市场营销观念与市场营销策略规划

市场营销观念与市场营销策略规划

《市场营销实战教程》市场竞争与企业营销的经典教程第2－3章第2章市场营销观念——企业竞争力的基石“市场营销”一词，如今已变得非常时髦，有时甚至成了判断一个人是否具有现代观念的标尺，显然，这是把市场营销世俗化了。如果我们进行更深一层的探讨，准确地把握市场营销概念的内涵与外延，恐怕就不是能够靠追赶时髦的心态所能完成的了。实际上，市场营销作为中国改革开放以后从西方国家引进的全新学科，是一门有关企业如何更好地实现行为目标的致用之学。对于企业来说，市场营销学的意义，或者说，开展市场营销活动的意义，在于它可以在市场经济运行领域不断扩大的条件下通过识别、分析、选择和利用市场机会而增强企业的市场竞争力，并在这一过程中把企业的经济利益转化为现实。第一节市场营销观念的重要性何谓市场营销？市场营销能够为现代企业带来哪些方面的好处？以及，企业应当怎样或从哪些方面着手才能做好市场营销工作？如此等等，这是任何面对激烈市场竞争力的企业所必然时常要提出的问题。当今著名的美国管理学家彼得·德鲁克（r）对于市场营销与现代企业之间的关系，有着极为独到而精辟的看法。他说：“市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能，从营销的最终成果，亦即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。”也就是说，市场营销已经成为现代企业进行经济活动的起点，不重视市场营销，企业便无法在市场竞争中立足。从一些国际知名度极高的现代大公司经营业绩上看，相当一批大公司的经营状况出现过不景气，比如克莱斯勒公司（）、国际收割机公司（r）、西尔斯一罗已克公司（，y）、迪劳伦汽车公司（）等。究其原因，除了外部环境变化的正常情况之外，如消费者偏好的改变、原材料成本的提高、国际竞争的压力等等，最为重要的是它们在市场营销方面存在着诸多不足或失误。在这方面，甚至连拥有当今世界价值最高商标的可口可乐公司也概莫能外。\n尽管如此，国际上仍然有许多大公司的生产经营状况与营销业绩在同行中极为出色，占有着第一位的市场销售量和公司收益。为破译此类企业取得成功的秘诀，甏跗冢拦д咄新硭埂け说盟梗═）和小罗伯特·沃特曼（，）先后走访了家业绩显著的美国公司，比如麦当劳公司（’s）、百事可乐公司（）、公司、宝洁公司（）等，于年写出了畅销一时的《成功之路》（e）一书，从一般管理学的角度出发，总结了作为美国企业界精华的出色企业的共同成功经验。两位不辞劳苦的作者在进行了大量的调查工作之后，发现这些公司大都有剩接谧约旱囊徽筋基本经营原则，比如：强烈的顾客感（“紧靠顾客”）、强烈的市场感（“各有专责，各司其职”）、推动员工为顾客生产高质量产品，等等。而在这些重大发现之中有一半以上，实际上正是企业的市场营销工作人员日常所说的“市场营销观念”。显然，在现代社会中，是否真正具备市场营销观念已经成为决定企业能否成功的基本素质和判别企业竞争力的主要标志。两年之后，托马斯·彼得斯又与南希·奥斯汀（n）合作，撰写了《成功之路》一书的续篇《志在成功》（e），进一步提供了许多关于现代企业应当如何巧妙而奇特地不断满足顾客各种需求的案例。其中一个最为令人印象深刻的案例是有关M公司如何收集顾客对销售和服务的评价。年，当时在M公司营销副总经理的位子上已有个年头的罗杰斯（），在工作之余写了一本名为《M之路》的小册于，他在其中曾谈到M公司为保证顾客至上这一信条采取了许多措施，而他本人也极为忠诚于市场营销观念。对于市场营销观念如何在公司活动中得以贯彻，罗杰斯有其自己的思想。他说：在M公司，每一个员工都在推销。⋯⋯当你走进纽约M公司大厦或世界各地的办事处时，你都会有这种印象。每个员工都受过训练，经常想到“顾客第一”——对来自总经理、高层领导人的每个人、财政部门的人、招待员、从事生产的人们，都是这样。有人问我“M公司卖什么产品？”我回答说：“M公司不卖产品，而是卖解决问题的方法。”一个M公司市场营销的成功，取决于他所拥有的了解潜在经营前景的能力，取决于他对于问题的识别和分析能力，以及他用来满足顾客需要的方法。显然，无论是托马斯·彼德斯还是罗杰斯，尽管并没有直接说市场营销是使企业成功的唯一因素，但却至少道明了市场营销在现代社会中是增强企业竞争力的一个关键性因素。不过，这里所说的营销显然不是指旧观念中的推销，不是指如何实现产品的销售，而是指满足顾客需要的市场营销新观念。计算机行业无疑是国际上一个竞争十分激烈的行业，但许多计算机公司的营销现状却表明，如果只是简单地生产当前技术水平的计算机，那么公司就离被市场所湮没差不多了。任何成功的高技术公司都是那种已经转变为市场营销公司，是视服务与满足顾客需要比产品本身更重要的公司。在这方面，一个典型的实例来自于苹果计算机公司（）。其创始人史蒂夫·雅布斯（）为了实现把公司从产品推动型转变为市场推动型的目标，打算请当时尚在担任百事可乐公司总经理一职的约翰·斯卡利（y）出任苹果计算机公司的总经理，全面负责公司的转型任务，他所出的价码是0万美元。可见，在现代社会中，市场营销人才的价格比起国家总统来得还要高。\n在现实生活中，认为市场营销是企业的生命的观念，已经不用再象几十年前那样向企业家们进行灌输了，在任何一个市场经济国家，市场营销都已经深入人心。美国的一项课题研究表明：在0家大型公司的高层管理人员中，大都认定自己的第一位任务是“发展、改进和执行竞争性的市场营销策略”，其次才是“控制成本”和“改善人力资源”。而鲁塞尔·雷纳尔兹联合公司（I）的人才招收公司的一份研究报告，更是对市场营销在企业中的重要性提出了颇有说服力的证据。该报告的结论是：美国对于有市场营销经历的高级管理人员需求增加了％。重视市场营销对于企业竞争力的意义，似乎并不只是源于某一国度内部的经济发展水平，近年来还增加了另一个不容忽视的因素，这就是：当今的市场不再是封闭的孤岛，而是全球一体化的国际市场，企业面临的市场竞争并不只限于国内市场，还要受到来自其他国家大公司的冲击。