管理哲学评论

管理哲学评论

管理哲学评论（二）：法约尔一般管理理论的真正大师级成就在大师这个词由于商业利益、功利炒作而被用得滥透了的年代，我们今天来谈谈一位划时代的真正的管理学大师…•亨利.法约尔先生。在当代，除了杜拉克是管理大师、科特勒是营销大师、巴菲特是投资大师之外，我还没有看到什么别的企业经营管理大师（站在哲学、战略、全景高度，集大成，在某一研究领域内儿乎无所不知的人，其他只能研究他所研究问题体系中的一小部分）。至于其他被叫做大师的人物，其实只能称为卓越或优秀（在某一两个小方面特别突出）。其中冇些人冇点象大师的样子，更多的人连犬师的样子都生得不似。我为什么要说说这个话题？我说这个是有H的的。当我们连故基本的原理和实操性的东西都还没有学完、学透，更没有自己的独立创造性见解，一没出师，二没有独立开创一片新天地的能力、资质，我们怎么敢让别人称自己为人师呢？！尤其是做学术研究工作的人，更应该把心思放在艰苦长期的思考研究上，而不是骗骗人，只图赚点钱了事。做人生活，钱当然耍赚，但也要干点实事，人人不能例外：不能不劳而获。对于管理专家來说，就是不思想创造不得食，不实践也不得食。不劳动者不得食，各行各业哪怕政治家均应如此。回到法约尔先生上来。法约尔堪称管理学上的第--位大师。他经验Z丰富，视野之开阔，观点之全而,思考Z深入，理论Z系统，确实具足大师风度。他I860年毕业于一家矿业学院，进入一家采矿冶金公司，一干就是58年（1860-1918），其中30年当总经理，12年做基层，16年做主管、中层。1918—1925年从爭管理教育工作。这是一个一生都是从爭实际生产经营和研究管理的人。这个人使我突然想起我所崇敬的伟人诗人、思想家、哲人歌德老先生。歌德到了晚年才完成伟人巨著《浮士德》，一举成为壯界级伟人；法约尔也到了75岁才发表《工业管理和一般管理》这部划时代的光辉著作，其思想之丰富、深邃、完整，同样令人叹为观止。法约尔的观点尽人皆知，许多内容我们至今在用，因此不必我在这啰嗦。木文将主要从管理哲学层面探讨法约尔给管理学带來的童要贡献和启示。法约尔首次提出了--般管理的概念，并首次形成了极其系统的理论\n这个饱经工业金业管理沧桑的法国人，在近现代管理学上第一次从具体的局部的操作性的管理实践活动屮超脱出來，第一次对企业管理采取了完全是抽彖思维的思考研究，他追求的是整体规律全局规律，而不是局部或细节操作。他感兴趣的是不同企业或组织管理的共性，而非个性。难以想象的是这个人竞然到了75岁其至80多岁，还能如此缜密地思考利研究，怀着对于管理的高度热忱，写了儿部管理学名著。尤其令人惊讶的是，好象管理学命定要他手里彻底完整地诞生:自从他创立了一般管理学，管理学就具备了一个永远不会破裂的基础，他的理论囊括了以前所有一切的理论，并且规范和指引出了后面的理论…■其后的理论，无非是对他的理论的重现、强调、深化或在新的时代背景下局部、细小的修补。正因为如此，法约尔在我眼中才堪称管理学上的第一位大师。二，法约尔首次对企业全部混杂的活动进行了准确清晰的区分泰勒老先生曾经在他的生产研究中，对管理和执行的职能进行了初步的区分，但其区分的范由和细致程度还很粗泛，研究得不深。但是到法约尔这，则洞察企业经营管理的活动如同明镜。他把企业所有的活动称作经营，而且把经营活动分成了技术性工作、商业性工作、财务性工作、会计性工作、安全性工作、管理性工作六人职能。从而将管理活动从众多经营活动中捉炼出來，形成企业经营的一个单列的职能。他提出管理有他自己的一套知识体系，并指出管理也是山各种职能构成，进而又将管理细分为计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。他指出，管理者是通过完成各种职能来实现-个目标的过程。他甚至最早对领导和管理做了准确的区分，管理是计划、组织、指挥、协调、控制，而领导则是利用企业所有资源，来获得最大利益，以达到企业目标。从此以后，管理做为一门真正的独立的学科，在人们心目中再无疑问。同时，法约尔将企业经营活动按照功能板块层层细分的方法，为后世更加深入的管理研究捉供了方法上的新指引。三，与泰勒札I对称和补充，法约尔首次采用了演绎法全而研究管理问题冇意思的是，与泰勒老先生研究管理用的实验归纳法不同，法约尔对管理研究采用的方法其实质是一种哲学研究方法，那就是依据丰富的经验，条分缕析，然后汇总提升，形成总体的概念、理论和框架，即从个别经验到般规律，然后川一般规律来分析、检讨、规范个别经验。