专业市场营销论文

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专业英语论文\n目录第一部分家乐福简介1第二部分家乐福的全球营销31、集权与分权，管理结构如何调整32.、面对地头蛇围攻，强龙如何突破营销瓶颈43、同样的营销模式，未必次次都灵4第三部分如何应对家乐福全球营销挑战51、管理结构如何调整52、营销模式求变5\n家乐福之全球营销关键词：全球营销集权优势核心能力协同竞争整合营销摘要：Internationalmarket'smarketingenvironmentismorethanfactors,themulti-stratificationplanes,andchangesunceasinglythecomplexcompound,speciallyvariouscountriesintheeconomicsystem,theeconomicdevelopmentlevel,themarketsize,theexchangecontrol,thenaturalresourceaswellastheculturalaspectandsoondifference,havedecidedvariouscountries'consumerinthepurchaseway,theexpensebychanceaswellasinthedemanddirectionwidedifference.Thisneedstheenterpriseintheglobalmarketingdeploymentverygoodassuranceenterprise'scorecompetitiveability,andmakestheadjustmentsuitablyaccordingtotherequirementsofenvironment.Inaddition,theenterprisemustmanagethewholeworldusingthecentralizationsuperioritynumerousandthescatteredchainstore.Mustsetuptheconformitymarketingideainthemarketingaspect,thespecialregionmustlearnusingthecoordinationcompetitiontoguaranteeownbenefit.第一部分家乐福简介成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。作为一个国际知名品牌，已经兼具了很好的品牌营销功能，这一优势曾一度使家乐福在全球战无不胜，攻无不克。集团目前在全球30多个国家运营着1万多家零售商店，员工总数超过50万人，2008年集团税后利润增至3147百万美元，在《财富》500强企业中排名33名。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市(Supermarket)，以及折扣店(HardDiscountStore)。另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。6\n作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。在讨论家乐福全球营销所遇到的挑战之前，我们不妨先来看一下家乐福2007年到2010年的销售数据：1数据来源：财富500强企业从图中我们可以很明了的看到，家乐福最近几年的销售额都在不断增长，但是净利润却在走下坡路，那么导致这一现象的原因是什么呢？就让我们一起走进家乐福的全球营销6\n第二部分家乐福的全球营销1、集权与分权管理结构如何调整在中国门店数不如沃尔玛，销售额比不过黑马大润发。今年6月，家乐福的周围遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别(店长以下)的人员离职，分别去往不同的零售企业。他们中，有的人已经在家乐福供职10年。已经高度国际化的家乐福又将如何调整自己的管理结构呢？对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张的一项法宝。1998年的家乐福则奉行其法国总部的管理理念—提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策(two-leveldicision)制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理—当时的家乐福，任何管理职位不设副职。在这一套体制之下，区经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。然而，放权模式最终变成一把双刃剑——灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险程度。为了实现集中采购降低成本，公司于2006年成立CCU（城市采购中心）。CCU的成立抑制了门店管理层与供应商之间的灰色交易，一批店长在舍不得放弃采购权带来利益的情况下转投其他零售企业。然而由于CCU不了解门店的差异性，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，沟通不清和不畅，直接营销门店销售。对于这个新问题，2008年底总部设立“领航店长”一职，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。“领航店长”的任务就是每周与所在地区家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。一旦“领航店长”和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。我们不难发现，在这一管理结构下，仍然对基层管理者的能力有着重大考验，公司仍需为其忠诚度而承担风险。6\n2.