因此，只有依靠强有力的市场营销，才会增强企业开拓新的经济活动的实力和动力，才会提高全球消费者的生活水平。第二节市场营销观念的建立从历史发展的逻辑链条上看，市场营销观念的流变是产品观念、生产观念和推销观念之后企业经营哲理演变的必然结果，其最终的成型时期在本世纪的年代。市场营销观念的特点在于，它认为：达到组织的某种行为目标的关节点是要判断好目标市场的性质与状况，并在此基础上以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求。对于市场营销观念的理解，曾经有过各种各样的形象表述。服务公司会说，市场营销就是发现需要并加以满足；生产厂家则会说，市场营销就是生产出能够销售出去的东西，而不是去推销已经生产出来的东西；中间商可能会持另一种看法，说市场营销就是去爱自己的顾客而非爱自己的产品；饭店老板把市场营销理解为“让消费者按自己的方式去吃”；而航空公司的营销人员则说市场营销就是“旅客即老板”；甚至百货公司会按照市场营销观念强调，尽其所能地让顾客对商品品质、售货服务感到满意。按照现代市场营销学的理论，市场营销观念主要架构在四个支柱之上，即市场中心、顾客寻向、协调的市场营销活动与赢利性。或者说，在本质上，市场营销是以市场为中心，以顾客为寻向，通过协调各种市场营销的工作来使顾客满意，从而实现企业的目标。一、市场中心市场经济是一种分工经济，任何企业都不可能出现在所有的市场上，也不可能满足消费者的所有需要，甚至不可能在一个市场范围很大的领域内做出色的工作。如果非要用实例来说明这一点，那么，我们可以举出国际上公认最为成功的M公司，尽管它拥有强大的经营实力，但连它自己也承认很难做到不无遗漏地解决每一个计算机用户的需要。也就是说，只有当企业确定了自己的市场范围时，它才具备了取得最好营销业绩的基础。因为，只有在这时，企业才有可能对目标市场作出周详的营销计划，才能通过对这种营销计划的全面实施而转化为最佳的经营成效。比尔·盖茨之所以能够成为当今美国首富，之所以能够白手起家建起美国最大的个人电脑软件公司——美国微型软件公司（t），靠的是在市场营销中对市场机遇的及时把握。年，岁的盖茨甚至连大学尚未读完，就出道创办了“微软”\n公司，其目标是要在高技术领域占有一席之地。为此，盖茨不但对涉及本行业的高精尖技术进行了详尽的调查研究，而且还仔细钻研了现代市场营销策略。这使得他对潜在市场异常敏感，预见能力极强。微软初创之时，计算机行业的通病是重硬轻软，认为软件只是硬件的附属，难成大气候。但盖茨却持相反看法，认为这是一个大市场，以此为中心完全可以衍生出一块新天地。几年之后，微软公司在计算机行业如横空出世，侍其他公司如大梦初醒之时，软件市场已几为微软所垄断了。年，盖茨在进行了细密的市场分析之后，断言计算机操作系统很快就会更新换代，而新一代的操作系统注定将是本公司的“窗口”软件。以当时的景况来看，这种旨在为个人电脑增加图形处理功能的“窗口”软件仅具雏形，因而首次面市时几乎无人问津。这时，其他公司大都把注意力集中到了M公司研制中的软件上了。但是，当年正式面市之后，由于软件运行占用了太多的电脑内存，并无多少用户购买，相反，微软的“窗口”软件却由于在此期间做了4次重大改进而使产品具有了卓越的性能，从而占领了软件市场，至今尚在为微软公司带来可观的收益。可见，任何企业部必须在自己的经营过程中确立适合自身宗旨和业务的企业目标，这是市场中心支柱的核心内容。二、顾客导向在美国，曾经有一家大化学公司发明了一种可以凝聚成类似大理石的配方。在为这种配方寻找用途时，公司的市场营销部门打算用来生产浴盆，并先行生产了多种浴盆模型。在展销期间，公司营销人员曾试图说服浴盆生产商使用这种新材料来生产浴盆，但并没有成功。尽管有生产商认为这种雅洁的浴盆很有特色、但对于签订合同却不敢兴趣。个中原由颇为发人深思：第一，新浴盆的销价要高达美元，而在同样的价格水平上消费者完全可以买到真大理石浴盆。第二，新浴盆极重，浴室地板必须重新加固，第三，普通浴盆的价格一般在0美元上下，因而很少会有人愿意花上4倍的价钱去买性能差不多的商品。这一案例表明，我们不能不说这家化学公司成功地开发出了一个市场重心，但却并没有了解顾客需要。所以并不能给公司带来真实的利润。借市场营销之力来扩大企业的竞争力，必须在市场营销观念中融有顾客导向思想。按照顾客寻向思想，任何企业都应当从顾客的观点出发而不是从企业自己的观点出发去考虑顾客需要。因此，企业必须经常注意研究顾客，研究顾客对于产品性能要求方面的变化。对顾客满意程度的研究之所以会在市场营销中占有重要地位，主要原因就在于企业产品的销路，在一定时期内基本上要来自于两种顾客群：新顾客和老客户。一般说来，吸引新顾客要比保持老客户付出更多的费用，或者说，保持老客户要比吸引新顾客更加重要。在任何时候，保持老客户的方法都只能是使其获得最大程度的满意。老客户的市场营销效应有四个方面：1重复购买；充当企业产品的免费广告媒体；不去购买企业竞争对手的产品，从而在另一种意义上减少企业竞争对手的竞争力；为企业的新产品开发提供顾客来源。所以，让顾客满意比广告更有效、更经济。以顾客导向为市场营销的核心，要求企业必须跟踪了解顾客的满意水平，并在此基础上确立改进的目标。显然，设立一种顾客满意指数指标是非常有意义的。通用汽车公司就建有这种指标体系。年，通用公司“雪佛莱”汽车分厂的经销商服务满意指数为％，货主重购忠诚度为％，从这个角度上理解，如果“雪佛莱”\n汽车分厂能够设法增加顾客的满意指数和重购忠诚指数，那么，即使在不景气年份，它也不会过分担心销路问题。判别企业在市场上具有多大竞争力的一个主要标志，就是考察其顾客的满意指数高低和变化走势。顾客满意是预测企业未来利润水平的最好指示器。为说明这一点，下面我们再来看一个因重视顾客满意而大获其利的营销案例。比恩公司（n）是美国缅因州自由港经营最为成功的邮购商店之一，它的主要经营项目是提供服装加工设备。