统”，确保12小时服务到位。“红旗”实施“服务年工程”，为用户提供免费四次保养、一条龙购车服务等“管家式”服务。一汽——大众在全国建立起6个备件中转库，实现供货周期48小时。奥迪在产品未覆盖地区发展单项服务经销商，使单项服务经销商分布城市达到37个。各具特色的服务举措，增强了用户对一汽产品的认可度，坚定了购买一汽产品的信心。上半年，一汽各系列产品都呈现良好上升态势，主打产品解放中重型卡车、红旗、捷达（含宝来）、奥迪轿车、佳宝微型车的销量分别为11.2万辆、1.5万辆、7.5万辆、1.5万辆、3.5万辆，与去年同期相比增幅分别为33.7％、159.4％、59％、11.3％和100％。其中，解放卡车的销量已超过世界卡车巨头奔驰和沃尔沃，跃居世界第一位。案例讨论：1、一汽公司的经营理念和其具体作为是否能反映营销的基本精神？2、在现有的竞争状态下，你认为一汽公司是否应该改变其经营理念？如何改变？案例四案例名称：王麻子剪刀：老字号申请破产案例适用：市场营销基本理论案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道中写道：迄今已有352年历史的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。134\n数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。但从1995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达216.6%，记重难返的王麻子，只有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其破产的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。案例讨论：1、王麻子剪刀：老字号为什么会破产？2、认为应如何改进产品？案例五案例名称：明星式营销案例适用：营销观念案例来源：大食品网案例内容：蒙牛的超女营销，几乎让所有的中国企业都开始发狂，都想方设法地搞点名堂出来。但实际上，人家蒙牛利用超女营销做的是产品推广的事情，而非得有很多企业去搞什么娱乐式明星式的品牌推广、形象推广。而无论是蒙牛的超女营销，还是全球总裁招聘秀，亦或者是“裸捐”，都彻头彻尾地体现着一种浓厚的“明星式营销”味道。案例讨论：明星式营销是否值得众多企业效仿，为什么？案例六案例名称：绿荫公司的困惑案例适用：市场营销基本理论134\n案例来源：亚太管理网案例内容：2002年4月，刘键组织了十五辆中巴车以加盟的形式成立了“绿荫公司”，并提出了“停靠十分钟”的承诺。也就是，绿荫公司旗下的十五辆车保证无论乘客多少，在站台上最多只停靠十分钟。为了给乘客一个醒目的标志，刘键组织人员专门给每辆加盟的中巴车漆了一片醒目的绿色图案，并在车前与车尾绘制了“绿荫”字样。绿荫公司还每月对加盟的车辆收取一定的费用，这些费用计划用来筹措一些公用项目。“绿荫公司”公司的成立给萎靡的中巴市场注射了一剂“强心针”。起初，很少有人在意，多数人只是对图案觉得比较好奇。但过了不久，加盟绿荫公司的十五辆中巴车的业务明显上升了。虽然这样也招来了不少同行嫉妒的目光和言辞，但从一个月的业务累计量来说，这十五辆车的利润达到了从未有过的水平。不到半年的时间又有十几辆中巴车提出了加盟。对于这些请求，刘键除了拒绝一些车况比较差的车辆外，基本上都答应了。因为他认为，有更多车辆的加盟会对绿荫公司起到不少积极的作用。他甚至乐观的认为，他的绿荫公司最终可以挤掉那些出租和公交的生意。但事实证明他的乐观有些盲目了，绿荫公司的业务不但没有他想象的蓬勃发展起来，反而在半年以后出现了下滑的趋势。在绿荫公司的整体业绩不断上升的同时也出现了一些不和谐的问题。首先是在绿荫公司成立不久出现了一些“假冒现象”——在沿途增加了一些模仿“绿荫”标志的车辆。对于这些，刘键起初并没有在意，因为当时绿荫正在不断壮大。况且他们也拿不出什么有效的方法了制止。其次，一些加盟车辆没有严格遵守准时发车的承诺。尤其是那些冒充绿荫的车辆更没有按照规则办事。第三，在绿荫成立之初决定每辆车辆定期收取一定会费，并没有明确这些费用是如何支出。这样，时间一久，大家都认为这比费用没有什么必要。起初是有人拖欠，到后来就根本收不到什么费用。刘键本来想用这笔费用对目前市场上出现的假冒现象进行诉讼。但一方面费用无法按期筹措，另一方面也无力承担这种诉讼耗费的大量时间和精力。这样一来，刘键对于这种现象也只能束手无策了。案例讨论：请你帮刘键走出困境。案例七案例名称：21金维他：两年，8000万到4个亿案例适用：营销观念134\n案例来源：中国营销传播网案例内容：产品：21金维他。国内第一个多维元素类药品，1984年面世，到2003年整整19年。企业：中国最早四大西药厂之一的杭州民生药业，一个有着77年历史的老字号企业。中国六千多家医药企业，像21金维他这样的老产品应该不下一千，它们名字各异，但有着共同的特点：面世多年，也曾有过辉煌，但销量到一定程度后就停滞不前，象一匹怎么鞭打也不肯前进的老马，让企业进退两难；有的产品甚至更严重，销量一路下滑，成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。很多广告公司碰到这样的客户，第一判断就是产品到了生命周期，无力回天了。21金维他的成功，却是上述所谓“生命周期论”的一个反证。过去，在中国多维元素产品领域，21金维他虽然销量未曾过亿，但在很长一段时间里，它与善存、施尔康两个合资品牌三足鼎立，是国产多维元素产品的一面旗帜。到了2001年，21金维他的销量下滑到8000万，老三的位子快保不住了。再加上成长快乐、黄金搭档等品牌开始强力抢滩维生素市场，来势很猛，21金维他更为被动。2001年11月，承蒙民生药业决策层的信任，灵诺策划传播机构开始全面、深度地介入，21金维他从此启动全新的运作模式。一年后的2002年底，民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯：统计数字出来了，全年销售达一亿五千万，增长了80%！而当年的广告投入不到3000万。接下来是捷报频传。2003年1到4月，4个月里，销量以每月20万瓶的速度攀升！就在4月份，月销量近4000万元。我们算了这样一笔帐：4月份的销量一向是全年较低的，即便把这个较低值当成平均的月销量来计算，2003年全年的销售额也将稳超4个亿，有望跃居多维元素产品销量第一！2001到2003，短短两年时间，从8千万到4个多亿，21金维他的迅速复苏、崛起，引起了业内人士的广泛关注。特别值得一提的是：不同于哈药、脑白金的模式，21金维他的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用中国特色的实效整合行销手法，在最短时间内，稳健地赢得最大胜利。毕竟，不是每个企业都拥有哈药和健特那样的资金实力；毕竟，赢利是一个企业存在的根本；毕竟，通往罗马的路不止一条。在崇尚大投入、大手笔的中国市场，21金维他以自己的实践证明了：并不需要顶着巨大的风险和资金压力，同样可以迅速崛起，并在短期内赢利。案例讨论：134\n试分析21金维他的成功之处，对医药企业有什么启示意义？案例八案例名称：曲美，一次成功的市场启动案例适用：市场营销理论案例来源：www.hnte.gov.cn案例内容：2000年7月20～23日，在一片黄色的海洋里，重庆太极集团新研制成功的国家二类新药盐酸西布曲明胶囊（一种减肥药，被命名为“曲美”，以下称“曲美”）的招商会在重庆隆重召开，来自全国20多个省市的120多个商家纷纷前来投标，与会新闻媒体达50多家。经过为期3天的以保证金与销售回款作为竞标依据的拍卖角逐中，太极集团在全国划定的39个区域标的全部被夺走。41个商家获得2000年８～12月份“曲美”的区域独家经销权（其中上海地区的经销权由两家单位联合夺得）。北京某经销商以200万元保证金，2000年８～12月份销售回款1600万元高标的夺得了北京地区的独家经销权。据会后统计，获得2000年８～12月份“曲美”的区域独家经销权的41个经销商共预交保证金3800万,并保证从2000年８月份到2000年年底销售回款两个亿。至此，太极集团通过对“曲美”区域独家经销权拍卖取得了如下实效：１.当场得到了3800万的现金保证金，“曲美”产品的推广费用得到了保证和坚实的资金支撑；２.使“曲美”的市场风险由厂家单独承担转变成了厂商共担，转嫁的部分风险迫使经销商积极主动迅速开拓市场，双方合力以期达到厂、商“双赢”的局面；３“曲美”在保健类减肥药品中的市场地位得到经销商的充分认可并看好前景。大会圆满落幕，太极集团丰收得钵满盆满，可以说，此次拍卖会取得了前所未有的成功，是“曲美”进入市场的成功的开端，为以后全面推广垫定了基础。在市场经济的今天，商人的头脑已日趋冷静而理智，投资更加谨慎，是什么原因促成“曲美”招商会的火爆场面和巨额标的的踊跃竞投的成功招标呢？这与太极集团捕捉机会、善于造势、精心准备、成功公关密不可分：第一、抓住了市场机会。许久以来，减肥正日渐成为许多中国人乃至世界上许多人的迫切愿望和要求。随着人们生活水平的日益提高和食品的高营养价值成分，肥胖已成为人们逃避的目标。为了减肥，人们节食、运动、吃各种各样的减肥药、用各种各样的减肥器械，为了减肥人们绞尽脑汁、花样百出，尽管预防的心理早已深入人心，但肥胖的人还是越来越多。134\n虽然市场上已有一些减肥产品，但还没有出现品质出色的领导品牌。据有关资料统计，我国目前有15%的人口体重超标，假如体重超标的人有30%愿意减肥，再加上为美减肥的人，我国愿意减肥的总人口在6000～8000万之间，由于肥胖人群的平均收入处于中等偏上的水平，通过有效方法改变肥胖人口的消费偏好，使愿意减肥的人每年投资300元作为减肥费用是很可行的，由此，可以估计我国的减肥产品市场份额至少是200亿／年，而且随着我国经济发展还要加大。因此，品质优异、疗效良好的减肥药品肯定具有广阔的市场潜力。第二、产品品质高，价格定位好。“曲美”是美国FDA（美国食品和药品管理局）30年来批准的两个减肥药之一，是首获中国SDA（国家药品监督管理局）批准的减肥药，是严格按照GCP标准进行临床试验的减肥药，符合WHO（世界卫生组织）提出的理想减肥标准。它有显著的特点：1.靶向减肥—主要减腰、腹、臀、颈部脂肪；2.反弹率低；3.减肥后皮肤不松弛；4.无饮食限制要求；5.每日仅用一粒；6.既减体重；又维持体重的减轻；7.既减皮下脂肪，又减少内脏周围脂肪。重庆医学科学院对“曲美”深入研究证明，“曲美”适合于东方人的身体特质，预期效果良好。这一消息令许多肥胖者和爱美者为之振奋，药品功效的权威性和可靠性如同给未来的消费者打了一针强心剂。在定价策略上，太极集团将“曲美”零售价定在日服用金额不到10元的价位，一个疗程60天，合计费用为580元。低于多数减肥药品的日服用金额，属中等价位。有着先前的市场初级消费基础，消费者很容易接受“曲美”的价格，这种定价策略的好处不言而喻。在这种良好市场大环境下，太极集团投巨资适时推出了“曲美”这一功效良好且价位适中的减肥药品，为商家看好在所必然，其成功也就不难理解了。第三、大胆采用利益风险合一的药品代理制。在国外，药品区域代理制是药品的主要营销方式。该方式一方面可以降低交易成本、控制市场；另一方面改变了过去医药企业一方开拓市场的局面，迫使经销商主动与医药企业共同开拓市场，真诚合作、风险共担，从而达到医药企业与经销商“双赢”的局面。国内的深圳建安医药公司代理“立止血”就是一个成功的典范：年销售额达到１亿多元。随着我国经济体制与国际接轨，代理制将是我国药品销售体制改革的必然趋势。所以，有长远规划的商业企业也在积极寻求有市场潜力的品种进行代理。太极集团这一步棋既准且先人一招。在代理制的实际操作中，由于厂商互相约束，对损害商业企业利益的区域性串货行为的管理有了切实可行的操作平台。太极集团可以利用掌握的保证金对经销商的行为进行有效掌控，从而保护自己和经销商的整体利益。太极集团在90年代的高速发展中已成功树立起了自己的品牌形象和品牌力，并与全国各地的商业单位建立了良好合作伙伴关系。这次，利用自己的信誉作保证，适时的用代表发展方向的“区域经销权”方式成功启动“曲美”市场。134\n不仅独到，而且新颖的渠道策略，为经销商竞标树立了信心，成为此次拍卖会成功的重要因素。第四、精心策划的营销方案是这次拍卖会成功的保证。1.炎热的夏天人们会食欲不振，对“曲美”的疗效会有所帮助。8月份是太极集团的骨干品种销售处于相对淡季，是时组织其骨干销售队伍在火热的8月掀起“黄色风暴行动”，在人力上保证了“曲美”的全面市场推广。2.盐酸西布曲明胶囊之所以命名为“曲美”，是经国内名家从100多个初稿中精心筛选出来的，曲线美是每个肥胖者的梦想，“曲美”命名鲜明直接地向肥胖者传达“曲美”良好的作用和疗效，也即达到曲线美的意思，让人一看见“曲美”就联想到人体的曲线美。药品包装采用的是最醒目的黄色，随药品赠送的手提纸袋也是黄色的，在火热的夏天，黄色会让人联想到炎热的夏天食欲不振，黄色增强了减肥欲望。推广活动在全国刮起一股黄色风暴，其诉求点是：让肥胖人在中国绝迹，在世界绝迹，让每一个人迈着轻松的步伐走向21世纪。3．2000年８月１日，太极集团投入200多万元同时在全国41个销售区域与经销商共同举办了“曲美”大型商业推广会，通过大型商业推广会迅速将产品销售到二级批发商，进而将“曲美”在各个药店全面铺货上市。4．2000年8月11至8月20日，太极集团在全国开展“曲美全国15万人免费减肥活动”，在全国50个大城市的大型药店组织医生对愿意减肥的肥胖者进行全面身体检查，对可以服用“曲美”进行减肥的肥胖者赠送一个疗程胶囊（2盒，价值580元）。忠实顾客是现代营销学研究的一个方向。在美国，超市的一名忠实顾客对超市的价值是3500元，一名忠实的顾客给超市带来的不仅仅是购买的利润，他可以通过非正式群体对超市的形象进行口碑宣传。同样，太极集团将为接受赠送的肥胖者建立详细档案，他们将自动成为“曲美减肥俱乐部”的会员，集团将通过“曲美减肥俱乐部”的各项活动将会员培养成“曲美”的忠实顾客。“15万人免费减肥活动”是在终端铺货率暂时达不到相应要求时保证顾客能及时接触到产品的一个积极方式。通过免费试用减肥药突出太极集团“不是卖药，而是帮助顾客减肥”的目标诉求点。这一连串的促销活动相辅相成，媒体的推力和区域经销商的终端拉力合成一股强大的产品力。5．在宣传中，太极集团把企业形象放在第二位，而着重于产品、品牌的宣传及品牌形象的树立。将广告诉求点放在“曲美”的优良功效上，突出它的高科技。太极集团于2000年８～９月以中央台新闻联播招标广告对全国进行全面覆盖，以11个卫视台高频次15秒广告进行交叉覆盖，以4个特大型城市强化重点城市宣传，在以近50家城市高阅读率的报纸进行新闻报道和广告发布，同时还以专业性较强的《中医药事业报》、《家庭保健周刊》强化对医院宣传。从广告的角度来看，太极集团软、硬广告合理的搭配及广告定位将产生较好的广告效应。134\n6．在大规模组合宣传的同时，太极集团没有忘记“曲美”的处方市场，没有忘记对产品做进一步研究。集团充分利用自己的医院网络，决定投入巨额科研费用在全国500家大型医院的内分泌科对“曲美”的疗效、毒副作用进行深入研究。将“曲美”与学术界建立密切的合作关系，以保证“曲美”学术上的领先地位。以上6个方面的营销组合从不同层面增强了各个经销商的信心，再加上对拍卖会现场的精心策划和成功操纵，太极集团的“曲美”区域经销权的拍卖会水到渠成地取得了最大程度的成功。案例讨论：分析“曲美”区域独家经销权拍卖成功之处及原因。案例九案例名称：江麓塔吊的营销之路案例适用：市场营销观念案例来源：湖南日报案例内容：前几年，标有“江麓”商标的塔吊已成为众多建筑商和用户的“抢手货”。1995年上半年江麓机械厂“门槛踏破”，近200台塔吊装一台走一台，甚至不等配套，有几节先运几节。催货的人千方百计弄“条子”想开后门，有的长住宾馆，紧守销售公司经理办公室。当时，1996年的订单货都排满了。江麓塔吊何以如此“炙手可热”呢？一位在江麓等了一个月的无锡老板说：“该厂的售后服务特别周到，买到江麓塔吊就吃了颗‘放心丸’，我们这行谁不想吃放心丸呢？”1994年，该厂面对国内外基建市场竞争积累的状况，派出了由销售公司经理带队的考察团赴各地调查市场。他们发现，无论国内国外，用户最担心的就是厂家在卖货前是“媳妇”，货卖出后就成了“婆婆”。塔吊这类建筑机械产品长期日晒雨淋磨损大，出了毛病没人修，容易延误工期。而对建筑行业来说，延误工期是大忌。于是，他们选定这个厂家的薄弱点、用户的心痛处为突破口，全力做好售后服务。先是在厂内成立了一条由厂长负责，销售公司、质检处、技术处、科研专项管理的质量信息反馈渠道。用户有意见，工厂及时组织分析，3天内去人或去函解决问题，并在广州、上海等大城市以及香港、泰国等地建立了10多个维修服务站，未设维修服务站的地区，厂里派出售后服务队。为保证用户不误工期，紧急情况下用国际航空运送配件。1994年春节期间，山东济南一台已过“三包”期的塔吊发生故障，工程又迫在眉睫。该厂问讯后，维修人员背着几十公斤的配件挤窗户爬火车赶到现场，抢修4天3夜，保证了工程如期完成，1995年，该厂共为用户装修塔吊170134\n多台，排除故障100多次，从未发生过因售后服务不及时而延误工期的事。优质的售后服务，建立起了厂家与用户的感情，许多用户成为江麓的朋友和现身说法的推销员。广东江门市一家建筑公司的设备科长，自己建立了江麓产品的档案，收集了江麓塔吊获国优金牌，实现我国塔吊首次出口等信息，还向中山市建筑公司推荐该厂产品。这样一传十，十传百，进一步占领了广东市场。泰国一家长期订货的客商被江麓的服务深深感动，免费为江麓打了3个月的广告，帮助江麓厂打开了东南亚的销售大门。案例讨论：1、江麓塔吊的营销之路属于何种市场观念？2、在现代经营中，企业努力搞好售后服务具有什么意义？案例十案例名称：心甘情愿地“赔钱”案例适用：市场营销观念案例来源：湖南日报案例内容：与外商做生意，当然想赚钱。可是，有的时候又不能不赔。郴州玻璃厂就赔过两次钱。而且是“心甘情愿”赔的。1990年下半年，香港联豪电子有限公司与南朝鲜一家公司联合做一笔玻璃生意。联豪公司魏先生与玻璃厂取得联系，要求该厂提供5毫米和3毫米两种规格的白色浮法玻璃，其中3毫米的要10万平方米，当时该厂只生产5毫米的玻璃，3毫米的不能生产，怎么办？厂长唐清生想，与外商建立联系不容易，便爽快地答应下来。该厂自己没货便贴钱从广东买了货供给魏先生，魏先生知道后，非常感激，他在深圳对该厂厂长说：“你们厂真讲信用，今后愿意与你们多合作，订货先订你们的，如果你们自己干不出来就讲一声，不要为难你们。”他见该厂真诚相待，当即又向该厂订货，一订就是半年。从1991年5月起，每月要货13个车皮，总金额500多万元，这一次，该厂在价格上比销国内要高，赚回的钱大大超过了10万元。另一次赔钱生意是同埃及客商做成的。1990年12月，由海南裕华公司牵线，该厂与埃及洲际贸易公司总经理阿里先生谈成一笔生意。由该厂通过裕华公司向阿里先生销售10万平方米茶色玻璃，商定在1991年3、4、5月份三次交货。在执行合同的过程中，海湾134\n战争爆发了，海运保险费一下子涨了300%。这意想不到的变化给阿里先生增加了困难，裕华公司也感到为难，为了使阿里先生减少损失，并使产品打入埃及市场，该厂决定承担海运保险费增加部分的一半，因此而补贴了4万元，另一半由负责经营的裕华公司承担，货于4月中旬抵达埃及亚力山大港，阿里先生十分满意。从这以后，阿里先生与该厂的关系密切了，他于1991年4月到长沙与该厂负责人见面，一次订货20万米，4、6、8、10毫米的规格都要。生意做得更大了。现在阿里先生成了该厂在埃及及中东地区的代理商。工厂应以占领市场为最大目标，要占领市场就要讲究经营策略。目前，该厂的产品除销往南朝鲜、中东地区外，还销往泰国、越南和港澳等地。国内市场也供不应求。今天生产出来的玻璃，明天客户就运走了，工厂成了实实在在的无仓库工厂。案例讨论：1、郴州玻璃厂“心甘情愿”两次做赔本生意属于何种市场营销观念？2、我们从案例中可得到什么启发？案例十一案例名称：注意技术保密，保持竞争优势案例适用：市场营销观念案例来源：市场与销售案例内容：前几年，我国某染织厂试制成功一种染料附着力强，久洗而不退色，且色泽光亮，兼有天然染料和化工染料的多种优点，用这种染料染出来的布料在国际市场非常抢手。日本一厂商得知这一重要信息后，不久便派出代表团到我国访问，指名要参观这家染料厂。代表团到工厂以后，找有关技术人员座谈，试图从技术人员口中“套”出新染料的秘方，由于技术人员早有警惕，使其未能如愿，他们又提出参观生产车间，但工厂的同志形影不离地陪着，使他们无从下手“偷”染料，最后，F先生在参观印染车间时，故意弯腰佯装成认真观看的样子，使领带下端沾上染料。工厂的同志发现后，马上客气地说：“先生，真对不起，我们给你换一条领带吧？”“谢谢，别客气，还是让我自己洗吧！”F先生执意不让，这时，厂领导又笑着说：“先生，弄脏了客人的衣服都要帮助清洗，这是我们厂的习惯。”迫于外交礼节，F先生只好把领带解下来，交给我方工作人员洗涤，由于该厂领导机警，才保住了新染料的秘方，如果让沾上新染料的领带落到F先生手中，拿出去一化验，其后果真不堪设想。案例讨论：134\n1、在国际市场竞争中为什么要注意技术保密？2、案例对我国企业参与国际市场竞争有何启迪？案例十二案例名称：IBM的经营之道案例适用：市场营销理论案例来源：新浪财经，根据“IBM在中国”等资料改写案例内容：IBM，即国际商业机器公司，1911年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员31多万人，业务遍及160多个国家和地区。2004年IBM公司的全球营业收入达到九百六十五亿美元。在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品领导着信息产业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM成功的一个最主要的原因就是，为用户提供良好的售后服务。IBM的口号是：“一切为了销售”，“—切为了用户”，“人人参与销售”，“人人参与服务”。IBM与用户打交道，不单纯为了推销产品，而是要替用户排忧解难。他们坚持做到深入了解用户的问题和需要，由各方面的专家为用户提供咨询，最后拿出一个令用户满意的解决方案。IBM以此保证与用户保持最良好的关系，从而提高公司的声誉、促进产品的销售。IBM公司认为，把产品销售出去，安装好仅仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。他们建立了一整套的通讯系统。可保证在24小时内解答用户提出的一切问题。IBM认为，只有改变那卖方盯住买方的口袋，想方设法从里面捞出钱来，而买方则处于小心谨慎，生怕被卖主坑骗的互相猜疑的态度，代之以买卖双方相互信任的伙伴关系，才能保证企业的长盛不衰。而要建立长期的伙伴关系，就必须对用户高度负责和尊重，而且要一视同仁，不能对新用户殷勤倍至，而对老用户则逐渐冷漠，两者均不可取。案例讨论：IBM与用户打交道时，为什么是“不单纯为了推销产品，而要替用户排忧解难”，为什么说“把产品销售出去，安装好仅仅是服务的开始”，为什么要“改变那种卖方盯住买方的口袋，想方设法从里面捞出钱来的想法”，请运用所学市场营销理论分析之？我们能从中获得那些有益的启示？134\n案例十三案例名称：“没有疲软的市场，只有疲软的产品”——“金嗓子”唱响全国的奥秘案例适用：消费者购买行为的分析案例来源：伍翼程主编的<<市场营销原理与实务>>，中南大学出版社案例内容：背景资料：金嗓子喉宝，一种由广西金嗓子制药厂（原柳州市糖果二厂）利用中国中草药制成的保健咽喉糖含片，问世仅仅四五年，即从强手如云、竞争激烈的咽喉含片市场中脱颖而出。目前占据全国药店咽喉含片市场前列，畅销全国，年销售额近3亿元，并仍保持迅猛的发展趋势，产品的知名度、美誉度名列同类产品前茅。基本案情：20世纪90年代初，糖果行业产品滞销，竞争加剧，成本上升，假冒产品横行，冲击市场，大部分糖果厂面临困境，一些厂已经倒闭。这时柳州市糖果厂厂长江佩珍与助手们在中央一位主管经济的领导的指导启发下，毅然决定开发难以假冒的高科技产品，并从糖果行业转向利润较高的制药行业，成立了金嗓子制药厂。以此转危为安，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。其成功的原因很多，其中主要因素有：根据市场潜在需求开发产品:1.产品研制90年代初期和中期，咽喉片市场经历了数十年的广告大战之后，各名牌均已确立统治地位，草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉片等已占有市场的大部分份额，新产品虽层出不穷，均未能撼动它们的统治地位。然而，在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效，含片一般较小，药量不足，对急性咽喉炎或咽喉不适应者如不大量施药，见效较慢，而润喉糖无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。对潜在消费者更进一步的研究表明，一种能短时间产生良好的抑制咽喉不适效果，治疗急性咽喉炎，较长时间保持作用的含片是大受欢迎的产品。于是，江佩珍厂长三到上海求援，找到了华东师范大学的王耀发教授，共同开发出了新产品——喉宝。因此，一种含有多种中草药成分，能在短时期之内对咽喉炎症产生强烈、良好效果、显效时间长和高附加值的咽喉含片根据市场需要而诞生了。2.产品的命名与包装134\n当时，一般同类产品均称含片和喉片，在新产品推出上，若按旧的思维定势，在资金短缺、知名度为零、各方面条件无法与老牌药厂竞争的情况下，是无法打开市场并在短时间内成为名牌产品的。因此，在命名上，用“喉宝”区别普通喉片，用“金嗓子”作为品牌名字，有直接强烈的功效暗示及美誉品牌的作用。这样，金嗓子喉宝这个名字一诞生，便占据名字上的优势，与同类产品有明显的差别性。包装上，针对同类产品一般用小塑料盒装，分量不足的特点，采取了10片2包装（2盒1疗程），用金黄做基本色，区别与其他同类产品。综上所述，金嗓子喉宝的研制、命名和包装是在了解了消费者需求基础上进行的，改变了过去“我有一产品，应设法让大众接受”的观念，而是“消费者需要这种产品，我就研制这样的产品并进行相应的命名与包装，以满足其需要”。3、定价研究与决策:原有产品的定价都是计划经济的产物，因此定价极低。零售价一般为2元/盒，而进口同类产品（如渔夫之宝）价高至16元/盒，又超过了普通人消费水平。因此，进行市场调查发现人们心理上能接受的价格是5～6元/盒，从而确定了零售价为5～6元/盒，并根据其见效快、高品质的特点将金嗓子喉宝定位为高价质优的咽喉医疗保健品。消费者行为分析:，对消费者心理及消费倾向的研究表明：1.消费者在购买咽喉片之类的产品时，大部分从医院获得，其余才从药店购买，其主要原因是公费医疗。但金嗓子喉宝只能进药店，因此，改变消费者的消费习惯显得尤为重要。2.潜在消费者分析，烟酒爱好者，足球爱好者，空气污染严重的地区的人群，爱好唱歌者，推销员，教师，导游等。性别：男性居多。年龄：不愿进医院开处方，怕麻烦的人即20～40岁之间居多。3.潜在消费者的行为分析，外向、粗放、喜欢卡拉OK、足球、吸烟喝酒、喜讲话（自我表现）,不爱去医院，怕麻烦、经济状况良好。4.潜在消费者接触最多的媒体及场所分析，喜欢体育新闻、时事新闻、看报纸、看电视,常去球场、餐厅、卡拉OK厅。5.当时国内影响最大（最时尚）的活动，时兴自我娱乐、卡拉OK自唱;足球热、关注球市兴衰、球队命运;股市火爆，数千万股民关注股市;喝酒吸烟热，尤其是白酒。便利性营销通路的形成——建立高效的营销网络:1.寻找真正的潜在消费者——根据目标消费者进行销售布点。2.终端是沟通消费者，获得宝贵反馈信息，直接促销的关键环节。3.顺应消费者潮流，便利消费者是最终策略，金嗓子喉宝进入游泳点、机场、车站、商店、药店等便利店，渗透到千家万户门口。整合动态营销传播组合:134\n为尽快推广促销金嗓子喉宝，在统一策划基础上，由厂长直接指挥，各地区分别开展了宣传与促销攻势，分别采取了实效促销、样品品尝、公关宣传、大型活动组织和新闻报道等手段，并根据各地情况整合为一体，集中进行宣传与传播，有效地将销售、公关、广告、公益、大型活动、特别促销和人际传播等整合为高效、有力的传播体系，统一调度、统一形象、统一诉求，取得了很好的效果。案例讨论：1、该制药厂是如何分析消费者的行为特点并制定相应的营销策略的?2、.加入WTO后,我国医药业的竞争会更加激烈,结合本案例的学习,谈谈我国医药界应如何应对?案例十四案例名称：速食时尚的六条法则案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：<<经济观察时报>>2003年6月16日案例内容：我们有这样的习惯：当一种新时尚产生的时候，我们已经在心里盘算它的末日。无论我们怎样小心翼翼地看护我们的钱包，服装商人总是能赚的盆满钵满。商场已经不仅是经济学的范畴，研究一下心理学也是必不可少的，让我们看一下他们的成功秘诀吧：1、体谅顾客，省时省力现代人被生活搞得晕头转向，去连锁店购物就图个省事。走进任何一家GAP店，抓几件，试一试，付款走人，第二天就穿上了。GAP甚至针对忙碌的纽约人搞起了外卖服务，你在商品目录上挑选你想要的型号，颜色，通过电话订购，一天之内就可以收到了。当然，人们也可以在去家乐福买日用品时，顺便在卖扫把和宠物用品的架子之家挑选内衣和衣服。2、引导顾客，注意节奏购物者以为自己是随便看看，但却从橱窗开始就被商家引导了，就算你不爱逛街，杂志上的图片也在无形中影响了你，要不你怎么想起来去买一条白色的麻布裤子呢。他们知道顾客失去耐心或犹豫片刻，会使他们失去可观的销售额，开放货架上的衣服总吸引你去摸摸，售货员都是她门按一定的标准挑选安排的。比如“维多利亚的秘密”内衣店，店员被要求衣着黑色，不准戴首饰，对指甲的长度和颜色也有一定规定。快餐店不想要顾客在柜台前占据太长的时间，他们提供的选择总是有限的。顾客多呆一会可134\n能会多点一两样东西，这对他们来说无所谓，只要她别挡后面顾客的道。“快衣消费”并不想把自己搞得太快。柏高·安德西尔在《我们为什么买东西》一书中曾提到：“我们所买下来的百分之六七十的衣服都不是我们想买的。”服装店希望人们呆在店里的时间越长越好，每季的新货不是一下子上柜，而是隔一个星期抖一些出来，新货总是那么光鲜丽亮，打折的衣服在减价的大招牌下熠熠生辉。顾客流连的越久，花掉的冤枉钱越多。3、塑造形象，简便易行不过，一个服装店如果想获得成功的话，最终还是要靠它的货色。我原来的一个同事挺爱美的，她在前台工作，特给公司提气。有一次，她从网上定购了一套“维多利亚的秘密”牌泳装，当东西邮来的时候，我们觉得真好看，在北京打着灯笼也找不着，似乎没有人在乎邮费贵不贵的问题。我记得这个牌子，去她的店看，也看到了他们成功的秘密，前面是一派美艳绝伦的丝织内衣和睡衣，衬裙在中心的桌子上呈扇形打开，文胸挂在后面，顾客可以毫不费力就找到想要的东西，同时抗不住诱惑，买下几件本来没打算买的东西。H&M有70多名设计师，紧跟时尚潮流，以最快的速度给人们带来廉价的高雅。与前者对时尚的死追烂打不同，GAP多年走的路线是以不变应万变。它的设计师更在意设计出来的衣服被顾客的可能性，他们维持一贯的气质，他们不遗余力干的，就是让他们顾客的着装风格统一的好像来自同一个群体。穿GAP永远是保险的，她既不会让你穿着老土，也不会让你穿着好的像一个同志。在GAP花不多的钱，就可以把自己打扮得好像村上春树笔下的人物，卡其布裤子，绿色的线衣，也许你不喜欢他的小说，但GAP店里的衣服都是这个调调。不买卡其布裤子你总会买一条橄榄色的条绒裤子吧，它可以配你在U2买的酒红色马桶衫，或者JACKJONES的浅色的贴身剪裁衬衫，或者秀水摊儿上买的黑色T恤。即使是对时尚一窍不通的家伙，也可以被GAP打扮得好像那么回事儿。不需要多想，一切都是事先前替你安排好的，裤子旁边就摆着与之相衬的单色羊毛衫，店员站在试衣间外面拿着可以与你的选择相配的更多选择等着你去试。他们要的就是它的顾客不画什么功夫就时髦起来。4、时髦氛围，作风亲和不仅是服装令你感到安全，还有购物的环境。去世界名牌的精品店，必须老练一点才行，否则怎么受得了售货员瞥过来的目光。熟悉的号码在这里好像也不通用，看上的样式是试还是不是不试呢？全然不像在平民品牌店里，他们才不管你有多酷呢，相反，他们鼓励你去摸、去试，他们对每个人张开双臂欢迎。店里放着快乐节奏的音乐，售货员不卑不亢，设计看上去也时髦，以致让你产生了是在大都市的黄金地段和最时尚的东西打交道的错觉。5、时尚杂志，推波助澜“速食时尚”134\n靠的事它便宜的价格。就连时尚杂志也兴起这样的专栏：编辑们在校品牌店里找来与价格高昂的名牌货相差不多的货品，叫你只花几十分之一的价格就可以穿的和名牌一样。有一个女性杂志找来超级名模海蒂克鲁姆，让他在超市里任意挑选能让自己扛上去可爱的衣服，它选了一件儿童用的浴袍裹在身上，权当无肩上衣，不知道海蒂是否增加了人们在超市购衣的信心，要知道这个模特有十全十美的身体，它甚至可以用机动车部找来的汽车靠垫遮体，并用一个漏油斗做帽子。6、价格低廉，减少内疚H&M店门口的模特远看穿得好像卡文克莱恩，里面分男装部，女装部和童装部，夏天还没到，就上了成堆的比基尼，沙滩裤，他们在欧洲买出4亿件衣服。H&M成功的秘诀，既不是他们可以满足男女老幼从里到外的着装需求，也不是诱人的广告，而是一味他们是如此的便宜，以致把人们以为一件衣服只穿过一两次就不要了而产生的内疚感降至最低。速食时尚把服装变得平淡无奇，但好歹让人买得起，花色也算繁多。花不多的钱，它个顾客带来短暂的欢愉，获得某种程度的心理安慰和自信。因为那些衣服的廉价，我们总忍不住把他们当作一次性消费品，即使丢弃了也不觉得可惜，我们也忘记了为我们的行为感到羞耻，几十块的T恤，几十从来不穿，给我们造成的内疚感并不回避在餐桌上浪费物多。案例讨论：1、消费者为什么要追逐消费流行？2、企业如何利用消费流行？案例十五案例名称：自我意识于品牌形象案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：市场营销案例，2005（5）案例内容：小王是一个名牌大学的毕业生，在一个知名公司里工作不到一年就当上了总经理助理。她虽然工资不太高（月薪2000元左右），可她经常出入专卖店购买名牌服装，使用高档化妆品，从来不到农贸市场或者地摊上买东西（她认为这样做有失身份）。案例讨论：1、什么是自我意识？它是怎样影响消费者行为的？2、自我意识和相关群体理论解释小王的购买行为。案例十六134\n案例名称：政府采购方式变革为企业带来什么？案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：《读报参考》，“迈出政府采购的第一步”案例内容：据有关资料测算：全国行政事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区政府采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排的专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近1/3。采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。海淀采购办公室正着手进行其它项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，有关人员希望将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。案例讨论：1．改革后的政府采购方式主要有哪些？这些变革使得政府市场采购组织和采购过程的参与者发生了哪些变化？134\n2．政府采购方式的变革对企业在政府市场的营销活动带来何种影响？企业如何适应这变化。案例十七案例名称：营销4C打造宝洁“美发店中店”案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：http://www.echinamr.com/case/case_detail.asp?ct_type=营销管理&ct_id=386案例内容：宝洁公司大中国区美发品市场总监陆博涛先生说：“近年来，消费者对市场的把握越来越敏锐，对流行的趋势的感触越来越快，中国消费者的美发护发观念都有了大幅度的提高，我们一直非常注重如何更好地适应消费者快速变化的需求，因此我们在中国推出这种‘店中店’的新的理念。”从本质上看，消费者对洗护发产品的需求，并不是在于产品的本身，而在于它们能够提供一种顾客需要的美的价值，同时，这种价值必须是消费者愿意购买并且有能力购买的。看看当今的消费者，他们的购买力已大幅提高，已经愿意为了洗护发而支付相当的费用；他们希望对美发知识有更多的了解，也希望能够选购更适合自己发质的产品；他们希望在购物时得到愉快的享受，而不是要在如山的货架中漫无目的地挑选，所有这些构成了他们对产品的需求。宝洁注意到了消费者更深层次的需求，“美发店中店”尝试把洗护发产品当作一种高档美容化妆品来卖。在商店里设专区，超市里设专柜，设计专门的组合型货架和展台，集中展示公司旗下所有品牌的全线产品，同时配以精美的灯饰和电脑咨询设备，这就是宝洁与众不同的“美发店中店”。在欧美国家，洗护发类产品这种店中店形式也已在一些著名的大型连锁超市渐渐普及，但对于洗护发产品仍被视为日常消费用品的中国市场而言，宝洁公司的这一举措从理念到操作都是一次超前的创新。在设在北京华普超市内的第一家“店中店”内，宝洁旗下的飘柔、海飞丝、潘婷、沙萱、润妍等五大品牌各以其洗、护发全线产品集中陈列，配以该品牌的形象标志、电视广告、促销介绍等，宝洁公司还专门安排了职业美发顾问在店内咨询，帮助顾客挑选合她们的产品，解答洗发护发方面的问题。这样的形式吸引了众多消费者并受到她们的广泛欢迎。更值得称道的是，在这次的店内变革中，宝洁公司将竞争对手的品牌也包括了进去，消费者在宝洁店中店里得到的不仅仅是一系列产品，更是美的价值的服务，而这种为顾客提供价值的方式必将为宝洁带来更多的顾客。案例讨论：134\n宝洁公司的“店中店”理念有何借鉴意义？案例十八案例名称：健力宝游戏市场案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：成功营销案例内容：2002年1月15日，广东健力宝以一纸协议落入浙江国际信托投资公司的怀抱，这宗数月来已被传得沸沸扬扬的重组事件终于尘埃落定。浙江国际信托投资公司售让了广东健力宝饮料厂持有健力宝集团公司75%的股权，金额3.38亿元。当一切都已浮出水面的时候，作为幕后的当家人，资本出身的张海也就由幕后走到了台前。