三农学会组织管理

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管理与文化王明辉河南大学心理学系\n内容纲要管理一般知识概要组织中的文化与管理\n管理的一般知识概要什么是管理？管理的职能管理者的技能成功管理者和有效管理者\n什么是管理？管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。理解：（1）同别人一起，即两个或两个人以上；（2）管理是一个过程；（3）有效完成。\n什么是管理？有效完成:效率（efficiency）和效果（effectiveness）效率是指资源成本最小化，即输入（人、财和物）和输出的关系。效果是指实现预定的目标。当管理者实现了组织的目标，即其管理活动是有效果的。效率是活动的方式，而效果是活动的结果。\n什么是管理？1高效果高效率2低效果高效率3高效果低效率4低效果低效率高低高低效果效率图1效果与效率示意图\n什么是管理？组织的定义是对完成特定使命的人们的系统性安排。基本特征（1）有明确的目的；（2）组织由人组成；（3）具有一种系统性结构以规范和限制成员行为。\n什么是管理？比较标准差异对象不同管理对象可以是人、财、物、时间、信息等资源；领导对象是人。组织内发挥作用的层次和角度不同管理具有执行性，而领导具有统率性；管理从微观考虑问题，而领导更多从宏观考虑问题。中心不同管理中心是解决效率、效果，强调工作规范有序；领导中心是解决组织方向、注重组织、团体及全社会的宏观效益。表管理与领导的异同\n什么是管理？管理者与领导者共同点：二者都是权力的载体和运用差异性：领导者是管理者，但管理者并非领导者把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。――韦尔奇\n管理的职能计划（planning）组织（organizing）计划（planning）领导（leading）控制（controlling）\n管理的职能需要动机行为目标【案例】APP金光集团管理的职能之一：计划\n组织内部员工的新特点主体意识的觉醒；个人利益的追求；成长机会的选择；忠诚于职业和忠诚于单位管理的职能管理的职能之二：组织\n管理的职能管理的职能之三：领导你是哪一流的领导者？六流的领导者：不知为什么干、如何干；五流的领导者：自己干，下属无事干；四流的领导者：自己不干，下属干；三流的领导者：自己干，下属跟着干；二流的领导者：自己不干，下属玩命干；一流的领导者：典型的无为而治的领导者；超一流的领导者：不朽的领导者。\n管理的职能【思考】在今天的中国，挑选出色员工参加宴会可能会比发奖金或张榜表扬更能有效激励员工？？误解中国员工了吗？\n指标霍氏研究最新调查结论生活质量与生活数量66负22更重视与同事及老板关系和谐等因素个人主义与集体主义2071由于诸多原因，中国员工已变得更关注自我长期导向118（世界最高）40中国员工似乎比上一代更关注闲暇时间，淡化储蓄，与法国相当权力距离80（与委内瑞拉趋同）41（与美国相当）尽管中国员工对老板提建议谨慎，但也会充分考虑提出建议。中国员工在主动性方面处于过渡期表中国员工民族文化的纵向比较\n管理的职能管理的职能之四：控制中国组织中领导者在实践上应承担育人中国人（员工）自身存在的不足：（1）从意识上讲缺乏信仰；（2）从行为上讲没有规矩，（3）从自身来讲缺乏自律；（4）从主动来讲依赖性强。\n管理者的基本技能管理学家卡兹在《哈佛商业评论》中发表了一篇《能干的管理者应具备的技能》的论文，指出管理者需要三种基本技能：技术技能、人际关系技能和概念性技能\n管理者的基本技能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，有效激励能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者观察、理解和处理各种复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题观察分析能力；对全局性、战略性重大问题处理与决断能力；对突发性紧急应变能力等。其核心是一种观察力和思维力表管理者基本技能含义\n不同管理层级需要的技能比较高层管理者中层管理者基层管理者人际技能技术技能概念技能\n不同管理层级需要的技能比较高层管理者中层管理者基层管理者人际关系技能概念性技能技术性技能\n有效管理者和成功管理者\n有效：工作最出色的管理者成功：晋升最快的管理者有效的管理者与成功的管理者\n有效的管理者和成功的管理者问题：（1）在组织中提升得最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？