比恩公司的成功，在很大程度上要归功于它对公司内部状况和外部环境所进行的慎密研究，以及在此基础上所制订的详尽的营销计划。在其营销计划报告中，贯穿始终和营销活动全过程的核心是“向顾客提供0％的保证：我们所有的产品保证在各方面给予0％的满意。如果从比恩公司买到的商品不好，可以随时退货、退款。”而为了激励员工更好地为顾客服务，比恩公司确立了如下的口号，并以标语的形式张贴在办公室醒目的地方：“什么是顾客？顾客永远是这个办公室最重要的人，⋯⋯在人员推销或在邮购中是最重要的人；顾客不是依靠我们，而是我们需要顾客；顾客不是我们工作的障碍，而是我们工作的目的，不是我们在向顾客施恩，而是顾客通过给我们服务的机会而给予我们恩惠；顾客不是我们要与之斗智的对手，顾客永远正确；顾客是把需求带给我们的人，我们的工作就是善待顾客，以便从中各得其利；⋯⋯”三、内外协调有一家航空公司的营销副总经理，在经过大量的市场调研后发现，增加公司航运份额的最佳方法是通过提供较好的食物、清洁的座舱和严格训练的乘务员服务而使乘客满意。但是，这位副总却并没有权力作出适当的安排：餐饮部门选购食物要保持低费用，维修部门使用清洁服务要保持的清洁费用，人事部门招聘乘务员也同样有自己的一套准则。或者说，这家航空公司的各个部门所采取的是一种成本观点或生产观点，这必然会影响到创造使乘客满意的高水平服务。显然，这家航空公司的市场竞争力不会太高。上面的案例说明了另一个道理，即使企业确立了市场营销观念，也必须有企业内部各部门之间的相互协调来保证观念向现实的转化。显然，市场营销的协调应当包含两个方面的含义：各种市场营销职能如人员推销、广告、产品决策、价格决策、渠道策略等等，必须彼此协调，推销人员因对市场营销部门的定价或定额的不满意而影响产品销路，或者广告经理与品牌经理的意见不一而影响产品形象的事例，在那些经营不力的企业中最为常见。也正是在这种意义上，提高企业的竞争力要求相关的市场营销职能应从顾客观点出发来加以协调。市场营销部门必须与企业的其他部门相互协调。如果企业内部的市场营销部门与其他部门之间处于一种相互独立的景况之下时，营销工作必然难以开展。只有当企业的所有员工都切实重视自己在顾客满意方面的重要作用时，才能算是企业建立起了市场营销观念，才算具有了进行市场竞争的前提条件。说起来也许难以令人置信，M公司甚至可以做到使其万现职员工都能明白自己的工作如何与向顾客提供服务有关。举例来说，M公司的工厂经理可以掰起手指向你讲，如何经常化地保持工厂清洁，那么就等于他在向可能的顾客展示了他是怎样通过自己的工作来保证产品质量的，让人们来参观工厂同样可以向潜在顾客推销产品。另一个实例是，M公司的会计、代理商、财务高级主管等，都知道自己的工作在于更好地帮助顾客，而且他们在让顾客满意方面经常要接受训练，他们清楚自己的付出是会受到激励的。\n可见，市场营销观念要求企业在进行外部市场营销的同时，还要进行内部市场营销。所谓内部市场营销是指企业有效地对员工进行招聘、培训和激励以更好地为顾客服务。在时间顺序上，内部市场营销要先于外部市场营销。任何企业在其具备提供优质服务的能力之前大作服务广告是不会具有实质性作用的。在营销学界近年来流行着这样一个案例，用以说明内部市场营销的重要性，这个案例来源于美国的一则报导，其大意是：马利奥特饭店（）的老板在招聘饭店经理时，曾对众多应试者进行了一番提问，他告诉应试者，饭店的目标是使三个顾客群体满意：顾客、员工和股东，无疑哪个群体对于饭店都很很重要，现在的问题是应当按什么样的顺序来满足各个群体。对此问题大多数候职者回答应先满足顾客，而老板小比尔·马利奥特（t，）则不这样认为，他说：无论强调什么理由，饭店都必须首先满足员工，如果员工热爱饭店的工作，那么他们就会很好地为顾客服务，只要满足了顾客，就等于是为饭店创造了收益，从而也就可以满足股东们对饭店分红方面的要求。很明显，顾客才是企业利润的关键。他认为，传统的企业机构配置图，即“总经理，在顶端，管理人员在中间，前线人员在底边”的金字塔形结构已经过时，富有竞争力的企业必须精通和重视市场营销，因而在企业机构的设置上应当颠倒过来（见图）。对于企业第一位重要的是顾客，他们显然应当在顶部；其次重要的是企业最前线的人员，包括销售和服务人员、电话员、接待员等，他们的工作直接面对顾客、服务顾客、满足顾客；在他们之下才是企业的中层管理人员，他们的工作是支持企业最前线的工作人员，使他们能够更好地服务顾客。最后，在机构图最底层的才是企业高级管理人员，其工作的重点是支持中层管理人员，使之能够全力以赴协助那些最前线人员做好服务顾客的工作。在机构图的两边是顾客，说明即使企业的管理人员，也要直接去了解顾客、帮助顾客。顾顾客客图：现代企业的机构配置图四、赢利性\n在企业经济活动中确立市场营销观念的目的，在于帮助企业实现利润目标，但是，这种目标的实现并不是以直接方式来达到的，而是通过一种迂回的途径，或者说，是通过把利润看作是企业经营活动的副产品这样一种“绕弯子”的方式来实现的。通用汽车公司曾有位前总经理说过一句用营销学理论来衡量是大错而特错的话，他说：“我们是为赚钱而做生意，而不是为了汽车做生意。”这样的企业显然是放错了重点，企业应当靠比竞争者提供更好的满足顾客需要的机会来赚钱，总经理的任务不应是为了赚钱或为了生产汽车，而是为了寻求一种有利可图的方法来满足人们多种多样的交通需要。在市场营销观念中强调满足顾客需要的重要性，可以通过一家成功企业的营销案例加以说明。我们下面准备介绍的这家企业，就是拥有5亿美元资产、利润高D出同行业平均水平6倍以上、在主要市场上的市场占有率达到％的养鸡企业珀杜饲养场（）。这家企业的最大营销特色就在于其创建者福兰克·珀杜先生（）不相信“鸡就是鸡”传统产品观念，也不相信“顾客就是顾客”的推销观念，他的信条是“好汉养嫩鸡”，而且保证向不满意的顾客退款。正是由于该饲养场所提供的优质肉鸡，使多数顾客愿意以更高的价格前来购货。由此我们可以看到：只要企业注重产品质量，那么，企业的商誉、利润、市场占有率和发展机会就会在同行业中占优，该企业就会步入具有强大竞争力企业的行列。