正如我在评论泰勒所说,研究管理必然离不开管理实践的丰富经验，但囿于经验同样是不可取的。法约尔的方法重在演绎方法，強调的是找出-•般管理规律，然后用一般管理规律来指导丰富多彩的管理实践。这在当时是一种难度极高的研究方\n法，一般人就是在现在也是难以想彖的。但法约尔受益于长达六十年的管理实践经验，形成了高超的管理智惹，我个人认为法约尔是依靠勤奋、热情和随之而來的智惹,才成就了他如此宽广伟大的思想。四，法约尔首次提出要对管理的基本原则、原理进行研究山研究一般管理规律带來的垂大科研成果是，法约尔先生首次尝试并H卓有成效地提炼出了一般管理所要遵循的原则或原理。这不仅在管理学术发展上堪称划时代的贡献，就是在管理研究智慧上，也是对人类管理认识尤其是抽象思维能力的一大突破性发展。要找出企业经营管理的一般规律，在今天，对于一个博士或总经理依然象尝试攀登喜马拉雅山。法约尔的十四大管理规则是人们对管理科学进行规律性概括的第一次成功尝试，这是伟大的泰勒先生所力不能及的。法约尔捉出劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创耕神、人员的团结共十四大管理原则，虽然并非完美，但却开创了管理原理研究的新方向。五，法约尔首次对管理者捉出了要求我个人特别关注的是，法约尔还是管理学历史上第一个对管理者提出要求的管理学家。至今为止，管理学还存在一个弊病，那就是总是不◎觉地强调或滑向研究管理者对被管理者的管理，却很少真正去研究管理者自己应该怎么样去称职于自己对别人的管理。现在有领导学研究，但距离真正的管理者研究还差很远。只冇当我们与研究被管理者如何被冇效管理一样，來研究管理者如何被被管理者所要求时，我们才能真正把握住什么是可称赞的真正的管理者管理学。在管理者研究上，法约尔做出了两人贡献。首先他捉出管理者必须具备一定的能力和品质。第二，他明确指出，在一个组织里面，不同级别的人员，所具备的能力不同，不同的工作对各种能力的要求也不同，越是高层的管理者，管理能力要求更强。六，法约尔的思想和研究体现出了哲学倾向，是管理哲学的开山鼻祖我有一个感觉，我读泰勒老先生的管理论文，就彖在读一本持续改进的操作手册之类的有趣东西，但读法约尔的文章，则更象在读培根或某哲学家的巧籍。泰勒热衷于谈论貝体实在的东西，而法约尔则热衷于思考抽象虚无的东西。他们俩象极了管理学太极里面的阴阳两仪。我始终觉得，法约尔对于壯人和管理学來讲，比泰勒更彖一个意外的奇迹•…一个普普通通的人，一个在人们眼里应该是俗不可耐的总经理，却\n长看一颗哲学家的人脑，冇看顽强执著分外淸澈澄明的内在粘神世界。我也始终认为，一•个眼中没有人众、心中不热爱追求真理的人，他可以侥幸获得壯俗的成功，但他绝无可能为人类精神的发展増添伟力。十分幸运的是，我们在不同的时代和不同的国度，总冇一些为了人类崇高的理想不屈不挠地不计个人得失在苦苦追寻和奋斗不息的人。只有这些人，才值得我们奉献出无比纯洁的赞美。“清晰目标法则”：成败在一念间！——计划企业管理包含哪些内容？概括起來是五个方而：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方而内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方而内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才冇希望具有核心能力。计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的13接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当屮，大多数人都认为计划是一纽数据，是一个考核指标的指导文本，没冇人认真的想过,计划木身属于管理的一部分。计划管理耍解决的是11标和资源Z间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：H标、资源和两者的匹配关系。H标是计划管理的基点。计划管理也被认为是H标管理,H标管理的实现需要三个条件:一、高层强冇力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是忖标实现的条件，耍实现计划，唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做H仃梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企•业确定什么样的目标，企业设立多人的目标，我们只辭要关心是否冇资源來支撑目标。