张海入主健力宝，就迫不及待地烧起了两把熊熊的大火：其一，张海不惜舍掉5-6个亿的营业额，把健力宝麾下非健力宝品牌产品全部停产，3100万元巨资砸向央视，强势推出“健康的休闲饮料”——““第5季””。“第5季”炒作遭受的质疑之多，在2002年的营销界，或许只有“脑白金”可以“媲美”，主要缘由不外乎于渠道建设滞后以及品牌定位的模糊。其二，投资4000万元与香港辉远投资公司和宝丰县国有资产管理公司，共同组建“宝丰酒业”有限公司。宣称，2003年将投入2个亿整合渠道和进行广告推广，把“宝丰酒”打造成全国知名白酒。案例讨论：张海的品牌运营是否成功？为什么？案例十九案例名称：“限量销售”的奥妙案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：市场报案例内容：据报载，两年前，日本汽车公司推出极具古典浪漫色彩的“费加洛”车时，宣布全部汽车只有两万辆，并保证此后决不再生产。消息传出，在广大消费者中造成轰动效应，定单雪片一般飞来。但该公司却慢条斯理地采取接受预约的方式，并分批进行抽签，中签的“幸运儿”欣喜万分，而未能如愿者（估计至少31万人）则怨声载道。无独有偶，日本奥林帕斯公司推出一种价值5万日元的“欧普达”相机。公司只生产2万台，其中1.2万台在日本国内销售。结果，半个月内就有两万多人申请预购，只好抽签配售，现在这种相机价钱已超过8万日元。国外一家制造134\nCD唱片的佛伦斯公司，为了推广爵士钢琴巨星迪克海曼的作品，决定采用限量发售策略，全球只发行2.5万张，并宣称以后决不再版。为了取信消费者，该公司特地在每张CD唱片上烙印了号码以强化限量的真实性，此举大获成功。限量销售，国内也不乏此例，1993年是毛泽东诞辰100周年，广州手表厂特意精制1000只“羊城”牌毛泽东头像纪念手表。厂里只留1只，其余999只均销往香港。由于手表铸工精细，头像逼真，金光灿灿，且每只表均附有厂长的亲笔签名和说明书，并分别标有001至999的编号，以作查验，因此，手表在香港上市后深受欢迎，售价从起初的每只数百港元一直升至四五千港元，十分抢手。案例讨论：“限量销售”的奥妙何在？案例二十案例名称：布鞋上的民情风俗案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：市场报案例内容：1991年秋，山东荣成鞋厂生产了一种兰色涤纶塔跟鞋，很受消费者的欢迎，不少用户纷纷前来订货。为了照顾老经销商，鞋厂主动给滨州市一家大商店分配了一批这种新产品。出乎意料的是，不久这家大商店却来要求退货。如此畅销的商品他们怎么会要求退货呢？厂方百思不解，迅速派人前去调查，这才弄明白。原来滨州的风俗，只有谁家办丧事，妇女们才穿这种颜色的布鞋，以示哀悼。布鞋款式虽新，颜色却为当地所忌，成为“冷门货”。吃一堑，长一智。1992年春，这家鞋厂去外地征求订货时，偶然听说即墨一带有个风俗，每逢寒食节，所有头一年结婚的新媳妇都要给七姑八姨每人送一双鞋。这件事引起了厂方的注意，他们马上组织力量生产了4000双各种规格的布鞋，赶在清明节前几天发往即墨，结果不到一天就销售一空。案例讨论：布鞋上的“民情风俗”案例给我们什么启示？案例二十一案例名称：名不见经传的“万宝路”为什么会变得如此令人青睐？案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：中国经营报――根据“万宝路——曾经是女人的品牌”改写134\n案例内容：万宝路诞生于1924年。当时，美国刚刚解除不许妇女在公共场所吸烟的禁令，精明的烟草商菲利普------莫里斯公司立即抓住这个机会，推出了以妇女为主要对象的万宝路香烟，并展开了广告促销攻势，力图在这个新市场中分得一杯羹。“像五月的天气一样柔和”，就是当时他们采用的一句广告词。用如此温情脉脉的词句为万宝路做广告，在今天看来简直不可思议，但在当时却完全符合情理，因为万宝路就是专为女士设计生产的香烟。然而，落花有意，流水无情，尽管莫里斯公司使尽浑身解数，但是吸烟妇女仍然很少垂青万宝路，经营陷于困境。在无可奈何的情况下，莫里斯公司只好向美国著名的广告商李奥.贝纳寻求妙计良策。李奥.贝纳通过对消费者心理、潜在需求和市场状况进行了周密调查之后发现，万宝路在女性香烟市场上东山再起的希望确实渺茫，与其让它苦苦挣扎倒不如索性另辟蹊径，为它塑造一个全新的形象。于是他建议：让我们忘掉这个带脂粉气的香烟，用同一个牌子创造出一个具有男子汉气派的香烟来。这一另辟蹊径的大胆举动，得到了莫里斯公司领导人的首肯。于是，李奥.贝纳将设想付诸行动，首先将莫里斯公司发明的平开盒盖用在万宝路上，使它有一个全新的外观；然后和同事们反反复复进行研究比较，寻找一个为公众所认可的，最具有男子气派和美国风格的广告形象。曾经采用马车夫、潜水员、农夫等作具有男子汉气概的广告男主角，经过多次筛选，最后选用牛仔充当万宝路广告的主角：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。李奥.贝纳还特意要求在拍摄广告时使用近镜头，以突出其豪迈剽悍的性格。这种洗尽女人脂粉味的广告，于1954年问世，它给万宝路带来巨大财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量提高了三倍，一跃成为全美第10大香烟品牌。现在万宝路每年在世界上销售香烟3000亿支，世界上每抽掉四支烟，其中就有一支是万宝路。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？案例讨论：名不见经传的“万宝路”为什么会变得如此令人青睐？万宝路由衰而盛的经验有哪些值得我们借鉴？请运用所学营销原理分析之？我们能从万宝路由衰而盛的成长过程中得到哪些有益的启示？案例二十二案例名称：一个各方面都不错的品牌，为什么这么快就走上了不归之路？案例适用：消费者心理及购买行为分析案例来源：商界名家，根据“润妍：宝洁的中国之痛”原文改写134\n案例内容：当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的奥妮等本土品牌找准其弱点，于1995年推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，在这些中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。1997年，奥妮的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，已直接威胁到宝洁的领导地位。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整产品战略，提出了研制中草药洗发水的要求，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。1998年，重庆奥妮，由于现金流紧张，导致其市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场出现空白。这是一个难得的市场机会。此时宝洁仍然在做市场调查研究，老对手联合利华抢先推出夏士莲黑芝麻洗发露。润妍经过三年“积极的消费者调研和品牌酝酿期”，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，产品采用先洗发后润发的设计，需要经过洗发和润发两个步骤，2000年，终于面世，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准，给整个洗发水行业以极大的震撼。为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广手段。润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。但润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到明显的失望。资料显示，两年时间里，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3%，这个数字，不过是飘柔市场份额的1/10。被寄予厚望的润妍如此业绩，让宝洁彻底失去了信心。2001年5月，宝洁突然斥巨资完成了公司有史以来的最大规模收购行动：以49.5亿美元的代价从百时美施贵宝公司手中将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。2002年4月，润妍全面停产，退出市场。案例讨论：一个产品、广告与形象都不错的品牌，为什么这么快就走了上不归之路？我们应从中吸取哪些经验教训？请运用营销原理分析之。案例二十三案例名称：“肯氏”鸡飞进北京城案例适用：市场调研案例来源：伍翼程主编的<<市场营销原理与实务>>，中南大学出版社案例内容：134\n1986年暑假，我们旅游来到北京城。一天，在北海公园的树荫下，我们准备休息片刻。一位文静、清秀的小姐微笑着朝我们走来：“今天好热，女士们想喝点、吃点什么？”“谢谢！”那位小姐接着说：“我是北京商学院的学生，暑假里被美国肯德基炸鸡公司聘为临时职员，公司为征求中国顾客对肯德基炸鸡的意见，在此设置了免费品尝点，还备了一些免费饮料，”那小姐指着公园东南边的小餐厅，“各位能否帮助我的工作？谢谢！”我们随着这位小姐走进了餐厅。餐厅内，大理石地面，奶白色的墙纸，粉红色的窗帘，两边墙上各有一排古铜色、方形的鸿运扇，正面墙上挂着巨大的迎客松图，20多张大圆桌上铺着洁白的桌布，宽大明亮的窗户外是翠绿婆娑的修竹……这儿的一切使人感到仿佛身处春天。待我们盥洗完毕，一位衣冠楚楚的男士彬彬有礼地请我们就座，并在每个人面前摆放好以塑料袋盛装的白毛巾，随之送上苏打饼干和白开水，以消除口中异味，片刻又送上油亮嫩黄的鸡块。稍事品尝后，一位女士开始发问：“您觉得这块鸡做得老了还是嫩了？”“鸡块外表是否酥软？”“鸡块水分多了还是少了？”“胡椒味重了还是轻了？”“是否应加点辣椒？”“味精用量如何？”“还应加点什么佐料？”“鸡块大小是否合适？”“这块鸡买0.9元是贵还是便宜？”……其项目十分详细，令人赞叹。“那么，您对餐厅设计有什么建议？”她边说边拿出一大本彩色画册，显示了各种风格、色调和座位布置的店堂设计。她一边翻着画册。一边比划着这个餐厅的设计、问我们一些问题，诸如墙壁、窗户的色调和图案，座椅靠背的高低，座次排列的疏密，室内光线的明暗等。为了使气氛更轻松愉快，她随便地聊起北京的天气和名胜古迹，尔后，谈话很自然地又引入到她的需要。“您认为快餐店设在北京哪儿最好？”“象您这样的经济状况的人每周可能光顾几次？”“您是否愿意携带家人一起来？”……最后，她询问了我们的地址、职业、收入、婚姻状况等。整个询问过程不到20分钟，那位女士收集到了我们能够给予的全部信息。临行前，引我们入座的那位男士又给我们每人送上一袋热腾腾的炸鸡，纸袋上“肯德基KendagyCo.”的字样分外醒目。“带给您的家人品尝，谢谢您的帮助，”他轻声说。1987年，我们听说美国肯德基炸鸡公司在北京前门开业，他们靠着鲜嫩酥软的炸鸡，纤尘不染的餐具，纯朴洁雅的美国乡村风格的店容，加上悦耳动听的钢琴曲，赢得了来往客人的声声赞许。这时我们才意识到当初肯德基公司设置免费品尝点的良苦用心及其价值。我想，我们的企业也应向肯德基公司那样，以深入细致的调查去开拓市场。案例讨论：1、此案例中，肯德基公司运用了哪些营销调研方法？效果如何？2、.对该公司巨大代价的市场调研，你认为是否值得？说明理由。案例二十四134\n案例名称：爱立信手机：反应迟缓，屡失良机案例适用：市场调研案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。案例讨论：1、爱立信失败的原因是什么？爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗？2、爱立信的失败给我们有什么启示？案例二十五案例名称：海王生物：没有销量的品牌工程134\n案例适用：市场调研案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：2001年海王牛初乳、海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视上狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物迅速成为媒体、投资者关注焦点。但海王的广告并未获得消费者的信赖，海王代价高昂的品牌广告对于中国的消费者来说，并未引起他们的购买冲动。2001年海王生物的年报显示，其投入的高达2亿元广告费用，产生的销量相当一般。其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到。2001年效益一般，2002年效益却更加糟糕。相比2001年海王中报4200万利润，2002年中报利润一下子跌到了1200万，降幅之大令人吃惊；更让人警惕的是，去年第一季度，海王出现首次亏损，直到第三季度结束，海王的税后利润也只有2000多万。海王的净资产收益率也大幅下降，每股净资产从2001的每股7.5元，到去年第三季度结束，海王的每股净资产已下降到4.9元左右。海王掌门人在解释2001年海王的品牌广告攻势时认为：海王生物要营造有持久竞争力的企业，所以应该拥有强势品牌。保健品业内做品牌的企业并不缺乏，太太药业、交大昂立、养生堂等均有强势品牌，并有良好表现。但它们的品牌运作方法，显然和海王大相径庭。以海王牛初乳为例，2001年推广中忽视功能诉求，促销力不强，又缺乏核心概念区分，造成不少牛初乳品牌跟进，有限市场还要被对手瓜分，该产品营销很不成功。海王旗下的另外几个产品，海王金樽、海王银杏叶等均存在类似问题，具有讽刺意味的是，其巨额广告没能给企业带来实在的销售额，反而成了替竞争对手万完成前期教育市场的先驱者。相对于海王的高调空中轰炸，其地面配合、终端工作非常薄弱。在广告促销力薄弱的情况下，终端又不能进行配合，海王产品怎么可能畅销？海王也意识到了，其产品营销中所存在的问题。进入2002年后，海王的营销策略发生了很大转变。以往一掷千金的电视广告轰炸，强度已大大减弱。对2001年同时推广的四大重点产品也做出了适当调整。以海王牛初乳为例，其推广策略已经从高空轰炸转入，高空轰炸和报刊教育相结合，但毕竟是冷饭热炒，并没有多大起色。海王生物也一直在招聘销售人员，显示出海王生物已经从单纯广告轰炸，转向促销和渠道同时推进。海王生物曾在2002年初估计，2001年的巨额广告费将在2002年体现出威力，并有助于提高药品销量，2002年海王生物的年报尚未发布，我们不妨拭目以待。案例讨论：1、海王的第一桶金就依靠什么获得成功？2、王对保健品市场是否做过深入的市场调研？134\n3、业应该如何应用企业品牌进行营销？案例二十六案例名称：金尖庄”长沙攻略案例适用：市场调研案例来源：中国营销传播网案例内容：长沙作为湖南省省会，不仅有着厚重的历史文化底蕴，而且引领着湖南乃至全国消费的潮流，对湖南全省经济有着举足轻重的重要作用。而作为激烈的白酒市场竞争的参与者和实践者，我们可能更关心的是这个市场对自身产品的意义：能否被市场所认可？能否在该市场占有一席之地？能否沿着市场层面向纵深发展，在无情而残酷的商海洪流中建立自己的桥头堡、根据地？“金尖庄”作为五粮液集团重点扶持的十大战略品牌之一，于2002年11月进军长沙市场，数月来的发展可谓节节胜利，所向披靡。无论是高达300余元的“珍品金尖庄酒”，还是零售20余元的“OK金尖庄酒”，都在长沙市场牢牢站稳了脚根。既赢得了市场的认可，又受到了消费者的青睐，回头率高达90%以上，为该系列产品全面进军湖南市场打下了坚实的基础。深入调查，知已知彼。“金尖庄”在进军长沙前，虽然已在部分市场形成热销局面，势头很旺。而目标市场长沙又是走在消费前沿的时尚省会，历来是很多酒水企业赤身肉搏最为激烈的市场之一，消费能力和消费水平纵然不容置疑。但深谙市场之道的“金尖庄”决策者们明白：一个品牌要想在长沙市场一炮打响，就不得不“兵马未动，粮草先行”，首先要对市场进行充分的了解和把握。2002年5月，“金尖庄”数名资深市场调研和策划人员悄无声息地进驻长沙某五星级大酒店，密而不宣地展开了为期2个半月的“密秘侦察”行动。在长沙某大型广告公司的通力协助下，“金尖庄”的入长调查工作进展顺利。7月底，一份洋洋数万言的调查报告摆到了“金尖庄”决策层领导办公室的案头，为金尖庄酒进军长沙作好了最充分的理论准备。长沙市区人口600余万，年消费各类白酒近7万吨，市场需求量大且逞逐年上升趋势。随着生活水平的不断提高，长沙消费者在选择白酒品牌时越来越注重品质和品位，“健康消费”的观念已成雏形，而“金尖庄”系列酒正是既重品质，又重品位的白酒新贵，正长沙市民的消费心理恰恰不谋而合。湖南省内虽也有部分地产白酒品牌，如湘酒鬼、白沙液、武陵源等，但由于各种各样的原因，多数地方品牌的销售状况不佳，取而代之的是金六福、浏阳河、剑南春、金剑南、浣酒王、小糊涂仙等省外品牌。因地缘关系，金六福和浏阳河的市场比重最大，竞争也最为惨惨烈，但细心的调查人员发现：金六福和浏阳河的市场份额正在逐134\n年萎缩，市场缺口正在加大。虽然长沙的市场格局如此复杂，但经过仔细调查研究后，调查人员发现长沙白酒市场并非风而不透，相关数据使他们充满希望，信心大增。长沙城区内共有各类大小终端8000余家，A类酒店20余家，B类酒店200余家，C类酒店数千家，遍布城区各大街小巷。尤以署光中路最为集中，人气最旺，各大小厂家数百个品牌粉墨登场，但因产品品质叁差不齐，除几个品牌做得稍好外，多数已在垂死挣扎。长沙的终端网络虽然已有近七成遭各类白酒“买断专场”，但仍有30%的终端渠道和100%的未知终端消费群体大有可为，这无疑将给“金尖庄”搭建一个巨大的舞台，任由其一展名门精品的卓绝品质和非凡的风采。乘风借势，果断出击2002年10月，一年一度的全国秋季糖酒交易会在长沙召开，霎时间10万商贾齐聚长沙，盛况空前；广告大战铺天盖地，各大小厂家分分“烧钱”以示实力。10月10日，金尖庄30余人的参会队伍从成都乘飞机直抵长沙，进驻通城国际大酒店。赴会前，金尖庄高层及市场策划部门对本届糖酒会进行了全面的评估，不但要利用长沙会的契机正式推出已在部分省市试销一年有余且大受欢迎的“金尖庄”系列酒，而且要借糖酒会的“秋风”仔细遴选长沙合作伙伴，强强联合，借机扶植南方版块的样板市场。金尖庄的目标是：锁定一个市场开发一个市场，开发一个市场成功一个市场，成功一个市场巩固一个市场，以点带面，稳步发展，最终实现厂商“双赢”，共同获利。糖酒会期间，金尖庄不但大手笔投入广告宣传，展示品牌魄力，而且在全国范围内率先推出“磁悬浮产品展示架”，利用目前国际上最先进的磁悬浮技术，将产品悬空展示，引起了白酒界不小的轰动和业界极大的关注，长沙媒体甚至不约而同地惊叹：金尖庄与高科技的完美结合给业界注入了新的活力和更深刻的产品内涵。后来的事实证明，该展示架在任何一个市场都会引起强烈反响，部分消费者是怀着好奇心开始饮用金尖庄酒。一旦品尝，即被其卓而不凡的品质所折服，回头率攀高也就势所必然。）与其它厂家在秋交会上的草草收场形成鲜明对比的，是金尖庄在长沙会上的巨大收获。不但其全国市场订单过亿元，而且通过对长沙市20余家酒水经营企业的仔细筛选，最终圈定了年轻的长沙市超远酒业公司作为其产品在长沙市场的战略盟友，为产品的市场运作迈出了成功的第一步。说长沙超远公司年轻，一是因为这是一家刚进入酒水行业不久的商贸公司；二是其公司员工都是极为年轻的高学历人才，平均年龄不足30岁，学历最低的也有营销类大专文凭，且85%在各类酒水企业浸淫多年，有着极为丰富的市场推广经验和洞察市场先机的敏锐观察力，熟悉市场规律，能够准确把握行业发展方向。“金尖庄”果断将四个系列产品交由该公司代理，全面负责长沙市场的销售。而代理商也果然以出色的市场表现回报了“金尖庄”的巨大信任，一月内即完成铺货目标任务，借助秋交会的余温趁热打铁，12月份销售超过100万元。且以市场价在130元左右及300元以上的特制金尖庄酒和珍品金尖庄酒为主，回头率保持在134\n90%以上，知名度、美誉度和满意度均在不断提升。加大促销，真正让利。金尖庄在长沙的销售局面逐渐火爆起来后，不断有人打探其暗藏在背后的秘诀，更有不少湖南的广告媒体纷纷鼓动厂家投入到长沙新一轮的广告大战中，如果将这些广告公司策划书中的广告费加起来，将超过5000万元。“金尖庄”市场部也提出过近百万元的广告投放设想，但经多方论证，最后被策划部门无情否决。策划部认为：湖南省曾是尖庄酒的热销区，尤其是长沙，不少年龄在35岁以上的消费者对“尖庄酒”耳熟能详，甚至留有相当深刻的印象，即使是没有喝过“尖庄”的年轻人，都或多或少地对其有些了解。只不过近年来这些人的财务状况不断好转，有的当了大老板，有的发家致了富，就连公务员也加了薪，很多人是为了顾及所谓的“脸面”，才逐渐和要价不高的“尖庄”拉开了距离。而“金尖庄”作为尖庄酒的升级换代产品，无论是理化指标上、包装创意上、市场策略上还是价格体系上，都既发扬了“尖庄酒”的优良传统，又摒弃了“尖庄”的先天不足，是对老牌名酒“尖庄曲酒”的全面改良和品牌提升。因而在长沙以至湖南市场具有得天独厚的先天优势，无需投入太大的广告宣传即可收到明显的广告效果。策划部的看法是：与其让湖南市场的大量广告投入白白浪费掉，不如把这些利益都让给消费者，让他们得到实实在在的实惠。于是，2002年底，金尖庄酒在长沙部分媒体上投放少量告知性广告，向更广大的“尖庄”曾经消费群体传达一个信息：品质更加卓越的“金尖庄”酒已全面投放长沙市场。利用广大市民的怀旧情节，迅速提高金尖庄在长沙的知名度。接下来是如何让消费者得实惠？经厂家与经销商仔细研究长沙市场实际情况并结合多个竞争产品的促销方案，制定了“买一赠一”，“婚庆特惠”、“喝金尖庄酒，赠朋友真情”等回报消费者的活动，各活动点热闹非凡，盛况空前，涉及经费数十万元，在消费者中引起了强烈反响。一时间，“金尖庄酒倾情让利”的赞誉遍及长沙大街小巷，良好口碑迅速形成。有效沟通，真诚合作厂家与商家之间，恐怕并非有着什么不可调和的矛盾，也不是不能“同甘苦，共患难”。相反，它们本身是利益共同体，如果关系处理得好，完全可以“一荣俱荣”；但双方关系一旦疆化，也极有可能“一损俱损”，谁也捞不到谁的好处，反而让竞争对手“隔山观虎斗”、“坐收渔人之利”。然而长期以来，厂商不和已成为业界不争的事实，这让厂家、商家和市场研究者伤透了脑筋。究其原因，可能是厂商之间缺乏有效沟通所至。在“金尖庄”正式进入长沙之前，厂家和经销商之间就进行了近十次“促膝式”的真诚交流。厂家抱着公平、公正、公开的态度向经销商全面介绍了“金尖庄”的产品结构、生产工艺、原料组成、价格体系、利润空间、市场战略及未来发展等所有涉及产品的命题，甚至不惜亮出底牌以示这种合作的真诚，让经销商毫无后顾之忧。事实证明，这种沟通非常有效，厂商合作至今没有任何芥蒂，十分愉快。通过沟通，经销商对厂家更加信任和放心，能够完全接受和贯彻厂家的市场营134\n销战略。抱着正确、积极、真诚的态度进行合作，从来不“狮子大开口”，向厂家提这样那的无理要求。而是以产品为中心，以渠道为导向，深挖潜力，向市场要效益、要回报，取得了十分理想的成效。厂家对经销商也有了更充分的了解，能够更加大胆地对市场进行投入，想经销商所想，急经销商所急，只要对市场有利，就不惜代价进行支持。当经销商表示需要厂家派人协助，厂家立即将最优秀的市场人员抽调至长沙；当经销商在销售旺季说需要五粮液酒帮助铺市，厂家就克服重重困难，在五粮液十分紧缺的情况下特事特办，想尽千方百计满足其要求，将酒空运至长沙；当厂家发现哪一个店买断专场对市场有利，就鼓励并支持经销商买断专场促销权，不惜花费重金……如今，一个以长沙为中心，辐射湘潭、韶山、邵阳、常德、张家界、郴州等地的“金尖庄”样板市场已经形成。在湖南这片历史悠久、人杰地灵的土地上，金尖庄酒通过和经销商共同努力，通力合作，站稳了脚根，取得了成功。案例讨论：1、“金尖庄”是怎样进行市场调研的？进行市场调研有何好处？2、“金尖庄”的营销策略有何借鉴意义？案例二十七案例名称：需要了解才能接近案例适用：市场调研市场定位案例来源：中国经营报案例内容：深圳蚂蚁阿诺儿童用品有限公司是由德国ＳＡＮＹＵ公司授权的中国境内“ＡＮＴＡＮＯ”（蚂蚁阿诺）品牌的独家运营商，全权负责中国境内蚂蚁阿诺品牌服装、文具、玩具等儿童综合用品的生产和销售。蚂蚁阿诺品牌自２０００年进入中国市场以来，采用特许经营的方式，凭借浓厚的品牌文化、完备的管理机制、强大的营销支持，短时间内便在全国各地开设了三十多家专卖店。如今，多数专卖店生意红火，今年专卖店数量将增加到１００家左右，公司准备在明年将专卖店数量增加到３００家，覆盖中国主要的大中城市。一个产品品牌在短时间内能够迅速成长，并得到市场认可，靠的是产品优良的质量保证和详细的市场方略。目前国内特许盟主企业最大的问题有二：有好产品，但不知道如何打市场；没有好产品，试图靠虚假营销手段取胜。这两个问题造成中国特许经营市场的极大混乱。一个好的特许企业，首先要有详尽的市场分析资料，并有盈利的成功样本店为先决条件，才能发展特许事业，否则，所有的加盟店都只能建立在不牢固的“沙滩”上，用不了多长时间，就会倒塌。（一）调查１．儿童用品市场背景国内儿童行为特征和以往不同。通过对北京、济南、青岛、烟台等城市调查，得出以下结论：134\n国内儿童知识面广，思维活跃，个性强，胆大，记忆力强，模仿能力强，智商高；以自我为中心，依赖性强，动手能力差。儿童消费领域的集中之处。主要集中在服装、玩具和文具等方面。服装一般由家长安排，文具和玩具的购买主导方在儿童。四个城市的调查显示，３０～４０％的儿童产品的购买受儿童意愿的影响。儿童和青少年提前进入消费时期。手中有可观的零花钱，懂得如何支配。目前全国大城市青少年零花钱平均在７６．５元／月。从地区看，珠江三角洲地区学生零花钱高于北京和长江三角洲地区。零花钱主要流向是零食和文化类用品。品牌意识较强。青少年对洗发水、运动鞋、服装、随身听、移动电话等产品，倾向于国际知名品牌，在大型耐用家电、饮料方面偏爱国内品牌。对中学生的调查显示，在体育用品方面的品牌特点明显。西式快餐成为青少年聚会的理想场所。中学生购买意愿对于家庭成员及家庭消费的影响加大。由于学生绝大多数为独生子女，对电视节目频道有控制权，同时，学生对信息敏感，也决定了他们对家庭消费的影响增大。多数中学生在购物时不在乎牌子，但外表要好看。同时，青少年对某些国外知名品牌的认同，更主要是因为这些品牌的服装更具时尚特征。(二）、综合调查结果调查地点为四城市的主要商业街和主要商圈的主要的大型商场、超市和各大城市的标志性广场。被访者基本上来自于不同层面的消费者，结果如下：在购买儿童用品时，大人指定品牌的情况占多数。但有６０％的家长在购物时征求孩子的意见后做出决定。反映家长充分考虑孩子的意愿，但起决定性作用的还是家长；儿童服装的质量、孩子是否喜欢、价格是否合理，是导致家长购买的主导因素。超过９５％的消费者是在综合性大商场和超市购买儿童用品。因为那里产品品种全，质量可靠，各种活动多，孩子也愿意去。不但可以购物，也是休闲娱乐的好去处。到儿童用品专卖店购买的人很少，因为目前这种专卖店比较少，知名度不高。知名度及孩子喜欢去是选择购买场所的主要原因。建店时，一定要注意专卖店的品牌建设，同时卖场要对儿童有吸引力。家长对广告投放量大的儿童用品有明显的记忆，在作购买决策时，首先会考虑到这些品牌，目前尚未发现不靠广告，而靠终端做得好就得到高知名度、美誉度的品牌。所有的促销活动中，打折是最有效的手段，说明消费者的消费行为日趋务实；近７０％的消费者所能接受的儿童服装的价格在５０～１５０元之间。７０％以上的家长能接受１００元以下的玩具，超过２００元的市场不大。建议玩具定价在参考成本的同时，定价为８０元左右最为适当。大部分儿童的家长认为现在市场上儿童用品在益智性和教育意义方面做得不够。现在儿童用品品牌市场达上百种，其中比较知名的品牌娃哈哈、乐百氏、米奇、强生等几十种品牌，他们在各自的领域都拥有一定的知名度、市场占有份额及自己的固定消费群。而在玩具方面真正有一定市场份额和知名度的品牌则没有，这个细分市场进入的机会很多，其他市场的竞争相对要大一点。134\n目前市场上品牌系列化行销的不多，而且宣传促销手段相对成人用品市场而言比较落后，方式比较单一，品牌意识不强。市场上大部分儿童用品没有强调自己的特色，鱼目混珠。此外，儿童服装的时尚性比较差。市场上儿童用品的品牌专卖店较少。已经开设了的专卖店的布局、陈列、装潢都比较陈俗、老套，不能给顾客一个比较赏心悦目的购物享受。就儿童服装而言，大多数的价格带为５０～１５０元，知名度较高的产品定价相对较高。年龄段为０～１５岁，大部分为３～１２岁。就年龄而言，３岁的与７岁的式样上没什么区别，而只是在尺寸上区别，反映了儿童服装市场中存在有空白的细分市场。儿童玩具市场的品牌意识不强，像芭比娃娃这样的著名品牌产品很少，新生代品牌产品如羽西娃娃等，均走的是高价位路线。在卖场中占据面积最多的模型玩具则大多没有品牌或品牌不清，这是一个市场特点。主题概念在玩具市场中才刚刚起步。文具市场中，做得比较好的有米奇、ＮＯ．１酷狗。ＮＯ．１酷狗在文具方面做得比较出色，其基本上包括了文具的各个方面，在造型和设计上都比较新颖。这个市场竞争相对较大。消费者对儿童服装的确认价格为５０～１００元之间，玩具的价格在１００元以下，文具的价格除书包外基本上不在乎其价格，书包和背包的价格大多数都在１００元以下。儿童的月消费额方面（除食品饮料外），服装方面是最大的消费，但购买频率较低，文具玩具虽相对价格不是很高，但购买频率相对来说要大得多。而现在儿童用品的直接消费者的年龄多数为２５～３５岁，他们多为青少年儿童的父母，是具有经济实力的群体。（三）、问题点我国童装市场消费群体与生产能力反差巨大。我国１６岁以下儿童有３亿多，其中６岁以下１．７１亿，７～１６岁达１．７亿，占全国人口的四分之一，其中独生子女占儿童总数的３４％。但是，我国童装在服装市场中所占的比重仅为１％，有品牌的童装专业生产企业不到２００家。国内品牌缺乏竞争力：童装虽然在整个服装市场中份额不大，但竞争激烈。目前，国外品牌童装占国内市场的５０％，国内厂家占有的５０％的市场份额中，只有３０％拥有品牌，７０％的童装处于无品牌竞争状态。品牌服装价格偏高：除北京和上海等大城市外，国内多数消费者在购买童装时不崇尚品牌。近年来国内童装市场出现了“一休”、“懒猫”、“好孩子”等国内品牌，和“米奇妙”、“卡通天地”、“史努比”、“丽婴房”等国际品牌，虽然他们在质量和款式上比无品牌童装更具优势，但价格偏高。由于经济欠发达，目前我国主要仍以中低挡的童装消费为主。产品结构不合理：前国内的童装市场中，产品结构不合理，市场上以婴儿服（０～１岁）、幼童服（１～３岁）、小童服（４～６岁）居多，中童服（７～１２岁）、大童服（１３～１６岁）偏少，尤其是大童服装断档严重。童装设计水平与国外差距巨大：根据对北京童装市场的调查发现，合资、外资、进口童装品牌与国内童装相比，面料上差距不大，差距主要在设计水平上。国内童装设计误区主要表现在：色彩暗淡，款式单调，装饰过于烦琐，花哨，服装号码与相同年龄的个体身材差异134\n大，规格不全，尺码断档严重。总体上讲，我国童装一直停留在模仿国外童装色彩、款式的水平上，对国外的设计观念、营销理念却一直没有认真研究，因此对童装缺乏科学认识，时代感弱，季节性不强。同时我国轻儿童服饰研究的现状，使国内童装始终徘徊在低档次的水平上。此外，我国没有专门的童装设计研究机构和专业人士的培训基地，产品克隆现象严重，同时，企业在对童装的研究上，缺乏针对儿童自身生理特点进行的调查。据了解，很多厂家使用的还是６０年代的统计数据。（四）、市场预测我国童装市场发展前景：专家预测，未来几年童装将以每年８％的速度递增，到２００３年童装需求量将突破１０亿件，因此，童装市场蕴藏着巨大的发展空间。消费观念和设计理念将改变：科学的童装消费观念和设计理念是把童装作为对儿童生存、保护和发展的重要手段，并与美化社会结合，因此，抓住童装产业链的整体运作，适时推出实用简约、美观大方的童装是明智之举。外商进军国内童装市场计划：《香港商报》１９９９年底一份报告，建议港商“从两极开拓大陆童装市场”，因为国内童装市场发展两极化现象明显，即一方面质量好的产品价格偏高，另一方面价格低的产品在做工和款式方面达不到要求。目前内地低档市场（１００元以下）由国有及部分乡镇企业品牌占据，中档市场（１００～２００元）由三资企业、国有品牌及部分乡镇企业品牌占据，高档市场（２００元以上）基本由进口品牌、三资企业和国内某些品牌控制。（五）、策略１．品牌策略目前儿童服装市场一部分品牌有品牌故事，例如“一休”，“米奇妙”等，大部分品牌没有鲜明的品牌故事。很多品牌风格和定位不清晰，只有年龄段和生理定位，缺少心理定位，品牌缺少真正的内涵和外延空间。蚂蚁阿诺品牌名称包含了蚂蚁与儿童的部分特性（小形象、大作为，生存能力强，战斗力强，群体精神）。蚂蚁阿诺品牌情感面上给予消费者的生活态度暗示就在于：一方面社会分工越来越细，强调团队协作精神；另外，生存竞争压力越大，越需要小主人具备独立奋斗的精神。蚂蚁阿诺品牌策略依据本身的形象，表现品牌内涵，创造了符合品牌内涵的故事，使品牌生动了起来。蚂蚁阿诺品牌定位：Ａ．以态度＋年龄＋地理位置为主要市场细分方式。Ｂ．目标消费群年龄段：４～１５岁，４岁以下儿童品牌认知度低，１５岁以上的少年将基本去成人商店购物。Ｃ．目标消费群所在地：以城市少年儿童为主体。Ｄ．之所以选择以上消费群体，因为儿童用品成功与否取决于儿童是否喜欢，目前，城市儿童的自我意识越来越浓，只要品牌能反映和顺应他们的态度，就会得到他们的青睐；同时随着互联网的普及和社会开放程度加快，当代儿童视野更开阔，将更加欣赏具有国际化特征的品牌。Ｅ．当今社会分工越来越细，对团队协作精神要求更高，和蚂蚁的群落生活特征吻合。Ｆ．蚂蚁生存能力和战斗力强，和儿童本身对自己未来的塑造十分吻合，只要正确引导，容易得到儿童认可。Ｇ．市场上没有其他品牌的儿童用品使用蚂蚁作为形象，直接对手不多，短期内，蚂蚁阿诺将给大家带来全新和与众不同的感觉。134\n品牌风格：定位：新一代有强烈自我表现意识，是眼界开阔并富有协作精神的少年儿童群体。结合当代儿童的特点和蚂蚁本身的特点，蚂蚁阿诺的品牌风格定义为：戏剧性、群体性、独立性，风格的核心表现为：一种矛盾对立统一中的圆融感觉。此风格切合时代潮流，因为现在很难用单一的价值观约束青少年，同时社会分工变细也要求加强团队合作，这种群体与独立融合，充满矛盾戏剧的感觉，将产品风格融入其中，将开创一种全新的局面，并创造出独有的魅力。价格定位：目前以中档为主，逐步向次高档迈进。童装，每件套５０～２００元；文具，每件套２０～６０元玩具，每件套５０～１００元。利润方面，在特许经营模式下，总体利润应在１５０％～２００％左右，总部利润在７０％～１００％，加盟商利润在７０％～１００％，总部纯利在３０％～４０％之间。２．选址策略周边条件：商业气氛浓厚、客流量大、人气旺的高档综合商场附近；知名度及客流量大的商业街（客流需求要满足目标顾客群特征）；知名度高的店铺附近（如：麦当劳、肯德基附近）；规模大的社区、住宅区附近；市场配套设施齐备；同行业业绩佳。专卖店条件：坐落于商业区；具备到达便利性；商店可见度强；租金适度；租期不少于一年；店铺格局是浅方形最佳；面积４０～８０平方米（根据地区不同可以有所调整）；门面不少于３米宽，且越宽越好；橱窗位置及宽度：面向街道，越宽越好；近期无城建规划。３．装修设计装修设计风格是体现产品风格的外在表现，在童装专卖店的装修设计上，蚂蚁阿诺品牌有自己的设计理念。总体设计方案：经济实用、简洁美观、能够吸引儿童注意力。深刻的第一印象：造型别具一格、色彩欢快明亮、视觉冲击力强。统一的标准形象：成功模式的标准复制（总店、直营店、加盟店形象统一）。大面积形象墙：可以强化品牌形象。快乐调皮的小蚂蚁ＡＮＯ向顾客展示知名儿童用品品牌的独特风采。专卖店外观：设计紧跟时代潮流。高亮度的色彩吸引路人的注目，同时运用一些现代建筑的特色来表现时代特色（如卡通造型等）。黑色天花板：可以尽显国外知名品牌大家风范。蚂蚁阿诺来自于德国，选用黑色天花板很容易衬托天花板中红色的ＬＯＧＯ色彩，与周边环境有很好的融合，个性化得到充分体现；天花板采用涂料进行粉刷，也可以适当节省装修的开支。实用家具：专卖店的家具主要功能是能够最大程度地展示产品，所以设计摒弃一切附加功能，只保留单一功能。但有一点要特别强调，由于顾客是４～１２岁的儿童，所以家具的高度要以目标顾客的身高设计。让家具具有活动性和组合性，既方便运输又能适应不同店格局的摆放要求。灯光设计：体现卖场效果。买场的效果很大程度需要灯光来体现。在蚂蚁阿诺专卖店的设计中，没有追求灯的排列整齐或独特的造型，而是追求在有产品的地方就有充足的光线，没有产品的地方就不给灯光，这样利用光线的疏密与变化，使得卖场空间的层次更加多样化。色彩运用：儿童的喜好成了设计的关键，研究认为多色彩、高亮度对儿童的视觉吸引力最大，134\n因此，在设计中，大胆采用了红、黄、蓝、绿等几种强烈色彩来进行色彩运用。卖场ＬＯＧＯ：蚂蚁阿诺采用了最单纯的白色作为底色，这样的ＬＯＧＯ形象在五颜六色的背景下更容易突现出来，给顾客留下深刻印象。案例讨论：1、蚂蚁阿诺对“目标消费群”的分析调查方式（尤其是目标消费群心理行为调查部分），是否值得企业借鉴？为什么？2、蚂蚁阿诺是怎样进行定位的？案例二十八案例名称：不懂行情即上马，濒临倒闭，摸准信息转新品，起死回生案例适用：市场调研案例来源：市场报案例内容：郑州铝厂磨料厂1990年亏25万元，几乎倒闭，可1991年上半年却柳暗花明，不但填补了亏损，还盈利20.7万元。这个厂是怎样起死回生的呢？这是个仅有31名职工的集体企业，1988年5月建厂。建厂初期由于没有摸透市场行情，只知道棕刚玉能卖好价钱，就匆匆上马。结果产品刚一进入市场，就遇到市场疲软。1990年销售收入34万元，而产品成本竟高达43.59万元。面对严峻的市场形势，这个厂变压力为动力，以厂长为核心，组成5人调查小组，南下北上，深入到冶金和耐火材料行业进行市场营销调研。在调查中他们了解到，日本到50年代就用白刚玉做耐火材料，使炼钢炉的寿命大大延长。我国将白刚玉用于炼钢炉则是80年代初，目前正在逐步推广，有着广阔的前景。同时，他们还了解到，生产白刚玉的原料铝氧粉比较紧俏，生产厂家少，而本厂铝氧粉有着得天独厚的供应条件，于是决定立刻转产。样品出来后，在烟台召开的磨料会议上引起了轰动，用户纷纷订货。仅河南的两家大型耐火材料厂，订货就占全厂产量的一半，有的单位要求预交现金，以保证供货。这样一来，该厂的生产能力反倒远远满足不了市场需求了。市场营销调研，掌握信息，给这个厂带来了勃勃生机。但该厂并没有陶醉，他们除在产品质量上下功夫外，又根据市场需求，开发出12个新品种。由于产品品种多，质量好，很快占领了市场，赢得了效益。该厂全年的利润指标为25万元，到1992年6月底，就完成了81%。案例讨论：企业怎样才能做出科学的转产决策？通过分析该案例，我们从中能获得哪些有益的启示？