、面对地头蛇围攻，强龙如何突破营销瓶颈除了同为外资背景的竞争者，家乐福还要面对全国性的本土零售企业以及地域性的零售企业。面对家乐福这样一家品牌影响力巨大的企业，地域性的企业只能抱团阻击。影响力小的地头蛇迎来的可能是毁灭性的结果，但是市场占有率大的地头蛇却往往能使强龙也束手无策。我们不妨来看一个例子：1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。物流配送：自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。供货渠道：1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。3、同样的营销模式，未必次次都灵利用供货商进驻家乐福所需缴纳的进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费，家乐福在中国成功实现超低销售。依托中国极力吸引外资的政策，打压供货商的价格便成了家乐福的惯用手法，仅管有时会与供应商产生矛盾，但却不会受到政策干涉。或许是中国市场风景独好，对同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。供应商方面的问题：韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。在日本，市场经济有着比较悠久的历史，日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴。在进货渠道上，由于没有能选择一个合适的战略伙伴，导致其直接从厂家购入商品的比例只达到了55%，离实现85%的商品要在现地直接进货的计划还差了一大截。6\n企业管理本土化问题：日本的企业有这样的规定：高、中、低层的各级管理者之间,关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程，各个岗位提出的合理化建议都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。但是在日本的八家家乐福超市中，其中有七家超市是法国人当家，实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议，法国经营者不太会重视，因此各个岗位上的本土员工很少去提改善建议。低价策略未能适应日韩：韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。对于蔬菜、水果类食品，日本人很讲究新鲜度与洁净度，他们不仅仅重视价廉，更重视物美。第三部分如何应对家乐福全球营销挑战1、管理结构如何调整谈到管理结构的调整，我们不妨先来看一下全球著名的连锁企业它们的管理模式是怎么样的。最典型的要属沃尔玛，沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿美元购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据；我们再看一下肯德基和麦当劳，它们对自己的食品制作有着严格的标准化过程，只要店长按章办事，店面就能正常运营。这样的集权化管理，肯定在一定程度上会限制个人的发展，每个人或许只能想流水线上的工人一样照章办事。但是，我们不难发现，这种标准化管理模式对于管理着全球几千家门店的管理者来说是一种解脱，一种让他们更专注于制定企业战略的好方法。同样，对于已经高度国际化的家乐福，集权模式在所难免。那么对于已经高度集权化的沃尔玛，家乐福如何竞争呢？我认为，家乐福要做的不是如何想方设法把自己的竞争对手打垮，而是如何迅速的抢占市场和建立自身的信息、物流成本优势。在标准化集权管理下，做到这点家乐福就算成功了。2、营销模式求变企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力具备了三个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上，但是我们之前也说过，家乐福薄利多销的策略未必在全球都适用。如何根据当地人的生活方式、消费水平、宗教信仰等因素而适当调整自身核心竞争能力就需要家乐福深度挖掘顾客的需求，从而制定与之匹配的营销模式。6\n通过协同竞争模式构建企业的竞争优势企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其它企业的力量共同做“蛋糕”，进行竞争，为了维护一个有利可图的“赢利行业”，保持稳定的优势地位，通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。像家乐福这样品牌影响力深远的企业，遭受当地零售企业围攻实属正常，在不得已的情况下运用协同竞争模式可以帮助企业打一个漂亮的翻身战6整合营销理念谋求企业长期利益客户驱动Convenie-nce客户便利Commun-ication客户联络CustomerNeeds客户需求Cost客户成本Place地点Promotion推广Product产品Price价格产品驱动ProductdrivenCustomerdriven营销理念的改变传统营销（即4P）强调将市场中的各种要素进行组合；而整合营销以4C为中心，强调企业与市场之间的互动关系，注重发现消费市场和创造新的市场机会。以注重企业、顾客和社会三方共同利益为中心的整合营销，将企业与消费者之间的交流、沟通放在十分重要的位置，其出发点是消费者，目标是在使消费者满意的同时获得企业的长期利益和发展。其实质是以市场竞争为核心的互动式系统化的营销手段，它要求企业的营销活动与消费者、供应商、分销商、竞争者以及政府之间形成长期互惠合作的良好关系，相关成员关系平等、合作稳定、优势互补，以避免恶性竞争。当然，在导入4C理论的同时，传统营销的预控机制对企业从事国际市场营销也是十分必要的。参考文献：《全球营销学》沃伦J基坎、马克C格林《市场营销学》连漪《渠道管理》《第一财经周刊》中国营销传播网财经博客6