当企•业高调进入国际市场的时候，是否拥冇国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。成功人士都有一种能力，他们能在相同的时间-里，完成比别人更多的工作，因为他们有着明确的R标、清楚的计划、安排有序的口程，也就是遵从了“目标越清楚，成效越显苦”这一法则，这使他们可以持续不断地对时间进行最有价值的利用。时间对于每一个人都是公平的，不会多给你一分，也不会少给他一分，只要你有一个清晰的目标，你就能避免自己浪费时间。虽然人们渴盼延长自己的寿命，甚至希望自己能够长生不老，可是人们也是浪费时间的好手。尽管许多人似乎没有休闲，把所有的时间都花在工作上，但是他们仍然没有取得成功,因为他们没有一个明晰的H标，所以做事没有效率，大把大把的时间被他们白白地浪费掉了。事实上，成功与失败、幸福与苦涩，它们的区别仅仅就在一念间，就在H标是否清晰上。成功和幸福的来源有80%都在于目标的清晰上，而缺乏清晰的目标绝对是我们生活屮苦恼和低水平表现的最大来源。tl标不仅应当时刻存在于心中，还应当把它清晰地写在纸上，把它贴在墙上，或者记在你的口记木电，一口讪念数遍，它会提醒你努力努力、抓紧时间，而这会促使你以意想不到的速度取得成功。所以有人说：成功就是目标，而其它的一切都是对成功写下的注脚。在这里，我要说的还是“清晰”二字，因为“清晰，清晰，再清晰”正是成功的关键所\n在。也就是说，如果你对口己真正想要的东西想得越周全，认识得越清晰，那么你取得成功的可能性就越人，这正是所谓的“知己知彼，白战不殆”。所以，一个人要想取得成功，仅仅立下一个目标是不行的，还得对它进行尽对能多的思考，为它进行反复的记录和修改。当你对它的认识越来越淸楚的时候，也就是你对口己想耍的结杲越来越清楚的时候，那时候，你只要采取越多的相关的行动就可以得到它。而在你对目标清晰化的过程中，你也会更少地把时间花在那些与实现目标无关的事情上。下血制订目标的七步程序，你只要按这个程序做下去，你就可以比以前更快更容易地实现你的忖标。现在让我们來看看这是一个什么样的程序吧。第一步，确定你生活各方而的具体目标，越具体越好，尽可能详细地描述第二步，动动笔头，把你的每一个H标都写下去，绝对不能略去细节。第三步，用笔给口己制定一个实现H标的具体期限。如果H标很大，就把它分解开來,逐步制定出实现每个阶段H标的期限，把它们按时间顺序写下來。第四步，把你能够思索到的实现日标必须做的事写下来。当你想到了新的事情的时候,也把它补充进去。第五步，把你所列出的清单上的目标按优先级的顺序编制成一个计划。第六步，立即行动，去做你所编制的计划中你能做到的最重要的事情。记住：只能先做故重要的事情。第七步，每天保持淸醍的头脑，保证每天都能做一些事情来实现自己的一个或更多的主要目标，让自己充满活力。想想自己的生活，是不是从來没有计划，或者虽然心中有计划，但却从没有把它用笔写下来，或者很少坚定地去执行？大多数人计划就是如此成为泡影的。事实上，只有不到3%的成年人会一本正经地写出他们的计划，并在每天工作开始之前进行自C的汁划。但与大多数人相反的是，有些人却从很小的时候就开始计划起他们的人生了，对于他们來说，成功似乎得来得非常容易，只需要按部就班地进行就行了，他们所能得到的成就足以让我们惊异，他们是当Z无愧的最杰出的人。其实，这些人并没有什么了不得的才能，他们也并不比我们更聪明，他们唯一比我们聪明的地方就是，他们把自己的计划写下来了。写写字有多简单啊？当我们也朋下来写下我们的计划的时候，我们也就跻身于最杰出的3%的人群Z中了，用不了花多长的时间，你也会取得和他们相当的成就。现在，我仍要重提“清晰”的话题，你耍尽量使自己的口标更清晰，你要每天重温和研究你的H标（把它写下來就是为了方便进行重温和研究的），以确保它们仍是你最重要的H标。事物总是在不断地发展，当时间一天天过去的时候，你会不断地往计划中加入新的H标,而那些对你不再重要的日标也会被你一一删除。尽管1=1标随时都在增减和变化，但有一点是肯定的，那就是你必须在纸上写出严密的计划，每天坚持重温、研究和修改，所有伟大人物都是这样做的，这也就是他们取得杰出成就或者最人成就的关键所在。清晰目标法则的使用方式：我们该如何贯彻这条法则呢？请听我们的讲解。