134\n案例二十九案例名称：一条信息利三方案例适用：市场调研案例来源：湖南日报案例内容：如今是信息时代，从事商业工作的人，如果没有信息观念，不掌握经济信息，就会耳聋目瞎，处处碰壁；信息多而灵，就会耳聪目明，做生意如鱼得水。郴州市西街商场副经理何纯铁，上任的头一件事就是把信息网络建立起来，他对采购员、销售员说：“你们出差在外，住什么吃什么，我不管，但有一条，你们每天得向我汇报一条当地的经济信息。”为了这，他最早在家里装了一部电话机。当了经理后，他更把捕捉、储备、运用信息当作商场开展业务、搞活生意的主要措施。有一回，他派采购员刘自强到广东省东莞市去出差，临行前，向小刘交代，这次出差无论如何要抓几条重要信息回来。一日，小刘闲着无事，来到该市石龙自行车配件经理部，发现这里积压了几十万条自行车轮胎。小刘问明价格和存货数量后，当晚打电话向何经理作了汇报。当时，自行车轮胎在郴州并不畅销，这条信息暂时没有多少价值，何经理便将它储备待用。何经理认为，信息这东西有个时机问题，时机一到，信息就会起大作用。没过多久，何经理到湘潭市岚园宾馆参加订货会，会上听到不少单位求购自行车轮胎。他马上想到了小刘上次告诉的信息，当即找来一张红纸，上面写清可供轮胎品种、数量、价格及交货地点。广告是上午10时贴出去的，午饭后就有不少人要来看货，一个下午便订了20万条。看订货势头不止，何经理当天晚上便急电找到仍在东莞市的小刘，要他第二天火速发自行车轮胎来，小刘接完电话，立即去找货主要轮胎。此刻，货主正为轮胎积压过多发愁，听说一次就要20万条轮胎，喜出望外，立即联系汽车装货。小刘催司机昼夜兼程，第二天晚上就把轮胎运到了湘潭市。第三天，各订货单位即取到了货。他们一再表示感谢，说：“过去我们与人家订货，合同签了却不知何时才能提到货，你们这么快履行合同，真不简单！”这条信息，使商场一下子净赚6万多元。有关领导对此称赞说：一条信息搞活了多家企业。案例讨论：“一条信息利三方”对你有何启示？案例三十134\n案例名称：来自餐桌上的信息案例适用：市场调研案例来源：湖南日报案例内容：1990年8月的一天，日本客商林先生为联系一批甲鱼脂肪，来到了湖南省汉寿县冷冻厂。厂里热情热接待了他，晚餐特意上了一道水乡名菜：清蒸鲫鱼。可是，一条鱼吃了一半，他突然放下筷子叹惜地说：“你们的鲫鱼做得好吃，但我的鲫鱼生意可要泡汤了！”林先生这么随便一句话，马上引起了该厂厂长的注意，他追问是怎么回事。林先生说，他跟一个国家做火焙鱼生意有好几年了，但最近供货方把价格提得很高，由于无利可图，这笔生意看来只好放弃了。听了这话，厂长心头一亮，来了个跟踪追击：“林先生，那火焙鱼是个什么样子，能不能介绍一下？”林先生神密的说：“火焙鱼可不简单，原料都是两三寸长的小活鲫鱼用火烤干，每斤活鱼烤出来干鱼必须在四两八钱到五两之间，多了少了都不行。”厂长一听哈哈大笑，向林先生“吹”了起来：“我们汉寿是有名的水乡泽国，你要的那种小鲫鱼我们这里要多少有多少。至于加工，我们厂完全可以达到要求。如果看得起，我们来帮你生产。”林先生听了半信半疑地回了一句，“可以试试”。第二天一早，厂长派人到市场上买了一篮活鲜鲜的小鲫鱼，林先生一看高兴极了，接着拿来电炉烘烤，可是烤完一称，林先生直摇头，水分大大超过标准。厂长马上说，电炉火烈，我们用炭火烤。果然，经炭火烤出的小鲫鱼效果大不一样，只是水分、体形还不如林先生的意。他有些灰心，准备走，厂长千方百计想办法留住了他，在会客室放起了优美的音乐让林先生翩翩起舞。同时，立即组织人员改进方法，再次试烤，结果成功了。色泽、硬度、体形、水分都达到了要求。林先生一见样品，连声称赞，当即与厂长签订了20吨的合同，1991年又要货30吨。1992年林先生提出要他们加工火焙鱼100吨。现在，火焙鱼已成为该厂出口的拳头产品。1991年全厂人均创汇1万多美元。案例讨论：“来自餐桌上的信息”案例说明了什么？从中我们能得到哪些有益启示？案例三十一案例名称：报刊信息变财富案例适用：市场调研案例来源：市场报案例内容：134\n据有关报纸报道，1960年，日本石油化工设备公司从我国公开发行的《人民画报》上惊奇地发现：北京市公共汽车上的气包不见了！当时，气包是中国汽油匮缺的标志。气包不见了，那不就说明中国人现在开发了很大的油田吗？那么，油田在哪里？规模有多大？他们公司是否有利可图？日本人对这些照片展开了深入细致的研究。不久，《人民画报》上又刊登了一幅宣传铁人的照片。大雪漫天飞舞，铁人王进喜肩扛钻机零件，冒着暴风雪艰难却又顽强地跋涉在茫茫无垠的皑皑雪原。照片的背景有一块半掩着的火车站的标牌，上面“萨尔图”3个字依稀可辨。照片的下部印的是铁人气吞山河的豪言壮语：有条件上，没条件创造条件也要上。日本人仔细研究后，以照片上漫天飞舞雪花断定：中国新近开发的油田肯定在冰封千里的东北高寒地带。奇怪的是，他们在许多中国地图上始终没找到“萨尔图”这个火车站的名字。他们由此推断，这是新增加的运送工人上下班的火车台，并由此进一步推断，如果靠人拉肩扛将笨重庞大的钻机运到井位。那就可以肯定油田就在火车站的附近。就是这样一幅普普通通的照片却帮了日本人的大忙。他们通过反复研究论证，终于得出了正确答案：中国新开发的油田在东北松嫩平原人迹罕至的沼泽地带。1966年，王进喜出席了全国人民代表大会。日本人据此又推断出大庆油田大量出油了，否则，他当不了人大代表。后来，他们又根据《人民日报》的一幅钻塔照片上钻台手柄的样式推算出了油井的直径，再根据国务院的工作报告套算出了大庆油田的产量。根据这些资料，精明的日本人又对中国当时的国情进行了细致的分析，得出结论：中国开发这样大规模的油田，一定要引进技术和设备。冬季外运石油困难，运输量过大，中国肯定要搞综合利用。他们据此还设想在这样的气候和环境中开发油田需要什么样的技术和综合利用的设备，并快马加鞭地进行设计，然后高枕无忧地一心等待中国人前来购买。日本人的构想比中国人自己的心思整整提前了4年。当中国以石油的综合利用向外国招标时，美国、英国、德国等方案均未被采纳，而日本石油化工设备公司却顺利地中标了。案例讨论：日本石油化工设备公司为何能在我国大庆油田的综合设备投标中取胜？从中你能得到哪些有益启示？案例三十二案例名称：有六成把握就要大胆干案例适用：市场调研案例来源：湖南日报134\n案例内容：1991年春，郴州市楚南商场总经理陈修林打算投资80万元，把原来单纯售货的商场改建扩大为购物、饮食、娱乐的综合性服务中心，以便把多方面的顾客吸引过来。谁知此事一提出，就有不少人泼冷水，有的说，如今银根这么紧，你还拿这么多钱去扩店，将来赚不回来怎么办，这事风险太大了；有的说，你搞娱乐賽不过南宛歌舞厅，搞饮食比不过湘南大酒店，讲购物强不过北湖商场，不要到时候搞出个“四不象”，赔了夫人又折兵……众说纷纭。开始他心中也不平静，因为这项决策毕竟风险太大，但经过反复比较，还是决定干。因为当时的主要事实已使他感到办成此事有六成把握。这就是，郴州市民购买力比较强，在消费观念上受广东人的影响比较大，特别是全市还没有一家集购物，饮食、娱乐于一体的综合性服务中心，他们捷足先登，那就会“众无我有客临门”。于是，他耐心地向同事们分析了此事成功的可能性大于失败的可能性，即使冒点风险也要上。他想，既然决定了要干，就要特别重视那几分风险，设法加以化解。真正的风险在哪里？那就是他们即使建成了综合性服务中心，如果在店容店貌、经营品种、服务质量等方面仍比不上前面所说的那三家商业企业，那就有“客不向我”危险。为此，他们请来了市里第一流的设计师和工程队，从设计，施工到装璜都精益求精。5月1日开业后在市面上引起了轰动。那充满南国风情的咖啡茶座曲廊，富丽堂皇的雅座，五光十色的歌厅，琳琅满目的自选商场，相连相接，多位一体，像“磁场”一样吸引着八方来客。顾客反映“来此一家胜走十家”。他们为了提高服务质量，还派出25名职工到广州、深圳，佛山、韶关的商业服务企业观摩学习，又从韶关酒家聘请了7位特级或一级服务员来商场带班劳动一个半月，从迎进送出礼貌待客，一直到冲茶水、倒啤酒等细小动作，都力求规范化。顾客在这里购买大件商品，他们还送货到家。结果是生意越来越兴旺，经济效益不断提高。尽管扩店期间影响了一些营业，但1991年1～10月该商场的利润仍比去年同期增长了1.2倍。如今连过去那些劝他莫冒风险的人也说“这着棋走对了”。案例讨论：“有六成把握就要大胆干？道理何在？该案例对你有什么启发？第四章市场细分与目标市场策略案例三十三案例名称：日本津村株式会社的温泉浴案例适用：市场定位与目标市场案例来源：2004年湖南省市场营销大赛案例与分析题案例内容：134\n日本津村株式会社是一家有100多年历史的著名汉方制药企业。70多年前，津村针对日本人爱泡温泉浴的习惯，率先开发出巴斯克林入浴剂系列产品。这些产品从日本十大著名温泉中提取矿物有效成分，又加入天然中草药成分，很好地满足了人们在自家浴缸内洗温泉浴的愿望，很快被市场所接受，至今仍保持着日本市场50%以上的占有率，其主要竞争对手则是在中国市场赫赫有名的洗化品牌资生堂和花王。因为地理位置和历史的缘故，巴斯克林2000年开始进入大连，最早的市场切入点选在当时盛极一时的桑拿洗浴业。作为巴斯克林入浴剂的代理商，大连天甫商业发展公司总经理侯金甫分析说，巴斯克林第一步选择走进桑洗业，有一种考虑：入浴剂产品在国外虽已有数十年历史，但对国人来讲还属于一个全新种类，让消费者全面接受它，必须有一个合适的路径——让市场消费的引领者率先认知接受，而桑洗业和酒店宾馆正是此类引领者认识和直接接触入浴剂产品的最佳场所。当时超过400家的桑洗机构和总数不下百家的宾馆酒店的桑洗部为巴斯克林入浴剂提供了一个现成的市场。当时的大连，尽管桑洗机构林立，竞争激烈，有鲜明特色者却很少，后来采用了入浴剂的店家在功能上、档次上和普通桑洗有效区别开来，“来自日本的专业入浴剂”成为这些桑洗店的招牌，有无巴斯克林成了人们选择桑洗场所的重要标准。虽然在桑洗业开局不错，但这样一个专业市场毕竟规模有限，无论销售额还是社会影响力都无法和巴斯克林这个号称国际最大的入浴剂品牌相匹配，再加上2000年9月份，出于节水等方面的考虑，大连市有关部门下令全市关闭桑拿洗浴机构，巴斯克林通过桑洗这个入口走进市场之后，必须尽快突破，在更大的市场上有所作为。但巴斯克林要直接以入浴剂的原本含义——泡浴添加剂的定位走进大众消费市场，其难度可想而知，因为这不仅会很大程度地改变人们洗浴的目的，而且要求不少比例的目标消费群改变自己的洗浴方式——很多人习惯冲淋浴，而且，入浴剂带来的洗浴成本增加也会无形中成为另一种障碍，还有，费事、费水、费时间。现实如此，摆在营销者面前的出路要么放弃，要么在原先狭小的市场空间里苟延残喘，要么重新寻找产品与市场的对接点，对产品进行重新定位。侯金甫选择了后者。既为入浴剂，巴斯克林的功能定位无以更改，没法脱开一个“浴”字。消费者不易接受全身浴的观念，那么可不可能接受局部的洗浴改变？最可能被多数人接受的是什么？把人体浑身上下打量个遍，侯金甫盯在了脚上。至此，一个重新定位的巴斯克林产品已经清晰起来，“倡导天天浴足的健康生活方式”的推广策略也应运而生，“天天浴脚，胜服补药”是贯穿始终的诉求主线。如今，不少大连人开始习惯于另一种生活：晚上看电视的时候，要用一盆巴斯克林浴液泡泡脚。(来源：《销售与市场》2001.4作者：张伟）思考题：1、巴斯克林采取什么样的目标市场策略进入了大连市。为什么?2、巴斯克林将产品定位从全身洗浴“缩水”到只用来浴足，会不会造成未来消费量的大幅减少从而影响到市场规模？案例二：联通134\nCDMA的市场定位路在何方？中国移动通信市场的竞争渐趋激烈。目前，中国联通是一家综合性的电信运营商，其主要业务为移动通信，它在国内的重要竞争对手是从原中国电信拆分出来的中国移动，无论在规模还是效益上都和后者有不小差距。现在，中国联通的发展到了关键时刻，一个新的项目－－CDMA，给了它挑战中国移动的机会，这关系到公司在未来移动通信市场的地位。联通CDMA项目是国务院授权的唯一负责CDMA网络建设的项目，但又因为被多次叫停而错过了建设的最佳时间。当2001年底，CDMA网络建成时，中国移动通信市场已开始从卖方市场向买方市场过渡，而竞争对手中国移动已经发展壮大。目前，联通和中国移动都有庞大的GSM网络，市场发展已经成熟。与GSM相比，CDMA网络具有频谱占用率低、保密性强、话音清晰、掉线率低、基站覆盖面广、电磁辐射小等众多优点，并且可以平滑地过渡到2.5G和3G，还具有一定的运营与建设成本优势。从技术看，CDMA占有一定的优势，但从业务来看，目前联通2G阶段的CDMA与GSM并无本质的区别。因此，市场成为竞争的关键问题，而联通CDMA的市场定位更是争议最多的问题。它现在定位于“中高端用户”，一般指每月通话费在200元以上的用户，他们通常是移动通信业务的最早使用者，也是电信企业利润的最大贡献者。但是，目前90%以上的高端用户已经建立了对中国移动的品牌忠诚，如果改投联通CDMA，不仅要换机，而且要改号，带来的不便令顾客难以接受。同时，考虑到目前的网络不完善和用户量小，2G阶段的联通CDMA实际可提供给用户的价值可能还要小于中国移动。联通CDMA定位于中高端用户，其主要原因是从现有的GSM网络考虑。GSM、CDMA双网经营是国际性难题，联通需要平衡二者关系，避免两网抢夺客户。而联通GSM网络现有客户主要是低端客户，那么CDMA网络建成以中高端客户为主自然成为理想目标。从技术和市场角度来讲，CDMA的现存市场定位也具有一定的合理性。CDMA开通后，经历了比如号码短缺、换机传闻、手机缺货价高等一系列问题，逐渐走上了正轨。但是，从运行结果来看，联通CDMA的市场表现与预期还有不小差距。到2002年6月，联通CDMA用户总数约100万户，每月增长速度仍处于10万至15万户的偏低水平，这与联通2002年的目标700万用户的要求有较大差距。而且，联通的市场定位似乎很难实现，并没有出现大批的高端用户从中国移动跳网的情况。ARPU（每用户月平均收益）是衡量移动运营商的一个关键指标，而联通的ARPU偏低且不断下跌，与其竞争对手中国移动的差距非常大。有关数据表明，CDMA并没有成功地吸引中国移动的高端用户。当初联通设想CDMA的用户至少70％～80％是来自中国移动的中高端用户，现在看来可能大部分是来自新用户。在“中高端用户”的市场定位下，联通CDMA采取了相应的营销组合策略，但也出现了一些新的问题和变化。比如，在定价方面，CDMA在成本上比GSM有优势，而且有国家给予的10％的资费优惠政策，因此有实力实行低价策略去快速开拓市场，但是这与CDMA“中高端用户”134\n的市场定位是矛盾的。如果选择高定价策略，那么一般来说最佳的方法是“撇脂定价”，但中国的移动通信市场早已经过了“撇脂”时代。又如，在广告方面，联通初期以“走进新时空，享受新生活”的形象广告为主，其后的广告诉求是“绿色，健康”概念。最近的广告则趋向多样化，其中有相当多的部分诉求“时尚”概念，像是瞄准追求时尚与潮流的青年一族。同时，CDMA品牌“绿色健康”概念的传播非常吸引人。但这些似乎与联通CDMA当初“中高端用户”的市场定位有一定偏差，这是否意味着联通对其用户定位有了些微调？与此同时，竞争对手的情况也更加复杂。中国移动加强了自身的宣传和服务，开始用GPRS这一法宝对抗联通CDMA。新中国电信、新网通不仅在积极申请移动牌照，旗下的“小灵通”（无线市话）也开始凭借低廉的资费迅速蚕食移动通信的市场。中国联通面对着无情变化的市场，或许到了必须重新考虑前途的关键时刻了：联通CDMA的市场定位是否改变，如何改变？无论如何，中国庞大而快速增长的市场给了联通不少的信心，我们拭目以待。案例讨论：1．联通CDMA项目最初的目标市场定位是什么？结合联通的GSM用户情况，说明公司在整体上采取的是哪种目标市场战略？2．按照人口、心理、行为等细分标准去衡量联通CDMA的目标市场，有哪些特点？3．你认为联通CDMA需要改变其目标市场定位么？如果改变，应该选择什么的定位？给出你的理由。案例三十四案例名称：:资生堂细分“岁月”案例适用：市场细分与市场定位案例来源：市场营销案例案例内容：日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。独创品牌分生策略:与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓品牌分生策略。该公司以主要品牌为准，对每一品牌设立一个独立的子公司。这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子134\n公司与子公司之间也要进行激烈竞争。例如，九十年代初，该公司推出了以年龄在二十岁左右、购买能力较低、对知名品牌敬而远之，对默默无闻的品牌能自主选择的女性为目标顾客，推出“ettusais”系列化妆品。该品牌的营销管理就比较特别。他们在东京银座一楼专卖“ettusais”系列品的商店中，陈列的品种达30多种，顾客可以当场试用。且价格也较低。考虑到目标顾客的思想行为特点，他们在“ettusais”系列化妆品包装上一律不写资生堂的名字，让人不易觉察这是大名鼎鼎的资生堂产品。通常，一般店铺中，顾客一上门，售货员就会做一大串说明，而资生堂ettusais店则规定，除非顾客主动询问，售货员绝不能对其进行干扰，而应为这些年轻女性创造一种能完全独立自主挑选的购物气氛。体贴不同岁月的脸:八十年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。八十年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。一九八七年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，二十岁左右的是ettusais，四、五十岁的中年妇女则有长生不老ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。资生堂不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店(柜)达25000多家。为配合产品销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如在学校、游乐场、电影院附近年轻人较多的地方，设立RECIEN系列专卖店，在老年人出入较多的地方则设立RIVITAL专卖店。为使其对市场的细分达到最彻底的程度，资生堂制订的战略是，未来旗下的每一家店铺只出售一种品牌的资生堂产品。CL店构想:，资生堂还对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务，于是提出了CL店构想。资生堂强调其旗下各专卖店(柜)的销售人员必须有较强的咨询能力(couseling即CL)，能把化妆品店变成美容咨询室，为入店顾客提供各种咨询服务。为此，资生堂积极对其员工进行培训，目标是使每个销售人员都成为“美容专家”。每年资生堂要举行六期美容CL的研讨会，以传授商店美容咨询的秘诀。战略营销管理：资生堂是日本最早进行战略营销管理的企业之一，内部有专门的战略营销研究机构——资生堂营销战略室。这个研究室的主要任务便是对资生堂的外部营销环境、行业竞争态势做出判断，制订中长期的企业营销策略，并负责实施这些战略。此外，资生堂还在日本全国各地聘请了35位高级营销顾问，每年在资生堂总部集中几次，研讨国内外化妆品市场动向，检讨资生堂在战略管理中的问题。技高一筹的战略营销管理使资生堂在激烈的市场竞争中始终能领先一步。案例讨论：134\n1、资生堂是如何进行市场细分的？其品牌分生策略其实是属于哪种目标市场营销战略？2、资生堂的目标市场战略有何独特之处？案例三十五案例名称："万宝路"的市场定位案例适用：市场定位案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：20世纪20年代的美国，被称为"迷惘的时代"。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人"伤心欲绝"地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是"万宝路"出世了。"万宝路"这个名字也是针对当时的社会风气而定的。"MARLBORO"其实是"ManAlwaysRememberLovelyBecauseOfRomanticOnly"的缩写，意为"男人们总是忘不了女人的爱"。其广告口号是"像五月的天气一样温和"。用意在于争当女性烟民的"红颜知己"。为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把"Marlboro"香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。"万宝路"从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号"像五月的天气一样温和"，显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。"万宝路"的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。在20世纪30年代，"万宝路"同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的"大萧条岁月"。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给"万宝路"配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对"万宝路"的反应始终很冷淡。抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥-伯内特广告公司为"万宝路"作广告策划，以期打出"万宝路"的名气销路。"让我们忘掉那个脂粉134\n香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的'万宝路'香烟！"--利奥-伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造"万宝路"香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。广告的重大变化是："'万宝路'的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉"。在广告中强调"万宝路"的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的"万宝路"香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给"万宝路"带来巨大的财富。仅1954-1955年间，"万宝路"销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第二位。现在，"万宝路"每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是"万宝路"。是什么使名不见经传的"万宝路"变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个"万宝路"爱好者。调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是"万宝路"与其它香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是"万宝路"广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验，他向每个自称热爱"万宝路"味道品质的"万宝路"瘾君子以半价提供"万宝路"香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的"万宝路"香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说："烟民们真正需要的是'万宝路'包装带给他们的满足感，简装的'万宝路'口味质量同正规包装的'万宝路'一样，但不能给烟民带来这种满足感"。调查中，布洛尼克还注意到这些"万宝路"爱好者每天要将所抽的"万宝路"烟拿出口袋20-25次。"万宝路"的包装广告所赋予"万宝路"的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而"万宝路"的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买"万宝路"的动机。从"万宝路"两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用"集中"的策略，定位目标市场，使"万宝路"成长为当今世界第一品牌。案例讨论：1、万宝路原来的市场定位存在什么问题？2、万宝路的重新定位为何能够成功？134\n案例三十六案例名称：帕米亚无烟香烟案例适用：目标市场市场调研案例来源：市场营销案例案例内容：1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率很低。对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟中的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟高25％。RJR公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告（顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书），还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使用时间的增加，最终会适应。公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。刚R公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：（1）25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；（2）试图戒烟和寻求替代品者；（3）吸烟成瘾者；（4）生活富裕者；（5）寻求低焦油含量者；（6）老年吸烟者。来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。案例讨论：1、帕米亚香烟的目标市场选择存在什么问题？2、你认为公司应该如何确定其目标市场，如何改进其营销组合战略？134\n案例三十七案例名称：润妍：三年准备，一年败北案例适用：市场定位案例来源：市场经营案例内容：世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。经过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。润妍的失败和很多因素有关。润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性，而这个群体现在对黑头发并不感冒；针对该人群的高价格，又不能被黑头发目标消费群体接受；润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压榨”经销商的资本，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度；润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，似乎并没有强调首乌成分。润妍在市场运作也存在严重失误。在奥妮惨败、市场出现瞬间空白之际，比起规避风险来说，更重要的是用尽快的速度填补空白，但宝洁却把三年时间浪费在市场研究和概念测试上。试想如果润妍能在奥妮败退的一年内推出，那么市场上恐怕早没有夏士莲黑芝麻的生存空间。案例讨论：134\n1、润妍的失败的原因是什么？说明了什么问题？2、润妍的目标市场定位是什么？与其竞争对手的差距何在？案例三十八案例名称：知已知彼的定位案例适用：市场定位案例来源：中国管理资源网案例内容：“知已知彼，百战不殆”，这是《孙子兵法》中的谋略，也是商战中的策略。“彼”：在中国洗发用品市场上，洋品牌占统治地位，宝洁、联合利华、丽花丝宝、脱普等等，其中宝洁系列在近几年“地毯式”广告的“轰炸”下，更是独领风骚。在对手已诉求的利益网络之外，寻找新的有强大竞争力的利益显然很难，但“百年润发”独僻蹊径，寻找到一块属于自己的新大陆，而且是比对手更精彩、更长远的至高点——“植物一派”。案例讨论：“百年润发”定位的特色在哪里？为什么？案例三十九案例名称：“毛线太阳”升起来——恒源祥的营销奇招案例适用：市场定位案例来源：亚太管理网案例内容：一天，作为上海万象集团的总商标，“恒源祥”已经成为一个覆盖绒线、羊毛织物、羊毛制品洗涤剂及其他相关制造业的知名品牌。但是提起“恒源祥”，人们的第一反应仍是——毛线。创建于1927年的恒源祥商店，主营人造丝和手编毛线。1987年，刘瑞旗（现任万象集团总经理）加入恒源祥时，手编毛线市场正日渐式微，有人提醒刘瑞旗知难而退，另辟蹊径，刘瑞旗却回答说：“如果太阳不升起来，东边不亮西边也不会亮。”从此，“制造一个毛线的太阳，照到哪里哪里亮”成了恒源祥最响亮的一句口号。培养编织能手。不是没有人编织吗？恒源祥就是要把编织变成人们的需要。在对市场进行细分后，刘瑞旗决定先抓“两头”——老人和小孩。从1995年起，恒源祥先后组织专家就两个课题进行专项研究，一曰“绒线编织与少年儿童心理和智力发展间的关系”，一曰“绒线编织与防治老年痴呆症的关系”。其中前者被国家教委列为“九五”重大科技项目，在500名小学生中分两组进行跟踪测试。今年，该课题将进入论文总结阶段。刘瑞旗说，他计划将手工毛线编织作为劳动技能课程向全国的大中小学校推广。对恒源祥来说，培养出一批编织能手就意味着培养出一批潜在的消费者。与此同时，恒源祥不失时机地凸现手工编织的“文化内涵”：子女为老人编织、姑娘为情人编织……编织正像一条沟通亲情、爱情和友情的纽带。刘瑞旗断言，单凭这一点，就能延长手工毛线这一“夕阳产业”的生命。三项世界纪录：1997年，刘瑞旗来到了手工编织的故乡——英国，访问了拥有200多年历史的蜂巢毛134\n线厂。他当着业界“鼻祖”的面宣布：恒源祥的目标是年产毛线1万吨！而当时“蜂巢”的年产量不过才1500吨。也正是在这一年，相继有三项吉尼斯世界纪录在恒源祥诞生：全球最大的毛线球，全球最粗的毛线，还有全球最长的毛线针。刘瑞旗认为，这是对恒源祥实力的最有力证明。这位雄心勃勃的企业家发誓，一定要在恒源祥建造一个“绒线博物馆”。为此，他不仅聘请考古学家考证出早在5300多年前的石器时代人们就用石头切割羊毛，还派人北上延安，收购当年领袖们使用过的羊毛制品。进军奥林匹克吉尼斯纪录没有使刘瑞旗满足，他的想像力似乎总也没有尽头：既然毛线编织是手指的运动，那么它能否成为一项体育运动项目？将来又能否成为奥运会项目？为了这个近乎离奇的设想，刘瑞旗先后做了三件大事。第一件事是给全国的纺织爱好者“出题”：目前编织45针55行方块毛线的最快纪录是35分16秒，凡能打破此纪录者，恒源祥许诺提供往返上海的参赛路费和高额奖金。第二件事是邀请国家体委主任伍绍祖来访。1997年3月28日，伍绍祖在视察上海八运会筹备工作期间专程来到恒源祥，他饶有兴致地聆听了刘瑞旗关于手工编织运动的见解，并“一锤定音”：绒线纺织是一项很好的全民健身运动。第三件事听起来更具传奇色彩，那便是刘瑞旗在瑞士洛桑国际奥委会总部实现了同萨马兰奇的会面，据说两人交谈了足足45分钟。让手工编织进军奥运的梦想当然不可能在这45分钟之内即变成现实，但刘瑞旗自信“这绝对是一个界级的营销案例”。一万四千只羊的故事在广告宣传方面，恒源祥同样令人“拍案惊奇”。1996年的恒源祥杯中国－阿根廷足球对抗赛、1997年的恒源祥杯首都儿童“六一”会操（铺在天安门广场的地毯上有一个600平方米的恒源祥小囡头像），以及由1．4万只澳洲纯种羊在澳洲大草原上走成“恒源祥”三个字的广告短片，是刘瑞旗最津津乐道的三个广告创意，它们被公认为是“大手笔”。“大手笔”的成功来之不易。为了把名气大脾气也大的马拉多纳请到中国来，刘瑞旗亲赴阿根廷协商；为了让恒源祥的形象出现在中国的心脏——天安门广场，刘瑞旗几乎跑遍了所有主管部门，最终找到了全国关心下一代工作委员会，并且碰上了“六一”儿童会操这一绝佳的机会。至于那1．4万只羊，刘瑞旗有一次在酒桌上向记者交了底儿：那是请工程师在电脑上做的。先后做了两稿，第一稿羊们走得太整齐，反而显得不真实，于是在第二稿里特意让几只羊走出了队外，刘瑞旗这才满意。案例讨论：1、恒源祥的市场定位是否恰当？为什么？2、恒源祥的营销方法有何借鉴意义？案例四十134\n案例名称：各有所爱与投其所好案例适用：市场调研案例来源：湖南日报案例内容：湖南涟源市皱纹纸厂生产皱纹纸已有几十年的历史了。1991年，该厂产销两旺，产品除在国内走俏外，还远销到东南亚十多个国家和地区，经济效益不断提高。企业的兴旺来之不易。因为近年他们在经营上经历过一次重大的转折，故事也就由此而起。1990年是该厂建厂以来最困难的一年。当时该厂日用纸品种单一，档次较低，色泽、香型和花纹单一，产品积压达140多万元。就连已出卖的货有的也被退了回来。四川、贵州一些客户先后退货300多箱。退货，像一把尖刀捅过来，刺伤了他们的心。他们痛定思痛，下定决心按照市场需要来调整生产。厂里派出4路人员，南下两广，北上冀鲁，东到浙江，西去云贵川藏，调查市场动向，了解客户所好，以作为调整产品结构的依据。各路人员回厂后，你一条信息，我一份报告，他一个抽样调查，表明了各地消费者对日用纸的色泽、香型、花纹各有所爱，在甲地走俏的到乙地却不适销，在地域上存在着明显的差异性。从颜色上讲，云贵川藏大多喜欢大红大绿，而沿海的广州、福州、深圳、珠海等地和港澳地区又多偏爱淡雅的品种。从香味上说，餐巾纸宜用刺激食欲的香型；手帕纸、香巾纸等却又宜用一种清新可人、闻之爽心的香型。从花纹上看，北方人多喜欢鱼鳞花边纹，而南方人却喜欢米字型凸出的立体花纹，即使在同一地域，爱好也不尽相同。这次系统的调查，扩大了他们的视野。他们反思，厂里过去吃亏就吃在“统一型号，统一颜色，统一香味，统一包装”上。这个机械的“四统一”恰恰把自己捆死了。从此，他们领悟到，既然消费者“各有所爱”，我们就要“投其所好”。该厂迅速组织各种攻关小组，在色泽、香型、花纹上大做“投其所好”的文章。经过短短几个月的努力，该厂研制出了5大系列42个规格的新一代日用纸，它们的色泽、花纹不拘一格，异彩纷呈，各具特色，形成“百花齐放”的格局，有着充分的供各方面客户挑选的余地。在销售布局上，他们将30多名销售员分省、分区“定位”，促使他们更仔细地了解所负责范围内消费者的消费习惯并加强同生产、发运环节的衔接，使各种不同色泽、香型、花纹的日用纸能走向各自适销的地域，防止“甲货乙投、销向错位”。路子一对，全局皆活。工厂迅速摆脱困境，焕发一派生机。1991年1—9月，全厂销售收入250万元，单是国内市场就比1990年同期多销100多万元的产品。厂里还获得4个省优质产品奖，3个全国首届轻工产品博览会铜奖和4个全国旅游产品金奖。案例讨论：“各有所爱与投其所好”案例给我们什么启示？134\n案例四十一案例名称：经营特色是企业在竞争中取胜的法宝案例适用：市场定位案例来源：市场报案例内容：浙江余姚市百货总公司鞋帽皮件商店，是一家以卖鞋为主的小店，只有20名职工，5万元流动资金。1990年以来，周围林立的各大商店依仗其雄厚的势力和漂亮的店堂装潢，展开促销大战，竞相推出“现场摸奖”、“购物赠物”等促销手段和方法，使这家小店生意一天不如一天，职工已6个月没有领到奖金了。为了扭转危局，他们也模仿别人搞“有奖销售”，但是一个月下来，“奖”被摸走了1500多元，生意仍无起色。实践使他们认识到：在大商场林立的夹缝中经营，“邯郸学步”是没有出路的，只有创立经营特色，拾遗补缺，做冷门生意，才能求得生存和发展。当他们了解到童鞋价低利薄，大商场多不经营时，就专辟一个童鞋柜台，陈列从1周岁～12周岁孩子的各式童鞋达150多种。年轻的妈妈问讯后纷至沓来，每月售出1500多双。接着，他们根据老年人买鞋难的情况，专门请杭州两家鞋厂定做各档尺寸的平跟猪皮鞋、布鞋、保暖鞋，又招徕了许多顾客。1991年该店又根据农村顾客需要廉价鞋，而大商场的鞋子越来越豪华的情况，专门从外地购进2000余双式样虽然过时，但质量仍很好的廉价鞋，不到1个月便销售一空，获毛利8000余元。他们还开设了代顾客改制皮茄克的服务项目，大受年轻人的欢迎，去冬今春共为顾客改制200多件。在做冷门生意的同时，他们不忘在优质服务上下功夫。该店在店堂贴出告示：顾客买鞋后，在一定期限内，凡对尺寸、式样、质量不满意的，均可以调换；无论何种原因造成的鞋子脱胶，均由商店免费修理；特殊脚型的顾客买鞋，由商店负责定制。该店1991年仅为顾客换鞋就达500余双。自1990年底至1992年8月，这家小店共推出冷门商品和冷门服务项目达200余种，该店靠经营特色终于赢得了顾客欢迎。到1992年5月中旬，该店就完成全年销售指标的60%，利润指标的85%，经济效益在总公司系统名列前茅。案例讨论：什么是经营特色？为什么说经营特色是企业在竞争中取胜的法宝？案例提供的经验教训对我们搞好企业经营有何借鉴意义？案例四十二134\n案例名称：不与大店争抢热门乐为市场拾遗补缺案例适用：市场定位案例来源：湖南日报案例内容：长沙市南方照相馆根据自身是小型店的特点，不是一味地去争那些利润大的热门服务项目，而是开辟一些被人忽视的“化妆套照”、“婚礼录像”等服务项目，为市场拾遗补缺，赢得社会各界的好评，连续两年经济效益居全市同行业中小型企业之首。这个店通过市场调查，发现消费者要求照艺术套照的很多，而市内国营店、集体店均认为这种套照程序多、利润低，不愿经营。于是他们瞄准这一“空挡”。1994年8年，投资3万多元，开设了豪华照相楼，10月在全市首家推出了“艺术套照”服务。这种套照一次照4张相，每套仅收10元钱。这一新的服务项目一推出，立即受到了各个层次消费者的欢迎，甚至连衡阳、株洲等市的消费者也慕名而来。“套照”开办5个月来，该店的这项服务共接待顾客2000多人次。这家照相馆的经理说：“化妆套照虽然利润低，但它社会效果好。1995年我店全盘业务这样红火，“套照”为我们帮了大忙。”这个店随后又在全市首家推出了配合“婚纱照”的婚礼摄影像服务以及儿童系列照等服务项目。这些新的服务，与“化妆套照”相得益彰，使该店知名度日益扩大。1995年来这个店天天顾客盈门。1～3月，该店营业收入18万元，利润2.1万元，分别比上年同期增加6%和7.2%。案例讨论：“不与大店争抢热门，乐为市场拾遗补缺”说明了什么？案例四十三案例名称：A产品的目标市场进入战略案例适用：目标市场案例来源：《中国经营报》经典案例，案例内容：A产品是专业洗涤蔬菜、水果的洗涤用品。