确立市场营销观念并不必然意味着要牺牲利润，相反，在市场营销观念的支配下，企业的一切经济行为都围绕着识别、分析营销机会的利润潜力进行。销售人员D与营销人员的区别在于，前者往往只注重销售额，而后者把注意力集中在识别营利机会方面。第三节市场营销观念向现实竞争力的转化市场营销观念固然是企业竞争力的基石，但是，只有在这种观念具体化为实际行动，只有在转化为具体的企业营销计划并加以卓有成效的执行之后，才会体现为现实的企业竞争力。下面我们来看一下关于斯堪的那维亚航空公司如何通过建立市场营销观念来增强企业竞争力、从而走出公司困境的案例。它也许会使我们明白如何才能更好地走完从市场营销观念到市场营销业绩之间的路程。在晔保箍暗哪俏呛娇展舅淙皇粲谂分薜拇笮秃娇展局一，但却正在面临着多年来少见的不景气态势，公司亏损非常严重。究其原因，可以上溯到前些年公司管理部门“头痛治头，脚痛治脚”式的削减开支计划。当年接任公司总经理的詹·卡尔松（n）在经过周密的市场分析后认为，单纯削减开支计划并不能使公司走出亏损的困境，治本的方法是应当采取措施扩大公司在同行业中的竞争力，并巩固公司收入。他认为，斯堪的那维亚公司过去多年来一直作蜻蜒点水式的追求旅客量，却并没有向顾客提供任何实际的优惠，这在人们心目中形成了一种不守时的运输公司形象。在仔细甄别筛选后，卡尔松归结出了三个在他认为是当时最为急切需要解决的问题，这就是：谁是我们的顾客？他们的需要是什么？我们必须做哪些工作才能赢得旅客的爱戴？卡尔松这时选择的第一个突破口是把公司的服务重点放在经营乘坐飞机的商人及其需要方面。他深知，在这方面其他公司也会这样做的，也会想到设立商人航班并提供免费饮食及其他娱乐服务的办法。所以，斯堪的那维亚公司只有做得更好才能成为商务旅客偏爱的航运公司。这时他所选择的出发点是从市场研究开始，找出欧洲航运服务中商务旅客所需要和期望的服务方式是什么。\n由卡尔松亲自主持的市场研究表明，商务旅客首先要求的是准时到达，同时也要求办理登机手续和取回行李快速。在考虑了数百个服务改进方案后，最后从中选择了0个方案，共计花费了万美元将其付诸实现。在所有的方案之中，关键性的方案是在全体员工中树立起真正的市场营销观念，让员工具备完全的顾客寻向。这里，卡尔松显出了其作为优秀管理者的素质。他算得极为精细，甚至测算出了平均每一航程中每一旅客要与公司的5位员工接触，两者的接触便会形成一个至关公司形象的“关键时刻”。假设每年有0万乘客搭乘公司的飞机，那么，一年之中就会出现万个使顾客满意或不满意的“关键时刻”。为在公司内树立起市场营销观念和善待顾客的正确态度，斯堪的那维亚公司让0个第一线员工参加了服务培训班2天，并在公司内选送了0个管理人员去商学院学习三个星期的相关课程。卡尔松的观点是，第一线人员是公司接待顾客的最重要的人员；作为经理，其作用就是帮助第一线人员做好接待顾客的工作；而他本人作为公司总经理的作用则是帮助经理支持第一线的员工。四个月之后，卡尔松的工作初见成效，更确切他说，是市场营销观念的实行大见成效。斯堪的那维亚航空公司成了当时欧洲最准时的航空网。不仅如此，该公司的登记系统非常快速，对于住在该公司旅馆的旅客的服务更是周到细致，可以把顾客的行李直接送到机场和飞机上装载。飞机着陆后，公司照样可以迅速卸下行李。此外，作为这次营销体制变革的副产品，该公司还把全部机票改为商务级客票发售，如果旅客不作从经济实惠的角度考虑的特别说明，那么，旅客完全可以享受到全面的服务。市场营销观念的全面实行，使斯堪的那维亚公司受益匪浅：其在欧洲的满员客运量增长8％，洲际满员客运量增长％。这在当时空运市场纷纷降价促销的背景之下，无疑是一个了不起的营销业绩。在当今世界上，尽管人们已经认识到了市场营销观念的建立对于增强企业的竞争力大有神益，但真正能够精通市场营销观念并持之以恒地贯彻这种观念的公司，却并不是太多。从行家的观点来看，在这方面做得比较好的国际性大公司主要有：宝洁公司（）、国际商用机器公司（M）、雅芳产品公司（）、麦当劳公司、通用食品公司、马利奥特饭店、德尔达航空公司、通用电器公司、卡特匹勒公司和约翰·迪尔公司（e）等。这些公司不仅在经济活动中以顾客为中心，而且已经使自己转变成了能够及时按顾客需要来自我调整的有机体；这些公司不仅在内部配置了运转良好的市场营销部门，而且其他职能部门如生产、财务、研究与开发、人事、采购等，都已经树立起了顾客至上的现代营销观念。在这种意义上，这些企业之所以拥有了可以保证企业在市场上永远立于不败之地的竞争力，原因就在于这些企业的内部已经拥有了全面的市场营销文化。在中国的许多企业中，虽然不能说市场营销观念尚处于空白，但至少它们的市场营销工作远非尽如人意。个中原由当然还要从市场营销观念中去寻找。相当多的企业领导以为，只要企业有了主管营销副总经理、产品经理或生产经理、销售人员、广告预算等营销职能部门，就等于企业有了市场营销，也就等于树立了市场营销观念。这实在是一种天大的误解。他们没有想到，建立了市场营销部门并不一定能够保证企业确立市场导向。许多企业虽然也会偶有市场营销实务佳作，比如使用一些先进的营销手段甚至营销策略，但却往往失之于看不清大局，不能适应顾客需要和市场竞争情况的变化。\n一些国际上曾经极为知名的大公司所遭遇的窘况，从反面说明了建立并实行市场营销观念的重要性及其难度。在美国，国际收割机公司曾经几近破产，克莱斯勒汽车公司几起几落。其他如施乐（）、胜家（）、增你智（）等曾在各自行业中风光过很长时间的大公司，现在却已被日本、韩国、欧盟竞争者夺却了很大一块市场占有率。在国际上，真正靠自觉性来积极主动地贯彻市场营销观念的公司并不太多，大多数公司只是由于受到竞争的压力或市场形势所迫，才开始接受市场营销观念。对于被动型企业来说，构成其引进市场营销观念的因素有下列几种：销售下降、增长率减缓、购买行为模式变化、竞争加剧以及市场营销费用增加，等等。但是，即使这种已经非常被动的市场营销观念的实行，也会经常性地受到来自方方面面的障碍，包括企业内部组织的抗拒、适应的缓慢性以及日常的忽视。