首先，要把你在下一年里最希槊达成的10个目标列出来。你现在时把它们写下来，就好像已经过去了一年，你现在已经实现了那些目标一样。其次，你要在列出來的这些目标中找出一个最能对你的生活产生积极影响的目标。不管这是个什么目标，都用i种醒目的颜色把它画出来，然后把它写到另外一张纸上。现在要用上的就是刚才讲的七步程序了，你得依靠这七步程序实现你的kl标，实现你的理想。既然你制定了一个计划，确定了一个期限，你就得马上行动，坚持不懈地完成它，并把这个目标作为你近期的行动方向。当你遵照这一切一丝不苟地执行的时候，那么，我们耍恭喜你：就请迎接你牛活中的重人变化吧。\n出处：金城出版社《32颗成功巧克力豆》组织管理随着知识经济及信息革命浪潮的到來，整个社会经济发牛了深刻的变化，传统的以工业为基础的社会经济迅速向基丁•知识和信息知识的知识社会转化。这些变化从根本上改变了世界环境，并使得资源配置方式、纽•织的动作方式、组织间的竞争形式都发生了深刻的变化，任何组织要能够在如此高的不确定性的环境中牛存下去，就要不断创新组织形态，一些即不同于市场也不同于企业的新组织形式在新的竟争形式下得以发展起来。一、组织形态的演变马克思认为组织是分工协作的产物。也何以说组织是配置资源的一种机制，作为配置资源机制的组织两种最典型的形态是市场与企业。新書典经济学注重市场机制对资源的配置作用，强调“看不见的手”一价格机制在资源配置中的核心作用，企业组织对资源配置的重耍作用，新古典经济学认为企业组织只是一个投入产岀的转换器，它的内部运行被视为一个黑箱，但现实社会中的情形远非如此，现实一•般具有如下特征：个人自山与社会原则存在矛盾；现实屮的经济运行不能满足完全竞争假定；某些领域不适川一般竞争均衡；存在外部效应；市场机制无法提供公共物品等。总Z市场机制配置资源是要付出成本的，并II有时成本非常2阳,必须寻找另一•种更能节省成本的资源配置机制，这就导致了企业组织形态的建立。企业纽织的本质特征是将市场关系内部化，即用组织内部交易替代外部市场交易，用“看得见的手”替代“看不见的手”对资源进行配置，企业的边界最终由市场机制的边际交易成本和企业组织的边际组织成本相等时的那一点决定。即：如果建立企业组织对资源进行配置时,其纽织成本若小于筹于市场交易成本时，则企业的建立就是有效率的，否则，就无须建立企业组织。自九I•年代以來，全球制造业的一体代，电信系统的革命，金融市场的国际化使得补会资源的配置方式，企业动作方式发生了深刻的变化，产生了很多新的纽织形态，其中最具代表性的就是集团,集团作为第三种资源配置的组织形态在今天的经济牛活中引人注H,对信息集团的概念可以有狭义和广义两种理解。集团的本质特征是多企业进行横向联系与横向组织,将企业间的市场行为内部化，以节约交易费用。各企业形成集团还可以拓展业务，增强竞争能力。相互依赖，得奖共亨以及目标一致性是集团组织的基础。总Z,集团在较Z市场与企业来讲，在节约交易方血，更具有效率性。最后，在当今社会中，吋I'可和信息越来越成为两种最重要的经济投入要索，哪个经济组织能在这两种要素上具有优势，就占据了竞争优势。因为，目前人众已进入了个性化的消费时代,顾并就是上帝，经济组织为了能满足千变力•化的顾并需要，其牛产必须柔性化，其组织形态应具有快速的应变能力，要求其必须在时间与信息资源上有优势将无法适应高不确定性的外界环境，成为自然选择法则的牺牲品。二、未來组织形态模式探讨传统的组织形态都是以所有权为基础，组织木身建构于严密控制之上，与所有权挂钩，但如今命令和控制日益被各种关系所取代或与之交织，同盟、合资、少数参股、伙伴关系、技术转让、市场协议一所有这些关系没有人控制和命令，这些关系必须基丁kl的、政策和策略的共同信念。未来组织将会作为一种关系模式，被认为是一种不断变化的混和体和交易波。在新的组织中，权力不是来口于结构而是来口于关系，来自于芦誉，组织将演变成无形和看不见的构造。1、棊木知识与信息的组织形态。这种组织形态具有如下特征：主要由知识专家和信息工人组成，两者的关系必须是平等的，同僚式的，伙伴式的聪明；以“项口”或“任务”的业务过程式作业流程为组织的基础；以顾客满意索取，以市场需求为导向；以“团队”或“小组”\n作为牛产，经营活动的基本组织单元；分散收集，分散处理，随意索取，公共享用的内部信息机制；以充分和气相处为组织原则；处主管理和间接控制为主的组织手段；无固定结构，越来越非正式的组织形式；跨企业，行业，地区界限，在全球范围延伸的组织联合。2、战无不胜的变色龙。