其主要功能在于能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药（是目前市场上惟一具有去除蔬菜水果内部残余农药功能的产品）。主要成分是食品及食品添加剂（呈粉末状），因此，不同于市场上一般的厨房洗洁用产品。其主要特点是：专业高效、绝无毒性、使用方便、无二次污染。一、可替代产品及目标消费群体细分从目前市场情况来看，所面对的竞争是来自“厨房洗洁精用品”这类产品。但它们与A134\n产品并非属于同类产品，但是二者却具有功能上的可替代性（因为大部分厨房洗洁用产品标明自己具有去除蔬菜表面农药的功能）。因此我们把A产品放到厨房洗洁精用品这个市场进行分析。（一）对“厨房洗洁精用品”类产品的细分1、复合式功效产品这是当前市场的主流产品，拥有众多的强势品牌，产品功能多样性，如“白猫”、“雕牌”都强调自身产品对餐具、蔬菜、水果都有较强的清洗效果，并能去除蔬菜水果表面的残余农药，且价格定位一般在10元以下，具有价格优势，占有绝大部分市场份额，故消费者一时还难以接受较高价格的产品。但在这类产品的市场上，竞争十分激烈，且都各拥有一定的市场占有率。如“白猫”在上海，“雕牌”在浙江都优势明显，再加上厨房洗洁精用品市场进入门槛低，许多后来者如“巧手”、“奇强”都进入市场，使竞争更趋白热化；产品特点不突出，各种产品都有一种千篇一律的感觉，除包装不同外，就没有什么可以区分的了，最大的不同也许就在于价格上的分毫之差。2、专业式功效产品这是近几年来厨房洗洁精用品市场中新出现的产品种类。有一定的市场前景，A产品就可归入该项类产品。这类产品特色鲜明，市场机会较多。以A产品为例，以去除蔬菜水果内外的残留农药为其惟一功能，特别是能够去除蔬菜水果内部的残余农药，这是其它产品所不具备的，且蔬菜水果中残余农药的问题已引起社会的广泛关注。但产品知名度不高，发展时间短，在消费者心目中的影响力还很低；价格偏高，以A产品为例，价格19.8元，相比一般的复合功效产品其价格确实偏高。（二）A产品目标市场的顾客群细分由于厨房洗洁精用品一般是以家庭购买使用为主，以下分析将以家庭为单位进行分析。1、按知识结构分类：对厨房洗洁精用品的需要一般来讲受过高等教育的家庭和未受过高等教育的家庭在购买时有一定的差异，可将其分为中等以下教育家庭和知识分子家庭两类。前者一般要求厨房洗洁精用品功能要全，且特别看中价格，这类家庭一般购买复合式的；此外，品牌也是一个重要的原因，许多品牌在某一区域有很大的影响力。后者由于受教育程度高，对厨房洗洁精用品的要求相对而言较高，除了对品牌十分看重外，对于功效更为看重，如不伤手、去农药效果好等，这是其购买时的主要影响因素，相对而言对价格的要求不会太多，只要价格不是太离谱，一般都能接受，而且对新产品的接受能力比中等以下教育家庭要强。2、根据家庭收入分类：可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭。高收入家庭，一般月收入在5000元以上，对于生活质量的要求较高，在对厨房洗洁用品的选择上，倾向于功效突出，注重品牌，对于价格相对不太看重，对新产品、新事物有一定的接受能力；中等收入家庭一般月收入在2000-5000元之间，生活比较稳定，有一定的经济实力，对生活较看重，在对厨房洗洁用品的选择上，对品牌有一定的偏好，但最看重产品的价格，而对于功效相对较为不重，追求产品的物美价廉，对中档复合式产品有很大的需求，但对高档产品有偶然的购买行为；低收入家庭，一般月收入在2000元以下，相对经济比较紧134\n张，在厨房洗洁用品选择上，只求价格合适，有一定的功效就行，对于品牌不是十分重视，倾向于购买多效且价格在10元以下的厨房洗洁用品，对于高档或过于专业化的产品，一般不会尝试购买。3、按家庭所在地不同可分为大中城市居民、中小城镇居民、农村居民。在中国，大中城市居民的生活大多相差不大，生活水平相比农村有很大的优越性，在厨房洗洁用品选择上，城市居民十分注重产品品牌和功效，对于价格也较为看重，但相对农村要弱，对于许多新产品接受能力比城镇和农村地区强许多；中小城镇居民大多由农村户口转为非农户口的，对于厨房洗洁用品的价格依然很看重，特别喜欢5-10元间的复合功效产品，对品牌相对不是太看重；农村居民由于长期的城乡差距，相比城市，其生活条件比较差，对厨房洗洁用品的要求不是太高，注重物美价廉，对于品牌接受能力比较低，对于产品尤其是高档产品的心理承受能力不强。二、目标市场定位从以上的细分可以看出，我们可以清晰地看到厨房洗洁用品市场的总体轮廓了，大中城市、中高收入的知识分子家庭更易接受高品质的新产品，对健康生活有更为迫切的需求。并可以发现一个崭新的市场——消费者急需专业去除蔬菜水果内外部农药的洗涤用品，故A产品的目标市场定位应具有如下特点：1、专业性的功效。专业去除蔬菜水果内外残余农药。从整个市场环境来看，能够去除蔬菜水果表面残余农药的厨房洗洁用品数量不少，但以去除蔬菜水果残余农药为惟一功能的厨房洗洁用品还没有，能去除蔬菜水果残余农药的产品更是没有出现。A产品正好填补了市场空白。2、中高档的定位。采用这一定位主要考虑到整个厨房洗洁用品市场普遍低档化，多数产品的去“污”功能较强，去“毒”的功能不强，A产品的出现，应该起到提升整个市场档次的责任。主要基于以下考虑：首先，A产品与其它具有类似功效的产品存在明显差异化，即市场上没有存在能够完全替代其功能的产品。其次，随着消费者生活水平的不断提高，其需求层次也日趋高档化，厨房洗洁用品市场的档次亟须提升，功能急待拓展，高品质的洗涤用品有广阔的市场前景。再次，含残余农药的蔬菜已成为社会的一大公害，追求健康生活已成为人们的迫切需要。因此，人们急需高档次的去毒洗涤品，这些均为中高档定位提供有力的支持。3、大中城市的居民。大中城市居民素质普遍较高，再加上城市信息的通畅，城市居民已经逐渐意识到蔬菜水果中残余农药的危害，这为专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品提供了广阔的市场前景。当然，定位于大中城市居民并不意味着以此市场为终极目标，相反，认为A产品将会走向大江南北，千家万户，包括城市、城镇，甚至农村。但是，就现在的市场状况，选择这一定位主要是考虑了以下问题：（1）A产品所面对的市场从消费者意识上讲属于尚需进一步培育的市场。对于蔬菜内外残余农药的认识需要一个更改的接受过程。大中城市的居民显然能够较快地接受这一观点，进而较快地接受产品。（2）待企业成功占领大中城市市场134\n后，以大中城市的辐射功能将产品逐步渗入到小城市、城镇及部分农村，而这一定位战略更加适合中国的实际情况。4、知识分子家庭。如果对这一定位再细化，在大中城市的促销中，应该特别注重知识分子家庭。这在我国是一个特殊的群体，其特殊性在于：他们更加注重高质量的生活，更加追求产品的品质，同时，其消费的观念具有领导功能，即能引导其周围的非知识分子家庭的消费行为?产品正需要获得理性而又有知识的消费者的认同，并以其在群体中的特殊地位传递产品的品质信息，以使企业的促销活动事半功倍。当然，这一定位战略并非将市场过分细化，以致不具实效性，而是基于整个大中城市市场而寻找的突破点，这将更有利于我们促销活动的针对性。三、目标市场进入1、从定位角度分析目标市场进入战略（1）就厨房洗洁用品市场来说，A产品是市场补缺者，填补了该市场的一个相对空白点——专业去除蔬菜水果残余农药用品市场。作为市场补缺者的A产品可采取的战略有：首先，强化与其它相近产品的差异性，突出A产品独有的产品特色，即专业、高效、可靠的去毒功能及非化学制剂的产品属性，其次，采取差异化营销战略，进一步强化产品的专业性功能，通过各种富有特色的促销活动，针对特定的市场切入点展开攻势，逐步说服消费者在洗涤蔬菜水果时使用本品，取代其它非专业用途的产品。（2）就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，A产品充当了市场领导者的角色。“专业去除蔬菜水果残余农药的洗洁用品”市场是从厨房洗洁用品市场细分出来的一个子市场，在可预见的将来，其肯定可以发展成为一个独立的市场，那么，就这一市场来说，A产品可以充当市场领导者，争取在竞争者大量进入之前形成成本优势，为采取成本领先战略打下基础。2、从目标市场覆盖范围角度分析目标市场进入战略无差异性目标市场战略显然不适用于A产品所面对的目标市场，而差异性目标市场战略适用于相对成熟的企业。此处，A产品采取密集性目标市场进入战略具有重要的意义。此时，就产品的功能来说，A产品应将目标聚集于专业去除蔬菜水果残余农药的洗洁用品市场中，就消费者市场细分来说，A产品初入市场时，应先将目标聚集于大中城市，然后逐步辐射城镇及部分乡村，这种聚集有利于企业及产品在营销活动中赢得优势。总之，针对大中城市居民，以知识分子家庭为市场切入点，采用强调专业功效、高价战略，并努力强化产品的差异化，迅速扩大市场份额是A产品应该采取的目标市场战略，同时，在实施进入战略时，应该注意聚集企业现有资源，形成局部竞争优势。案例讨论：1、A产品是怎样进行市场细分和目标市场定位的，你认为哪些值得借鉴？2、A产品的目标市场进入战略你认为怎样？如果你是该公司经理，你将如何处理A产品市场定位及竞争战略规划问题。案例四十四134\n案例名称：纸尿布的卖点案例适用：产品策略案例来源：http://www.globrand.com/2004/11/08/--1.shtml案例内容：有两家生产婴儿用的纸尿布的企业，产品质量相同，但是对纸尿布的卖点宣传各不相同，A企业的卖点是：方便，一次性。B企业的卖点是：舒适、干爽，能很好地保护婴儿的屁股。案例讨论：哪一家企业的纸尿布更受市场欢迎？为什么？案例四十五案例名称：具有电视功能的柜机空调案例适用：产品策略案例来源：http://www.globrand.com/2004/11/08/--1.shtml案例内容：某空调企业推出了一项新产品----具有电视功能的柜机空调。产品很有特点，空调的出风口下边装有一个液晶显示屏，能够收看各种电视节目。厂家负责人对这款产品非常满意----既能吹空调又能看电视，认为这款产品很有“卖点”，这款产品的推出不仅能打压空调企业的竞争对手，而且能抢占电视生产企业的部分市场份额，因此对这款产品寄予了厚望。案例讨论：这款空调很有“卖点”吗？市场销路将会怎么样？案例四十六案例名称：可口可乐案例适用：产品策略案例来源：伍翼程主编的<<市场营销原理与实务>>，中南大学出版社案例内容：为了与较甜味的百事可乐竞争，可口可乐公司决定放弃他的传统配方，而给予偏爱百事的一代人一种甜口味饮料，并起名为新可乐。尽管轻率的口味测试表明了可乐饮用者偏爱带甜味的新可乐配方，但新可乐的诞生在全国引起了轰动。市场调研者没有估计到消费者对可口可乐的感情。无数愤怒的来信、正式抗议，甚至法律威胁，都要求保留“真正的东西”。最后，新可乐在传统可乐偏好的压力下垮台了。在宣布新可乐失败的2个月后，该公司重新导入已有一个多世纪的“134\n可口可乐经典”，从而强化了老配方的市场地位。案例讨论：1、当时可口可乐处于产品生命周期的哪个阶段？2、可口可乐的质量改进的失败有哪些启示？3、可口可乐的成功，其营销战略是什么？有什么特殊之处？案例四十七案例名称：小刘瓜子案例适用：产品策略案例来源：伍翼程主编的<<市场营销原理与实务>>，中南大学出版社案例内容：小刘瓜子地处安徽，这里也是“洽洽”、“傻子”等知名瓜子品牌的故乡。在名牌瓜子济济一堂的故乡能有一席之地，小刘凭的就是自己的看家产品——小刘西瓜子。小刘公司1992年用“黑小片”西瓜子顺利抢占了邻近的上海市场，在上海创下了连年销售额达1000万元的业绩，现在的小刘食品有限公司，已拥有500多名员工和1000多万元的固定资产，企业年产值达1368万元，年销售总额大约1500万元。于是，小刘公司开始了它的大规模扩张计划，要让小刘瓜子冲出上海，走向全中国。可是小刘公司没有料到，在全国设置了十几个办事处，花费了巨大成本抛出去的看家产品并没有得到其他地区消费者的青睐，全国一年的销售额还不足上海一个地区的销售额的一半。热血尚存的小刘公司另辟蹊径，开发研制了带有环保理念的“全素”瓜子，可没想到又遭遇“洽洽”等其他品牌强有力的挑战，忙活了一年，销售额还是远远不及对手。目前，依然是单一的西瓜子在上海一地的销售支撑着公司的半壁江山。案例讨论：1、小刘瓜子的市场战略，指出其中的优缺点？2、小刘瓜子新产品遭遇市场失败的原因有哪些？3、请你制定小刘瓜子以后的战略。案例四十八案例名称：芬必得的情感化过程案例适用：品牌案例来源：经济观察时报134\n案例内容：90年代的中国，是众多国际药业巨头虎视眈眈的市场。然而，市场潜力并非轻易就能开发，品牌的使用在进入市场之初往往也会面对巨大的市场障碍：在西药止痛药市场里，长久以来中国人对待疼痛和止痛的固有观念，以及市场上各种各样的本土产品和中药帖膏已经在这个变化莫测的市场上为一个西药止痛药的成功树立了很难逾越的障碍。在这种严峻而复杂的市场环境下，芬必得抓住了：情感化“这个突破口，最终成长为中美史克旗下最大的止痛药品牌，占据市场份额达60％之多。芬必得进入市场的四五年间，可以说是一个合资品牌的真空期，但到了1995年，情况已经有了很大的不同。众多合资产品纷纷抢摊中国市场，泰诺、百服宁、扶他林、拜尔等合资品牌不仅在专业渠道开始投资，更在电视媒体上不断轰炸，从而使媒体环境也愈加复杂。问题还不仅于此。通过调研发现，尽管芬必得在过去几年中在消费者教育领域投注了很大精力，之前的广告战役也主要以唤起对疼痛的关注为主，而实际上消费者仍然对使用止痛药有很大的抗拒心理，通常止痛药会和强副作用联系在一起，从安全角度给止痛药带来了很大障碍。消费者心理普遍存在的观点是“忍痛“和对止痛及止痛药知识的匮乏，这与中国的历史文化内涵恐怕有很大的联系，也成为芬必得必须要解决的问题。药品的特性决定了其品牌的高度理性化，造就了大量的冷冰冰生硬的品牌，消费者对它们没有情感付出，但是，芬必得率先进入了情感沟通领域。芬必得确定了新的发展路线，同时在产品和情感层面上满足消费者的心理需求：在战略层面，芬必得定位为“有效安全缓解日常生活中各种疼痛”；在执行层面，则从消费者忍痛的事实出发，发展出一个强有力的消费者利益点，即“无需忍痛”，并以此为出发点，为芬必得定制了全新的主题广告――“庄泳篇”，从1995年2月开始投放。“庄泳篇”选用游泳世界冠军庄泳作为品牌的代言人。广告没有在庄泳的成功上着墨太多，反而是从他的平常生活入手，选取她与丈夫温馨的生活片断，以一个冠军和妻子的口吻带出“芬必得帮助我对付成功背后的疼痛，使我无需忍痛”的概念，并配合对产品药效的有力说明，通过一个公认的止痛专家——庄泳的信任，来树立芬必得“止痛专家”的形象，“庄泳篇”广告在社会上取得了极大的成功，品牌知名度迅速飚升。1996年3月调研结果显示，芬必得在电视媒体环境中的能见度高达47％，是位列第二位竞争产品的三倍左右。而无提示广告知名度和无提示品牌知名度分别达到了65％和85％之多，约为第二名竞争对手的两倍。甚至于在若干年后的调研中，仍然有消费者可以回忆起这一广告，并将芬必得广告和庄泳形成了自然的联系。“庄泳篇”的成功不仅仅表现在增强品牌知名度和树立品牌形象上，它也证明了好的广告可以带来最终销售的增长：1996年芬必得销售额增长达37％，市场份额为24％。“庄泳篇”播放两年后，芬必得拥有了一个强有力的品牌核心“无需忍痛”，如何进一134\n步加强品牌内涵也是需要在新的战役中解决的问题。综合调研发现，在关节炎和肌肉劳损患者中有很大市场潜力，所以在策略上考虑如何吸引这一群消费者进行尝试。这一阶段主要以两支新的主题广告“刘小光篇”为主，加强芬必得作为家庭用止痛药的定位，并在缓解肌肉骨骼疼痛和关节炎方面进行发展，进一步吸引试用和扩大市场潜力。创意上从情感入手，深入围棋国手的家庭故事，描述父子之间和夫妻之间相互关怀，并最后落到“无需忍痛”的利益点。同时，发布了以平面广告为主辅以广播广告专门针对痛经。通过探索专门的市场领域，进一步扩大芬必得的使用人群和品牌知名度。在经历了七、八年的发展以后，随着市场上的竞争品牌同样日趋成熟，芬必得的地位受到前所未有的威胁。同时，随着医疗体制改革的发展，消费者对于选择药品不再盲目，而是逐渐有了品牌意识，主动挑选适合自己的；而芬必得在医院渠道中优势地位也随着OTC药品分家和报销制度的解体遇到极大的挑战。如何才能延续芬必得品牌的优势，在变化的市场和消费者中间巩固并占领他们脑海中首选止痛药的位置，是公司面临的巨大挑战。市场调研在芬必得每一次的战略中有不容忽视的重要性。经过调研发现，消费者变得越来越复杂，对待疼痛已经开始采取一种相对主动的态度，但对于究竟疼痛由何而来，人们并不是太关心。疼痛已超越了其简单的生理上的痛苦和不适，而是会给心理上带来压力，影响到情绪这些感情层面的因素。建立强有力的情感关系就成为芬必得此次新尝试的突破口。在长达两年的“自我突破”的酝酿期，在经历了三大轮大规模的探索之后，2000年初，芬必得最终找到一个将疼痛与止痛最好结合的切入点，将产品利益提升到精神层面：创造一个“无痛世界”的概念——当你没有疼痛困扰时，你存在于一个无痛世界，在这个世界上，你可以尽情享受自由自在的快乐。“无痛世界”不仅是感性诉求的突破，也代表了品牌内涵的加强。品牌不仅是认知和形象，更代表了一种主张和态度。这绝对是一次大胆的突破：长时间以来，药品广告一直以产品功能为主要信息，虽然也开始慢慢建立与受众的情感联系，但后者仅仅是通过故事来表现，在整个概念中只是一个陪衬的作用——毕竟是一个需要理性判断的产品，脱离产品而专注在情感层面还不曾有人尝试过。芬必得存在这样一个机会去尝试：首先，它是一个非常成熟的品牌，多年来不断有大众媒介投入和专业渠道的投资，使广大消费者对产品的功能和定位有很清楚的了解，芬必得这个名字就代表了“持续快速缓解疼痛”；其二，芬必得也是止痛药市场上的领先品牌，多年来的资产累计使芬必得有资格去发展并拥有一个更广义的品牌价值和品牌主张；第三，早在“庄泳篇”时，芬必得就已经开始建立与消费者的感性沟通，所以，今天它完全可以在此方向上加强并升华这种情感的联系。在将概念转化成创意执行时，以人与海豚的和谐共泳作为载体，通过与消费者在精神层面追求共鸣，充分表现出无痛世界中自由自在的意境。案例讨论：134\n1、芬必得品牌如何建立起了与消费者之间的联系？2、这种联系对品牌创建和巩固有什么意义？案例四十九案例名称：J牌小麦啤酒生命周期延长策略案例适用：产品策略案例来源：中国营销传播网案例内容：国内某知名啤酒集团针对啤酒消费者对啤酒口味需求日益趋于柔和、淡爽的特点，积极利用公司的人才、市场、技术、品牌优势，进行小麦啤酒研究。2000年利用其专利科技成果开发出具有国内领先水平的J牌小麦啤。这种产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消费者的口味需求，一经上市在低迷的啤酒市场上掀起一场规模宏大的J牌小麦啤消费的概念消费热潮。一、J牌小麦啤的基本状况J牌啤酒公司当初认为，J牌小麦啤作为一个概念产品和高新产品，要想很快获得大份额的市场，迅速取得市场优势，就必须对产品进行一个准确的定位。J牌集团把小麦啤定位于零售价2元/瓶的中档产品，包装为销往城市市场的500ML专利异型瓶装和销往农村、乡镇市场的630ML普通瓶装两种。合理的价位、精美的包装、全新的口味、高密度的宣传使J牌小麦啤酒2000年5月上市后，迅速风靡本省及周边市场，并且远销到江苏、吉林、河北等外省市场，当年销量超过10万吨，成为J牌集团一个新的经济增长点。由于上市初期准确的市场定位使J牌小麦啤迅速从诞生期过渡到高速成长期。高涨的市场需求和可观的利润回报使竞争者也随之发现了这座金矿，本省的一些中小啤酒企业不顾自身的生产能力，纷纷上马生产小麦啤酒。一时间市场上出现了五六个品牌的小麦啤酒，而且基本上都是外包装抄袭J牌小麦啤，酒体仍然是普通啤酒，口感较差，但凭借1元左右的超低价格，在农村及乡镇市场迅速铺开，这很快造成小麦啤酒市场竞争秩序严重混乱，J牌小麦啤的形象遭到严重损害，市场份额也严重下滑，形势非常严峻。J牌小麦啤出因此而从高速成长期，一部分市场迅速进入了成熟期，销量止步不前，而一部分市场由于杂牌小麦啤酒低劣质量的严重影响，消费者对小麦啤不再信任，J牌小麦啤销量也急剧下滑，产品提前进入了衰退期。二、J牌小麦啤的战略抉择面对严峻的市场形势，是依据波士顿理论选择维持策略，尽量延长产品的成熟期和衰退期最后被市场的自然淘汰，还是选择放弃小麦啤酒市场策略，开发新产品投放其它的目标市场？决策者经过冷静的思考和深入的市场调查后认为：小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品，竞争对手在短期内很难掌握此项技术，也就无法缩短与J134\n牌小麦啤之间的质量差异；小麦啤酒的口味迎合了当今啤酒消费者的流行口味，整个市场有较强的成长性，市场前景是非常广阔的。所以选择维持与放弃策略都是一种退缩和逃避，失去的将是自己投入巨大的心血打下的市场实在可惜，而且研发新产品开发其它的目标市场，研发和市场投入成本很高，市场风险性很大，如果积极采取有效措施，调整营销策略，提升J牌小麦啤的品牌形象和活力，使其获得新生，重新退回到成长期或直接过渡到新一轮的生命周期，自己将重新成为小麦啤酒的市场引领者。事实上，通过该公司准确的市场判断和快速有效的资源整合，使得J牌小麦啤化险为夷，重新夺回了失去的市场，J牌小麦啤重新焕发出强大的生命活力，重新进入高速成长期，开始了新一轮的生命周期循环。案例讨论：1、分析J牌小麦啤的优势与劣势。2、如果你是公司的决策人，你会采取哪些具体措施来延长J牌小麦啤的生命周期？案例五十案例名称：忆点创造法－－“农夫山泉”品牌成功案例案例适用：产品、品牌策略案例来源：<<市场营销>>2003年第四期案例内容：在市场激烈的竞争中，每个企业都力图使自己的产品以及企业的整体形象广为人知，并能深入人心，为此想尽法子用尽手段。但对消费者而言，面对如此众多的企业和产品，要让他们记住其中的某一个并非易事，更别说印象深刻。1999年农夫山泉的广告开始出现在各类电视台，而且来势汹涌，随之市场也出现了越来越热烈的反应，再通过跟进的一系列营销大手笔，农夫山泉一举成为中国饮用水行业的后起之秀，到2000年便顺理成章地进入了三甲之列，实现了强势崛起。历来中国的饮用水市场上就是竞争激烈、强手如云，农夫山泉能有如此卓越表现，堪称中国商业史上的经典。而这个经典的成就首先启动于“农夫山泉有点甜”这整个经典中的经典，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量的媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者。从该案例中，作者总结、提升出一种能让消费者快速、深刻记忆住企业对产品诉求的好方法：记忆点创造法。它的核心内容是：创造能让消费者记忆深刻的点，有了这个点才有了你的产品在消费者心中的位置。134\n企业的产品宣传与消费者的记忆如同进行着一场思想斗争，前者竭力要在后者大脑中建立起信息据点，而后者则不懈地排斥无用的信息；前者如何才能战胜？毛泽东的战略思想是：集中优势兵力各个击破。战略上我们要能够以一当十，战术上我们要以十当一，以百当一，才能有必胜把握。俗语说得好：铁钉虽小却能穿墙。记忆点创造法就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点深透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。如何成功地建立记忆点呢？具体操作原则如下：原则一、创造显著的差异性，建立自己的个性。雷同、相近的东西很难让人记忆深刻，只有显著的差异才使人难以忘记。三国演义中关公与孔明无论是外表还是通过典型事件来烘托其个性都是不同的，关云长的外表特征是：红脸美冉；诸葛孔明的特征却是：手摇羽毛扇；关云长性格的记忆点是：过五公斩六将、下棋刮箭毒；诸葛孔明的性格的记忆点却是：草船借箭、七出祁山。因为每一个人物都有明显的差异化，所以才能让读者产生深刻的记忆。创造差异性是突显自己产品的存在的首要的因素，没有差异点，就不会产生记忆点。“农夫山泉有点甜”对此做出了很高明的应对。当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，显得超凡脱俗，与众不同。这样就形成了非常明显的差别，使自己的产品具有了鲜明的个性，重要的是让电视机前的消费者感到耳目一新，这样的产品让消费者忘记是困难的，一个广告能达到这样的效果，这个产品也就成功了一半。同样做得很成功的是乐百氏纯净水，它重点突出了“二十七层”净化工序，用一个非常简单的数字表现纯净水的优异品质，使人叹服，不禁对企业的精益求精精神产生敬意。这种表现方式独树一帜，当然功效奇大，鲜明的差异性立即脱颖而出，挑剔的消费者不会轻易错过。消费者的记忆能力是有限的，而市场中各种产品的信息相对而言是无限的。要让消费者记住你的产品决非易事，决不是可以省去智慧、技巧、创新而能够做到的。最起码要避免让他们一下子就要记住过多的产品信息，对此消费者缺乏意愿和能力，这样再多的信息也等于没有。面对铺天盖地的产品信息，消费者只愿意也只能够记住简单的信息，越简单越好，简单到只有一点，最容易记忆。农夫山泉在这一点上同样掩藏不住其非凡的明智，仅仅用了“有点甜”，三个字，三个再平常、简单不过的字，而真正的点更只是一个“甜”字，这个字富有十分的感性，那是描述一种味觉，每个人接触这个字都会有直接的感觉，这个感觉无疑具有极大的强化记忆的功效，而记住了“有点甜”就很难忘记“农夫山泉”，而记住了“农夫山泉”就很难对农夫山泉的产品不动心。农夫山泉就是以简单取胜，简单，使自己能够轻松地表述；简单，也使消费者能够轻松地记忆。又如农夫山泉近期推出了“134\n农夫果园”的系列果汁饮料开始进军果汁饮料市场。按理说果汁市场刚刚近几年兴起，市场空间应很大，但是先有统一入主，后有娃哈哈、可口可乐、康师傅等国内外著名饮料大企业跟进，市场细分一分再分，产品创新一代胜一代，市场竞争非常激烈。而农夫山泉此时推出“农夫果园”为时早已晚矣，它应属于果汁里的二流产品。可是农夫山泉却别出心裁，采用一点记忆，在别的厂家的果汁饮料都尽力回避果汁饮料里的有沉淀物的问题时，农夫山泉却迎刃而上，打出“农夫果园，喝前摇一摇”的广告语，并把其变成了产品销售的一个卖点。这一“摇一摇”,结果化糟粕为玉帛；这一摇，使产品深入人心，并倡导了一种新的喝法；这一摇，也使“农夫果园”系列产品扶摇直上，将已诸候纷争的果汁市场“摇”得重排座次，农夫山泉的果汁饮料也乘势从二流产品迅速挤入一流产品。这正是简单的特有效率，中国人对关羽的形象记忆深刻，其中的一个重要的记忆点是“刮骨疗伤”。这件事简单之极，但又决非简单。没有几个人能够做到像关羽那样不怕痛的，这件事的核心点正是一个“痛”。关羽“不怕痛”，能忍常人不能忍之“痛”。“痛”同样感性十足，谁都体验过并且记忆深刻，只要想象一下“刮骨”是一种怎样的“痛”，而关羽在承受这痛时连眉毛都不皱一下，人们便不由地叹服，被他的英雄气概所折服。这就可以起到简单而深刻的记忆。原则三、符合产品的特性，突出产品的优良品质。名副其实才能盛名不衰，越是真实的就越有力量。企业要始终知道是在为自己的产品作广告，为自己的产品作广告就是为自己的产品的特性作广告，广告要符合产品的特性，否则就不是在为自己的产品作广告，广告中的核心记忆点更要以高度的准确性切中产品的特性，否则就是一个失败的记忆点，其失败正败在放弃了最生动有力的产品特性的支持；失败的记忆点是无法经受市场考验的，是无法取得消费者欢心的，必然导致品牌的失败。如舒肤佳“有效去除细菌，保持家人健康”；潘婷“含维他命原B5，拥有健康，当然亮泽”；伊利“来自大草原的好奶”。符合产品的特性是第一步，为产品作广告、创造记忆点就要竭力宣扬、渲染产品的优良品质。就是说要为产品的优点作广告，围绕产品的优点创造记忆点，记忆点要是广告的核心点更是产品优良品质的凝炼和升华，通过记忆点使消费者知道并记住产品的优点，这是产品成功的基础。“农夫山泉有点甜”在这一点上表现得无可挑剔。农夫山泉取自千岛湖70米以下的深层水，这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。正是这样，用“有点甜”来形容可谓恰当之极，因为它符合产品的特性；更可谓精妙之极，因为它突出了产品的优良品质。原则四、建立面的纵深，配合、烘托这个点。这个记忆点决非是孤立、单薄的，孤立、单薄的经不起记忆的筛选。相反它背后必须有一个宽阔的信息纵深面，而点正是面的浓缩，虽仅一个点，却挟带大量的信息。记忆一触发这个点，必会带动后面的大量信息，正所谓“牵一发而动全身”，所以只要记住并激发这个点，134\n就会自然地记起背后广阔纵深面的信息，这些信息正是企业绞尽脑汁要告诉消费者的。农夫山泉的广告策划人员显然深悉这一点，那个著名的广告决非一句“农夫山泉有点甜”就完事大吉，而先是一幅非常美丽淳朴的千岛湖的风景画面，清山绿水，又重点突出纯净的湖水，接着是几个非常富有人情味的人物描写，然后再用大量的“笔触”细腻地刻画了一个农家小孩饮用了湖水后的非常甜蜜、纯真的微笑，最后才是一句话外音“农夫山泉有点甜”。这最后一句点题之语是点，前面所有的描述都是纵深面，没有前面的纵深面，这个点决不深刻，没有后面的点，这个面决不让人记忆深刻。这个点在整个纵深面所营造的绝妙意境的高潮时分自然而然，如约而至地降临，一下子就深深地扎进了观看者记忆的海洋，观看者无可挽回地记住了这一刻、这一点，也记住这一点后面的纵深面的广阔信息。原则五、针对消费者，要让他们感觉美好。“有点甜”无疑是让人感觉美好的，“甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人必定会追求感觉甜美的产品。农夫山泉狠狠地抓住这一点，它对中国人说：我，有点甜。这等于说：我，是你的追求。作为广告语，这更等于说：请追求我吧。这是极难抵挡的诱惑，农夫山泉就是用诱惑力赢得消费者的购买力。当年孔府家酒也有一个非常成功的广告，广告语是“孔府家酒，让人想家”，“家”在中国人心中是非常美好的，是很容易感动中国人的，而一种能让人想家的酒必然会给中国人一番特殊的感觉。有了这种感觉，产品的成功就有了保证。所以要创造让人感觉美好的记忆点，赢得消费者的好感，才会有好的产品，正应了好迪的一句广告语：好迪真好，大家好才是真的好！案例讨论：“农夫山泉”是如何成功地建立记忆点呢？案例五十一案例名称：名牌战略是企业稳步发展的关键案例适用：产品策略案例来源：市场报案例内容：江苏无锡红豆集团1983年以8台棉毛车和6500元贷款起家，经过十多年的顽强拼搏，发展成为我国服装行为生产规模最大、品种系列最全的专业服装生产企业；红豆牌服装成为中国服装十大名牌之一，1995年产销突破10亿元。红豆集团为什么在这样短的时间里能以惊人的速度飞速发展，并创出名牌？这除了实行全面质量管理，确保产品的质量优良外，主要得力于红豆集团实施了名牌战略。为了实施名牌战略，确保名牌一枝独秀，红豆集团非常注重商标保护措施。1995年，当一134\n位澳大利亚客商在红豆集团说出将在澳洲注册“红豆”商标的图谋时，红豆集团董事长周耀庭当即告诉他：不要白费心思了，“红豆”已在澳洲注册。这位客商对这家中国企业的商标意识惊讶不已，随即打消了抢注念头。殊不知，自1992年开始，红豆集团就开了我国企业之先河，第一个设立了由7人组成的商标科，这支队伍的首要任务就是负责在国际国内的商标注册。至今为止，他们已花费100多万元，先后在54个国家和地区申请了注册。1996年2月，一场商标纠纷案经国家工商局商标评审委员会裁定；天津旅游工艺品厂后申请的“思豆”商标与红豆集团已经注册的保护性商标“相思豆”相近，构成侵权，最终判红豆集团胜诉。原来，红豆集团为了保护其商标不被冒用、混用、借用、早已把与“红豆”形似、音同、意近的“江豆”、“虹豆”、“相思豆”等统统作了保护性注册。最近，红豆集团选定一只新产品商标，取名“赤兔马”，接着便一同把“红马”、“赤色马”、“红兔马”、“亦兔马”、“赤免马”等均做了保护性注册。这就有效防止了少数企业鱼目混珠，靠近名牌找商标的行为发生。红豆人自豪地宣称：“不管将来中国服装市场是几分天下，红豆都能占其一。”案例讨论：为什么红豆人能自豪地宣称：不管将来中国服装市场是几分天下，红豆都能占其一？其发展说明了什么？我们从中获得哪些有益启迪？案例五十二案例名称：开拓市场须善用商标战略案例适用：商标战略案例来源：市场报案例内容：1992年3月，山东蓬莱酿酒厂决定在产品质量上档次的同时，从市场调查入手，运用商标战略进一步开拓市场。为此，该厂专门成立了商标科，采取多种形式对市场进行调查。通过调查发现，沿海渔民对白酒的需求量很大，而渔民们出海盼望捕捞丰收的心情难于言表。根据渔民们的这一需求心理，他们设计了“鱼满舱”白酒商标。1992年3月中旬，厂领导在成都一家宾馆开订货会时，与几个同行厂家议论：南方几个大城市的人致富心切，如果根据民间传说申请注册“赵公”白酒商标，投放南方市场必定好销。当晚这位领导就与厂里联系，决定立即动手设计“赵公”白酒商标。1992年3月下旬，在蓬莱市工商局等单位领导的指导和协助下，两个商标设计完毕。为抢时间，该厂立即派专人进省城、上北京，仅用两个月时间，就办妥了两个商标的注册手续。1992年5月中旬，该厂又了解到近邻长岛县无酒厂，而长岛县人渴望有自己牌子白酒。商标科立即以最快速度将该县旅游景点“134\n月牙湾”设计成白酒商标。用同样方法注册投放市场后，该酒被长岛县的“扇贝节”定为专用酒。“鱼满舱”白酒和“赵公”白酒是7月投放市场的，“月牙湾”白酒是8月投放市场的，到1992年底，这3种酒就销售了1072吨，净增产值400多万元，产值、利税分别比上年同期增长了13%h和21%。蓬莱市酿酒厂在市场竞争十分激烈的情况下，由于商标设计快，注册及时，促使其生产经营出现了勃勃生机。案例讨论：为什么说开拓市场须善用商标战略？从案例中我们从中能获得哪些有益的启示？案例五十三案例名称：创出拳头产品方能招徕百客案例适用：产品策略案例来源：湖南日报案例内容：1990年11月18日，湖南郴州酒厂厂长在《华夏酒报》上看到一则消息说：“名优好酒将会在市场上走俏。”当时，正在为销售不畅而发愁的厂长对此特别敏感，引起了一连串的思索。他心里想，这些年来，他们厂生产的几乎都是低档酒。销售平淡的很，没有一个在市场是叫得响的“拳头”产品，因而不能引起社会各界的关注。其实，他们厂已有30多年的酿造历史，有生产名优酒的能力，只是由于前段在生产经营上抓重点不突出，创优意识不太强，才造成这种被动局面。要改变这种状况，显然平均使用力量是不行的。“伤其十指不如断其一指”，只有先集中力量创立一个“拳头”产品，才能惊动四周，招徕百客。主意打定后，他们厂在经济极为困难的情况下，先后两次派出20多名生产骨干和技术人员赴贵州学习，同时，还请来了贵州食品研究所的技术人员帮助厂里改造酿造技术，集中力量开发一种新产品，千方百计提高它的质量。经过精心配方制作，终于酿出麸酱型的优质白酒。俗话说的好：“好马要配好鞍”，好酒也要取一个有特色的牌名，才能使消费者过目不忘，留下深刻印象，为此，该厂发动厂内外人士广泛征名。有人说，郴州是宋代文化名人秦观遭贬后居住过的地方，宋哲宗绍圣四年（公元1097年）秦观还在此写下流传千古的著名词作《踏莎行••郴州旅舍》后经苏轼作跋，米芾书写，因而在郴州苏仙岭留下了著名的“三绝碑”，此酒为何不借秦观之名为牌，使它更带有地方文化色彩呢？他们听了觉得言之有理，便把这种新酒命名为“秦观酒”。1991年元月23日，该厂邀请了30多位知名人士和40多位业务单位的代表，品尝秦观134\n酒。没想到来宾们一杯下肚，便赞不绝口，都说秦观酒近似茅台酒的风格，浓香酣甜，回味悠长，当场就有十几家单位定货，金额达200多万，大大超过了预期效果。“秦观酒”的问世，在社会上产生了轰动效应，来厂买酒的人络绎不绝，每天门庭若市，车水马龙。这家前段还严重亏损、资不低债的企业，终于打了一个漂亮的翻身仗，企业生产经营出现了勃勃生机。案例讨论：“创立拳头产品方能招徕百客”这一案例说明了什么？在社会主义市场经济条件下，该案例对企业搞好市场营销有和借鉴意义？案例五十四案例名称：依靠科技创名牌，创出名牌占市场案例适用：产品策略案例来源：湖南日报案例内容：在中国食品工业协会举办的“95国优食品检评会”上，益阳市青松食品总厂生产的“青松牌”无铅松花皮蛋，被评为“国家级优质名牌产品”，这是该厂依靠科技摘来的全国同类产品等级最高的桂冠。益阳市青松食品总厂的前身是益阳县松花皮蛋厂，过去只能靠传统办法加工成含铅量较高的普通皮蛋，不适应市场竞争的需要。从80年代开始，该厂就依靠科技抓产品上档升级，为了攻克含铅量过高这一难题，他们从当时的商业部食品科研所聘请了3名高级工程师，从本厂挑选了10多名科技人员，共同组成攻关小组，经过反复试验，“无铅松花皮蛋新工艺”正式通过部级鉴定，并获得部级科技二等奖。在此基础上，他们又下功夫自行攻克了“无铅清料液配料优选”、“无铅松花皮蛋三液保鲜”、“清料无铅松花皮蛋箱式浸泡”等三项科研课题，都获得了省科技成果奖，使皮蛋质量达到了国内最高水平。与此同时，该厂又投资480多万元，进行设备更新和技术改造。选用90年代一流的机械设备和检测仪器，使企业后劲大大增强，很快形成了年产皮蛋3000万枚的生产能力，成为全国规模最大、机械化程度最高的皮蛋生产样板厂家。益阳市青松食品总厂依靠科技创名牌，创出名牌占市场，其产品成为国际国内市场上的“抢手货”。产品不仅走俏国内市场，同时，深受美国、日本、韩国等11个国家和地区客户的青睐。1995年头4个月，外销量就已突破300万枚。案例讨论：青松皮蛋行销国际市场说明了什么？我们从中能得到哪些有益的启示？案例五十五134\n案例名称：产品换衣裳，身价不一样案例适用：产品策略案例来源：湖南日报案例内容：在湖南省益阳味蛋厂的产品陈列室里，陈列着造型别致、制工精巧的各式皮蛋包装：有的像散花仙女手中的花篮，有的如江上渔姑腰间的鱼篓，有的似寿仙葫芦,有的如民间腰鼓,还有的像金砖、玉钵,姿态各异，栩栩如生。一种松花皮蛋产品，包装竟有17种之多。以前，这个厂只重视产品质量，忽视了包装更新，尽管产品获得了中国首届食品博览会银奖，但包装一直式样单调，难以激起顾客的购买激情,顾客称其是“俏妹子穿大布衣――内优外劣”。该厂从1988后开始,狠抓了包装的更新改造,从满足各种顾客的需要出发，先后设计出48种式样。东北人把“四”作为最吉利的数字，他们设计了一种“四时吉祥”的四方形手提式包装，每件40枚。1992年6月中旬，沈阳市禽蛋公司批发部两名采购员来湖南准备调一批味蛋，先后跑了10多个县市的30多家工厂，都没找到合意的产品。当他们返回沈阳途经武汉时，在商店发现了该厂“四时吉祥”包装的产品，当即赶到益阳，一次就购货5.2万元，并与该厂签订了长期业务合同。一次，该厂厂长出差到广东，发现广东人喜欢“8”(与“发财”的“发”谐音),出门办事也选择逢8的时期，赶紧设计了一种金砖形状的8枚包装,并印上“恭喜发财”4个烫金大字。5月中旬,将5万盒这种包装的产品运到深圳试销，刚一上市就被抢购一空，目前，广东、湖南两省已有13个单位与该厂签订了70多万元的销售合同。