说到实行市场营销观念的障碍，我们第一个想到的便是企业内部各职能部门间的矛盾性所带来的组织抗拒。在引入市场营销观念的初期，有些企业的职能部门如生产部门、财务部门、开发部门等出于对自身权力的情结而并不希望市场营销部门得以加强。从这种障碍的形成过程来看，最初，企业的市场营销职能被看作是企业内部几个相互制约与平衡的、具有对企业同等重要程度的职能之一；后来，由于需求不足产生了市场营销比其他部门更重要的现实；这时，营销部门往往会强调自身职能的重要性而要求企业把市场营销工作作为一切工作的中心，而其他部门只能作为市场营销部门的附属；这种做法必然会引发其他部门的意见，不愿意承认本部门的工作是在为市场营销服务；在这种情况下，一个能够解决矛盾的方法是把顾客而不是把营销放在企业的中心位置，从而使所有的职能部门在顾客导向的指导思想下协同努力，共同为了解顾客、服务顾客、满足顾客而通力合作。到最后，经过在统一的顾客导向观念下的协作，企业的各个职能部门才会真实地感到市场营销在现代企业中的核心支配地位。原因在于：如果没有顾客的存在，也就等于企业不再具有存在的价值。所以，企业的主要任务是吸引并保持顾客，而这只有通过市场营销活动才能完成，从而，市场营销必须影响或控制企业的其他部门，才会使顾客得到期望的满足。尽管市场营销能够为加强企业的竞争力做很多事，尽管市场营销部门的企业中心地位也可以在实际中得以确认，尽管从高层管理人员到一线员工都可以通过营销观念的灌输而对市场营销取得深刻的认识，甚至，企业还可以大量增加市场营销预算、引进市场营销规划与控制系统，但是，这些并不等于说市场营销观念可以完全在企业中得到不折不扣的贯彻实行。对于市场营销，任何企业都存在着一个适应和学习的过程，而这个过程一般极为缓慢，需要经历一个市场营销的不断启蒙，这种启蒙大体上要经过五个阶段。美国银行业的发展过程也许可以作为一个有力的案例对此加以说明。美国银行业引人市场营销观念是在本世纪年代中期以后。在此之前，银行很少主动去了解和关心市场营销，所有的银行家都有一个顽固的观念，认为银行的天D职就是提供存款和贷款的必要服务，没有必要画蛇添足式地多做其他方面的事情。而在年代中期之后，景况就大不相同了，市场营销已经成为席卷银行业的大势。不过，这种市场营销观念的建立与实行，却走过了一个极为缓慢的不断学习的过程。或者说，市场营销观念在银行业中经历了一个不断深化的进程。市场营销=广告＋促销＋宣传推广。银行界最初所推行的市场营销并不是真正意义上的“市场营销观念”，而是“广告加促销观念”\n。为了应付日益加剧的储蓄存款竞争，一些金融机构开始采用了肥皂公司的市场营销手段，一面增加广告和促销的预算，一面通过提供雨伞、收音机和其他小商品来吸引新客户。众多的竞争者也被迫采用相同的办法，并专门聘请广告代理商和促销专家为其出谋划策。市场营销=微笑＋友好气氛。那些最先使用现代广告和促销手段的银行，在一段时间过后，发现它们所建立起来的优势很快就因为竞争者的摹仿而消失殆尽。在经过深入的研究之后，一些银行发现，吸引新储户较为容易，但要把他们变成对自己忠诚的储户则相当困难。基于此，一些银行开始构想更大的市场营销观念，为取悦顾客，要求自己的员工和管理人员都要学习微笑，并拆除出纳窗口，创造较为友好的气氛。在进行了这些方面的形象变化之后，新式的银行在吸引和保持顾客方面有了更高的竞争力，但由于相同的原因，这种优势同样没有维持多久。市场营销=革新。在对行业性质进行了研究之后，一些银行开始认识到自己的业务核心在于适应顾客不断变化着的金融需要，因此只有根据顾客的需求变化轨迹来提供不同类型的服务，才会赢得顾客。为此，开始出现了信用卡、圣诞节储蓄计划和自动银行贷款等新式金融服务项目。领先革新的银行在竞争中也必然会领先，但金融服务的易摹仿性质，使得革新的利益很难长期持续。市场营销=市场定位。当所有的银行都在开展广告、微笑以及服务方式革新时，银行便具有了相似性，如果要吸引顾客就必须显出差别，这就需要寻找别的途径。经过多年的竞争较量，一些银行开始认炽到，没有哪一家银行可以成为能令所有顾客都感到满意的银行，并提供所有的金融服务产品。银行的成功与否，就必须有所放弃、有所选择，研究自己的机会并为自己进行“市场定位”。市场定位的重要性比起塑造形象来更为明显，这是银行在竞争中所体会到的全新感觉。那些以塑造形象为突破口的银行，曾经试图在顾客心目中培育起一种规模大、服务好、效率高的银行形象，但后来却发现形象除了表现为不同的标志之外，并不会给顾客带来更多的东西。就银行的经济活动来说，它们之间的竞争是相似的。只有进行市场定位，才可以把自己与竞争者区分开来，使自己成为某一细分市场上为顾客所偏爱的银行。显然，市场定位的目的在于帮助顾客找到竞争银行之间的真实差别，从而让他们能够在对比中选择最能满足其需要的银行。市场营销＝营销分析＋营销规划＋营销控制。这显然是一个较为高级的银行市场营销观念，因为它体现了现代市场营销的精髓。树立这种营销观念的最大问题不在于观念本身，而在于银行是否已经建立起了进行市场营销分析、规划和控制的有效系统，曾经有这么一家银行，其在广告、气氛、革新与市场定位方面都极富经验，但却由于缺少市场营销规划和控制的良好系统而丧失了许多发展机会。当财政年度开始后，这家银行中负责商业贷款的职员便会提出相应的营业目标，通常比上一年的目标增长％，但同时也提出相应增加％预算费用的要求，而且并不同时提交有关的项目说明书和计划。尽管银行高层管理部门曾一度对于每年都能完成目标任务十分满意，但后来发生的事情曾令该银行的主管后悔不已。当一位历年均为银行模范贷款员退休之后，取而代之的是位有一点营销头脑的青年人，他所预计的贷款额增长幅度是每年％！直到这时，这家银行才猛然醒悟：正是由于没有进行市场营销研究，没有预测各种市场潜力，没有要求制定市场营销计划、规定定额以及制定适当的激励制度，才导致了自己没有能够进一步扩大市场占有率，使白花花的银子从手边悄无声息地流走了！