世界正驶向未知的水域，我们所面临的未來世界，其不确定性越來越大。为了适应这种高不确定性的环境，未來的组织最终也可能是一个适应性机体，其形式及外表会随环境及组织变化的需要而随时变化，这种组织具有五大車要特征:极大的灵活性，将来的组织是建立在灵活性这一前提Z上的，它会随环境的变化而转向，适应和变化，变色龙式的组织不害怕变化，相反，它渴求变化；对个人的承诺，它是以对个人的承诺为屮心；充分应用团队，变色龙组织将输送给员工的技能中，有些是要求进行团队协作，这些技能非常关键，因为团队在进行组织工作中将起越来越垂要的作丿IJ；扎实的基木功底，变色龙式组织的力量来口其基本能力一了解组织知道怎样做的故好的知识；尝试多样性，变色龙组织在强调其个人价值的同时，也尝试在其劳动力及辅助人员中实行多样化。3、动态网络。如斯诺针对八十年代的新竞争环境，将合资企业，转包合同，许可证等国际间经济活动形式视为新的组织形态，认为新的组织形态已经是集战略，结构，管理过程于一体的动态网络，这一动态网络是为了适应新的，变化了的竞争条件而形态的组织形态。它在组织内形成包括供应商和分销商在内的“工作外合同”网络，其形成的必然性在于它是对应于外部交易关系和帀场环境的一•个动态网络，这种新组织形式的形成是竞争变化所引起的，其主要成份和组织结构可以根据复杂的竞争环境灵活地和不断地进行纽织安排和重新组合，它是竞争的原因又是其结果。尤其是H前跨国公司的规模日益巨型化，其经营活动也日趋巨型化，其经营活动日益金球化；它制定并实施全球战略,在世界范围内动员和配置资源，其开发，研制，采购，牛产，销售等都是全球性的，这种由母国总部，地区性总部，区域性公司，子公司等组成的多层次的多结构的体系，就是一个“动态网络”。三、结朿语未来的组织形态对我们來说也许还是一•个谜，但有一种事确定无疑，二十一世纪的组织将与我们目前所见的形态人相径庭，因为变化是自然规律。协调协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要索、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基木职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负贵没有明确界定，处丁•部门间的断层，相互间的工作缺乏协作務神和交流意识，彼此都在观果，认为应该由对方部门负责，结呆工作没人管，原來的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的丄作指示及和关会议布置的丄作没冇传达，即使传达了却没冇进行有效的协调來组织落实，形成口号接力，工作在木部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以冇效地开展工作。信息没冇分类汇总，停滞在分散Z屮；信息没冇得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的増加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。业务流程的I办调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程來完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成-些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会适成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成\n效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作屮域大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。即使对于人连三洋制冷冇限公司这样的管理水平较窩的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为主产经营相关联工作的总协调部门，后乂给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太禹。忖前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。