多种式样的包装，赢得了市场。目前，该厂产品已畅销17个省市。年销量由1988年的200万枚增加到1300万枚，经济效益全省同行业之首。案例讨论：“产品换衣裳，身价不一样”说明了什么?我们可从中获得哪些有益的启示?案例五十六案例名称：昔日标王秦池整体出售，大败局为业界敲响警钟案例适用：产品、广告策略案例来源：南方日报案例内容：近日，来自山东省工商局的一则消息引起白酒界的关注，曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂资产将整体出售。秦池酒厂原是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业，1990年3月份正式领到134\n工商执照。当时的秦池只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，年产白酒1万多吨，销售区域只局限在潍坊。为了打破这种局面，秦池酒厂厂长姬长孔1993年开始把目光瞄向东三省的大门——沈阳。同时，秦池在当地电视台上买断段位、密集投放广告，并对消费者实行免费品尝，还由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定……一系列活动使秦池迅速走红。1995年，秦池以6660万元中标央视黄金广告段成为“标王”，由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来的总和。初尝甜头的秦池于1996年以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5-6倍。尽管巨额广告投入带来了“惊天动地”的效果，但是沉浸在胜利喜悦中的秦池完全忽略了过度膨胀引起的并发症，更多的人开始关注“标王”光环背后的故事。“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”北京《经济参考报》的记者提出了质疑，标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。据了解，秦池在蝉联“标王”后不足两个月，北京《经济参考报》的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个从未被公众知晓的事实终于浮出了水面：秦池的原酒生产能力只有3000吨左右，它从四川邛崃收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。同时他们还发现，秦池的罐装线基本是手工操作，每条钱周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的……这篇报道像滚雷一样迅速传播到了全国各地，在很短的时间里，被国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，次年更下滑到3亿元，到1998年，该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。2000年7月，一家酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标，令人啼笑皆非的是，几亿元打造的商标却以几百万元的价格抵债。事实上，“川酒入鲁”的现象在此之前已是白酒界公开的秘密，山东白酒企业从四川收购散酒有数十年的历史，秦池既不是第一家，也不是最大的一家，显然是人们对“标王”期望值过高罢了。品牌扩张掩盖企业“内虚”，秦池在遭遇“媒体危机”后所表现的无所适从令人叹息。业内人士认为，秦池在企业管理、生产、销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张是滞后的，而这种滞后恰恰被“标王”的光环所遮掩。业内专家罗清启认为，秦池失败的原因有四个：一是发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。二是勾兑事件发生后缺134\n乏公关意识，没有进行有效的解释。三是二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。四是秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。还有人士认为，秦池在遭遇危机的同时，首先没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全；其次，秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。案例讨论：一个连任两届央视“标王”的产品缘何走向没落？一位业内人士把秦池现象归结为：秦池＝疯狂的广告＋简单的勾兑，就是这注定了秦池的失败。你认为这位业内人士对秦池现象归结得准确吗，为什么？案例五十七案例名称：手表定价：各有高招案例适用：定价策略案例来源：《中外经典营销案例评析》，中南工业大学出版社，案例内容：1998年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不见好转。行家估计，手表市场萎缩已成定局。因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表“大放血”甩卖。上海是全国钟表行业的“大哥”，各地厂家都盯着上海，探听上海会不会降价。得到的回答是：“不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心。”大家听说上海不降，都放心挂出了自己的老牌价。订货会开了两天，商家在会上转来转去，只看样品，问价格，不订货，厂家直发愁。大家还没愁完，第三天一早，就被这样一条消息弄懵了：“所有上海表降价30%以上。”有的上海表降价一半。30%！谁赔得起？！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。厂长不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，又是两三天过去，上海人已把生意做完了。各厂家纷纷叫“惨”，都责怪上海不够大哥，但已无法挽回败势。订货会后，各厂家都不服输，纷纷寻求对策。青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客会认为便宜没好货。该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的“铁锚”牌手表，每块原价80元，如果降价，一块表顶多只能赚1~2元，要将100多万块表卖出去实在太难；如果不降，每块表可赚30来元，售出6~7万块表，基本上能将100134\n万块的利润拿回。他们选择了后者，有意在电视上做了不降价的广告，效果不错，而其他很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年就亏损了600多万元。与此同时，深圳的“天霸”表更是大爆冷门：每块表从124元上涨到185元。他们的策略是不断在样式上求新，在质量上求精，“求”一次价格就涨一次。他们以地毯般轰炸进行广告宣传，不仅在国内消费者中树立了良好产品形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。那一年，“天霸”表究竟赚了多少，只有他们自己清楚，反正从市场上看，“天霸”表是相当走俏的。案例讨论：1．这场手表价格战给我们带来了哪些启示？2．企业应如何看待价格战？案例五十八案例名称：沃尔玛——世界商业零售业发展的奇迹案例适用：定价策略案例来源：根据单宝《［二级链接Ⅰ］解读沃尔玛》改写，上海商业，案例内容：沃尔玛公司是由萨姆·沃尔顿创立的，1945年他在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，1962年正式启用沃尔玛的企业名称，1970年沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市，经过40多年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2000年《财富》杂志全球500强排行榜上排名第二位。沃尔玛的发展可分为三个阶段：1945年～1962年，创业阶段；1962年～1993年，发展阶段；1993年～至今，为实现全球的市场战略打下基础。上世纪90年代初，它开始向国外进军，从1993年进入加拿大后，已经在世界各地开设了1千家连锁店，业务迅速发展。1994年进入美国《财富》杂志世界500强排名第12位，1996年进入第11位，1997年进入第18位，1998年进入第4位，1999年进入第2位，。现在，沃尔玛在全球范围内的店家已经超过4000家，据统计截至2001年4月，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家，“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛目前拥有114万员工，2000年销售额达到2000亿美元，相当于我国消费品零售总额的三分之一，而且增长势头还很强劲。如1997年、1998年、1999年、2000年的销售额增长率分别为12％、17％、20％和20％，几乎没人能撼动它那滚雪球似的增长势头。沃尔玛成功的一个重要原因，就是推行了“低价销售，保证满意”的经营理念。走进沃尔玛的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”134\n的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。案例讨论：1、沃尔玛采用了哪些定价方法？2、天天平价与一般的削价有什么区别？3、沃尔玛成功的秘决何在？案例五十九案例名称：迎面吹来清清风——特别定价案例适用：定价策略案例来源：《智慧营销》中国经济出版社2001年出版案例内容：价格在市场营销组合中，与产品、渠道和促销相比，是企业能否获取利益的最关键因素，也是竞争的主要手段。因此，企业总是非常慎重地按照成本导向定价法、竞争导向定价法、需求导向定价法等来指导产品定价。然而，随着市场竞争的升温，在营销实践中已经出现了各种各样的灵活多变的定价方法。如自行定价、重量定价、计时定价、时间定价等。这些定价方法以反传统、反雷同、反规矩丰富了价格策略，尤如迎面吹来清新的风，让消费者惊喜、兴奋，并在惊喜兴奋的同时带动了消费的增长。自行定价又可以称为随心定价、满意定价。较早出现在美国的一些家庭餐馆。具体做法是把菜单上的价格抹去，让顾客根据服务和饭菜质量自己定价，给多给少，悉听尊便。乍看，这样做可能会给某些喜欢吃白食或喜欢占便宜的人提供机会，使餐馆亏损。但事实上，这样做却招来了许多好奇的顾客，使餐馆应接不暇。而且大多数顾客都有自尊心、自觉性，不愿做出有失身份的事情，又对餐馆的服务和餐馆的信任很满意，所以往往心甘情愿付出比实际价格更多的费用。目前，我国有一些商场开始采取这种定价方法。如南京的奥瑞特科贸公司商场采用标明商品的进价、运费及市场参考价的方法，让顾客根据具体商品在这个基础上增加一些，5元、10元、100元不等，就可以把商品买走。天津华清皮鞋市场的近百个柜台，只标明300余种皮鞋的成本价，购买者选定皮鞋后在成本价的基础上，多少加点钱就成。北京也出现了这样的商店，即“北京麦迪尔制衣厂专卖店”，店门口的门联写道：“花多花少买主说了就算，赚仨赚俩卖主不赔就干”。这种定价方法，一反人们已经习惯、并认为是天经地义的商家定价标价、买家付钱购物的做法，其促销作用相当明显。重量定价目前有两种做法。一种是以购物者体重为依据的计算法，另一种是以购物者自报重量为依据的计算法。体重购物热在日本兴起。想参加这种购物的顾客，要先用6万日元134\n买一张购物彩票，然后用彩票在商店选购货物。所选购的商品种类不受限制，但要受购货人自身体重的约束。即持彩票购物者所选购的货物总重量务必接近自身的体重，正负相差各为1.5千克。超过这个范围，彩票只能奉送给商店。由于用彩票选购的一般都是昂贵的家电类商品，所以前来尝试的人不少。相比之下，美国的自报重量计算法更受欢迎。美国有一家奶酪店，要求顾客自报购物重量，然后自取奶酪，如果重量在允许误差范围内则不需付钱。这个巧妙的方法使等待购买的顾客排成了长龙。不论运气与否，顾客总是乐于一试，即使不成也博得一笑。而且，还引来了重复购买、长期购买，使小店逐渐走出低谷，独占同行之首。计时定价是餐馆针地顾客往往没有时间概念而想出的新招。日本的一些餐馆中，在每张餐桌上放一个钟，计算顾客的就餐时间。如果没有超过规定时限，就按优惠价付款。意大利米兰市希尔顿餐厅，干脆不要菜肴价格，按用餐时间每分钟1000里拉收费。美国人戴维·路特凯在纽约市中心开设了一家大概是当今世界上独一无二的“沙漏”餐厅。顾客坐定后，服务员就会把桌子上的“沙漏”翻过来，沙子漏完（约1小时），顾客就该离店，继续逗留按时间收费。时间定价与计时定价不同，这是商店按商品陈列时间的长短来打折定价的方法。日本东京银座美佳西服店的做法是：新商品上柜同时贴出公告，介绍商品的特点、价格及其打折的天数、方法。如新商品15天后开始打折，第一天9折，第二天8折，第三第四两天7折，第五第六两天6折，以此类推，第十五第十六两天打一折。实践的结果是第一、二天人不多，第三、四天人渐多，第五、六天争相抢购，没有什么商品能留到一折时间。美国波斯顿有一家商店，干脆命名为自动降价商店。商店里的商品，一律标有价格和首次陈列日期。12天内，商品卖原价，第13天起每六天为一周期，共设三周期，每周期按原价降低25%。降价18天以后，即商品陈列1个月时间，如果卖不出去，这件商品就送到慈善机构处理。事实上，这里的顾客最多，每天的营业额高达30万美元，也几乎没有可用来行善的商品。案例讨论：1、新的定价方法有什么优势？2、你如何理解体重计价法？能否广泛应用？案例六十案例名称：合法与非法的抉择——虚似价格促销案例适用：定价策略案例来源：《智慧营销》中国经济出版社2001年出版案例内容：虚拟，《现代汉语词典》解释为不符合或不一定符合事实的、假设的、虚构的。虚拟这134\n个词汇并不是很普及，但是，小说、电影、电视里的人和故事很多都是作家虚设的、虚构的，倒是人人皆知。还有中国的国粹，特别是京剧，其舞台上的布景就是虚设的。当演员抬手敲门、推门、跨过门坎时，就用一连串的动作告诉观众，现在从屋外进到了屋内。当演员拿着剑矛，在舞台上对打起来时，那空空的舞台就很可能是战场。戏曲舞台没有布景，故事发生的特定环境就在演员的表演和观众的想象之中。这就是虚拟。喜欢看戏的中国人、特别是戏迷，人人都能看懂舞台上的虚拟，但市场上的虚拟却很令人费解，而且还常常叫人看错。市场上的虚拟有很多种，如虚拟经营、虚拟销售等，但与广大消费者联系最为密切的就是虚拟价格。故名思义，虚拟价格就是事先虚构的、与实际价格不符的虚假价格。虚构价格的目的是为了与实际价格形成一种对比，用虚构的高价作映衬，使实际价格显得低廉、便宜、实惠，从而形成一种虚拟价格效应，促进消费者的购买行为和销量的增加。可见，虚拟价格是一种定价策略，也可以称作营销策略。这种定价策略在历史上确实起到过积极的促销作用。泰国曼谷有一家专门经营儿童玩具的商店，有一次购进了造型极为相似的两种玩具小鹿，一种日本产，一种中国产，标价都是0.39元一只。不想，两种小鹿都卖不动，店员们纷纷建议老板降价。但精明的老板却没有采纳大家的建议，而是把中国产的小鹿提价为0.56元，并与日本产的小鹿0.39元的放在一起，形成对比。许多顾客看到两种相似的小鹿，价钱相差如此悬殊，忍不住询问，售货员按老板的安排，告诉顾客：价钱不同是因为产地不同、进货渠道不同，其实质量并没有什么区别。经过仔细比较，顾客确认两种小鹿差不多，自然觉得买日本产的特别合算，并有一种买了便宜、实惠的商品的得意心理。不出半个月，日本产的小鹿都卖光了。老板又把中国产的小鹿标上原价0.56元，现价0.39元，减价出售。后来的顾客看到减价，也以为买了便宜、买了实惠，依然很高兴地把这些小鹿买光了。这种小店员看不懂的做法实际上就是虚拟定价策略。案例讨论：1、什么是虚拟定价？其适用范围如何？2、休布雷公司可采取哪些竞争策略？3、在实践中是否可用虚拟定价，又如何应用虚拟定？案例六十一案例名称：“白毛乌骨鸡补酒”为何滞销案例适用：定价策略案例来源：市场报案例内容：江山白毛乌骨鸡，食用、药用俱佳。用此珍禽作主料并佐以16134\n种名贵中药材精制而成的“江山白毛乌骨鸡补酒”，被称为浙江名酒。然而名酒在市场上却遭冷遇。该酒投产10年，总销量才451吨。是酒质量不好吗？不！且看这一连串烫着金边的获奖证书和显示着辉煌的奖杯：首届中国食品博览会银质奖，1990年西湖国际博览会金质奖，全国“七五”星火计划成果展览会银奖，以及浙江省的“省优”、“金鹰奖”等等。还有高层次专家评估颇高的鉴定证书以及许多消费者的来信。该酒经北京中国中医研究第一临床研究所鉴定，酒中含有17种对人体健康有益的氨基酸、微量元素，具有提高有机体生理机能、增强耐寒、耐热、耐缺氧、耐疲劳及免疫等功能，治疗各种虚症的总效率达92%……是酒的价格太高了吗？不！财务核算表明，江山白毛乌骨鸡补酒的价格虽然从1983年的2.5元一瓶提高到1993年的5.1元一瓶，但实际上几乎是10年一贯制的保本经营，甚至是亏本销售。难怪一位台湾客商考察了这种酒的生产工艺后连连感叹：太便宜了，太便宜了！“薄利多销”是几千年商场中一直沿袭的真谛，以质优价廉取胜更被当今企业界尊为金科玉律。然而，生产白毛乌骨鸡补酒的江山酒厂，正是按这一营销规律办事，却打了败仗。投产之初，厂里首先考虑到的营销策略便是“以价格低廉赢得消费者”，不仅上报物价部门审批的价格定的很低，而且为了不增加生产成本，包装尽量从简，广告宣传费用也尽量节约。投产10年来，该酒始终只有两种包装，广告宣传费用也只有12万元，仅占该酒销售额的4.4%，就是这点广告费，也很难说用在了刀刃上。这样，江山白毛乌骨鸡补酒虽为名酒，却并未让消费者所知；过于呆板、简陋的包装，也难以使它跻身上档次的商店柜台，只能和一些低档酒一起摆在不显眼的角落。许多外商来江山尝到此酒，连称“好酒，好酒”，然而，他们都不敢在购销合同上签字，说“缺乏知名度，包装太差，难销”。即使是江山本地人，拿该酒作为礼品馈赠亲友的也越来越少，他们也觉得名气小，包装简，价格低，“拿不出手”。白毛乌骨鸡补酒的销售机会就这样一次次失掉了。案例讨论：“江山白毛乌骨鸡补酒”滞销的现象说明了什么？怎么才能改变该酒滞销的不利局面？案例六十二案例名称：“应急服务”启示案例适用：定价策略案例来源：湖南日报案例内容：134\n长沙鼓风机厂是我国机电行业闻名的一家骨干企业，生产的罗茨鼓风机厂由于工艺先进、质量过硬，在市场上一直俏得很。近几年来，由于机电行业市场疲软，同行之间竞争日趋激烈，该厂订货数量骤减，激烈的市场竞争，终于使该厂领导认识到，服务也是产品。他们转而调整工作重点，确定了“打开销路，拓展市场，应从售后服务入手”这一营销新思路，推出了“应急服务”新举措：用户只需一个电话，该厂便立即派专人在48小时内赶到，为用户排忧解难。到1996年4月18日，该厂建立这项制度15个月，就已为10个省、区的12个厂矿企业提供了这种方便快捷的“应急服务”，受到用户称赞。1996年春节前夕，宁夏石嘴山钢铁厂一台鼓风机出了故障，电告长沙鼓风机厂求援。该厂产品用户服务处处长接到电话后，立即买机票飞赴宁夏，并查清是由于用户使用不当，加上润滑油中有杂质，造成轴承磨损烧裂。等他回长沙时，已是大年三十。该厂的“应急服务”有时可谓“不惜血本”。1996年3月7日晚11时，该厂接到广西桂林地区灵渠水泥厂打来的紧急电话。说是鼓风机机壳炸裂，工厂面临全面停产的威胁。第二天上午，鼓风机厂赶紧抽调人员，调齐维修配件，当天下午乘厂里的汽车赶往桂林。谁知途经祁东地段时，不幸发生车祸。鼓风机厂领导闻讯后，厂长亲自带人开着两台车赶到祁东，留下一批人处理交通事故，其余人换车后继续赶赴桂林。第二天下午他们赶到灵渠水泥厂后，连夜加班加点修好鼓风机，水泥厂迅速恢复了生产。该厂厂长握住千里迢迢赶来的长沙客人的手，激动地说：“像你们这样真诚为用户着想的厂家，还真不多见。”据长沙鼓风机厂负责人介绍，仅这次赶赴桂林途中的车辆损失和差旅费就达3万余元。案例讨论：“应急服务”的意义何在？通过分析该案例，我们从中能获得哪些有益的启示？案例六十三案例名称：巧让房东降价术案例适用：定价策略案例来源：经营时报，2005年案例内容：有一位老师，租了一套住房，他希望房租能够减低一些，但他知道房东是个难缠的人，因为许多房客曾经试过，都失败了。他决定用自己的方法试一试：于是，他写了一封信给房东，通知他说：“约期一满，我就搬出去。”房东—接到信，就同秘书一起来找他。这位老师非常热情地在门口迎接他们，他并没有一开始就谈论房租，他说他十分喜欢这间房，“住在这里我感到十分愉快，”他极力称赞房东管理有方，表示很愿意再住几年，只是没有办法，因为房租实在负担不起。这位房东显然从未见过—个房客对他如此热情，他简直不知道怎么办才好。他开始诉说自己的苦衷，抱怨房客一点也不通情达理。他说：“有个家伙给我写了十四封信，有些话太侮辱人了!还有一位天天威胁我，如果不能制止楼上那位房客打鼾的话，他就要退租。先生，如果房客都像你这样，我就轻松多了。”接着，他自动提出，可以减收一点租金，于是这位老师一边道谢，一边说出了一个他能负担的数字，房东一句话也没说就同意了，离开时还关心地问：“房子有什么地方需要修理吗?”案例讨论：134\n我们从巧让房东降价的案例中能得到哪些有益启示？如果这位老师采取另外一种方式，那会出现什么情况呢?如果是你呢？你将采取何种策略应对？案例六十四案例名称：“舒蕾”的终端战略案例适用：分销渠道策略案例来源：营销传播网案例内容：1989年3月，丝宝集团在香港注册成立。经过13年的发展，其在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。1989年底，丝宝化妆品在中国内地面市。1996年3月，武汉丝宝集团的全新护理洗发露——“舒蕾”上市，按既定营销方案展开全国战役，一炮打响，掀起一股“红色”热潮，舒蕾风暴很快席卷了全国。舒蕾一上市，行动迅捷、执行到位，很快拿下了全国各地多数大型零售商场的阵地，这种快速营销避免了尚在萌芽时期就被大品牌将其扼杀。销售和广告宣传运转开来，营销队伍体系也随之建立。2000年，舒蕾销售回款额超过15亿元人民币，全国的市场占有率为15％，跃居洗发水市场第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品巨头。2001年，“奥妮皂角”、“百年润发”开始正面挑战宝洁洗发水王国，丝宝集团的“舒蕾”暗暗与宝洁、联合利华较量，还有一大批新生军加入了市场竞争行列，如“丽涛”、“飘影”、“拉芳”等一系列以前名不见经传的品牌纷纷亮相，一心要与宝洁争夺中国香波市场。激烈的市场竞争结果是：2001年，宝洁的飘柔的市场占有率接近30％，仍独占鳌头，宝洁的海飞丝排名第二，丝宝的舒蕾紧随其后，市场占有率为6.1％，销售额上升到16亿元，成为中国洗发水领域的一匹黑马。具体实施过程中，舒蕾在各地设立分公司，对主要的零售点直接供货并管理，建立由厂商直接控制的垂直营销体系，更有效的控制渠道终端资源，方便更多自有品牌的销售，并且充分保证经营一处、成功一处、收获一处，使资金迅速回笼，实现盈利性拓展。在各大卖场，舒蕾积极争夺客源，争取比竞争对手更多的展位与陈列空间，通过人员促销开发市场，最大限度发挥终端战略优势，促进消费者的品牌偏好转换，转换到舒蕾品牌的产品，从而有效地遏制竞争产品的销售。经营业绩充分表明，舒蕾大量利用相对便宜的人力推销、终端促销来抢占洗发水市场，不失为“投入少，产出大，见效快”的营销利器，因此，丝宝的这种“人海战役”式的营销取得了较大成功。案例讨论：134\n1、舒蕾能够在如此激烈的竞争环境中脱颖而出，原因何在？2、丝宝集团的分销渠道有什么特点？案例六十五案例名称：区域买断销售模式：高风险的困惑案例适用：分销渠道策略案例来源：计算机产品与流通案例内容：采用包销的方式垄断某款产品的销售权，通常是少数几家资金和渠道实力强大的分销商才玩得起的游戏。不过，现在像立方伟业这类的小公司也有了尝试类似的“垄断销售”的机会，而这样的机会则来自像朝华软件这样采用了“区域买断”销售模式的厂商。去年，朝华软件尝试用区域买断的形式推广其乐捷OA产品（现已更名为朝华OA）。与朝华软件不谋而合，教育软件产品开发商同方思科也采用了类似的销售模式。立方伟业是朝华OA北京地区的独家买断者，他们从去年6月份开始以20万的价格买断了一年的独家销售权。20万买断一年，但加上前期市场拓展、人员等等的各项费用，一年下来的实际成本可能是30万。这30万能不能回来，一开始总经理方丽心里还确实不是很有底，因为这毕竟是一个新产品。但是大半年下来以后，方丽肯定了当初的选择。高风险也意味着高利润，因软件产品的硬成本低，实行买断能使经销商有更大的操作空间。以相当于几套产品的价格买断销售权，获得的可能是十几套甚至几十套的销售业绩，其利润可想而知。经销商也会千方百计降低高利润带来的风险，而降低风险很大程度上取决于经销商对市场预测的准确度。这种预测经销商和厂商心里都有谱，其认同点就交汇在买断价格上。事实上，买断价格的制定也是区域买断操作中最关键的一点。由于各地情况不同，这个额度也会有所区别。比如乐捷OA在北京和在山东的买断价格就不同。买断价格定制的依据完全是市场预测。因此更多时候没有硬性标准，而是要经销商和厂商在谈判基础上达成共识。立方伟业认为，区域买断制极大地激发了经销商的主动性和销售热情。但是，也有经销商认为，买断会使他们失去价保而不愿冒这个风险。利益与风险并存，经销商必然要在鱼与熊掌间做一番取舍。什么样的软件产品能够让经销商更愿意尝试买断的方式？高利润是吸引经销商尝试买断的重要原因，但也有部分经销商还有别的打算。立方伟业认为，买断模式比较新，很少有人愿意尝试。而他们之所以敢做是因为朝华OA产品本身比较新，契合市场需求。“2000年的时候，上OA都是要去定做的。而这个产品是标准的，用了一些模块在里面，有些单位可能只花几万就能上一个OA了。我觉得这个产品有市场。”很多经销商认为，区域买断不134\n仅能给他们带来利润，还可以由此寻找到更好的产品。众所周知，软件销售的周期要远远长于硬件，那么多长的买断期限能被经销商所接受？软件产品的销售前期有一个市场培育期，其时间长短因行业和产品的不同也有很大差别。以OA产品为例，这个过程大约要3个月左右的时间，有些产品则更长。朝华OA的买断期限为一年，一年后，经销商要同厂商另签合同。如此看来，要有四分之一的时间用于打开市场。尝试买断销售的另一家厂商同方思科则实行三年的买断期。同方思科认为，这与教育产品的特殊性有关。比起通用产品，行业产品的运做周期更长。经销商比较关心这个问题，因为直接关系到单位时间内获利的多寡。如果第二年拿不到买断权，第一年为市场所做的铺垫就等于是为他人做嫁衣。尽管解决了回款的难题，但对于厂商来说，究竟能从这种销售模式中获利多少呢？朝华软件实行区域买断的真正目的并不是为了从某个产品上获得高利润，而是为了推自有品牌产品并尽快培养和建立一个过硬的增值服务渠道体系。据朝华软件的部分经销商透露，朝华OA的买断价格都不高，算下来，朝华软件可能只是保证不赔不赚。如果说朝华软件不赚不赔实行买断销售是为集团的整体发展战略着想的话，同方思科尝试此举则是为了实实在在从中获取利润。同方思科认为，实行买断销售一年，业绩还较令人满意。更重要的是，他们在实行买断的过程中，根据实际效果和经销商的反馈还在不断调整具体操作，摸索一套更具有可操作性的方法。买断的方式还有待在实践中进一步检验和探索，买断之下的种种更为具体、细化的操作模式也初露端倪。在区域买断之后，很多地方根据当地的实际情况实行进一步的区域买断或行业买断，等于把买断权进一步细分。比如山东省内就又划分了几个地区进行买断，而同方思科在北京地区的买断也按区划分给了几家经销商。此外，对于像OA这样行业特点不明显的产品，还可在大的区域买断基础上实行行业买断，进一步分散和降低风险，同时这也契合了增值渠道大多专注于某一个或某几个行业的现状。案例讨论：1、实行“区域买断”制对厂家、经销商各带来什么好处？存在的问题又有哪些？2、双方在今后的合作过程中还应该注意哪些问题？案例六十六案例名称：办事处拾遗补缺案例适用：分销渠道策略案例来源：《销售与市场》2004年7期案例内容：在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。134\n其中，经销商小李实力较强，但经营多种品牌，什么赚钱卖什么，对K公司忠诚度低。K公司多次找经销商小李他谈话，希望他能够专心于K公司品牌。但小李不愿放弃经营竞争品牌带来的利润,期望通过脚踏几只船，在各个品牌之间捞取好处，使自己的利益最大化。经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好，但他是刚踏入这个行业的新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质的飞跃。分析了市场和渠道的现状之后，K公司办事处认为，依靠原有经销商难以建设一个高效的渠道。想全力扶植小李壮大，但小李对K品牌的忠诚度低，极易造成渠道的动荡；老张虽然忠诚度高，但是实力弱小，依靠他反而会丧失市场的良机。于是办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人员和运输工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。K公司在N市制定了这样的渠道格局：将小李和老张的空白市场划分出来，由办事处、老张、小李三方进行共同开发。办事处负责的区域由企业自建渠道，采用直销的方式。虽然办事处的直销区域大部分是空白市场，但是凭着办事处业务员丰富的直销经验，对终端良好的服务,迅速填补了市场真空,市场覆盖率和占有率得到明显提升,带动整体市场逐渐火热起来。渠道冲突始料不及，但是，K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾也逐渐暴露出来。1．分销冲突办事处的直销模式把渠道最大程度地扁平化，直接面向终端，提高了渠道效率，节约了渠道成本。但是带来了另外一个问题：现有经销商主要是依靠二批网络来实现渠道的深度和广度，而直销的价格和操作模式留出了利润空间，难以以维持渠道的多级层次。二批知道市场上存在直销渠道后，为了避免一批的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销渠道赖以生存的分销基础。2．经营冲突经销商老张和小李刚刚脱离坐商的经营模式，但他们只是满足了渠道对终端的基础服务要求。随着K公司对终端掌控要求的变化，直接面向终端势必需要一定的人员和车辆，要求经销商必须加大对市场的投入。考虑到投入和产出的关系，老张和小李犹豫不决。而K公司对办事处人员有一定的补助，车辆也免费使用，直销的成本相对来说要低得多，而且经销商的业务员也不能与办事处训练有素的业务员相提并论。于是，办事处负责的市场一片火热，而经销商老张和小李的市场却起色不大。办事处对经销商的市场开拓能力开始不满。3．利益冲突K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的利益关系。随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。无论怎么调节，老张和小李总是认为办事处在偏袒自己的业务员。而办事处业务员的收入是底薪加提成，也有提高销量的压力，对老张和小李区域内依然留有一些空白点产生抱怨，认为他们是“占着茅坑不拉屎”。134\n而小李和老张也开始利用区域划分中的盲点，侵占对方的市场终端。先是偷偷摸摸，后来就明目张胆。由于难以分清谁是谁非，办事处也缺乏让经销商心服口服的有效方法，只能出了问题就进行协调处理，像是一个救火队，但是结果总是怨声载道，费力不讨好。4．执行冲突办事处是K公司营销系统的分支机构，也是营销资源的分配机构，具有争取优惠政策的便利条件。因此，办事处很难从实际情况出发，兼顾每一个渠道成员的市场促销，造成在不同的终端，促销行为不一致的现象。另外，办事处对两个经销商的业务理念和能力也不满意，自然而然地向自己倾斜对市场的投入，包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销政策。以上种种，不断地加深经销商和办事处的矛盾，导致办事处无法与经销商沟通，统一的价格和促销难以执行。有一些经销商的业务员为了提高竞争力，直接把促销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传一些有关K品牌降价的消息。渠道的利润非但没有增长，反而有所下降。老张和小李也失去了积极性，开始联合起来抵制办事处。渠道崩溃，何以回天？办事处直销与经销商并存的方法并没有错，并且实行渠道多元化对原有渠道进行改造和提升已成企业渠道建设的必然趋势。但是，这种建立两条或多条的渠道面向同一目标市场的方式，导致了零售终端高度密集和交叉，虽然可以很快提高市场的覆盖率和占有率，但却难以形成统一的利益关系，使渠道关系难以维持，无法避免渠道为争夺顾客而产生的冲突。在K公司办事处的渠道冲突案例中，我们看到了这样的后果：1．经销商背叛经销商老张和小李整天困扰在与办事处纠纷之中，双方的业务员每天控诉对方违规，经销商对K品牌开始失去信心，甚至开始憎恨起来。于是，竞争对手利用这个弱点进行利益上的拉拢。在衡量了整体局面后，小李和老张毅然放弃K品牌。2．失去终端在整个渠道冲突中，双方的销售人员互相职责对方窜货；价格浮动，让终端对K品牌产生不好的印象；送货不及时、促销不兑现成为催化剂，使终端对K品牌彻底丧失信心。3．渠道体系崩溃经销商小李和老张在极度失望的情况下，宁可合同押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司的价格体系、促销政策、网络服务全面崩溃。这种严重后果从经销商区域迅速波及到办事处的区域，办事处开始一筹莫展，原有的办事处主任被紧急召回，新上任的负责人面对这个局面也无力回天。原办事处主任被紧急召回，继任者面对残局无力回天。面对困境，K公司只有走产品多元化之路才能化解危机。现在的危机观察K公司的面临的困境，在目前的这种情况下，K公司只有走产品多元化之路才能化解现在的危机。K公司需要对市场和渠道进行细分，使渠道拥有不同层次的产品，面向不同的消费群体，为渠道多元化提供一个多元化的市场；协调各渠道的分工，区分和定位各细分渠道的功能角色，严格规范各渠道只在其体系内活动。只有在新建渠道与传统渠道之间进行有效沟通和协同，K公司才能走出现在的困境。案例讨论：134\n1、K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾表现在哪些方面：2、K公司办事处的渠道冲突给我们有什么启示？案例六十七案例名称：乐华彩电：渠道激变酿悲剧案例适用：分销渠道策略案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。134\n从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。案例讨论：1、乐华彩电失败的原因是什么？有何借签意义？2、稳定的渠道的重要性是什么？案例六十八案例名称：说不尽的沃尔玛——首富公司与首富总裁的成功之道案例适用：分销渠道策略案例来源：www.lucky365.ne案例内容：早在1985年，沃尔玛公司的创始人和董事长山姆·沃顿就被《福布斯》杂志称为“全美第一富豪”。2001年，沃尔玛公司现任总裁罗布森·沃顿一度超过比尔·盖茨，身价453亿英镑，成为世界首富。而沃尔玛公司领导核心沃顿家族五人包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位。五人的资产总额达到931亿美元，成为世界上最富有的家族。2002年度，又在《财富》杂志500强企业排行第一。人们不禁会问，这家成为首富公司和产生了首富总裁的沃尔玛公司是怎样的一家企业？它的总裁经营魅力何在？特别是，当人们知道沃尔玛40年前还是美国阿肯色州一个小镇上名不见经传的杂货店时，就更为它今天的成就而惊叹不已。其实，对中国一部分消费者，“沃尔玛”这个名字并不陌生。即使没有听说过，它的连锁店也可能很快会出现在你的身边。沃尔玛是国际著名的大型零售企业。这家企业的历史并不久远，但发展迅速。公司成立20年后，它就成为美国最大的折扣百货店；30年后，成为世界最大的零售企业；40年后，成为全球按销售额排行第一的公司。沃尔玛的成功首先要归功于它的创始人山姆·沃顿多年的苦心经营。1945年，山姆在美国小镇本顿维尔初涉零售业。经过四十余年锲而不舍的奋斗，终于建立了世界最大的零售业王国。因为他卓越的企业家精神和对零售行业的特殊贡献，美国总统布什于1991年向山姆颁发了“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。一家企业能够获得如此巨大的成功，必然有其先进的管理手段、准确的市场定位、强大的技术力量和和睦的企业文化。沃尔玛正具备这四大成功要素。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。沃尔玛创造了零售供货的新模式，直接从工厂进货，使流通环节大为减少。为此，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心，设计并完善了与之配套的物流管理系统。这一高效的管理系统可以确保产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天；134\n而沃尔玛的零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天，其他竞争者大约需要五天的时间。高效的分销管理大大降低了沃尔玛的运输成本，也确保了沃尔玛的低价优势。在沃尔玛创业初期，大型公司多在大中城市从事零售业，而对小城镇置之不理。山姆·沃顿却盯住这一市场空白，选定美国小镇为其服务的细分市场，采取了“农村包围城市”的战略，逐渐做大。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县的设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐渐做大。这家企业定位准确，成功地利用了小城镇这个被他人所遗忘的细分市场。待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。