（2）他们对工作强调的重点一样吗？（3）有效的管理者是成功的管理者吗？工作最出色的管理者=晋升最快的管理者？\n有效的管理者和成功的管理者传统管理32%沟通29%网络联系19％HRM20%传统管理13%沟通28%网络联系48％HR11％传统管理19%沟通44%HR26％网络联系11％平均的管理者成功的管理者有效的管理者\n有效的管理者和成功的管理者对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起着重要的作用。您想做成功管理者or有效管理者？符合我国国情吗？如果有一天你晋升为主管，首先应该做的一件事是什么？\n有效的管理者和成功的管理者在中国做生意要想成功，一定要有朋友，哪怕是朋友的朋友也行。”－－一位外商\n组织中的文化与管理一位经理人在不同公司的感受我在第一家企业，中美合资的企业，跟美国人说话就直呼其名，不过，跟中国人就必须称呼经理。这种转换挺有意思的，大家笑笑就过去了。在第二家企业，方正数码，是惠普和方正的合资企业，对来自惠普的领导也是直呼其名，而方正这边，来自校园的影响，管领导叫老师……。后来，我到了台资企业，很明显感觉到，它的工程师的级别，跟领导的级别，跟主管的级别，跟总经理的级别，再跟上面的级别，是有很强的分界线的，相互之间的级别感相当强。比如在工厂里，我们这边派去的工程师，工人可能会叫他“长官”……在台资企业，职级的感觉特别强，可能是一种文化吧。你看，包括我们公司的门啊什么的，都设计成灰的、蓝的，比较严肃，之前的方正数码呢，因为当时是一家网络公司，是绿的，很花的那种墙，很吸引眼球的那种颜色。但在台资企业绝不会出现这种状况，都是很严肃的，包括字体，都要统一，还有穿的工作服。\n组织文化的研究背景20世纪80年代管理理论开始重视组织文化作用，是以日美贸易战为契机的。“日本奇迹”的奥秘，研究结论是美国管理，特别是软管理不如日本人。研究发现，日本经济取得突飞猛进，其成功诀窍在于企业文化不同。这种观点集中在美国管理学界20世纪80年代四部著作中,这四本著作是组织文化理论的奠基之作。\n组织文化的研究背景威廉·大内的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。大内认为，日本式管理方式和经营观念与美国式管理方式与经营观念存在差异。前者称为J式管理，后者称为A式管理。\n表1日本、美国管理经营方式比较比较点日本式（J型）美国式（A型）基本雇佣制度企业决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心\n组织文化的研究背景大内发现一批优秀的日美企业，兼具A式和J式管理的某些特征。他把这类企业管理方式称为Z式管理，提出了Z理论。Z式管理特点是：长期雇用制；缓慢晋升和评定；集体决策；个人负责制；适度专业化职业道路；整体关心，包括对员工家庭的关心。\n组织文化概念和内容表层：外在直观的事物中层：社会规范和价值观核心层：存在的基本假设显性部分隐性部分有关文化的两种比喻\n组织文化概念和内容文化与管理的关系（1）文化与组织架构设置的影响（2）文化对企业制度建立和执行的影响（3）文化对领导和员工行为的影响\n小测试工作中，关注的焦点是工作任务还是人际关系？为了工作效率，常常有必要越级处理事情，你同意吗？管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题，你同意吗？\n组织文化概念和内容组织文化概念三层次说：组织文化由三个层次内容。第一层次是文化外显部分，第二层是制度文化，最深层为精神文化，这三个层次合起来即组织文化。两元说：组织文化是由组织中物质和精神文化两个方面总合而成。精神文化说：组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。\n组织文化概念和内容组织文化是组织成员共有的价值观和行为规范体系等，这一体系决定了组织成员行为方式，反映了组织成员所持有的共同观念，其核心是共同价值观体系。案例：麦当劳：QSC&V组织文化理念\n组织文化的保持和维护组织文化的来源组织文化最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。从一定意义上说，组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。\n组织文化的保持和维护组织文化保持和维护甄选过程目标是识别并雇佣那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。