\n得意常常忘形，这不仅是人性的一大弱点，也是企业市场营销观念在实行过程中所遇到的一大问题。有时，即使在企业内部确立了有效的市场营销观念，并且在衽过程中也走过了不同的阶段而使营销工作日趋成熟，企业的管理部门也必须按照市场营销学的基本原理去注意并经常地提醒自己，不断检查反省企业在执行市场营销观念时的各个基本环节。许多有关营销失误的案例，都是由于企业管理部门在取得市场营销成功之后的得意忘形而造成的。在国际上，美国的许多大公司曾在本世纪—甏笈咳肱分奘场，期望以自己的高级产品和市场营销能力来占领更大的市场份额，从中攫取丰厚的利润。但实际上大多数公司都失败了，究其原因，主要是这些公司大都忘记了一条市场营销格言：“了解你的目标市场，知道如何去满足它”。二战之后，许多美国公司带着它们的现成产品和原有广告计划，进入了欧洲市场，而并没有根据欧洲当地市场的独特需要加以重新设计。这样，当通用面粉公司（8）以“贝蒂克罗克”（r）的品牌在英国市场上与其他蛋糕混合粉商家进行竞争时，却不明所以地败下阵来。同时，它们生产的安琪儿蛋糕（）和魔鬼蛋糕（）更是令英国主妇却步不前，她们认为，连“贝蒂克罗克”包装上的图画都那么好看，这种蛋糕必定很难制作，她们可不想在丈夫面前露丑。显然，公司的市场营销人员并没有考虑到美国与欧洲国家之间，甚至欧洲国家彼此之间所存在的巨大文化差异。在这种意义上，那些在欧洲市场招致失败的美国公司，其实并没有真正实行其所构架起的市场营销观念。因为，它们似乎忘记了市场营销的基本原理，即：企业应以消费者需要为出发点，而不是以产品为出发点。第四节市场营销观念的拓展近年来，随着经济与社会的现代化水平越来越高，使得企业在市场营销活动过程中所面对的外部环境日益复杂。在当今这样一个生态环境恶化、资源短缺严重、人口急剧增长、全球性饥饿贫穷交加以及忽视社会服务的年代里，企业经营过程中单单靠市场营销观念来处理矛盾充斥的企业问题，无疑是更加困难了。企业要想真正拥有市场竞争力，就必须把自己的营销观念加以拓展。一、社会性市场营销观念：卖什么，不吆喝什么在许多发达国家，甚至越来越多的发展中国家，已经提出了对市场营销观念的质疑。确实，单纯的市场营销观念有意无意之间避开了在消费者需求、消费者利益与长期社会福利之间可能发生的冲突。有这样一则也许不应算作是营销案例、但却对企业营销观念的创新具有重大意义的批评，可以昭示出现代企业竞争力的另一重含义，即企业必须在能够有效地识别、发现个别顾客的需要并很好地加以满足的同时，还必须从消费者和社会的长远利益来考虑企业的经营方式。汉堡包行业提供的快餐，味道虽好但没多大营养。汉堡包年含脂肪过多，饭店推销的没炸食物和馅饼两种产品都含有过多的淀粉和脂肪。在满足顾客需要时，可能损害消费者的健康。美国的汽车工业传统上迎合美国人对大型汽车的需要。但迎合这种愿望的结果，是消耗较高的燃料、严重的污染、比小型汽车更多的致命车祸和更高的汽车购置与修理费用。软包装饮料行业为了迎合美国人图方便的需要，增加了一次性包装的使用比例。但是，以前那种可回收再用的包装在其损害之前却可以重复使用次，对比之下，一次性包装造成了巨大的资源浪费。同时，许多一次性包装物，极难自然分解，从而造成环境污染。洗涤剂工业为了迎合美国人对洁白衣服的爱好，提供了污染河流、杀死鱼类和危害生物再生机会的产品。\n面对如此激烈的批评，现代企业必须对市场营销观念进行修正，或者说，要使企业具备长期的市场竞争力，就必须对市场营销观念进行新的拓展。在现代营销学所提供的各种营销新观念中，有“人类观念”、“理智消费观念”、“生态主宰观念”等等，反映了人们对同一问题的不同角度的理解。美国的著名营销学专家菲力普·科特勒（r）教授则建议使用“社会性市场营销观念”（）的概念来作为替代市场营销观念的现代企业经营理念。社会市场营销观念认为，现代企业的任务就是确定目标市场的需求、欲求和利益，并且在保持或增进消费者和社会福利的情况下，比竞争对手更有效力和更有效率地使目标市场满意。显然，按照社会市场营销观念经营企业，要求企业的市场营销人员在确定市场营销策略时，必须考虑企业的利润、消费者需要的满足和公共利益三个层次之间的平衡。从营销观念的演进历程上看，在确立营销观念的最初阶段，企业通常所考虑的营销决策是以当前利润水平为主要依据的；当企业认识到满足消费者需要对于企业实现长期利益的重要性之后，顾客便成了市场营销观念的核心；在社会环境变化之后，为改善企业与社会之间的关系以提高企业的长期竞争力，许多大公司又开始转向了大市场营销观念，以便平衡企业、消费者、社会三者之间的利益。虽然采用社会性市场营销观念的企业，宣称是把利润仅仅看作一种企业经济活动的副产品，但在实际上却可以获得明显的经济收益。作为一个连锁超级市场，位于美国华盛顿哥伦比亚特区的巨人食品公司，曾在年代流行消费主义时期，率先采用过单位定价，标明使用期限和营养成分标签，同时派出自己的营养专家到商店去帮助顾客选配食品。甚至他们还邀请了前总统的消费者事务顾问伊斯特。皮特森（n）参加董事会并指导如何才能以顾客为导向开展批发业务。正是以这种社会性市场营销观念为基石所采取的各项活动，才极大地改善了巨人食品公司的商誉。日本中小企业厅提供了另一则企业由于采用了社会性市场营销观念而大获其利的典型案例。这家企业实际上是一家生产酱油酵母的合作社。在该合作社的生产过程中，污染问题一直是由于受到政府的限制而难以增大产品生产量的制约因素。鉴于整个社会对公害问题的日益关注和政府对于公害限制的加强，合作社根据防止水质污染法的规则，作出了主动治理水质污染的决策。从此以后，不仅企业的生产能力得以充分发挥，而且其非污染的信誉也使它的产品销量迅速增加，从而提高了市场占有率。年4月日，美国环境保护局召开听证会，讨论要求推迟一年实施《马斯基法》的申请（该法是美国参议员马斯基提出的一项国内法，其中规定，汽车废气中一氧化碳和碳氢化合物的含量到年时要达到年实测值的，否则将禁止生产这种汽车）。会上日本东洋工业公司提出了这样的证词：“按照《马斯基法》所规定的年的限值，我公司的转缸发动机前景乐观。”