沃尔玛公司将战后几十年的信息技术运用于分销系统和存货管理。可以说，没有发达的信息技术，就不可能有今天这个零售业的庞然大物。为了迅速传输大量数据，沃尔玛投入七亿美元巨资建立了一个卫星交互式通讯系统。借助该系统，公司总部得以同数千家连锁店和几十家分销中心进行即时联络。总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。高科技的硬件系统是沃尔玛得以维持控制和发展壮大的必要条件，强大的技术力量造就了沃尔玛。在沃尔玛，员工并不被当作“雇员”看待，而称作“合伙人”。公司要求经理对下属一律称“同事”而不称“雇员”。山姆·沃顿认为“关心自己的同事，他们就会关心你”。公司对员工的利益的关心落实在一套详细而具体的实施方案中，包括利润分享计划等薪酬福利方案。在企业决策上，沃尔玛也发扬民主参与的精神，广泛吸取一线员工的意见。星期六晨会是这种企业文化的具体体现。星期六晨会的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。在会议上经理和员工们可以畅所欲言，提出创见，指陈弊端。此外，公司经常举行员工联谊活动，喊口号、做游戏，以此减轻员工们的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力。团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的管理体制相适应，共同营建了一支优秀的零售团队。案例讨论：1、沃尔玛的成功的原因是什么？给我们的启示是什么？2、沃尔玛是怎样应用分销系统的？案例六十九案例名称：中小型企业应该如何设计渠道结构案例适用：分销渠道策略案例来源：中国营销传播网，2006-04-30案例内容：134\n目前国内经济市场化运作不能达到欧美等发达国家的产销剥离并法制化的成熟程度，也使得流通环节竞争无序和无情。可乐的“发现最后一公里价值”更是让渠道价值发挥及至。众多企业对“渠道”敬如神明，近年来，所谓“渠道为王，决胜终端”更是常见于各大媒体，报端及业界同仁口中。大量的中小型企业品牌建设薄弱，内部管理匮乏，在“边跑边找吃的”运动过程中，蔬于或没有能力对渠道进行合理的设计和管理，往往跟着对手来，你给什么政策我也给什么政策，你搞什么样的促销我也搞什么样的促销，看着你的经销商合作有点问题我就来撬；或者，就干脆求大，什么样的大品牌你在做我就找你，只要你能做我的我就满足（或变相满足）你的要求。但实际运作总是“近之不逊，远之则怨”，砍了舍不得，不砍销售起不来，变成“半拉子工程”。回头看看大量渠道模式和策略，发现每每成功的都不一样，想想都很有道理，直营、代理、联销、渠道复合、股份制公司、密集分销、特许经营…一要参照则往往莫衷一是。案例讨论：什么样的渠道模式才是适合企业本身的？中小型企业渠道的设计到底应该遵循什么原则？渠道体系到底应该如何建立？案例七十案例名称：国产洗发水营销策略分析案例适用：营销策略案例来源：http://www.echinamr.com/case/case_detail.asp?ct_type=营销管理&ct_id=388案例内容：洗发水市场每年数以百亿计而且仍不断增长的市场空间，及其相对较高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的品牌。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在CCTV密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发浸膏，打出"植物一派，重庆奥妮"的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张，再加上1997134\n年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12.5%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据AC尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝、成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁"飘柔""海飞丝"进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。国产品牌洗发水近年来进步神速，已引起宝洁、联合利华等巨头的震动。2001年4月，联合利华悄然将旗下的洗发水主力品牌--夏士莲系列产品全面下调，降幅达10%左右。几乎同时，宝洁将属下的飘柔进行变相降价--买一送十渠道促销，并推出针对全国重点城市3100多家大型卖场的"洗发水终端胜利"的陈列宣传促销一揽子计划，又在中小店中大量支付陈列费"买货架"，加大终端工作力度。这一系列变动，显示洗发水市场的深层整合已到来。案例讨论：你认为国产洗发水营销成功的法宝是什么？并设计将来国产洗发水发展方向？案例七十一案例名称：“富迪”成功进入成都市场的启示案例适用：分销渠道策略案例来源：市场报案例内容：1995年10月，投产仅3个月的上海东方海外食品有限公司“富迪”以其独特的战略眼光，使系列风情味果汁饮料从东海之滨悄然降临西南重镇——成都。在众多同行因季节转换而从市场撤退，各商家纷纷撤下饮料一族、改换中秋月饼和各类保健品的“冷战”之时，“富迪”以“诺曼底”登陆战之态大举入侵成都市场。早在1995年3月，这家由香港著名“东方海外”集团独家投资近2亿元人民币的大型综合食品生产企业，还在基建和设备安装调试之际，就派出多名企划与市场骨干，借参加“春季糖酒交易会”之机，对已经被公司列入重要市场的成都，进行了一次全方位的市场扫描。经过调查分析，他们发现了一个市场缝隙：在众多品牌为了市场份额而打得不可开交之时，一条完全可以取得稳固销量，且不受季节影响，又能对品牌号召力、产品形象有着重大影响的市场销售通路，却没有任何品牌的果汁饮料在精耕细作。在获得了这一重要的发现后，一个基本的市场“登陆”方案便在公司企划与市场人员心中渐渐形成。9月底，公司总部派出的市场开发小组再度悄然降临成都，对最初构想的市场登陆方案，进行临战前夕的最后论证。10月5日，第一辆贴有“富迪”品牌大型海报、引人注目的广告车，开出了实验商场134\n“富迪”经营部……10月24日，在新落成的意大利比萨饼快餐厅，东方海外食品有限公司和成都实验商场联合举行了一场别具特色的新闻发布会。十几家四川省和成都市的新闻单位人士和近百家成都市餐饮、娱乐业的老总们，在品尝了“富迪”风情风味饮料后不禁惊呼：1996年成都饮料市场的真正挑战者终于来了！11月底，没做一次广告就在成都掀起一股热潮的“富迪”饮料终于在成都电视台的“黄金海岸”频道露面了。然而消费者见到的不是吹捧产品的硬性广告，而是“富迪”的温馨、祥和和礼仪祝贺，每天向全市人民点播一曲充满爱心的流行歌曲、中外民歌、名曲，连续1个月。这一收视率极高、深受青年人欢迎的节目，使众多的青年人聆听到发自“富迪”的心声。这一招不仅避开了“广告时段”的纷拥，且诉求点百分之百地到位。而“东方公司”所付出的广告费仅仅是18000元。至此，“富迪”成都市场登陆计划得到完全的实现，为1996年旺季大规模的行销，打下了扎实的基础。案例讨论：“富迪”成功进入成都市场的奥妙何在？案例七十二案例名称：啃“老本”难邀门前客变“新味”酒香三镇飘案例适用：分销渠道策略案例来源：市场报案例内容：武汉黄鹤楼酒业股份有限公司是生产“中国十大名酒”之一“黄鹤楼”酒的企业。该酒起源于清末，其时有“武昌鱼、汉阳藕、汉口酒”的民间传唱，可见当时的汉口酒是颇合消费者口味的。1952年建成国营厂后，他们力创特色，60年代曾创出清浓香型的“特制汉汾”非常受酒客们的喜爱。可是，在1979年的全国名酒评比中遭到专家的批评：“非清非浓，不能参评”于是冲着奖，他们改变风格，去“浓”保“清”，使“黄鹤楼”酒成为清香型酒家族中的一员。此后，在1984年的全国评比中，“黄鹤楼”一举夺得清香型酒第一名，捧回了国家金奖，一步迈进了中国名酒行业。其后，“黄鹤楼”酒在市场上一路顺风，年产1万多吨，销来全不费功夫。进入90年代，白酒市场渐起新风，高质、烈性的清香型酒市场日见萎缩。变，还是不变？黄鹤楼酒业公司很迟疑：如果跟着市场变，得来不易的名牌的根基岂不化为乌有？或许等待一下，市场的风向还会变回来。由于没有及时改造产品，糟糕的局面不期而至，产品开始积压。家门口的市场先后被“白云酒”、“孔府宴酒”等外地名酒抢占。于是，“黄鹤楼酒”的广告与该酒渐渐很难在武汉人的餐桌上见到了。困则思变。1994134\n年夏末，该厂通过调查，得出结论：人们的口味已向清淡转移，酒厂要生存必须变“味”。他们拿出资金数百万，集中全厂技术人员，用4个月的时间，经过千百次的勾兑、品尝，一种新口味的“黄鹤楼窑酒”问世了。厂家数次请来消费者（知名人士）和品酒专家品尝后都说，新酒确实消除了老“黄鹤楼”酒刺激性太强，上头的老毛病。作为中国名酒，“黄鹤楼”这一变，非同小可，一下子变出了市场。由于该厂成立了一支直销队伍，在武汉市设立了240多个稳固的直销点，“黄鹤楼窑酒”收复了失地，失去的酒客从新聚拢，产品一下子又变得供不应求。案例讨论：“啃‘老本’难邀门前客变‘新味’酒香三镇飘”说明了什么？我们能从中得到那些有益的启示？案例七十三案例名称：扭转乾坤、逐鹿南海案例适用：分销渠道策略案例来源：根据邰勇夫．《中国推销人的一千零一夜》.改写案例内容：光明公司南海办事处主任是老板的拜把弟兄，市场总也做不好，光明牌热水器眼看着就要被同行驱逐南海市场了。营销总监段光明决心扭转乾坤、逐鹿南海与竞争对手决一雌雄！段光明下了飞机没惊动主任，先到几个分销店转了一圈，段光明没暴露身份，售货员还以为段光明是顾客，玩命推荐产品，遗憾的是推荐的全是杂牌子。段光明突然降临办事处，令南海办事处主任猝不及防。这是由公司在当地买下的三房二厅商住房，一间屋做寝室，另两间屋做仓库。段光明直捣寝室，主任正对着镜子往头上梳摩斯，往身上喷香水……主任见段光明愣了一下，马上满脸堆笑，“噢！段总驾到，我去酒店给您开总统套房。”段光明阴沉着脸：“把仓库门给我打开！”主任见势头不好，便撒谎，“对不起，钥匙丢了。”“丢了？”段光明转到仓库门前，飞起一脚“咣！”门被踹开了。个中奥秘尽露无遗——仓库里堆满了杂牌子，公司的货品反而没有！段光明气红了脸，“你花着公司的差旅费，用着公司的办事处，打着公司的名义，自己做买卖，你不要干了，清账盘点！”老板的亲信被段光明炒了。这下捅了马蜂窝，首先老板打电话来发难：“小段，办事处主任在当地人熟地熟盘根错节，说炒你就给炒了，那南海市场你自己蹲那搞吧！”然后老客户发难，欠款不付，把光明牌热水器吊起来，价位标成白菜价，有顾客来买货——“不卖，质量不好！”想付诸法律吧，不行。原来那位办事处主任是凭着君子协议与他们做的买卖，法律讲依据，依据不足没办法起诉，只能另想办法。段光明带着在当地刚刚聘请的几位业务员另寻总代理。几家134\n大的经销商都有自己的品牌，一时打不进去，最有实力的南海某商场老总有意向出资一千万，做光明牌热水器南海总代理，但有条件：“你必须把全省各地市的终端零售网络给我拉来。”那意思是他出资金，你厂方要为他拉来现成的客户。只有一家两兄弟办的小批发商立马就想做光明牌，一定要请段光明一行人去大酒店吃饭，段光明正犹豫，手下的一位当地业务员向他暗示眼色，悄声说：“千万去不得，这哥俩口碑不好，原来是南海街头有名的小痞子。”段光明说：“是吗？那太好了！我们就同流合污也做回小痞子！”餐桌上宾主热热闹闹，段光明还和哥俩划拳：“哥俩好啊，五魁首啊，六对六啊，七对七啊……喝！”餐桌上段光明与两兄弟签下了购销合同，但有个合同外的条件：协助厂方把原来经销商的拖欠货款索回并制止他们的不良行为！老大胸脯拍得嘭嘭山响，“没问题，这南海街头上还没俺哥俩摆不平的事哩！”老大那粗壮的臂上纹着吓人的恶鹰，令段光明手下业务员们战战兢兢。回到办事处，业务员们害怕得要命，说跟那哥俩做买卖不安全。段光明就给他们打气：“别怕，要怕趁早回家睡觉去，但没饭吃更可怕。跟各位老弟讲吧，我小时候正逢‘文化大革命’，那年暑假，我爸被打成了黑帮，我成了过街老鼠，街头上的孩子见了我人人喊打，吓得我一个暑假不敢出门，龟缩在家里，欺负我的孩子们天天来我家门口挑衅，往我家窗子上扔石头。开学了，我硬着头皮去上学，那几个欺负我的孩子等在学校门口的小桥上，那是进学校大门的必经之路。我逃，他们肯定会追上来把我打个头破血流……我低着头，假装没看见他们，径直朝小桥上走，到了小桥上我先下手为强，把他们‘噗嗵噗嗵’全推小桥下边的臭水沟里去了。从那以后啊，再没谁敢欺负我了！”业务员们不再胆怯了，段光明教他们怎么样规范地签合同。然后委派他们分头到南海各地级市走市场，寻找零售商。自己留守办事处运筹帷幄。这期间，原来那些老经销商的日子可就不好过了，段光明少年时代那个暑假困在家里的遭遇频频落在了他们的头上：星期天，各个分店正门庭若市，几乎是同一个时刻，“咣、咣……咣！”明亮的窗子上甩上了一串黄鲜鲜的大便；五一节，“呱呱……呱！”所有的分店门前撒过来一片西瓜皮……前呼后拥的顾客滑倒了一大片。老板拨打110，巡警来了，大街上车水马龙一派太平盛世，捣乱者连影子都不见。巡警判断：“老板你是不是得罪谁了吧？比如不正当竞争，比如拖欠谁的货款你赖账不给！”老板哑巴吃黄连有苦难言，只好就范，把吊起来卖白菜价的光明牌热水器全部撒下，把拖欠段光明厂里的货款全部付清，此类恶性事件自消自灭了……委派出去的业务员们都回来了，段光明根据汇报上来的第一手市场资料，每个城市筛选五家零售商，租了一辆捷达，自己驾车亲率手下业务员们驰骋南海大地，重点出击，行程三千公里。因为光明牌热水器是家喻户晓的老品牌，遍及南海全省的分销网络水到渠成。凯旋时，直奔南海最有实力的某商场，该商场董事长看了段光明带回来的光明牌热水器分销134\n网络图和附在背后的一沓协议书，立马找来财务：“给光明牌热水器办一千万承兑汇票！”大酒店里推杯换盏，觥筹交错。段光明和董事长谈兴正浓，手机响了，是痞子老大打来的，“段总啊，请你出来有话说！”身旁的业务员脸吓白了，明摆着，痞子弟兄是找麻烦来了。段光明交待业务员：“万一我半个小时没回来，马上拨110报警。”大摇大摆地走出酒店，门口正停着痞子弟兄的面包车，痞子老大摇下车窗，在车子里面朝他招手：“段总，上车我们谈。”段光明犹豫了一下，大胆地上了面包车，有意坐到后排座上，他觉得这样安全，万一动起手来，两只脚足可以抵挡！痞子弟兄两个一左一右坐在前排，驾驶位上是痞子老爸。段光明屁股刚落座，面包车缓缓地开动了。痞子老大直言不讳：“段总，你是过了河就拆桥，你要命还是要财。”段光明临危不惧：“都要！”痞子老大说：“你一只脚踩两条船，跟我签了合同，我帮你摆平了老客户，你转了一圈又找其他人，不仗义了吧？”段光明以理服人：“本公司做生意向来公正，我跟你们签的合同是南海市总代理，跟他们签的是全省总代理。人家在南海市除了自己的连锁店经营光明牌产品，其他零售商一概由你们弟兄供货。”痞子老大泄了口气：“段光明你滑头，谁不知道他们连锁店在南海市占了零售业的半壁河山。”段光明说：“你们可以竞争嘛，如果一年下来你们弟兄获胜，下一年全省总代理可以给你们啊。”面包车兜了一圈又回到酒店门口，痞子老大说：“就这么着吧，段总恕不奉陪了。”段光明下了面包车，平安无事地回到餐桌上，让手下的业务员们虚惊了一场。这一年，痞子弟兄与财大气粗的某商场展开了激烈的竞争，竞争的结果，光明牌热水器在南海市场上压倒群芳，成为一枝独秀。案例讨论：段光明为什么能够扭转乾坤、逐鹿南海与竞争对手决一雌雄？案例中段光明与中间商斗智斗勇，情节跌宕起伏，有哪些实战方法、技巧、策略值得我们学习借鉴？我们能从中得到哪些有益启示？案例七十四案例名称：以其人之道还治其人之身案例适用：分销渠道策略案例来源：根据邰勇夫．《中国推销人的一千零一夜》.改写案例内容：几年来，万老板靠给厂家做代理，拖欠厂家货款，像吹气球一样发达起来。厂家来催款，找人找不到，打手机关机，万一让你碰到了，你来要钱的反而不对了，“咋了？谁说不给你钱了，排队！”你问排到啥时候，他说了，“你问我，我问谁去？等着吧。”好了，你等吧，一个月、两个月，一年、两年……134\n直到你厂子倒闭。“打官司？你打吧，本人奉陪，并决战到底”。他欠你十万，你付出两个十万终于把官司打赢了，你以为你成功了？——先别高兴的太早，索赔申请法院强制执行，他一把鼻涕一把泪，“没钱，真没钱啊！要房产？你去要吧，那是我老婆的——离婚了；要车？有两台，已经抵债了，抵给我老爸了！要货？行，你去仓库搬吧，不过你那冰箱洗衣机电饭锅都没了！”最后按两倍的进价退给你一堆过了期的方便面，变质的饮料……不过，令万老板得意忘形的是上当的厂家仍如过江之鲫，像吃了什么迷魂药，上了第一次当还来上第二次当。这不又来了，他拖欠某冰箱厂三十万的货款，厂方打官司虽然胜诉，但一根汗毛也没让厂方捞去，这次老总亲自过来了，那么大的老总见了万老板恨不得喊声爷爷再叫声爹！最后达成如下对厂方来说丧权辱国的不平等条约：“厂商双方精诚合作，为创建新的市场平台，老账一笔勾销，厂方不再以任何方式纠缠。新一轮合作按如下方式：首批货商方凭现金汇票六十万元，厂方实付金额为一百万元最新款冰箱，其中四十万作为铺底资金……”老总前脚走，万老板后脚就哼着小调开着日本三菱，引领着浩浩荡荡的车队来省城厂方办事处提货。万老板见了厂方办事处经理牛气冲天：“提货、提货！”经理低声下气：“给汇票啊，老板！”万老板亮出六十万的现金汇票晃了又晃：“看清啊！”上次就是因为汇票上多出一个阿拉伯数字，被万老板钻了空子。这次，经理小心了：“万老板您让我核对一下总可以吧？”万老板把汇票丢给经理：“不放心？”经理细细地核对，紧张得脸通红手直抖……万老板坐到沙发上：“你们老总呢？我要带你们老总去开开眼界。”经理赶紧点头哈腰：“谢谢，老总还在楼上睡觉呢。”经理顺手把汇票给了财务，“去，给老总看看，说万老板来了。”财务小姐收起汇票一路小跑，也许是太紧张了，出门时还绊了一跤……万老板翘着二郎腿，以为天下的厂家谁也奈何不了他，可这老总左等不下来右等也不下来，那财务小姐也没了踪影。他心里咯噔一下：今天怎么自己也吃迷魂药了？没拿到货怎么就把汇票给人家了呢？他一下跳了起来，对面前这位曾经被他坑骗得险些坐牢的厂方经理吼道：“赶紧给货！”。经理带万老板进了仓库，这里他要的“新款冰箱”一台都没有，全是抵债来的垃圾货，其中就有他万老板变质的饮料和发了霉的方便面……经理说：“给您的货都在这里，还不止一百万！”案例讨论：做生意，就必须与各种生意人打交道，有生意人说：现在做生意可要小心，进货就怕别人骗钱，销货就怕别人骗货。如果碰上这种事情，你怎么办？俗话说得好，道高一尺，魔高一丈，案例中这位经理的哪些实战方法、技巧、策略值得学习借鉴？哪些需要扬弃，我们能从中得到哪些有益启示？案例七十五：134\n案例名称：宝洁渗透乡镇终端网络案例适用：渠道策略案例来源：http://www.echinamr.com/case/case_detail.asp?ct_type=营销管理&ct_id=387案例内容：中国是一个典型的农业大国，农村人口占到了全国人口总量的85%左右，也就是说，我们按照全国十三亿人口计算，农村人口就有近十亿，一家快速消费品企业如果能在中国的农村市场占有30%的份额，一个销售周期就有4-5亿的营收，一年的销售总额起码不会低于10亿。如此巨大的市场空间和拓展潜力令许多企业对于农村市场这块蛋糕跃跃欲试，摩拳擦掌，惊呼：广阔天地，大有作为。作为世界日化业界的巨头，宝洁公司的决策者对于庞大演的中国农村市场早就未雨绸缪，积极备战。从上世纪90年代初即开始小规模的乡村路，延伸到1996年开始，1999年结束的覆盖大中国的近十七个省、市、自治区，数万个村镇的宝洁与您面对面，P&Groadshow（路演）项目，历经数年耕耘，通过真实、直观的大规模产品功能演示，广大的农村消费者对于宝洁公司的系列产品具有了初步的认知，宝洁公司逐渐夯实了其产品在农村市场的坚实基础，市场底子已初步打好。宝洁公司启动农村市场的第二部："乡镇终端网络渗透"又紧锣密鼓，新鲜出炉。农村市场现状分析：相对于城市的日化用品市场而言，中国的农村市场还是一片等待开发的处女地。进入八十年代，当我国的城市消费者开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代时，我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。进入90年代直至今天，各种品牌的家用日化产品销势如火如荼，我国的城市消费者开始自主选择香皂、洗发水、洗洁精、洗手液等产品时，农村消费者才刚刚开始接受品种有限的日化用品，但由于认知和购买力的原因，对于品牌知名度、各种功能、品质等因素几乎很少关注，价格的高低依然是影响购买决策的重要因素。一些知名度较高的品牌由于其售价也相对较高，在农村市场的销售量很低，根据调查，目前我国大部分的农村市场畅销的大都是一些小作坊生产的产品，就算有一些知名品牌，也大多都是假货，因其售价便宜，销量居然很好。这也就是为什么国内一些报刊杂志上满天飞舞的小型洗衣粉生产机械、香皂机械依然大行其道的原因。虽然，"宝洁公司的乡村路演"项目已经在我国的大部分农村市场家喻户晓，广大农村消费者对于宝洁公司的各品牌产品以已经有了初步的认识，也已经亲身试用过宝洁公司的产品，但我们并不幼稚的认为他们已经愿意接受宝洁公司的产品为家居常备的日化产品。一、好似国内一个著名策划人讲过的一个例子：某品牌酱油派出大批人员深入居民社区进行调查和品尝活动，主要的对象为35岁-65岁的家庭主妇，调查结果显示，有60%以上134\n的被访对象认为该酱油从口味、包装等方面都不错，但是当该酱油上市后，其销售却比较冷淡，究其原因才明白，消费者也并没有撒谎，该酱油的确不错，其将近8元的售价却让消费者感到，产品虽然不错，但是还没有到与他们日常购买的3-5元一瓶的酱油有很大差异的地步，因为他们认为：洗得干净就行，所以，虽然喜欢，却不一定会长期购买。这也就是为什么从三年前的"乡村路演"项目开始，直到现在，大部分农村消费者虽然对宝洁公司的产品有了一定的认知，但他们中的大部分还在使用着廉价产品的原因之一。二、由于大部分乡村消费者对于日化产品的功能利益需求，还处在"能洗干净就行"的阶段，所以，对于宝洁公司的系列产品所诉求的卖点，譬如：佳洁仕的弗泰配方，有效防止蛀牙，潘婷洗发水的维他命原B5，出色护理，舒肤佳香皂含有迪保肤成分，24小时延时杀灭细菌等的认知不够，感到这些功能与他们关系并不大。而仅仅是能洗得干净这一点，在他们眼里，那些廉价的产品同样也能做到。三、改革开放以来，虽然农村消费者的经济收入水平有了改善，但增幅毕竟还是比较有限，而且，我国农村人口有很长时间都生活在温饱线以下，为了维持生计，长期以来依然保持着厉行节俭的作风，对于花钱显得比较谨慎。而宝洁公司的产品的终端零售价是相对比较高的，除了在洗发水与其他品牌一样的售价5角一袋外，舒肤佳香皂、佳洁仕牙膏、汰渍洗衣粉等产品的终端零售价与联合利华等品牌售价不相上下，在大部分农村消费者眼里，算是高价位产品。譬如，一块舒肤佳香皂的零售价为4、5元左右，而大部分农村消费者长期使用的香皂的价格大约只在2元上下，而农村消费者购买的洗发水的零售价一般都只在2-3角钱，相差一倍的售价足以令农村消费者望而踌躇了。四、由于农村市场的以上状况，故而，廉价品牌和假货的日化产品在农村市场反而较为畅销，乡村小店的店主因此而亲睐这些产品。乐得向消费者大力推荐。在我国的很多农村地区，由于经济状况长期欠佳等原因，一个能在本村开店的人家可算得上是殷实之户了，其店主也常被视为见多识广、有钱能干的人，在售卖中店主就扮演了舆论领袖的角色，向农村消费者推荐产品，其力度自然比较大。这也是宝洁公司乡镇终端网络渗透所要突破的关键点之一。案例讨论：根据以上市场现状，为宝洁乡镇终端网络渗透计划制定解决之道。案例七十六案例名称：美格渗透渠道案例适用：分销渠道策略案例来源：计算机世界案例内容：134\n厂商与下游合作伙伴采用何种模式进行合作效果最佳？这是一个至今没有定论的问题。美格将自己的人员完全融入到地区代理商中的做法，在显示器销售中无疑是极为大胆的尝试，能否成功，最后还是要以销售业绩作为评判标准。美格最早在2001年7月份就开了第一家专卖店，第一家专卖店非常成功，并很快在全国进行推广。如果有人留心的话就会发现，在2001年上半年的时候，美格显示器的市场宣传从广州到北京的调门不仅不一致，反而有很大的差异。广告声音的不同，使得美格显示器在用户心目中的形象也出现了混乱，对于一个重要的显示器品牌来说，这显然不是一件好事情。乱起萧墙：导致这种不协调声调出现的根本原因，就是厂商将所有市场推广和广告宣传的工作完全交给渠道去做，而各地代理商由于对市场的理解不同、投入的力度也不相同，因此各地宣传口径混乱也就不足为奇了。要改变这种状况，厂商必须要介入到渠道管理中去，但是对于当时的美格来说，问题已经不仅仅是出在渠道上了。自1996年进入大陆市场以来，美格始终一帆风顺，谁知到了2001年，这条大船却险些倾覆。由于和上游显像管供应商SONY的矛盾，美格在显示器核心部件供应上遇到了前所未有的困难。同时，出于种种原因，公司高层人员相继离职，当同年6月执行副总裁俞翠薇走马上任的时候，第一把火又烧向了本已脆弱不堪的渠道，一时间，曾经风光无限的美格显示器似乎走到了崩溃的边缘。回顾那段日子，俞翠薇感慨不已，当时的美格显示器“除了还有一个品牌以外，其他的都没有了。”那么，如果可以重新进行选择的话，俞翠薇是否还会在渠道上大动干戈呢？对此，俞翠薇的回答非常干脆，“当然，如果不对渠道进行改革，其他的一切都是在做无用功。”传统架构的渠道层次分明，看上去虽然有很大的合理性，但是对于厂商来说，却是挡在自己和用户之间的一堵墙，厂商对墙那边的情况一无所知。在市场宣传方面，基本都是委托各区域总代理来做，由于地域差异和总代理投入力度不同，美格显示器在各地的声音也不同，严重影响了品牌的整体形象。在显示器市场竞争逐渐走向白热化的时候，过多的渠道层次不仅会极大削弱产品的竞争力，同时，这和俞翠薇“未来渠道扁平化”的思考结果，显然是背道而驰的。或许正是出于这些考虑，俞翠薇带领美格在2001年11月开始进行了一次“渠道冒险”。专卖+代理：美格渠道改造的第一步是砍掉作为中间商的分销商层次，要求各地区总代理直接面对装机商，将中间环节降至最少，并由厂商直接参与到渠道的每个环节中。于是俞翠薇开始尝试连锁直营+区域代理的模式。美格最早在2001年7月份就开了第一家专卖店，第一家专卖店非常成功，并很快在全国进行推广。专卖店是由美格全资或合作伙伴投资的专门用来销售和演示、展览美格产品的店面。专卖店店面统一风格、统一产品价格、统一服务标准。加盟店是指申请并达到美格加盟标准的装机商和分销商，经过美格的信誉考核和资金考核后，加盟店享受一系列的支持。美格提供给加盟商展厅布置、统一设计，以加盟价格提供产品，134\n并享受各种活动支持。美格现在全国一共有150多家专卖店，5000多家加盟店。连锁直营方式通过店面直接将产品展示给消费者，是美格面对用户的窗口，也是美格事业平台与用户之间的最佳通路。俞翠薇认为，开专卖店能够给用户带来很强的视觉冲击力，统一的装潢、统一的布置本身就是美格的广告，专卖店对于美格的活动能够不折不扣的执行，不会有原来各个渠道商执行力度不一的弊病。以往的渠道基本上是一种“刀耕火种”的状态，厂商把产品提供给总代理，就基本上不管其他的工作了，至于说促销、宣传等方面的工作都是由总代来完成的，厂商并不了解自己的产品在市场中的具体情况。对于美格新的渠道管理体系，俞翠薇想要达到厂商管理和渠道管理统一的境地，于是美格在2002年1月对华东地区做美格事业平台的试点工作，到了5月份，短短四个月的时间，华东地区就做到了美格产品全国销量第一位。在华东试点成功后，美格开始了在华中、东北、西北的推广，并在2002年7月在北京设立了华北区的事业平台，负责整个华北区的业务。经过近10个月的渠道建设，目前已经有12家事业平台，美格和合作伙伴都得到了很大的发展。俞翠薇认为，这是一个三赢的模式，既能保障厂商的利益，又能保证渠道伙伴的利益，还能更好地满足消费者的需求！俞翠薇认为，目前美格渠道的优点在于：“首先，厂商与用户之间的层次减少，大大加强了渠道反应能力和反馈速度；其次，提高了代理商的利润率；最后，专卖店统一的形象促进了产品的销售，加强了服务的力量和速度。”渗透渠道：在美格的渠道体系中，事业平台是一个极为特殊的渠道管理机构，在职能上，事业平台担当着分公司和区域总代理的双重角色。在这个平台当中，实际上有两套人马在共事，一方面是美格自己的人员，另一方是当地代理商的人员。在事业平台中，所有活动执行、业务实施、渠道管理、物流体系、包括人员等各方面都有美格的人员亲自参与。当地的合作伙伴在事业平台中更多的是扮演投资方和企业行政管理者的角色。在所有的业务中，美格和合作方是相互渗透，共同参与和完成。事业平台的所有数据，包括销售数据甚至是财务数据都是对美格开放的。通过全国的事业平台，俞翠薇每天都能拿到当天的销售数据。对于美格来说，自己现在已经完全“渗透”到下面的渠道当中去了，能够在如此紧密的合作中管理渠道，无疑是厂家梦寐以求的。但是对于渠道来说，情况是否也是如此呢？一般认为，渠道似乎更希望能够与厂商保持一定距离。但是俞翠薇并不这样认为：“对于渠道来说，赢利是惟一的目的，所以在事业平台上大家是各取所需，只要美格可以带给投资者满意的回报率就可以了。如果美格可以通过事业平台保证他们获取更多利润，他们没有理由拒绝这种合作方式。”她同时表示，目前显示器渠道面临的一个最大问题就是：自身的管理水平急需提升。但是对于这些在销售一线打拼的企业来说，掌握现代企业的管理手段并不是一件容易做到的事情，“和美格合作，我们可以毫无保留地将这方面的经验和他们分享。”事实也确实如此，134\n虽然在管理过程中，美格与渠道彼此都有一个磨合期，但从销售情况来看，渠道调整之后，美格显示器的销售情况不断提升，给这种合作做了一个最好的注解。看来，无论是对于美格显示器，还是对于俞翠薇本人来说，这次渠道冒险已经取得了预想中的成果。案例讨论：美格渗透渠道有何借鉴意义？案例七十七案例名称：代理洋品牌：引狼入室？案例适用：分销渠道策略案例来源：销售与市场案例内容：中服股份公司最近作出决定，暂时放弃苦苦经营而不成器的品牌，重点转向代理国外品牌———中服股份将主要转向做洋品牌代理此前，中服已经成为国际著名品牌Jenni-ferGucci的中国总代理。方玉根明确表示，中服以后将转向自创品牌和代理国外品牌并举，优先并重点转向代理国外品牌。三五年内中服将不会花大投资去做自有品牌。也就是说，中服将暂时放弃自有品牌。在许多人看来，做好自己的品牌是一个企业生存发展的基础，而优先经营国外品牌，不等于为洋人打工吗？不等于是在引狼入室吗？中服难道没有看到其中的危险？我们努力了，但做得很艰难。中服成立十数年来，曾创过几个品牌，如“天宫”、“中服”、“特米尔”、“北天鹅”等。为什么不继续经营，直到培养成名牌？方玉根说，别提了，前两个品牌现在基本上都没有了，后两个品牌前者主要做羊绒，后者主要做羽绒，以外加工为主，国内几乎无人知晓。为何？“我们创品牌太艰难。过去国内市场相对封闭还创不出名牌，现在入世了，国外服装名牌将大举进入，困难更大。”方玉根说。他认为，现在不能创名牌，并不等于企业没有生存的可能。中服有现代化的生产基地，有较强大的研究设计力量，代理国外品牌还是很有实力的。中服股份是在原中国服装研究设计中心的基础上重组发展起来的，“八五”期间，国家给服装行业唯一的一个“863”项目就给了中服。这个设在北京通州区的基地拥有可根据每个人身材量身订做服装的现代化设备和厂房，不仅在国内绝无仅有，在国际上也不多见。此外，中服在深圳、内蒙古、浙江、厦门、顺德、通化、吴江等省市还有现代化的加工基地和原料基地。然而，有现代化的设备和厂房，不等于就能够创出名牌，特别是对于需要文化作支撑的服装行业，品牌更难以在短时间内创出来。“中服”西装品牌就是在通州基地夭折的。方玉根认为，许多人对创自有品牌有很高的心气，这固然可嘉，但还是要面对现实，要理性一些，134\n特别是对于中服这样的上市公司，效益是第一位的，生存是首要考虑因素。不能在培育品牌上浪费更多时间和资金。方玉根认为，入世了，国外服装品牌大举进入是早晚的事，特别是中高档服装市场。过去洋品牌进来少是因为关税高，入世后，关税将逐年降低，到第五年降至零，国外中高档服装会长驱直入。自创品牌风险大，上千万元投进去说不定就变成了库存；而代理品牌，实行特许加盟，加盟商拿钱来提货，我们的风险很小。而且还可以利用名牌效应，较容易地打开市场。以实力挖来专门人才，中服初尝代理甜头。当然，外国品牌服装进来不会一下子杀进来，他们还不太了解中国市场，会先找代理公司，步步为营。一般认为，这个过渡期大概1—3年。这期间，国内的代理商大有可为。而这样的代理商不是谁想做就能做成的。外商对代理商的选择条件相当苛刻，必须有一定的实力，并能按国际规范运作。中服有这个实力，但没有会与外商打交道的人才。方玉根特地从香港华润集团挖来了许振荣。许振荣是学服装设计的，在香港华润工作了十六七年，其间专门作服装贸易，与国外许多著名服装品牌有密切联系，也了解国际运作规则。曾作过国际品牌Esprit的中国总代理，把该品牌成功引进内地，现在内地的销售额达到6个亿。有了代理Esprit的成功经验，这一次，许为中服代理JenniferGuc-ci就更加精明。代理Esprit时，中方只有25%的自主生产权，其余75%必须从外方进货，这使代理方自由度大受限制，而且利润的大头归了外方。现在，与Gucci合作，中服经过艰苦谈判，取得了很优惠的条件：中服只是借用其商标，产品完全由自己设计生产。这样，中服第一年只需支付10万美元的商标使用费，而所有经营利润都可理直气壮地收入自己囊中。代理名牌使中服初尝甜头：前年签合同，去年9月北京、天津、厦门等三家店面开业，仅一个季度销售额就达到五六百万元，而投入也就1000万元左右。目前加盟店已开了11家，为稳步发展，有意控制加盟店数量。用的是美国的概念设计，丹麦的系列产品设计，由中服的设计师作具体量化设计，在中服的生产基地生产。面料在全球采购，优先选购国产价廉物美面料，成本自然大大低于直接从国外进货。光靠这一个品牌还不足以支撑起中服的主营业务，中服计划再引进一两个国外大牌。但高档品牌市场占有率太低，中服将主要引进国外中档品牌，代理韩国Mille品牌就是出于此考虑，这将是中服更大的赢利点。退是为了进，最终要做自己的品牌。洋品牌进来后，不仅会挤占中服自有品牌，也会挤占国内其他品牌市场，这怎么看？许振荣认为，市场是由消费者决定的，除非市场不开放，继续封闭。什么东西好消费者就买什么，这是市场规律。更何况在WTO原则下，企业可享受全球资源，不仅是生产资料、劳动力等资源，也包括品牌等文化资源。许多人认为，中服暂时放弃自有品牌而代理洋品牌，等于为虎作伥，养虎遗患，把竞争对手扶植得更加强大，而自有品牌更加没有市场。方玉根不这么认为。他说，我们现在实力还不134\n够，如何与人家竞争？如果不承认这一点，硬撑着去拼，只能是死路一条。我们采取退一步的办法，是为了休养生息。中服虽有许多设计人才，但大多不懂市场。经营洋品牌的过程，其实是学习锻炼自己的过程。我们最终还是要做自己的品牌，但不是现在，而是等我们学到了真本事以后。当我们将国外先进的营销方式、经营理念、管理模式真正学到手，完全吃透了，再加上中国自己有特色的东西，这时打出自己的品牌，才不会比国外品牌差，才能一炮打响。案例讨论：代理洋品牌：真的引狼入室了吗？为什么？2、方玉根的市场运作方式可取吗？为什么发？案例七十八案例名称：丑女大赛案例适用：促销策略案例来源：《新营销》，2005年第8期案例内容：法国一家化妆品公司在巴黎《日日新闻》中刊登了一则新闻：本公司于本周六晚7点在巴黎大舞台举办丑女大赛，请诛君观赏。该新闻刊登出去后，市场的反响非常之大，成千上万的观众来到现场观看。当幕布拉开时10个丑女亮相，果真不错，丑女就是丑女，奇丑无比，老板致答谢词后就说：“本公司此次举办丑女大赛，只是为了说明本公司的化妆品功效所在，请各位稍等片刻，让丑女们准备准备，数分钟后，丑女们个个涂脂抹粉，在霓虹灯下再次亮相，果真是出水芙蓉，漂亮极了，使台下的观众惊叹不已。案例讨论：该公司的促销方式是否值得借鉴，其成功之处在哪里？案例七十九案例名称：美国北方高山地区的苹果案例适用：促销策略案例来源：《市场营销案例》，2005年第4期案例内容：美国北方高山地区是有名的苹果产区，这里生产的苹果清脆爽口，香甜无比，深受消费者青睐，但是有一年秋天，这里遭遇了一场霜冻，给一些农场种植的苹果表面留下了一些斑点，批发商看见苹果“扮相”134\n不佳，担心卖不出去，不肯进货。此时农场主们处于窘境，忧心仲仲。在危难之中，他们找到了脱困良策：广告。广告一打出去积压的苹果被一抢而空。广告词是：“人们都知道苹果是美国北方高山地区的特产，清脆爽口，香甜无比，那么，怎样鉴别北方苹果呢？北方高寒地区往往寒流早到，如果遭遇冰雹袭击，它会给苹果表面留下斑点，但这并不影响质量倒可以帮助我们鉴别，北方苹果是人们非常喜欢的绿色食品呀！”案例讨论：这则广告有何作用？案例八十案例名称：联想推出“液晶电脑”战例案例适用：促销策略案例来源：孙喜林主编<<消费者行为学>>，东北财经大学出版社案例内容：2001年月7日，联想宣布与液晶六巨头LG—PHILIPS、中华映管、翰宇彩晶、冠捷电子、PHILIPS及唯冠集团达成策略联盟，在技术开发与供货上全面合作，共同启动中国的液晶电脑市场。为此，联想签订了一笔“超重量级”的单项采购意向：未来半年内，联想向各巨头购置60多万套超A级液晶显示器，总价值达18亿元人民币。一共将占去下半年几家液晶厂商在中国出口量的80％。联想很早就推出了液晶一体机，做了很多技术储备，一直和液晶显示厂商保持着良好的关系，能了解到最新的技术动态，能明白价格降到什么地步会有利润可赚，这非常重要。在5月21日推出的液晶电脑中，液晶显示器换算出来价格不到4000元，而当时的市场价是6000多元，一下子降低了近一半，联想敢如此杀价，就是因为当时已与众液晶供货商达成默契：先把价格降下来，看市场反应，如果良好，对方可以大批量供货，联想也能用巨大的市场前景从供货商那里换回一个很好的价钱。在推出液晶电脑之前，联想找了几百个用户进行调查，发现当液晶显示器降到4000元以下时，有20％～30％左右的用户表示不会要传统的显示器，会加钱去买液晶，这个数据对液晶电脑来说已经非常大了，以前这个数字只有1％。在很多人看来，联想在液晶电脑上的大张旗鼓是竞争对手崛起的产物——PC领域里的“黑马”越来越多，采取的竞争策略也越来越理性，或者会跑在联想之前扮演市场启动角色——比如在“万元P4”一役中大出风头的TCL。尽管实际上很可能还是实力雄厚的联想坐享其成（有消息说，2001年国内P4电脑的出货量中，联想占了近70％），但在对手的咄咄逼人攻势面前，联想还是感到压力。6月22日至8月31日期间，联想在全国范围内推出主题为“联想1＋1，奔腾4液晶电脑夏日优惠go！”134\n的大型暑期促销活动，推出三款在价位和性能上几具竞争力的产品：8999元的天禧二5110P4电脑主打价格牌，以图成为市场主流；同禧520和未来先锋711都把诉求点聚焦于液晶，市场反应热烈。