甄选过程通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到维系组织文化的作用。案例：宝洁公司的招聘\n案例：宝洁公司的招聘在宝洁，人才始终是最宝贵的财富，宝洁致力为员工提供有趣又挑战性的工作、轻松又健康的工作氛围、全球顶尖的培训以及具有竞争力的薪酬福利，今天入职的本科毕业生将获得超过12万年薪、硕士毕业生将拿到超过13万年薪，从而吸引和发展他们成为未来的商业领袖。2010招聘的流程在线申请，两个在线测试（www.pg.com.cn/job）英语考试（TOEIC机试）英才见面会：与宝洁高层领导亲密接触，充分了解和认识我们。第一次面试：约30分钟。推理能力测试（现场笔试）第二次面试：约60分钟\n\n【案例】宝洁公司的招聘宝洁对应聘品牌管理工作初级职位的求职者，要经过一系列令人筋疲力尽的申请和选拔。面试者是被挑选出来的公司精英人物，通过讲座、录像、面试练习、角色扮演等一系列培训，发现那些能适应宝洁公司要求的候选人。为考察候选人是否具备某些素质，需对候选人进行深入面谈，这些素质包括能够创造出出色业绩、善于发现并理解问题，能够得出推理严密和可被充分证实的结论并付诸于行为。宝洁公司很重视理想思维。大学毕业生首先在校园里经过两次面试和一次一般知识测验，所有这些都通过后，再飞到辛辛那提市接受三次一对一的面试和一次午餐时的群体面试。每次会面时，面试主持人都会发现在申请人身上是否存在一些优点，因为公司相信这些优点与在宝洁公司取得成功有密切联系。\n组织文化的保持和维护组织文化保持和维护高层领导人员高层管理者通过自己的举止言行，把行为准则渗透到组织中去。案例：联想集团迟到罚站10分钟\n组织文化的保持和维护组织文化保持和维护社会化：组织帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称之社会化。有助于维系组织文化的作用。组织社会化分为三个阶段：初始阶段、碰撞阶段、调整阶段。\n组织文化保持与维护组织创建者的经营理念组织甄选社会化高层管理人员组织文化图3组织文化的形成\n组织文化的建设方法组织文化建设（1）故事；（2）仪式；（3）物质象征；（4）语言。\n组织文化的建设方法故事在许多组织中，流传着各种故事。这些故事大都体现着组织价值观，体现着企业经营观念和经营哲学。通过故事流传，潜移默化地培育组织成员认同于组织价值观，为实现组织目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。案例：诺司拉姆公司（Nordstrom）退售轮胎；\n组织文化的建设方法仪式仪式（rituals）是一种重复进行的活动，目的在于显示组织中最重要的价值观、最重要目标、最重要人物和最值得投入的事业。\n【案例】玫琳凯奖励仪式玫琳凯（Marykay）化妆品公司年度颁奖大会在一大礼堂举行，要持续几天，台下是一大群兴高采烈的人，所有与会者都身着漂亮晚礼服，大会看上去既像是马戏团表演，又像是美国小姐大选。那些出色完成销售指标的销售人员，会得到一些精美奖品，如黄金饰品、精美卡迪拉克等。这种年会通过对突出销售业绩的公开表彰，起到激励员工作用。此外，这种仪式也突出了玛丽.凯个人的坚强意志和乐观精神。正是这两点，使她克服重重困难，创立了自己公司并获得了巨大物质财富。通过这种年会形式告诉她的员工，完成销售指标是重要的，通过努力工作和激励，他们也能获得成功。\n组织文化的建设方法物质象征组织文化有其物质的表现形态，表现于外的物质形态东西就是组织文化的物质象征。如员工办公室大小、家具档次、管理人员额外津贴、员工休息室等，这些物质象征也都向员工传递了这样一些信息，谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、恰当的行为类型等。\n组织文化的建设方法语言通过学习组织语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。例如，美国迪斯尼乐园其特殊用语。掌握组织语言的过程，也是学习和培育组织文化的手段之一。\n中国企业文化建设中国企业文化的来源传统文化的印迹（1）海航集团：员工训条：积厚德，存正心；乐敬业，诚为本（2）皇明太阳能：日出有信、日行有度，日照无私，日新月异“一把手”文化（1）比亚迪创始人王传福：崇尚创新、冒险、技术为王\n中国企业文化建设中国企业文化的来源企业自身发展的需要（1）联想集团：1994-1995为了生存，强调对任务负责，只讲功劳不讲苦劳，重点是做事；1996-1998由求生存向求发展、求规模转移，强调严文华，重点是控制1999以后规模更大，员工个人追求转向更深层次的人生价值、社会尊重等精神层面，提出亲情文化，平等、信任、欣赏、亲情西方管理理念\n谢谢！