这一证同在提出申请的通用汽车公司和福特汽车公司乃至全世界其他汽车大宗制造商的代表中间，掀起了轩然大波。本来，这次听证会对于大宗汽车制造商来说，是一个极为难得的机会，他们希望通过这次听证会能够使《马斯基法》推迟实施，从而为自己赢得改进产品性能以适应该法的要求。但是，同为汽车制造商之一的日本东洋工业公司却公开提出了上述证词，无疑使他们原有的希望化为泡影。\n其实，对于东洋工业公司的每一个成员来说，听证会上的证词，并不只是他们在正式舞台上发出的充满自信的豪言壮语，也是他们在十多年前就确立的社会性市场营销观念的具体体现，不仅是在展示他们十多年来历尽艰辛的奋斗成果，也是他们在研制低污染汽车的竞争中取得的胜利的宣言。接着，在第二年8月份的美国环境保护局听证会上，东洋工业公司又提出证词：“我公司将按照年限值，同本田公司（复合涡流调速燃烧式）发动机一起，推出转缸式汽车。”虽然《马斯基法》的年限值最后还是推迟了一年，但是，以通用汽车公司为首的世界汽车业界不得不承认，正是由于没有确立社会性市场营销观念，才把拉开低污染汽车时代帷幕的重要角色，拱手让给了日本的新兴制造商——东洋工业公司和本田技研工业公司。二、大市场营销观念：卖政治，也卖关系在当今世界政治越来越与经济难以分清、各自互为手段和目的的情况下，当企业的市场营销活动进行地域性拓展时，具有国际市场竞争力的企业市场营销观念，D在外观形式上要表现为大市场营销观念（gt）。实际上，这种大市场营销观念只不过是在麦卡锡s理论——产品（t）、价格（e）。配销地点（e）和促销（——的基础上加进了政治力量（）和公共关系（n）两个因素后而成的，是一种s理论。在国外，通过采取并实行大市场营销观念而大获其利的成功范例并不在少数。年代，在面对印度这个当时拥有着3亿人口的巨大消费市场时，百事可乐公司运用大市场营销观念抓住有利时机，一夺取得了在印度市场上的竞争优势。年，当一直在印度软饮料市场占有统治地位的可口可乐公司因为抗议印度政府的不公平政策而突然撤出印度市场时，百事公司与七喜公司同时瞄准了印度市场这一块肥肉，但大市场营销观念中的政治力量营销却帮助百事公司取得了成功。百事公司的做法是，首先与印度的一家企业共同组建合营公司。为使其合营条件能够避开印度本国软饮料竞争者和反跨国公司立法机关成员的反对，并获得印度政府的批准，百事公司向印度政府提出了一个对于提高印度政府威信具有重要意义的建议，即由百事可乐公司出资帮助印度政府出口农产品，并保证出口额大于百事可乐浓缩液的进口成本。此外，百事公司还保证，百事公司的产品不只是在印度的主要城市销售，还会尽最大努力销往广大的乡村地区，以及把食品加工、包装和稀释处理等新技术提供给印度。这种一系列的利益，最终使百事可乐公司赢得了印度各利益集团的广泛支持。花旗银行之成为美国银行业的巨头并非偶然。它能够使自己的业务范围遍及欧美，在于其灵活的经营策略。近年来大市场营销观念的建立，更是使其左右逢源。在美国本土的马里兰州，花旗银行多年来只能经营信用卡和其他一些较小的金融服务项目，而它却一直希望在马里兰州开展全面的银行业务。但是，按照该州的法律，州外银行只能提供有限的几项服务，并且不允许开展广告宣传、设立分行和其他业务活动。年，花旗银行向马里兰州地主政府提出了建立大型信用卡中心的建议，指出如果建成这样的中心将会为该州提供个就业机会。在此之外，花旗银行还将向该州提供0万元的现金，作为土地占用费补偿。这一建议无疑对当地政府具有极大的诱惑力，最终，花旗银行的方案得以顺利批准，从而使自己成为可以在马里兰州经营全部银行业务的外州银行。\n由此可见，所谓从市场营销观念转向大市场营销观念，最为关键的环节就是在考虑企业或销策略时注意政治力量与公共关系的作用。具体说来就是：企业要想成功地进入特定目标市场，并较为顺利地从事业务经营，在策略上必须协调地运用经济的，心理的、政治的和公共关系上的手段，以求得特定国家或特定地区有关方面的合作与支持，从而达到预期的目的。在大市场营销观念与市场营销观念之间，就它们的最终目标而言是相同的，都是为了通过满足顾客需要而为企业带来利益，但在具体的营销过程中却存在着不少的差异（见表）。正是由于大市场营销观念与原来的市场营销观念之间存在着很大程度的差异、因而，只有那些具有一定经济实力且必须进入国际市场的大公司才会考虑采用，其最终目标是提高大公司在国际市场上的竞争力。一般说来，大市场营销观念的实行可以通过三种基本方式来完成，即提供报酬、利用合法权力以及商业强制和非商业强制。提供报酬的方式在大市场营销观念的实施中运用最多，而且报酬的方式也越来越巧妙、有效。主要方式如下页。表：市场营销观念与大市场营销观念的区别方面市场营销观念大市场营销观念市场营销目标满足消费都需为满足消费者需求或开发新的需求，采取积极主动求。的方式支改变消费习惯，争取进入目标市场。营销相关客体消费者、供应除一般营销客体之外，还包括立法机构、政府部门、商、供应商、市政党组织、公共利益团团体、工会组织、改革团体、场营销公司、银宗教机构，以及相关后般社会公众。行等。营销手段营销调研、产品除一般营销手段外，还要运用政治力量、公共关系，开发、订价、分即6Ps营销。销、促销等诱导方式营销期间积极诱导与官方诱导。较短时间。积极诱导（包括官方和非官方的）和消极诱导（主要是利益上的威胁）。很长时期。营销成本相对较低。极其高昂，非大型跨国公司难以采用。参加人员企业营销人员。企业营销人员、企业高级管理人员、律师、公共关系人员、公共事务人员。给予回扣日本企业在国际市场上的经营活动经常采取给予回扣的方式，而且屡屡得手。早在年，日本几家电视机生产厂商共同制订了“控制价格”即最低出口价格。尽管这种价格比美国产电视机平均低—％，但却并没有触犯美国的反倾销法，因而很顺利地进入了美国市场。针对这种情况，美国电视机行业采取了降低利润、提高劳动生产率、向海外订购廉价部件等对策，从而在很大程度上降低了日本产品”控制价格”对美国国内市场的冲击作用。对于日本商界来说，要想在美国电视机市场上占有最大的销售份额，就必须从根本上打垮美国的电视机产业。