案例讨论：1、内驱力、诱因与购买行为有什么关系？2、联想液晶电脑在促销前遇到的主要问题是什么？是如何解决的？案例八十一案例名称：毛主席铜像落成的录像片案例适用：人员推销案例来源：韶山旅游实况案例内容：游客到韶山旅游都要观看毛主席铜像落成的录像片，时间为3分钟，3分钟后，解说员就说“国家为了纪念毛主席诞辰110周年，按1：100的比例制作了毛主席铜像，该铜像具有宣传、教育、收藏价值，数量有限，各位朋友，各位远到而来的朋友，机不可失，失不再来，赶紧请一尊主席铜像回家吧”。案例讨论：解说员的推销词怎么样？有哪些值得我们借鉴？从中我们能得到哪些有益的启示？案例八十二案例名称：熟能生巧案例适用：人员推销案例来源：营销案例案例内容：从前，有个卖油的老头经过一个大庄园时。看到三兄弟在演练箭法，旁边挤满了看热闹的人。三兄弟个个精神抖擞，骑在马上，搭弓射箭，箭弦响动处，箭簇往往十有八九正中靶心，引得周围的人们喝彩，惟独这位卖油翁只是会心一笑，并没有任何表示。卖油翁的表情被老三看在眼里。他马上来到老翁面前，说：“大胆的老头，你竟敢看不起我家兄弟的箭法?”卖油翁沉稳地说：“134\n不敢，不过，小老儿自以为这也没什么了不起。”“嗯，难道你也有百步穿杨的射箭本领?”老三气恨恨地问。“射箭本领我是没有，不过，倒是有一项雕虫小技可以献丑。”卖油翁说着，从腰间取出一枚小铜钱放在一个空瓶嘴上，然后用盛器取出缸里的油，离开有三尺多高，让油徐徐地流成一条细线进入瓶子里。瞬时间，瓶子已盛满了，而瓶嘴的铜残竟连一滴油也未沾上。卖油翁淡淡地对惊讶不已的年轻人说：“其实，这也没什么了不起，只不过是熟能生巧罢了。”案例讨论：刚刚踏入推销领域的新人，看到那些成功人士便敬仰神明，自己瞧不起自己。其实，他们之所以获得成功，只不过是他们善于坚持，经过许多失败罢了。请结合实际展开讨论。案例八十三案例名称：亚力森的推销术案例适用：人员推销案例来源：营销案例案例内容：亚力森是美国西区电脑公司的著名推销员，他花很大的劲，才卖了两台发动机给一家大工厂的工程师。他决心要卖给他几万台发动机，因此几天后他又去找他。没想到那位工程师说：“亚力森，你们公司的发动机太不理想，虽然我要几百台，但我不打算要你们的。”亚力森大吃一惊，问：“为什么?”“你们的发动机太热了，热得我们手都不能放上去”亚力森知道，跟他争辩是不会有好处的，急忙采用另—种策略。他说：“史密斯先生，我想你说的是对的、发动机太热了，谁都不愿意再买，你要的发动机的热度，不应超过有关标准，是吗?”“是的。”——亚力森得到了第一个“是”。“电器制造工会规定是：设计适当的发动机可以比室内温度高出华氏七十二度，是吗?”“是的”—一亚力森又得了第二个“是”。“那你们厂房有多热呢?”“大约华氏七十三度。“这么说来，七十二度加七十三度，想必一定很烫手，是吗?”亚力森得到了第三个“是”。紧接着提议说：“那么，不把手放在发动机上行吗?”“嗯，我想你说得不错。”工程师赞赏地笑起来，他马上把秘书叫来，为下一个月开了—张价值三万五千美元的订单。“这个使对方，‘是’、‘是’、‘是’的办法，是我从许多次失败中得出来的经验教训。”亚力森后来对他的向行说：“尽量先从别人的观点开始讨论，然后再逐步把它引向我的目标。”案例讨论：134\n亚力森的推销为什么能够取得成功？有哪些值得我们借鉴？从中我们能得到哪些有益的启示？案例八十四案例名称：推销员刘某是怎样促成的案例适用：人员推销案例来源：新营销，2006(5)案例内容：某推销员刘某向顾客陈某推销冬季的仿炭火取暖炉。顾客陈某已初步具有购买意向，但在成交最后一刻，无法下定决心，购买意向动摇。最后陈某采取逃避的方式来面对这个问题。而推销员刘某是这样来完成推销的：陈：“这个取暖炉卖560元一个，太贵了。”(找到托词，以价贵来拒绝购买。)刘：“卖560元一个可能是贵了一点儿。但您的意思是指，这个仿炭火取暖炉不够档次，不具文化氛围和气派，或是不够耐用是不是？(首先承认顾客的立场，站在顾客的立场上，减轻顾客的对立态度。然后再把抽象问题具体化。)陈：“这个取暖炉的造型也还算别致大方，也适合我的家庭环境，但我怕它的耗电量会过大。”(这句回答表明顾客陈某已把他嫌贵转移到“怕耗电量大”上了。)刘：“请您不必担心。这个取暖炉有特别设计并安装了节能装置。其耗电量远少于以前的老式取暖炉。首先，这个炉上的炭火并非是因为通电而发光，而是因为这个炭是用------本身并不耗电；另外就是炉内装有一个节能装置，实际耗电量通常只为普通取暖炉的一半(用很委婉的语气澄清原因)。陈：或许--------刘：“您还有没有别的什么顾虑?”(对于一个好的推销员，向顾客询问是万万不能少的，对推销员而言不怕顾客提各种各样的问题，而最怕的就是顾客对你的产品和问题都不置可否。)案例讨论：推销员刘某是怎样促成的？有哪些方法值得我们借鉴？从中我们能得到哪些有益的启示？案例八十五案例名称：金利来案例适用：广告宣传案例来源：《市场营销案例》，2005年第4期134\n案例内容：来自香港的男土品牌服装金利来，自从1984年开始就在内地进行了连续三年铺天盖地的电视广告，其产品直到1986年才以千军万马之势进入内地市场，一进入内地市场就能迅速占领男士服装市场，其销售量直线上升。案例讨论：该公司三年的广告投资是否浪费了？为什么？案例八十六案例名称：引子：倪萍的第一支广告案例适用：广告宣传案例来源：倪萍·责任篇案例内容：2005年1月7日，大雪后的北京，一个摄影棚内，倪萍正在拍摄他的第一支广告。合作对象是杭州民生药业，所代言品牌为21金维他。此时的21金维他，已经是一个从3年前的年销量8000万攀升到8个亿的维生素领军品牌。而2005年，21金维他的目标是销售10个亿。仅用的不到一个月的磋商，民生药业决策层便确定了与民生药业的合作。倪萍的加盟，使10个亿的目标变得更加触手可及。在倪萍代言21金维他已经定局之后，我们决定以此为契机，对21金维他进行第二次品牌提升，为21金维他注入更丰富更人性的情感内涵，明确21金维他品牌核心价值。在核心价值的寻找和确定中，我们最终找到了“责任”这个词。是的，责任，一个略带沉重，又让人心生敬意的字眼，一个在中国家庭中，很少使用但又确实存在的字眼。每一个中国人，对家都有一种情感，这种情感是亲情，是血浓于水的爱，而对家人的爱，都包含一种责任，孝敬父母的责任，抚养子女的责任，忠诚并关爱于妻子（丈夫）的责任。关心家人的健康，就是这种责任的外在体现。而选择21金维他，让家人更健康，便是爱的责任。21金维他的品牌核心价值浮出水面——一个代表着“爱与责任”的品牌。它尽心尽责，保护家人的健康。对广大中国家庭而言，21金维他是一个负责任的品牌，无论是它的品质和效果，都是无可挑剔的，它尽心尽责，保护家人的健康。对消费者而言，选择21金维他，是对家人尽责，爱家人，就选择21金维他，让21金维他保护家人健康。因此，我们有了倪萍的第一支广告创意——在镜头前，倪萍带着特有的真诚，侃侃而谈：“做广告，我很慎重，名气是观众给的，要对大家负责。21金维他，21年精益求精，健康千万家庭，这，就是一种责任。”随后，倪萍说出21金维他SLOGEN：“21金维他：家人的健康，们的责任。”最后出标板：“民生药业实实在在为民生”在该片中，以“责任”两个字贯穿始终：我（倪萍）是一个有责任感的人——21134\n金维他是一个负责任的品牌——家人的健康，我们的责任。最后这句话“家人的健康，我们的责任”，是一个双关语，我们既是指21金维他背后的企业团队，也是与倪萍一样的消费者。2005年，21金维他成为一个更有情感内涵的品牌，并在中国市场上，继续向前迈进.案例讨论：1、21多维他为什么请倪萍做广告？2、广告创意是什么？广告的核心请诉求是什么？广告效果如何？案例八十七案例名称：名人广告案例适用：广告宣传案例来源：中国管理资源网案例内容：名人广告是一种很普通的广告形式，褒贬不一，对商家来说，如果名人的良好公众形象、社会地位、高度的知名度和美誉度，能巧妙地借用，这将使观众因喜爱和崇拜广告中的名人而连带喜欢广告的产品，从某种角度讲这是一条捷径，可以缩短产品的导入期，当然快速成长的同时，也很冒险。“百年润发”就是由周润发做的广告。案例讨论：试分析百年润发运用名人广告（周润发）的原因所在？案例八十八案例名称：奇强的品牌之路案例适用：广告宣传案例来源：中国管理资源网案例内容：奇强是目前国内最大一个没有被合资的国产洗衣粉品牌。奇强在北京等几个电视台首次推出其品牌形象广告，广告画面很简单，一个穿着白衬衫的少先队员在敬队礼，配之以画外音：“穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！”案例讨论：奇强的这一广告能否达到它所预期的目标？是如何塑造自己的形象？134\n案例八十九案例名称：广告的生命在于真实案例适用：广告宣传案例来源：市场报案例内容：1911年11月29日，新疆维吾尔族自治区高级人民法院对一起利用刊登虚假广告骗取2256户消费者贷款18万多元的特大诈骗案件做出了终审裁定：驳回了盛新成、林海进的上诉，维持乌鲁木齐市中级人民法院判处盛新成无期徒刑，剥夺政治权利终生；判处林海进有期徒刑15年，剥夺政治权利两年的判决。盛新成是新疆吉木乃县的个体户，林海进是浙江省永嘉县欧北镇无业人员。1987年10月，案犯盛新成、林海进预谋利用报纸刊登广告行骗。林海进草拟了“新疆自治区吉木乃五金制品厂”向消费者提供各式男女羊毛衫、优质马靴、干洗器、家用编织机等产品的虚假广告。其实该厂即不生产以上产品，也无这些商品库存。其经营范围只允许生产酒瓶盖。他们还在广告上注明：在乌鲁木齐市仓库沟邮电所设立了临时帐号。他们的虚假广告先后在包括一些全国性大报纸在内的20多家报纸上登出。广告登出后，盛新成、林海进先后收到全国各地2256户消费者寄来的购货款.96元。二犯收到款后，到浙江温州市和永嘉县等地，购买了部分劣质马靴、假羊毛衫寄给了消费者。为此，上千名消费者给有关部门写信，要求查处两犯的诈骗行为。案发后，有关部门两次赴温州办案，追回赃款30198.34元。其余货款被二犯挥霍。案例讨论：为什么说广告的生命在于真实？案例九十案例名称：广告塑造个性白酒品牌案例适用：广告宣传案例来源：李乐群佘高波等《市场营销策划》湖南大学出版社，2005案例内容：在金六福的系列广告中，如果说从它的第一支广告片还不能看出有什么品牌倾向的话，那么在第二支——2001年春节期间热播的“送礼篇”中已经显露出了苗头。片中的主人对134\n别人送给他的各种各样的礼品都不感兴趣，只有看到金六福时才显得兴奋。或许主人公的一句台词“接福噢”正好解释了这个原因。可以说从这支广告片开始金六福找准了自己的位置——福酒。“福”在中华民族传统文化中具有很强的代表性，它与“禄、寿、富、贵”一同构成了中国人心仪的理想生活状态，它们代表了吉祥、成功、顺利等几乎全部的美好词汇。在以后几支广告片中，金六福都极力地塑造“中国人的福酒”这一品牌内核。也许“金六福”这个品牌从它命名开始就为以后塑造怎样的品牌形象打下了基础和埋好了伏笔。金六福的“福”与中国人的“福”酒，至少在表面上就多了一层联系，降低了受众的接受难度。2001年，中国国家足球队在著名教练米卢的带领下实现质的飞跃，被众多媒体认为是中国足球的“福星”。“福星”与“福酒”的联系被金六福敏锐地观察到了——以米卢为形象代言人为金六福做广告，“福星”推荐“福酒”，可谓是福满天了。当然，米卢在这个特殊阶段，本来就是明星中的明星，是有效广告的稀有资源。在米卢率领中国队出线不到一个月，“福酒”就把自己捆在了“福星”身上。“福星”为“福酒”做的第一支广告只是米卢拿着酒做了几个简单的动作，显得有些粗糙，但米卢为中国产品做广告这本身就是具有价值的新闻，在正式的广告播出之前，全国超过200家以上媒体就已经为金六福做了一次免费的宣传。之后米卢又为金六福做了第二支广告片，这一次金六福更是“得寸进尺”，干脆再推出一个新品牌，和米卢的绰号一样，就叫“福星”，真正做到了品牌与代言人的“零距离”。2001年，孔府家集团开始与北京叶茂中营销策划公司合作，开始了孔府家品牌收复失地，再创辉煌的历程。孔府家酒在当年的崛起与一支广告片息息相关，那就是以王姬为代言人的“孔府家酒，叫人想家”，片中所塑造的温馨的家的感觉给观众留下了深刻的印象。在经过多方的研究之后，孔府家集团与叶茂中在品牌复兴的策略上达成了一致——回归孔府家酒“家”的理念。家是心灵的港湾、家是生命的慰籍，节奏越来越快的现代生活，使人们在内心对美好的家的渴望与需求更加强烈，尽管有时候这种渴望与需求并没有完全的表露。值得庆幸的是孔府家在“王姬篇”之后再没有在全国范围内进行高频率的其它宣传，这就使孔府家“家酒”的形象在一定程度上得到了保存。要继续塑造“家酒”的形象，选取一个合适的代言人拍新的广告片成为急需要做的工作。有品位，有威信，不媚俗、不低级，让人感到温馨，感到温暖，成为对孔府家酒代言人的要求。刘欢这位从来不和商业广告沾边的著名男歌手，这次被孔府家给“逮”住了。新的广告片围绕刘欢的演艺生涯而展开，追求细节表现，使每一帧画面都达到了相当完美的程度。还必须要提一点的是“王姬篇”的歌曲“千万里、千万里，我一定要回到我的家……”正是刘欢之作，新的广告又以刘欢为“主角”，使两支相隔四、五年之久的广告产生联系，形成了系列化，这在一定程度上有利于将孔府家“家酒”的概念进一步延续和深化。案例讨论：134\n试分析“金六福酒”、“孔府家酒”成功的原因，有哪些值得企业经营者借鉴的经验？从中我们能得到哪些有益的启示？案例九十一案例名称：三阳工业公司和台湾广告公司的广告合作为什么能够取得成功？案例适用：广告宣传案例来源：市场报案例内容：1973年底，台湾市场中销售的机车有一家不论在生产规模方面、机器设备方面、员工技术方面、售后服务方面，均不输于任何一个同业，于是，这家机车制造厂商想到，利用有规模的广告公司的力量，来帮助他们战胜其他同业。广告代理业的精心策划，以大胆创新的广告手法，使得这家机车制造厂商，声名大振，突破了困局，使同业与消费者均刮目相看，亦使得其新产品，创造了销售奇迹，争取到超前的市场地位。这家机车制造厂商，是三阳工业公司，这家广告代理业者，是台湾广告公司。双方会谈的第一次，即获得了一点共同的观点——“1974年度的台湾机车市场，将是125CC的天下”。台广先提出这点观点，三阳立即表示，这个观点很正确。接着，就说明了他们在1974年度，准备推出的一种新产品，就是125CC的新型机车。并提出了新产品上市后的销售目标。台广在接受委托后，先从市场调查研究做起，调查机车市场各种同类商品的销售状况，及调查消费者对机车工业各厂商的印象。所选择的样本，半数是已拥有机车的骑士车主，半数是未来的可能购买者。根据调查的结果，发现了下列各种问题：①自1964年起，重型机车(90CC以上者)的市场占有率，即不断提高。至1970年度，已提高到占机车总销售量的77%。增进的速度颇快。预计在1974年度，125CC机车的销售总量。可达七万至八万辆。广告主所提出的销售目标，虽较高，但仍有希望可以达成。②和市场中其他牌子的同类商品比较，广告主的商品，售价偏低。甚至低达二成至三成。由于广告主采用低价格的销售政策，反造成消费者对其产品的品质，颇多怀疑之处。③当时市场中，已有五种牌子的125CC机车，每一家均有相当的市场占有率，所以广告主的新产品，只能够列为市场中的“后发”厂牌，要设法争取后来居上。④广告主的新产品，具有四冲程的优点。在当时的市场中，能出产四冲程机车者，只有两家厂商。凭这点优点，可胜过其他多家厂商的产品。⑤当时的消费者，对广告主有不少误会的看法。根据调查统计的结果，认为三阳在六家主要的同类厂商中，规模与另一家，同居第二位。设备、员工技术均低居第四位。购用的人数，虽被列居第二位，但是只及得上第一位的三分之一。品质及售后服务居第四位。研究改134\n进的表现，也被列居第四位，综合这些看法，广告主在当时六家主要厂商中的地位，只低居第四位或第三位。⑥广告主在各县市所分布的销售网嫌少。给经销商的利润亦嫌低，形成经销商不热心推销其产品。⑦市场中的假机油颇多，广告主在这方面未注意防范。而四冲程的机车，如果消费者不小心，购用了假机油，就会影响到车的功能与寿命。广告主商品的市场地位落后，和这点有密切关系。⑧嘉云地区的消费者，对广告主的商品印象不佳。是极需加以注意的一点。应努力改善这一地区消费者的印象。其他在消费者的需用趋向方面、市场的重点方面等等，均求得了所需的答案。同时，又作了知名度调查。统计在当时的12种厂牌中，广告主的知名度，只居第五位，平均的知名度，只有50%。而列居第一位及第二位的厂牌，知名度高达80%。列居第三位的知名度，也有73%。相比之下。广告主的知名度，显然偏低。再研究比较1972—1973年，12种厂牌在大众传播媒体报纸与电视两方面的广告量。亦看出广告主的数字偏低，在1972年中，列居第四位，几乎只有第一位第二位的半数；与第五位至第九位比较，则相差不多。在1973年中，更低居第11位，与第一位至第三位比较，广告量只及他们的1/15。亦足以显示广告主，对于广告的运用，不及其他的厂商，缺少正常的策略。针对上述种种问题，台广为广告主拟订了广告战略——①教育消费者，应以正确方法使用机车，维护机车的使用寿命。②参照市场中同类商品的售价，订定广告主新产品的合理售价，并将所增加的收益，分享经销商，提高经销商的推销兴趣。③重整经销网，鼓励原有的经销商，扩充范围，增设经销分处，争取各地良好的机车修理店，为经销分处。使经销商由原有140个单位，扩充为500百个单位左右。再于台北国宾大饭店，举办大规模的新产品发布会，招待全体经销商，说明革新的决心，以增进大家的信赖。④以强而有力的广告创新战术，促使新产品上市，能一鸣惊人。⑤以企业广告，改变消费者过去的误会看法。说明广告主是拥有制造直升机及汽车设备的大规模工业。不但规模最大，品质、技术、服务等均属第一流。⑥在嘉云地区，再拟订地方性的广告战术，展开反攻战略。经获得广告主同意后，即逐步安排战术。执行广告计划中战略与战术的各项细节。首先为新产品进行命名。经过数次会商，广告代理业的企划与设计专案小组，想出了近七百个名称。然后进行淘汰。淘汰成十五个时，再进行投票决选。投票时，还邀请了多位消费者参加票选。结果，“野狼”这一个名称，胜过了其他科学性、动物性等等名称。由于这次“命名”做得非常郑重，广告主从中获得不少有关广告的深刻印象。接着编印机车正确使用方法手册，供消费者索阅，及作适当的分发。并编印四冲程机车挂图，悬挂在各地经销店。透过经销店的推销人员，与受过广告各方面技术训练的修护人员，告知消费者在这方面的许多常识。特别强调，不能购用假机油，以免损伤车子。同时编印大型海报一套，共三张(均为全开的)。分送各地经销店张贴。这三张海报，足以布满每一家经销商的墙壁，且具有POP134\n的作用。一时形成这百家左右的经销店，均变为三阳机车的专卖店，声势甚强。海报上那位美丽的外国模特儿，是通过台北的美国学校邀请来的，拍摄的结果，她表现得很有诱人欣赏的效果。最重要的广告战术，是在新产品正式上市前，造成全省消费者停止购买六天。这着棋，下得颇为哄动、惊人。1974年3月26日，台湾两家主要的日报上，刊出一则没有注明厂牌的机车广告。面积是八批五十行。四周是宽阔的网线边，中间保留成一块空白。空白的上端，有一则漫画式的机车插图。图的下面，有六行字。内容是“今天不要买机车。请您稍候六天。买机车您必须慎重地考虑。有一部意想不到的好车，就要来了。”次日继续刊出这则广告，内容只换了一个字：“请您稍候五天”。这天的广告引起了反应。同业们打听明白是三阳的广告，纷纷向三阳发牢骚“为什么这二天叫消费者不要买机车?”因为，每一家机车店的营业都减少了。第三天，继续刊出这则广告，内容重点仍只换了一个字，改为“请您再稍候四天”。这天的广告，又引起了反应，是广告主本身的各地经销店，都抱怨生意减少了。第四天，内容取消了“今天不要买机车”一句，改为“请再稍候三天。要买机车，您必需考虑到外形、耗油量、马力、耐用度等等。有一部与众不同的好车就要来了。”这天的广告，又引起了反应，是广告主所属的推销员们，大叫“受不了”。这几天的广告，影响了他们的推销数量。这三天中，里里外外的反应，使得广告主自己，亦有挡不住的感觉。几乎想中止这套预告性广告，广告代理业方面的专案小组负责人，则苦苦劝广告主，要忍耐、要坚持。第五天的广告，内容稍改为“让您久候的这部，无论外形、动力、耐用度、省油等，都能令您满意的野狼125机车，就要来了。烦您再稍候第二天。”第六天的广告，内容又稍改为：“对不起，让您久候的三阳野狼125机车，明天就要来了。”第七天，这种新产品正式上市，刊出全页面积的大幅广告。果然造成大哄动。广告主发送各地的第一批货几百部，立即全部卖完。以后，接连不断的畅销，累得若干地区的经销商，自己派人到工厂去争着取车。以应付买主的需要。“野狼”形成市场中的热门货。经销商的销售信心大增。广告主在市场中的声誉，亦随之大大改观。广告主以往所出产的其他型机车，销路亦连带地趋好。显得这一套广告，策划得非常成功。当时，广告代理业的专案小组，调查得台湾全省，每天约有二百部机车的成交量。让消费者停止购买六天，至少可积存了七百部至八百部的成交量。广告主的新产品上市后，一定可从中争取得不少的成交。自然造成了难得的畅销局面。负责核发机车牌照的各地公路局监理所(站)，亦证明了在那几天中，申请牌照的新机车，确实少了许多。过了那几天又突然增加了许多人。案例讨论：三阳工业公司和台湾广告公司的广告合作为什么能够取得成功？有哪些值得企业经营者借鉴的经验？从中我们能得到哪些有益的启示？134\n案例九十二案例名称：美国的小麦大量过剩案例适用：营业推广案例来源：《市场营销案例》，2005年第6期案例内容：曾经有一段时间美国的小麦大量过剩，为了避免积压导致浪费，当局人士就瞄准了日本市场，为了打开日本市场制作部科普电影片，免费赠送给日本在全国播放。另外还举办了一些糕点制作大赛、糕点免费品尝等活动，使美国过剩的小麦转积压为畅销。案例讨论：案例中采用了什么促销方式？为什么采用此促销方式？案例九十三案例名称：中科暖卡2003年市场营销案例案例适用：营业推广案例来源：品牌营销管理网案例内容：现在的竞争，已不仅仅是某一个层面上的竞争。一个企业如果仅仅在某一层面占据优势，而在整体上却还存在这样或那样的短板的话，那么，就有可能在新一轮的竞争当中，被更具综合优势的竞争者淘汰，这是新时期的基本市场法则。作为保暖内衣行业后进入者的中科暖卡，虽然先天优势不充足，但却演绎了一个快鱼吃慢鱼的游戏，凭借的就是“整合”的力量：打造技术品牌、抢占制高点、巧打科技牌、终端布阵等步步为营的营销战术，成为保暖内衣企业高成长的冠军和榜样。请看本期“中科暖卡2003年市场营销案例”。背景没有绝对优势的五张底牌营销的最高境界，不一定是手握一副好牌，最关键的是，如何把手中的牌打好。一个最简单的道理，手握好牌更多靠天意，把手中的牌打好，靠的是智谋。坦率地说，2003年，中科暖卡要做冠军，面临的竞争环境比2002年要复杂得多。而婷美集团手中握的底牌并不比竞争品牌好多少。第一张底牌：技术并非一家独有中科暖卡迅速进入三甲的核心竞争力就是技术，即“中科院的暖卡”技术。而事实上，在2003年，暖卡技术已不仅仅为婷美集团一家独享。在这样的市场背景下，中科暖卡至少在技术、概念与品牌上，并不占据十分强势的位置，如何迅速将暖卡技术提升为一个技术品牌，与竞争品牌形成泾渭分明的区隔，成为永久的差异134\n化优势，是中科暖卡必需解决的问题。第二张底牌：概念跟进者众中科暖卡的迅速胜出，引来了众多跟进者的垂涎，纷纷克隆、跟进。一时间，各种各样的“卡”充斥市场，使消费者难辨真伪，无所适从。跟进与克隆，是中国市场的一个特点。所以，中科暖卡必须旗帜鲜明地把真正的“暖卡”技术，传播给消费者。第三张底牌：渠道并非最强势中科暖卡进入保暖内衣市场并不是很长的时间，与保暖内衣五年的渠道历史相比，还有一定的差距。第四张底牌：竞争对手疯狂的广告轰炸广告战，已经成为在保暖内衣行业立足的杀手锏。据不完全统计，短短数年间，全国保暖内衣行业广告投放已近10亿元。尤其是在2003年，一些品牌更是在央视连续数月进行广告轰炸，这也使得保暖内衣行业在进入2003年，初使的竞争就已处于白热化。在这种情况下，中科暖卡如果简单跟进，进行广告大比拼，显然不是上策，必须采取迂回巧妙新策略。第五张底牌：渠道商信心不足保暖内衣市场容量很大，但由于门槛低，使得众多企业一窝蜂地进入。据不完全统计，近几年来，投放到市场上的保暖、保健内衣多达几百个品牌。巨额利润的驱使，必将引来非常残酷的竞争，很多经销商，由于眼光不准或运作不到位，赔了很多钱。渠道信心的不足，也给中科暖卡保暖内衣带来了很多障碍。以上分析我们不难发现，中科暖卡手中握的底牌，从单张来看，相对来说都处于弱势，按照一般的打法，可能很多人都会抱怨，甚至找不到出路。那么，如何才能把手中的五张牌进行优化组合，迅速出击，打败竞争对手，稳座第一的冠军位置的呢？推广用概念防火墙区隔其他竞争品牌病毒入侵，必需迅速升级版本，快速杀毒，才能确保机器的正常运行，这是保护电脑的策略，运用到营销当中，同样适用。婷美集团的“暖卡”技术，被跟进者概念克隆与模仿，阻碍了“中科暖卡”技术品牌的提升。另外，随着各类“卡”的出现，消费者对什么才是真正的高科技、什么才是真正的暖卡，在认知上更加困难。对此，婷美集团因势利导，强势出击，迅速对“中科暖卡”的技术进行了升级，从制高点区别于竞争品牌，给消费者一个清晰明确的认知，让消费者在选择产品时，买到真正的高科技产品，买到真正的“暖卡”产品。2002年，婷美集团实施策划了一系列推广暖卡技术的公关活动。如用暖卡保暖内衣支援中国南极科学考察队第19次出征南极科研活动。南极是地球上最寒冷的大陆，科考队员配备的保暖内衣除要求特别保暖外，还必须有良好的导湿和透气性能。而应用“暖卡”技术的保暖内衣，将使长期困扰南极科考队员的内衣保暖与排湿难题迎刃而解。如果说，2002年婷美集团在推广中科暖卡的过程当中，运用一系列广告、传播及公关等技术手段，把“中科暖卡”做成一个真正的科技品牌，而不仅仅是一个简单的概念的话，那么在2003年，在众多跟进者疯狂克隆的竞争环境下，中科暖卡所要解决的已不仅仅是一个简单的概念提升问题，而是一个如何区别于竞争品牌，迅速拉开与竞争品牌的距离、超前领跑的问题。当然，134\n解决这一问题，就必需运用一个超常规的手段，防止混淆是非的概念入侵，清除借用甚至是照抄挪用“中科暖卡”这一技术品牌的竞争者，从而使中科暖卡成为最优秀的技术品牌，而不仅仅是一个技术。自言自语肯定不行，光通过广告战肯定也不是一个最佳的策略，必需运用一个最佳的营销传播体系，建立起“中科暖卡”概念防火墙，才可能立于不败之地。基于此，在2002年支援南北极科学家考察的基础上，经过科学地论证与实地分析，在2003年，已被中国南北极科考队指定为“南北极专用暖卡”。这次认证，极大地提升了中科暖卡的科技含金量。同时，从支援南北极科考到指定为南北极专用暖卡，也是一次质的飞跃，迅速拉开了与其他各类“卡”的距离。尤其是在技术品牌升级与打造的过程当中，中科暖卡围绕着“南北极专用暖卡”这一概念，巧妙地进行了一系列的整合传播，迅速奠定了中科暖卡的黄金位置。更重要的是，一个“专用”，使很多“卡”束手无策，因为南北极已经是最冷。渠道积蓄前端势能，打造“黄金通道”“得网络者得天下”的呼声，此起彼伏。尤其是在保暖内衣行业，更是如此。在概念战、口水战、价格战之后，更重要的资源争夺可能就是对分销商的争夺。在竞争不太规范的保暖内衣市场，有些商家只做短线，一味圈钱招商，损害了广大经销商的利益，令经销商信心大降。中科暖卡保暖内衣一开始思路就很明确，即踏踏实实地构建一个黄金通道，提升竞争力，这样做的好处是，不但让广大消费者得到更多的实惠，同时也能建立起一个稳定的分销网络，让广大的分销商安安稳稳赚钱，从而使中科暖卡的销售体系更加稳健，更具竞争力。“我们必须帮助经销商赚钱，如果仅仅想办法把货抛给经销商，而不想办法帮其拓展市场，那么我们便无法建立起一个真正的黄金通道”，婷美集团总裁赵强表示。赵强所说的黄金通道的核心是使渠道中的各个重要元素，进入一种高效的利益平衡状态，并以企业的产品分销为核心，形成一个超速运转的利益共同体，并在不断提升终端销售的过程当中，使渠道链条上的各元素利益最大化，从而迅速提升渠道竞争力。黄金通道的建设用的是“五步阶梯构建法”。第一步：招商重心下移一般的招商往往是把经销商请过来，开会、研讨、讲政策，之后就是经销商打款、进货，至于经销商回去如何经营，那与商家无关。2003年，中科暖卡率先改变了这种“坐式分销”的方法，采取了走出去的原则，帮助经销商一站一站召开招商会，并依据厂家的专业知识与市场运作系统，精心布局，高效沟通，解决了很多下线经销商的疑虑，真正做到了与各级经销商的零距离沟通。第二步：稳定的盈利空间厂家应该在利益平衡的前提下，不断为经销商提供更广阔的盈利空间。为此，中科暖卡的操作思路是，想尽一切办法，在让利消费者的同时，保证经销商足够的利润空间。因为在竞争复杂的保暖内衣企业，如果不能为其渠道结构的各主要元素，长期连续地提供利益点与平衡点，整个渠道便会变得沉旧呆板。尤其是在渠道维护方面，一种对经销商或终端的连续支持策略，既赚钱也赚到了希望，才是长久稳定发展的重要基础。第三步：为经销商提供稳定的技术支持134\n现代的经销商一方面希望通过经销产品，获得长期利益，同时也希望在厂家的支持下，不但发展壮大自己。很多企业在进行渠道运作时，常常忽视了这一点，结果往往陷入与经销商即得的眼前利益的纠缠当中。经销商虽然有多年的市场操作经验，但在产品的专业知识、市场营销与销售促进方面，往往不是非常专业。基于此，中科暖卡不断为经销商提供各种各样的专业支持，让经销商不断提升自身的经营能力与层次。比如在招商会上，向经销商传播专业知识。这种终端势能的提升，对竞争品牌的打击，往往是非常巨大的。第四步：专业培训要想在新时期取得竞争优势，必需对各种资源进行充分整合，进而取得比竞争品牌更强大的优势。而这一切，都离不开经销商整体素质与技能的提高。不过，先进的管理思想与措施、高效的市场推广手段，往往需要通过专业的培训，经销商才能更好地把握，在这方面，婷美集团更是舍得投入，如对经销商组织的市场推广培训，邀请业界知名专家与经销商进行面对面沟通，不但提高了经销商的商场操作能力，同时也让经销商的素质得到了很大的提高，与企业同步成长。第五步：终端促进在今天，一个没有终端竞争意识的企业，没有高超的终端操控技术的经销商，无疑都不能适应现代化的市场竞争需求。中科暖卡的思路是：加强对通路终端的掌控，在终端与竞争品牌贴身肉搏，不断帮助经销商推动终端促销，在实施企业的长远的市场推广计划的同时，帮助经销商拓展市场，迅速制胜于终端，迅速获得现实的利益。促销暗度陈仓，声东击西在进行促销大战的过程当中，有时需要迅速出击，乘虚而入，出奇制胜。有时需要以假象造成敌人的错觉，虚实相间，迅速获胜。稍有点经验的人都知道，9月，对于保暖内衣的战场来说，已经意味着大战的开锣！能否在旺季迅速撬开市场，前期准备的弹药与火力是否充足，武器的型号能否在战场上打败敌人，即将在此后几个月的终端战役中，被一步步验证。如果说营销是一项系统工程，那么，终端促销就更离不开智谋色彩。尤其是在保暖内衣行业，如果前期准备不够充分，就不能在旺季的促销大战中取得胜利。在以往的保暖内衣促销大战中，商家最经常使用的招式是价格跳水。对于中科暖卡来说，如果不能从以往的促销方式中跳脱出来，寻找一种更为直接、杀伤力更强的促销方法的话，那么战胜对手，还是有一定难度的。婷美集团为了打胜这一仗，进行了充分的市场调研，分析论证。一般的情况是，保暖内衣在旺销过后，进入12月份，就会进行价格跳水，疯狂降价，之后就宣告大战结束，商家各自盘点收成。价格硬拼不是明智之举，买赠也不是最好的方式(因为太常用了)。看来必需另谋出路，顺向不行，逆向操作，如何？以往都是降价，如果不降价，直接以高价位入市，再来个买一送一，这样不就与竞争对手明显区分开来了吗？况且，中科暖卡有中科院的技术背景，使得这一高科技产品高价入市具有十分充分的理由。另外，保暖内衣还有一个不成文的习惯，喜欢把价格标在包装盒上，给价格的操作留下了灵活空间。如果今年中科暖卡返其道而行之，不打价格，直接以高价入市然后买一送一，竞争对手如何防范？134\n促销创意形成后马上进入了实施阶段。与往年不同的是，今年中科暖卡的包装盒上没有标明价格，而在此之前，100万套促销品早已准备就绪(即赠送同样的内衣，这样消费者即觉得花一件的钱买了两件的产品，同时也会让消费者感到品质的保证，自然增强了对消费者的吸引力)。2003年10月中旬，当各保暖内衣厂家按照往年的套路中规中矩的拼杀时，中科暖卡却以迅雷不及掩耳之势，突然之间掀起了一场声势浩大的促销活动。在各大商场，最抢眼的就是中科暖卡的促销招牌，“1＋1＝1”的促销活动，如旋风一样，旋即在全国展开。消费者一到终端，一看两件同样品质的内衣，只卖一件的价钱，无不为之动心，开始疯狂抢购。而与此形成强烈反差的是，竞争品牌由于都在包装盒上标明了价格，没办法进行相同的买一赠一活动，很简单的一个道理，如果其买一赠一，由于价格原因，将会陷入赔本的恶梦当中。各竞争品牌被这突出其来的反常规促销打晕了，于是，有些商家尝试着跟进，纷纷改包装，更换条码，调整价格，但一轮改动下来以后，市场机会早已失去，中科暖卡已迅速抢占的制高位置。尤其另人扼腕的是，有些竞争品牌由于过早进行广告轰炸，将数以千万的广告扔在空中，导致成本居高不下，同时，面对这突出其来的促销攻势，无法应对。开花不结果，终端失良机，在最后一步失去了市场。此次促销大战，由于很多竞争品牌措施失利，疲于应战，更导致了其代理商没有补货，不但失去了市场，没有赚到钱，甚至赔了不少。而中科暖卡2003促销大战一役，成为真正的赢家。不但赢得了利润，同时更赢得了经销商的信心。案例讨论：1、该公司是如何应用黄金通道的？2、该公司是如何进行促销的？该公司的营销策略对我们有何借鉴意义？案例九十四案例名称：“超级福满多”样品派送促销活动是否成功？案例适用：营业推广案例来源：《销售与市场》1999.4案例内容：顶新国际集团武汉顶益食品有限公司（台商企业）生产的“超级福满多”香辣牛肉面，是一种在质和量上经过改进后重新上市的产品。“超级福满多”比较原先的福满多方便面，在量上，每包由过去的100克增加到125克；在质上，新的方便面在面内加了鸡蛋；在佐料上，除原来的一个调味包外，还增加了一个肉酱包。由于消费者对这种新上市的产品不了解，加之吃惯了康师傅、统一、面霸等老牌子方便面，谁都不愿花钱去做第一个吃“螃蟹”的人，因此“超级福满多”134\n方便面刚上市时，销售情况不佳。为使消费者了解这种经过改进后的新产品，顶益公司于1998年12月中下旬，在武汉地区的多所高校学生中，开展了一次较大规模的“超级福满多”方便面样品派送活动。派送的具体办法是：顶益公司派出大量人员，把“超级福满多”方便面挨寝室送到每个学生手中（每人一包），得到方便面的学生要在派送人员的记录本上签名，并留下寝室号码和联系电话，以作信息反馈之用。方便面包装袋正面右上角上，印有“非卖品”几个大字，包装袋正面还印有以下字样：“集空袋，送福气”。方法：集2个“超级福满多”空袋，即可参加兑换。奖品：牙膏、相册、饭勺等，任选一样。时间：即日起到1998年12月30日止。联系电话：027-。注：顶益公司具有最终解释权。奖品多多，送完为止！！建议零售价：1.00元/。”据顶益公司的工作人员介绍，这次派送活动是该公司12月份推出的一系列市场促销活动中重要的一环，共准备了10万包方便面用于派送，目的是让在校大学生对改进后的“超级福满多”方便面有一个全新的认识，品尝样品后能够喜欢它，以便于今后指名购买。笔者就这次促销活动的效果在70名左右的华工学生中做了一次调查。结果是：有57%的学生认为这次活动是成功的或基本成功的，现在同学中说到吃面就首先想起福满多。另有28.5%的学生认为这次促销活动效果不明显，没有达到预期的目标。还有14.5%的学生认为这是一次失败的促销活动。案例讨论：1、“超级福满多”样品派送促销活动是否成功？为什么？有什么值得借鉴？2、你能帮它设计一个新的促销方案吗？案例九十五案例名称：“福寿仙”行销起旋风案例适用：营业推广案例来源：中国管理资源网案例内容：九十年代，中国市场上最为壮观的景象之一，就是保健品的竞争及其广告大战了。众“大腕”动则几千万，甚至上亿元地往广告上砸，直杀得神州大地硝烟滚滚，烽火连天。有人感叹，在这样激烈竞争的态势下，“每年，没有千儿八百万广告费，别想打响一个保健品的品牌”。但是，近几年广东保健品市场上却迅速冒出个打得很响但广告却做得不太多的品牌，它就是广州市福寿仙保健品有限公司的“福寿仙天然口服液”和“小精灵菇王口服液”。“福寿仙天然口服液”是以中、老年为目标市场的保健品，于1991年投产，当年销售额l10万元；1992年销售额1600万元；1993年、1994年连年翻番，1995年第一季度销售额又比上年同期增长2134\n倍多，预计1995年的销售额可达到l亿元。尽管不断扩大生产，产品仍然年年供不应求。厂家为了保证产品质量，采取限产供应。在销势劲健的同时，产品的美誉度亦迅速提升。1992年以来，获得过92’全国消费者最喜爱的优质保健品、’92国际科学与和平周医疗保健品科技成果金奖、广东省食品行业新产品金奖、中国消费者基金会1993年推荐产品、’93十强品牌、广东十大名牌保健品等一系列荣誉称号。1993年10月，福寿仙公司又推出一个以儿童、少年为目标市场的新产品一一—“小精灵菇王口服液”。这一产品在1994年4月获得首届世界传统医学大会(美国拉斯维加斯城)颁发的“金杯一等奖”，也是获得这个奖项的唯一儿童保健品。同年10月还获得了联合国第四次世界妇女大会唯一指定的儿童专用保健品的荣誉。广东新闻界人士把上述情形称做“福寿仙旋风”。从营销的角度探寻“旋风”的“风源”，人们将获得有益的启迪。在福寿仙的市场开拓中，做得最出色的是活动行销。所谓活动行销，英文简称为EM，EventMarketing，又称之为“事件行销”或“盛典行销”，是一种利用话题、迅速造势以达到某种行销目的的有力武器。活动行销通常借助话题甚至制造话题，吸引众多的参与者，引发媒体的争相报导和大众的口耳相传，在短时间内炒热某一事件，实现较好的传播效果和迅速提升知名度。这一工具由以往单纯仰赖广告的卓越创意而构筑的“单一诉求”，变为综合运用公关(PR)、销售促进(SP)、新闻等行销推广工具，形成“双向”的行销沟通。活动行销，是最贴近消费者的沟通方式，也是当今国际行销沟通的一种趋势。近年来，由于社会上消费意识高涨，消费者对商品的使用价值采取更务实的态度，使得品牌忠诚度变得不如以往那么高。这迫使厂商不得不更重视消费者的满意度以及对品牌的态度。这种态势，使单向沟通的品牌形象诉求，转为更重视品牌与消费者双向沟通的“关系行销”。而“信赖”与“满意”，则是品牌与消费者建立友好关系的两大要素。福寿仙公司在活动行销中，主要策划了以下几项活动——第一，赞助科普刊物。几年来，在刊物上发表了数百篇科普文章。这一系列宣传，达到了两个目标：其一，普及了产品概念。福寿仙的两个品牌，都是依靠生物工程这一高新技术开发出来的“多糖”组合产品。“多糠”是一个崭新的概念，但又是消费者很陌生的概念。如果不通过高强度的传播，让广大消费者了解这一概念，市场将无法打开。当然，这一概念也可以通过影视广告方式来推广，但广告推广不仅花费巨大，可信性也会大为降低。其二，巧妙地宣传了产品的疗效。经动物试验与临床验证，“福寿仙天然口服液”有防衰老和抗乙型肝炎病毒的功能；“小精灵菇王口服液”有消食健胃、补脾益气、健脑益智的功能，还具有促进乙型肝炎康复以及预防、治疗儿童呼吸道疾病的疗效。但是，按广告法的规定，只有产品批文为“药”字号的才准许宣传疗效，而福寿仙的两个品牌都是“食”字号的，是不允许在广告上宣传疗效的。通过科普文章的“举例式”叙述，则打出了一个又一个巧妙的“擦边球”。134\n第二，赞助文化活动。福寿仙公司除赞助过纪念何丽芬粤曲演唱会、祝贺粤乐名家何浪萍从艺65周年、北京人民艺术剧院赴穗演出话剧《阮玲玉》以及ll岁小女孩朱洁江个人画展等临时性的文化活动外，还长期赞助由北京老艺术家组成的“世纪艺术团”(后更名福寿仙艺术团)的演出活动。第三，开展“名人公关”、“高层公关”。福寿仙公司经理张友生有多种头衔，十分引人注目的有老艺术家委员会福寿仙艺术团名誉团长、广东省老干部福寿仙体育舞蹈艺术团名誉顾问、《广州文艺》杂志社理事等。这些团体，都是名人云集之处。例如老艺术家委员会福寿仙艺术团，就有大名鼎鼎的艺术家田华、赵子岳、赵丽蓉等；而“小精灵菇王口服液”的公关工作则做到了全国人大副委员长、中华医学会与世界传统医学会大会名誉主席吴阶平教授和卫生部副部长、世界传统医学大会顾问胡熙明教授的身边。张友生可谓目光远大，用心良苦。案例讨论：试分析福寿仙公司的行销特色。案例九十六案例名称：托普软件：没料，就不要耍酷案例适用：公共关系案例来源：中国营销传播网文库营销案例案例内容：2002年IT业遭遇寒流，业界频传各大公司裁员动态；但7月份却传出了惊人消息，连业内人士都不了解其业务和赢利模式的托普集团一鸣惊人，董事长宋如华在托普集团成立10周年庆典上宣布，在未来三年打造30个软件园，员工规模达到4万人，流量人口达到10万人，全力打造中国软件业巨型航母。宋董事长话音未落，从2002年7月1日起，北京、上海、广州等地主流媒体开始刊登托普的招聘启事：托普软件股份有限公司()全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。2002年7月前后，托普集团宣布耗费巨资赞助上海申花足球队，并在上海投资10亿元建设战地占地1000的托普南汇软件园。该软件园被宣传为迄今为止上海规模最大的民营软件园。5000名工程师超大规模招聘、对申花足球队的巨额赞助、1000亩地的软件园、10亿元投资、打造中国软件航母的远大理想……这种令人眩目的数据公布之初获得了一部分媒体的喝彩；但进入8月后，19日有媒体刊登《托普泡沫》的文章，质疑其超大规模人才招聘用意不明；揭露托普软件园状况不佳；指出托普存在缺乏核心技术、业务发展模式不清，存在信息披露不实等问题。8月20日托普发表声明，“澄清”134\n托普软件一切运作均符合国家规定，并承诺对所披露信息真实性负责。8月26日，又有媒体详细调查后，再次质疑托普软件，这次托普软件却保持了沉默。市场迅速做出反应，托普软件股票8月底下跌了18%，托普炎黄在线下挫了11%，此后股价再未恢复。这场由超常规“人才招聘”引起的公关危及，不仅让托普软件在股市上损失了7个多亿，更严重的是严重打击了投资者对托普集团的信心。自8月份公关危机爆发后，托普走上了媒体关注的中心，媒体接连报道了托普拖欠银行贷款、对5000名新软件工程师大裁员引发人事纠纷等，2002下半年，针对托普的负面新闻一直持续不断。托普集团也并非一无所获。尽管托普的股价遭受了重创，但公司这次招聘炒作在吸引媒体注意力上，无疑是非常成功的——鲜为人知的托普，几乎顷刻间成为人们关注的焦点。但遗憾的是，托普集团本以资本运作见长，其存在业务模式混乱、缺乏核心竞争力、经营状况不佳等众多问题，实在经不起媒体的曝光和质疑。案例讨论：1、托普是一个什么型企业？2、托普炒做的动机和目的是什么？案例九十七案例名称：索尼公司的营销策略案例适用：营销策略案例来源：http://www.chinatradezone.net案例内容：索尼公司在进入美国市场之前，就先派出由设计人员、工程师以及其他人员组成的专家组先去美国，考察、研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。然后，还招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”分析如何进入市场。仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销组合策略：产品策略：先碰到的就是来自美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为，那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。此外，日本还要努力消除人们二次世界大战前对日本产品质量低劣的印象。但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，可以在产品的价格上与欧、美相抗衡。为此，在50年代后期和60年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品的设计特点：低成本、高质量和创新性。从目前日本进入国际市场情况来看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。日本企业以产品开发战略和市场134\n开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日益增加对整个市场的控制范围。以丰田公司向美国市场渗透为例，即表现为产品推出的连续性和不断扩大生产线。日本的许多企业，一向是以增加产品的花色品种进行市场开发。他们根据消费者的不同要求、爱好和收入水平，不断地变换产品的型号、花色和品种。例如，坝农公司以生产AE一135单镜反光照相机为基础机型，生产出种类繁多，特点功能不同的照相机，使其销售额猛增。坝农公司这种向市场纵深不断猛烈推进的策略，是日本许多企业的共同特点。每当一种新产品投入市场时，另一种新产品正在研制之中。此外，日本各企业的产品更新换代非常快，其速度几乎是德国(德国是产品更新换代较快的国家之一)的两倍。如，在70年代期间，丰田汽车制造公司可以同时向美国汽车市场提供82种产品，而其他国家则只能提供48种或31种型号的汽车。不断地改进产品质量，是日本企业获取成功的又一大特征。日本企业对不断改进产品的质量倾注了大量心血，他们经常与消费者保持联系，甚至不借花费大量钱财和许多宝贵时间，通过各种渠道，不断地了解和虚心听取顾客对产品提出改进质量的意见；把质量当做企业的生命，已成为日本企业全体员工的群体意识。一项研究表明，日本产品质量已胜过美国产品。70年代中期，美国执世界计算机工业之牛耳时，日本尚属无名之辈。但近几年，日本却成为美国在计算机工业发展上的主要威胁者。价格策略：日本企业在进入国际市场时，一直采用一种所谓的“市场份额”价格策略。这种策略就是采用较低的进入市场价格，以便取得一部分市场并进而达到长期控制该市场。为此，日本人总是将价格订得比竞争者低。他们乐于在最初几年里受点损失，把这种损失视为对长远市场发展的一种投资。这样做使日本在过去几年中被指责为“产品倾销”。此情形在美国的小汽车等产品市场上表现得尤为明显。日本的小汽车以省油、低价等优点大量涌进美国市场，1990年已占美国小汽车的市场约30％，使美国的汽车工业招架不住。最后，美日双方都以官方身份进入“对抗阶段”，对簿于公堂，美国做出了对日小汽车限量进口的决定。分销策略：日本企业想打进美国市场，但当初日本的产品质量形象低劣，声誉不佳。而且，许多企业没有产品销售渠道。何况，即使了解美国的销售渠道，也不能公开地加以利用。为此，日本企业采取了以下几种措施：1、中全力选好进入市场的突破口。他们不是采取全线出击，一下子占领全部市场，而是选中该市场的某一地区，某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大，如丰田汽车公司首先选择了加利福尼亚市场，通过该地区了解到美国市场的特点，消费者的爱好以及美国批发商和经销商打交道的经验。在“突破口”取得成功，而后全面进入美国市场。日本电视机进入中国市场的步骤：先找经销商销售12吋、16吋黑白电视机，而后销售彩色电视机，再后在中国合资建厂。2、心挑选有效的销售渠道和能干的批发商。134\n3、某些特殊产品，直接与用户联系，建立独立的销售机构。4、者的销售网络进行销售，即在打入某国市场后，利用该国中间商或生产者的牌号或商标销售日本的产品。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品牌号形象，形成自己的销售渠道，最后取而代之。促销策略：日本企业在进入某个市场时，十分注意与批发商的友好合作，向他们提供各种帮助，付给较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。日本企业还大量投入金钱和精力，开展广告宣传，推进和提高产品的市场声誉，扩大销售额。公共关系策略：日本企业的公共关系开展得颇具风格，有力地扩大了企业的知名度。例如，日本汽车公司在进入美国市场后，所有的公司都积极地致力于美国的社会服务，抽出人力、物力和资金，从事那些看起来和本职工作毫不相干的社会服务工作，并与当地社区建立了亲密关系。日产汽车公司在田纳西州自建立工厂的第一天起，便成立了义务活动小组和研究西方问题的捐款委员会，经常向当地的慈善机构捐赠钱物，还组织当地的居民到工厂参观和组织当地中学生每学期到工厂体验一天的工厂生活等。这许许多多的活动和亲善态度颇得当地社区居民的好感。这也是日本企业打入美国市场的竞争策略的重要因素。美惊呼日汽车商竞争有方，而美国的汽车公司却对此无能为力！政治权力：历史记录表明，日本的企业在打进美国市场初期，很少与美国的公司进行正面冲突，而是寻找薄弱环节，甚至从美国公司尚未到达的市场先行突破，求得一席之地。然后，他们就像“滚雪球”一样，进行战略推进，建立他们的产品基地和巩固市场阵地，以便在将来某时与美国竞争者进行正面对抗或直接竞争。随着正面进攻“猛烈战斗”的日益加剧，必然遭到美国公司的强烈反击，于是就产生了“贸易摩擦”。日本企业或是周旋于当地社团、政府；或是吸引大量本来属于美国企业的零售网及小型企业，或是改善工厂中美国员工的待遇等，采用各种方式和途径，以减弱美国竞争者的反击力量，减少乃至消除摩擦。有时也通过种种骚扰，使对手士气低落，以便最后迫使对手做出让步。当“贸易摩擦”激烈到企业无法运用自己的力量来消除时，最后只有通过政府的外交手段来解决。近两年来，日美进行的“东京回合”谈判就是一有力的佐证。案例讨论：1、日本的企业和产品为什么能打入各国市场，有什么秘诀？2、日本企业产品策略的主要特点是什么，日本企业的促销手段和公共关系又有什么特点？案例九十八案例名称：麦当劳的秘密武器——情感促销134\n案例适用：公共关系案例来源：营销管理网案例内容：在快餐业竞争日趋激烈的今天，麦当劳之所以能称霸世界，赢得今天众人皆知的非凡地位，主要靠的是它的“秘密武器”——不是每家餐厅都有，但每个顾客都需要的——温情感觉。在麦当劳公司成立之初，麦当劳的广告宣传主题与大多数广告一样，集中表现的是产品和引用高科技、自动化的生产过程等，这也曾经引起许多顾客的兴趣。但是，精密电脑控制的生产线上不停制造的食品，服务人员机械呆板地忙碌操作，很快被人们所熟悉并令现代人产生厌倦，于是麦当劳的生意也趋于平淡。他们通过调查研究发现，仅仅依靠机械化快节奏，以节省用餐时间，是难以长久吸引顾客的，温情和家庭气氛才是顾客的永恒追求。为此麦当劳公司改变了宣传方向，推出了温暖、轻快的家庭式广告：在晚霞中，年轻的爸爸妈妈手拉着天真活泼的一双儿女，随着轻松明快的音乐，欢乐地走进金色拱门下的麦当劳，礼貌相迎的服务员迅速地准备好客人选要的食物，一家人坐在带有金黄、桔红及红色交织的餐厅里，愉快地享受着一天最美好的时光及可口的食物……这就是典型的麦当劳广告，着力渲染麦当劳一再强调的家庭气氛：“在麦当劳，你可以享受最美好的时光、最美味的食物。”麦当劳将温情注人了“M”之中，他们通过大量的广告宣传和促销活动，把温情送给了顾客，使顾客一看到黄色的“M”和麦当劳叔叔，就想到家，就想到温情。以情感人，使麦当劳获得了成功。案例讨论：麦当劳的情感促销，对中国的快餐业有什么借鉴意义？案例九十九案例名称：佰康：只抓终端案例适用：营销策略案例来源：中国管理资源网案例内容：近年来，长春鲜奶市场一直是“群龙无首”：品牌众多、鱼龙混杂，没有一个能占有40%以上的市场份额，也没有哪个能够登上“霸主”宝座；三家外埠乳品企业却趁机大举进犯，瓜分了60%的市场份额。进入2001年，一个名叫“佰康”的长春本地乳品上市了。市场调查显示，送奶到户已经成为一种时尚，国内一些城市送奶到户的奶量已达到总需求量的50%，而本市只有少许几家乳品企业零零散散地开展了此项工作，但并没形成气候—这正是佰康乳品的契机，搞好134\n了送奶到户，就能从源头上抓住消费者。既然要做送奶到户，产品就要讲求“纯”、“鲜”、“消毒”。为此，佰康决定在产品中不添加任何成分，包括添加剂、水等等，并开发出消毒鲜牛奶、AD钙鲜奶、加锌鲜奶、加铁鲜奶四种鲜奶产品。为了能够使产品的品质在价格上得到体现，同时为送奶到户留下价格空间，产品的价格稍微高于本地其它同类产品。营销通路方面，佰康选择了两条：1、公司→经销商→零售商→大中型卖场→终端消费者；2、公司→奶站→终端消费者。一切准备就绪，促销整合活动便开始大规模展开。营业推广：在鲜奶产品上市的第一个月，开展“买三赠一”活动，利用消费者的求廉心理，激励更多的人来购买，然后通过产品的品质留住顾客；在产品上市“买三赠一”促销结束后，采取过渡性的促销措施“买奶中超值大奖”，以防止已有的用户流失。奖品为彩电，仅有10台，由用户通过抽奖获得，让“小产品，大奖项”震动长春城；对订奶的用户，实行订一年免费送一个月，让用户得到真正的实惠。硬性广告：硬性广告投入控制在15万元以内，并且都将采用报纸广告、小区广告等形式。具体做法：选择市内发行量较大的《晚报》、《新文化报》发布市区内送奶服务站地址、电话、产品信息、服务项目、服务承诺等讯息。由于送奶到户工作还将是一项长期的工作，所以在起初的三个月攻坚战期间，以密集型广告发布策略为主，每周一次，共刊发十二次，此后采取间歇性发布策略，每月一次；小区广告选择在每天下班时间、周六和周日，采用宣传单、展板、条幅等形式进行宣传。这些广告深入终端，费用低、效果好，软性广告：在《晚报》、《新文化报》上刊发软性文章，各篇既系列化，具有连续性，同时又独立成篇。主题分别为：《佰康开展送奶到户，方便千万家》、《如何选择送奶公司》、《佰康公司赢得万众之心》等等。公关活动：（1）“寻找受害者”活动。根据调查，以前某些公司在开展送奶到户工作中出现了很多损害消费者利益的问题，如收完奶款不给送奶、送变质奶等等。鉴于此，佰康在报纸上征集受害者100名，邀请他们参观公司奶牛基地、加工厂，并召开座谈会，免费赠送一个月送奶服务，同时聘请他们来当送奶服务队的质量监督员；（2）“我们的天使”形象展示活动：佰康在市大专院校招聘了100名学生，男生、女生各半，身着公司统一设计制作的服装，打着公司的旗帜和为送奶到户制作的旗帜，列队整齐地走过长春市的主要街路，并发放传单，大造声势；（3）“为了孩子的明天”征文活动。评选特等奖一名，赠饮一年的纯鲜奶；一等奖五名，赠饮半年鲜牛奶；二等奖10名，赠饮三个月的鲜奶；三等奖30名，赠饮一个月的鲜牛奶，征文结果在报纸上公布；（4）“佰康奖学金”。选择几所高校，为其营销专业设立“佰康奖学金”。具体这样实施：公司与高校共设奖学金，同时倡导学生能够勤工俭学，利用课余时间参加公司举办的送奶到户宣传、征订活动，除了正常支付学生的日工资外，对工作业绩突出的学生予以奖励，毕业后可到佰康公司工作。134\n终端用户管理：（1）建立客户档案，并使其具有录入、查询、检索、修改、汇总等较为全面的功能；（2）对订奶客户实行分类管理，其中每天订3袋以上者为关键客户，每天订2袋者为重点客户，每天订1袋者为一般客户，对不同级别的客户采取不同的回馈措施；（3）公司销售部送奶到户服务中心设专职人员定期或不定期地通过电话、走访等形式联系客户，听取客户意见；（4）成立客户投诉部门。佰康乳品通过送奶到户，虽然打了一场艰苦异常的“攻坚战”，但事实证明，这场硬仗打得及时，打得到位，打得成功。经过三个月的发展，虽然未达到预期目标，但已完成2600户，十分接近目标，并且每天都有几十个电话打到伯康乳品咨询或订奶。很显然，佰康鲜奶产品经过近七个月的市场运作，已是名声在外。案例讨论：1、佰康乳业是如何应用各种促销方式？2、在佰康乳业的营销案例中，有什么值得同类企业借鉴？案例一零零案例名称：一位汕头移动通信用户的投诉信案例适用：服务市场营销案例来源：《经济日报》2004.2.18（9版）案例内容：经济日报汕头记者站：我是汕头移动通信公司的用户,我的通话量不是很多但话费很高，故到移动通信业务窗口索取电话用户清单，经核对发现通话记录和我的记忆相差较多，因电话记录涉及个人隐私，大部分通话无从核实，只有我爱人的电话可以比对。通过对去年10月份用户清单比对，发现下列问题：1.我与爱人的电话清单记录不符。我的双向通话累计次数为51次，时间累计1452秒。我爱人电话清单记录是双向通话次数累计为36次，时间累计为816秒。故我的电话记录多了15次，时间多了636秒。2.短信息同样存在多计的问题。典型的是去年10月16日从10:58到15:30四个半小时发了36个信息，且在同一时段两种收费。我发现上述问题后，即向汕头移动通信公司客户经理反映，回答是她生病了。时至今日已两个月无音信。我想平时移动通信公司面上服务蛮好的，为什么向他们公司提出实质性问题就未能给用户满意合理的答复呢?也许是计较收费事太小了吧。为了维护消费者的合法权益，明白消费，特向贵报反映上述情况，恳请贵报给予核实调查,让通信用户放心消费。案例讨论：1.用所学的服务市场营销理论分析导致该移动用户不满意的原因2、该案例发生的深层次原因进行分析134\n案例一零一案例名称：麦当劳快餐店的成功之路案例适用：服务市场营销案例来源：麦当劳时报案例内容：1955年，52岁的克劳克以270万美元的代价买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过几十年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就，到1986年，它已成为世界上最大的食品公司，年销售额达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店遍布世界大多数国家和地区，达9530家，金色的拱形“M”标志和可口可乐一样，在西方国家成为了不用翻译即懂的大众文化。麦当劳快餐店之所以取得如此瞩目的成就，归功于其创始人克劳克执行彻底的市场营销观念。麦当劳快餐店懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。麦当劳快餐店创始人克劳克的市场营销观念，可归纳为“Q”、“S”、“C”、“V”。Q代表产品质量，S代表服务，C代表清洁，V代表价值，它们分别是英文“Quality”、“Service”、“Cleanness”、“Value”的第一字母；而Q、S、C、V都是为了满足顾客的需要。麦当劳快餐的主要品种是汉堡包，以前美国人在餐厅或餐车上虽然可以买到汉堡包，但是绝大多数的汉堡包质量较差，供应顾客的速度慢，服务态度不好，卫生条件差，餐厅的气氛嘈杂，这就为麦当劳汉堡包的营销提供了机会。特别是随着美国高速公路的飞速建设，个人购买汽车外出旅行日渐普遍，在旅途中吃饭深感不便，存在着一个大有前途的消费汉堡包的市场。加上美国社会的一些新趋向，如：夫妻都有工作，不少年轻男女在婚前有一长段同居生活，不要小孩而尽情玩乐，从而使人们对快餐的需求有增无减。麦当劳针对这么多顾客对快餐的需求，在服务、质量、清洁、价值上作文章，使得其生意十分兴旺。据估计，95%的美国人每年至少到它的一家餐厅光顾一次，一般顾客每年约在麦当劳快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700万名顾客，其中25%的人是在外用早餐的顾客。正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳快餐店的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着美国精神。”麦当劳快餐店在美国几乎可以设立分店的地方都设了点，但它的质量、服务、清洁都一个样，实现了标准化。经营分店的人员必须先到指定的培训机构，经过严格的培训后方可营业。而所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是经过精心挑选的，通过适当的储存时间调整一下淀粉和134\n糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸，立即供应给顾客，若炸后十五分钟尚未售出，则将它报废不再供应顾客，以保证炸薯条的质量。汉堡包除了新鲜可口以外，还有个营养问题，如曾有人批评麦当劳食品中的脂肪、糖、盐的含量过高，于是这些年内，它主要以提高营养成分、减少某些食品的脂肪、盐的含量为主，以尽量迎合大多数顾客的口味与要求。麦当劳的服务也是一流的。在麦当劳快餐店里，没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，适于家庭聚餐；它的座位舒适、宽敞；产品品种多，除汉堡包外，还有早点、色拉、饮料，可随顾客挑选；而且服务效率高，碰到人多，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯里，排队一次就能满足顾客所有的需要。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，不但在市中心而且在冷僻的地区开设，不但在高速公路两旁而且在大学校园、动物园、军事基地开设。特别在高速公路两旁，到处都有麦当劳的分店，在公路两旁设有标牌，吸引旅游者的注意力，上面写明十米远就有麦当劳快餐服务，标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，旅客只要在通话器里报上食品的名称和数量，车开到分店，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路，也可以在店中就餐。由顾客马上带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不会在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，和汉堡包、炸薯条包在一起交给顾客，饮料杯盖则预先代为划为十字口，以便顾客插入吸管。由于如此周到的服务，高速公路的食品生意，几乎尽为麦当劳快餐店一家独揽。麦当劳汉堡包供应快，但价格不是很高，一般家庭都可以消费得起；而且快餐店的卫生条件还十分地好。所有麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须揩净桌面，落在地上的纸片，心须马上拣起来，等等。因而，快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的突出表现，使得顾客感到到麦当劳来就餐是一种享受，感到它环境舒适、就餐方便、价廉物美。现在，麦当劳连锁快餐店已由44岁的总裁兼总经理迈尔·昆仑德领导，他不但继承了麦当劳的传统市场营销观念，而且在此基础上又有新的发展。首先，麦当劳大力进行新产品的开发工作。如：1993年成功地推出一种麦当劳DLT，它是一种莴苣、马铃薯的三明治，装在一种夹层的盒子里，这种盒子使这种三明治一层热，一层凉，1997年即在全国推广成功。其次，麦当劳公司也大大增加了广告费用，1986年其广告支出已达7亿美元。其中的一段《无声的劝说》广告，叙述一名聋哑学生用哑语告诉同伴去海滨途中上麦当劳快餐店用餐的情景，获得最佳商业广告片的第二名。虽然这位年轻的总裁说：“我们做广告不是打击竞争者，而是唤起人们对公司的美好情感。”但是，麦当劳庞大的广告费用无疑是它继续保持快餐业领先地位的有效措施。此外，麦当劳公司还加紧了向海外发展，向世界各地渗透。1987年，麦当劳公司决定把向国外渗透作为公司的主要目标，公司通过新建、授权等方式在全球各地进行迅速而大规134\n模的扩张，在海外扩张的高峰期间，曾创下每17个小时就有一家连锁快餐店开张的记录。目前，麦当劳在全球42个国家和地区内拥有3000多个连锁快餐店。麦当劳金色的拱形标志已成为了一种美国文化的象征，在向全球扩展的同时也遭受到了目标市场国的一些抗议与抵制；如：1985年5月巴西圣保罗市数以百计的饭店老板上街游行，抗议美国汉堡包的人侵。尽管面临着市场竞争日益激烈、消费者需求多样性的不断发展、以及人们对食品的营养要求越来越苛刻等问题，麦当劳公司经过近半个世纪的发展，已使自己树立了一个安全可靠、舒适便捷的形象，现公司正按照既定的营销策略雄心勃勃地走向跨国经营的道路。案例讨论：1、麦当劳快餐店获得成功的主要原因是什么？2、麦当劳获得成功所采用的是哪种目标市场营销策略？为什么它要采用这种营销策略？3、结合产品的整体概念，谈谈麦当劳快餐店的产品有何特点。4、根据案例资料，你认为麦当劳在向国外市场进行扩张时所面临的最主要的难题是什么？如何解决？5、麦当劳快餐属于典型的西式食品，但现在却在素有“饮食王国”美誉的中国得以推广并迅速流行起来，这个现象说明了什么？6、假如你是一名传统中餐馆的营销人员，面对麦当劳快餐的冲击，你会如何应对？请制订一份切实可行的市场推广计划。案例一零二案例名称：服务－－IBM的不变情怀案例适用：服务市场营销案例来源：营销管理网案例内容：“IBM就是服务!”是美国，这是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM举世闻名，全称国际商用机器公司，在世界计算机领域中首屈一指，是世界上最杰出的公司之一。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成一套IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，滴水不漏渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。思想支配行动，信念指导实践。IBM有一套贯彻企业文化的比较成熟的经营管理制度和方法，且看IBM134\n怎么做?IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。IBM的华特生经理曾在《企业与信念》(ABusinessandltsBeliefs)一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析——随着时间推移，良好的服务几乎已经成为IBM的象多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：“IBM就是最佳服务的象征！”我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和IBM所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。在国内，大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而IBM则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内予以解决。IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，Lanier公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他透露：IBM是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特并要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢?IBM对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕企业文化而展开。基本业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于在各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练课程。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位，IBM教授负责指导，主要目的竟是：“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有10O0人左右接受训练，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练，“总经理班”“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分面已。IBM这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个IBM134\n的业务代表，当第一次拜访某客户时，最近刚装上的IBM机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起退货的，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意，所付给前任业务代表的佣金，由这套制度可以看出IBM企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。另外一些IBM的无情而特殊的制度，更是把IBM的文化推向了登峰造极的境界。例如：联合审核业务损失(JoiutlossReviews)，是由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证，一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算帐似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”许多IBM旧属，到别处就职时，都惊奇地发现新公司并没有这样严厉的制度，因此面大感轻松。直到现在，大多数人都有一种错觉，认为IBM是世界上技术最先进的机器。这是IBM文化带来的光环效应。但是公正而言，IBM在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为：至少在过去十年里，IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略。IBM的华特生先生在《企业与信念》中就曾论及到“人们会花很长一段时间，推敲一个公司的衰败或倒闭之原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚转变……都是部分原因，很难说哪千样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司成败。我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。信念发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”华特生先生反复强调的这个思想，我们现在冠之以企业文化，细心观察业绩优异的公司或企业，都很清楚自己存在的价值，对于制订企业文化的过程也十分认真。许多杰出的公司，正是以此不变的企业文化，来适应市场经济的千变万变。企业文化是企业个性，是企业识别系统CI的一个分支学科，是商业文化在企业经营中的内在体现，是企业员工共同的价值取向和行为准则，由此凝结成强大的向心力、凝聚力、责任感和使命感。我们常取笑那些没主见的人没有性格，同样道理，那些没有企业文化的企业又如何有个性，又如何在激烈的商战中立于不败之地呢?值得一提的是，企业文化并非是追求完美的经营哲学，许多经久不衰的企业信念都告诫人们：一切工作都要以卓越的方式完成。IBM134\n要求他的成员，无论做什么事，都要有杰出的表现，然而，一个完美主义者通常产生恐惧，很少心情愉快。但是以追求更好为目标，却可以刺激进步。案例讨论：IBM公司是如何做顾客服务的，有什么借鉴意义？案例一零三案例名称：有善待顾客才能兴隆生意案例适用：服务市场营销案例来源：湖南日报案例内容：坐落在长沙市韶山路的天心炸鸡店，尽管兴建才两年，但已名噪省会。它不仅拥有独特风味的食品——炸鸡，而且还有一个独特的口号：“任何时候都要以礼待客。”外加一个独特的店规：如果服务员和顾客发生争吵，首先批评服务员。正是这几个“独特”赢得了顾客的心，开业以来经常座无虚席。该店女经理张达同志就这个店提出的口号和店规的涵义谈了他们的想法：“顾客光临我们商店，是对我们的信任、鼓励和关心。如果发生矛盾，一定是我们的服务有不如人意的地方。我们提出这个口号和店规，意在鞭策我们自己经常反思，不断地提高服务质量，做到任何时候都不责怪顾客。其实，顾客那么多，是难免有个别无理取闹的。但不管怎样，他们仍然是我们的客人。客人来了，当然应以礼相待。敬人者人必敬之嘛！无礼让三分，有理更讲礼，不讲理的顾客也会受到感化而服理的。”张经理接着讲了两个故事：“大约是开业3个月后的一天,店里顾客多,没有空座。门前突然开来两辆‘的士’,走下来10来个气势汹汹的青年人.他们抓了一叠钞票往柜台上一丢,直喊:‘老子要吃东西!’服务员说现在确实没有座位了,请他稍候。他们不听,嚷着要揍人。我与餐厅主任走上前去，很客气地说：‘欢迎你们光临，只怪我们店子小，对不起，请原谅。’说完我们就动手在店前雨棚下临时架了桌子，摆好椅子，请他们入座。我亲自给他们上酒上菜，服务周到热情。他们吃得很开心，有的竖起了大拇指对我说：‘老板，真不错，够意思。’有的称我为阿姨，说‘真不好意思，你把我们当人看，这么客气，太感谢了!’这以后，他们中有几个竟成了炸鸡店的常客，而且每次来都比较讲礼貌。”“还有一次，来了4个光头年轻人，带着小气球，朝这个服务员头上敲一下，那个服务员头上敲一下，还在店堂内放起了焰火筒，弄得满屋都是烟雾。看到这种情况，我赶忙走上前，客气地说：欢迎光临，请多多关照。如果有什么不周到的地方，请你们不客气的指出来。’说着请他们入座，照样提供热情服务。其中一个年纪稍大的被感动了，看到另一个拿出报警134\n器来玩，其叫声怪讨嫌的，就立即制止说：‘你太不懂味，老板这么客气，把你当人看，你要像个人样。’临走时他对我说：‘老板，对不起，以后再不为难你了。’”“就这样，两年来，我们没有同顾客发生一次争吵，也没有人再来为难我们。许多顾客成了我们的知心朋友，常给我们提出改善经营的建议。我们这个由两个人15万元起家的小店，两年内发展到140人，年营业额突破120万元，年创利税20多万元。这首先得感谢真心支持我们的顾客啊！”案例讨论：为什么“如果服务员和顾客发生争吵要首先批评服务员”？建立这种市场营销观念对于搞好企业经营有何意义？案例一零四案例名称：赔钱公司赔出了信誉和效益案例适用：服务市场营销案例来源：湖南日报案例内容：“宁愿亏自己，不得亏顾客。”这是长沙友谊商店赔钱公司自定的一条规矩。到1994年8月20日止，该公司共为1400多位顾客调换和退赔价值28万元的商品，商店因此净损失10多万元。但与此相应的效果是：友谊商店上半年实现销售收入和利税分别为2.2亿元和1471万元，均比上年同期有大幅度的增长。该店总经理说：“赔钱公司赔出了国有大商店的好信誉、好效益。”过去，顾客买了不称心的商品，调换和退货时得先找营业员，再找部门经理，碰上一方不当班，只得“打道回府”。为了解决调退难，友谊商店于1994年3月中旬成立赔钱公司。顾客对商品的款式、花色品种不称心，只要没损坏质量就可以找赔钱公司退货或斢换；如果是因为商品质量确有问题，不仅可以退货，而且对往返多次的顾客还补偿一点“辛苦费”。7月中旬，省煤炭厅一位女职工在“友谊”买了一件亚麻连衣裙，洗过一次后发现脱纱，赔钱公司不仅给她退了货，还责令有关柜台停止销售这种衣服。一次，长沙铁道学院一位教师买了一双皮鞋，穿了20来天后，发现一只鞋子开胶，公司不仅为他修好了鞋子，还赔给他60元“辛苦费”。谁知没过多久，另一只鞋子又开胶了，这次他不仅为他退了鞋子，而且还专门派人送去了一双新皮鞋。赔钱公司经理说：“我们商店有4万多种商品，难保哪一件商品不出问题，一旦有问题，我们就必须设法为顾客斢换或退赔，不使顾客为难。”碰上个别蛮不讲理的顾客，赔钱公司的员工也笑脸相迎。有一次，一对年轻夫妇拿着一134\n条真丝裙子怒气冲冲地来到赔钱公司。公司职员周翠华仔细一看，发现裙子是因为洗涤不当而造成起皱，便耐心地解释说只要熨烫一下就行了，并答应帮他们烫好。可那位妇女一边骂人，一边把裙子往周翠华脸上扔，气得周翠华眼泪汪汪。但她还是忍住气把裙子烫好，并说明了正确的洗涤方法后才把他们送走。为此，周翠华获得友谊商店颁发的“委屈奖”。案例讨论：“宁愿亏自己，不得亏顾客”这条规矩的奥妙何在？我们从中能获得哪些有益的启示？案例一零五案例名称：联想为什么要向服务型企业转变案例适用：服务市场营销案例来源：成林在线2004-3-8案例内容：近两年来，中国IT产业的“领头羊”联想集团做出了几件令业界震惊的事情：2001年6月11日，经过长达一年半的谈判，联想集团与远方OL(美国在线)终于达成协议，宣布成立合资公司，共同建设FM365网站，发展消费者互动服务业务。2001年8月28日，联想总裁杨元庆亲自出席联想帮助华凌空调公司建设ERP(企业资源统筹管理)项目的签字仪式而且在广州同时举行的联想“开天”商用电脑大型发布会，显示了联想对服务业务的高度重视。2002年3月21日，联想又有惊人之举：正式宣布入股亚洲物流及其附属公司IT咨询企业汉普国际，涉及现金近5000万元。联想的这一系列不寻常的举动，向外界明确传达了这样一个信号：其已开始正式向服务型企业转变。也许有人对此会产生这样的疑问：在位列世界第三名的中国电脑市场上，联想占据了30%的份额，并且每年还在以20%的增长率不断发展，对于这样一个发展态势良好的企业，为什么要伤筋动骨地搞所谓的转型?有此必要吗？而这一转型对我国国内同种类型的其他企业又有何启示?案例讨论：联想为什么要伤筋动骨地向服务型企业转变，你认为有此必要吗？为什么？而这一转型对我国国内同种类型的其他企业又有何启示？134