显然，要挤掉美国企业的市场，除了产品质量上高出一筹之外，还需要在价格上再低出一块，但这又容易触犯美国的反倾销法。于是，日本企业便想到了回扣的办法，即：在美国海关申报时所报出的是“\n最低出口价”，而实际价格比报价更低，报价与实价之间的差额则在私下回扣给美国的日本电视机进口商，这就是当时美国最大的零售商西尔斯公司。这种回扣方式曾吸引了大批美国零售商，同意倾销日本电视机的零售商曾一度高达多家。在协议中提供优惠条款年，美国西方石油公司总裁哈默曾去利比里亚参加了一项石油开采投标。同时参加投标的还有国际上很著名的多家石油公司。就经济实力而言，西方石油公司并不占优势，但最终中标的却正是哈默的西方石油公司。大市场营销观念帮助哈默取得了成功。哈默当时考虑的投标方式是迎合利比里亚的民族意识，在投标书中增加了一些特别条款，即：西方石油公司愿从尚未扣除税款的毛利中提取5％用于发展利比里亚农业，并帮助利国国王和王后的出生地库夫拉寻找水源。还另外允诺，一旦在利国找到石油，西方石油公司将与利国政府联合兴建一座制氨厂。提供专业知识或信息如果对方加以合作，则答应向其提供某些方面的专业知识、技术协助或提供某些特殊信息。百事可乐公司进入印度市场时的策略就是一个极为运用大市场营销观念的成功范例。利用合法权力和声望来实现市场营销目标，是大市场营销观念的另一战略。当年，摩托罗拉公司为了向日本市场销售电讯设备作了多年不懈的努力，却一直没有取得成功，后来，在对电讯设备进行了重新设计的基础上，通过政府向日本政府施加压力，日本首相不得不出面要求日本电器公司把摩托罗拉公司列为供应商，因为日本首相拥有提出这种要求的合法权。商业强制对于实现企业的营销目标有很大作用，但有时运用非商业强制也可迫使对方同意某项业务，比如，当对方根本不接受任何诱导时，普通的市场营销策略便失去了作用基础，这时，企业可以考虑采取威胁手段，如扬言撤资或取消某项援助等。不过，非商业强制控制不好往往容易适得其反，必须慎重使用。当年可口可乐公司使用非商业强制而撤出印度市场时的情景，企业界应当引以为戒。市场营销观念是一种不断发展的企业经营理念，运用这种理念开展市场营销活动，要求企业必须能够及时适应外部环境的变化，并找到实现营销目标的有效方法。只有充满权变思想的市场营销观念，才能成为提高企业竞争力的坚强基石。●企业的市场营销策略规划，就是利用企业内部所有的资源来实现企业总目标的过程，这些企业资源包括财务、技术、生产、销售以及人力资源等。第3章市场营销中的企业策略规划能力\n我们说市场营销是一门致用之学，在很大程度上是指它属于一种企业在市场行为方面的科学与艺术的统一。一个企业能否在现代市场经济中成为市场竞争的优胜者，除了应当有灵活的、以满足顾客需要为中心的市场营销观念之外，还必须要有对企业市场营销活动进行策略规划的能力。在上一章中，我们曾经叙述过一个因忽视市场营销策略规划而丧失获得更高市场占有率机会的银行业案例，在此我们还得再补上另一笔：这家银行对于广告的作用不可谓不重视，对于顾客的需要尽可能地加以满足，对于不断变化着的顾客需要也曾进行过服务革新，自己的市场定位也相当明确。但是，在对市场营销活动进行策略规划方面则极为虚弱，仅仅是由于这一失误，进一步提高竞争力的机会丧失了，可见，在现代社会中，市场营销的策略规划能力是企业竞争力得以充分施展的爆发点。第一节中场营销策略规划：外部着眼，内部着手对企业的市场营销活动进行策略上的规划，其实质是制定一种管理方面的程序，其任务则是发展和维持企业在资源、目标与市场机会之间的有机配合与有效配置，以便通过建立起企业开展业务经营活动的总体规划，来实现提高企业竞争力的营销目标。市场营销策略规划的相关概念与方法，是在本世纪年代开始出现的。就内容而言，企业的市场营销策略规划，就是利用企业内部所有的资源来实现企业总目标的过程，这些企业资源包括财务、技术、生产、销售以及人力资源等。在现代公司制企业中，一般是由董事会通过、用来指导企业经营范围及方向的一整套政策。企业的市场营销政策在性质上是一种中央管理工具，用来对付企业内部与外部环境的各种变化。它一般会涉及到企业经营范围、资源的调配以及企业的发展等方面的问题，目的在于实现企业的整体目标。比如，A公司的营销策略规划：肯定大型电脑行业的发展潜力，决定进入该产业，如果这种行业进入机会转化为一种威胁时，便努力全身而退；而对于莫利斯烟草公司来说，其市场营销策略规划是：利用万宝路香烟所赚取的利润作为财务融资，用于吞并米勒酿酒公司和七喜公司。企业通过制订市场营销策略规划，一般会促进企业资源的合理分配和使用，从而在两个方面提高企业的竞争力，一方面可以保证企业的效率运行，从而鼓舞士气、调节各单位问财务资源的分配；另一方面则可以综合配置企业资源，削弱竞争对手的攻击意志。企业之间发生冲突并由此而进行各种各样的市场竞争，实质上都是源于策略规划，或者是规划的目标发生相互冲突，或者是有新的公司试图通过制订策略规划来破坏原有市场的均势。在营销实践中，空中客车的B大型喷气客机进入原有波音、洛克希德、麦克唐纳、道格拉斯等所把持的航空旅游业时，所引发的就是市场均衡的破坏，其导源则是新竞争者所作出的竞争性营销策略规划。市场营销策略规划对于现代企业的作用，在于它可以从三个方面提高企业的竞争力水平：第一，市场营销策略规划把企业的投资业务当成一种投资组合来加以管理，从而可以有效地规避经营中的环境变动风险。在实际操作过程中，企业内部的各个财务组合经理都要从是否需要增加投资、是否需要出手一部分或全部证券等方面来不断调节各项投资工具。这种方法当然也可运用在拥有几个企业、几个产品线或经营若干产品的大型公司管理方面。这时，往往会遇到如下的问题，即：当面对变化了的外部环境时，企业应当建立、保持、收缩和关闭哪些经营实体？这一问题在企业遇有资金困难时就更加重要了。解决这一矛盾的基本方法论是，以各个项目的不同可能利润水平来作为重新分配企业资金的依据。显然，这种哲学观念需要有一套可靠的规划方法，这就是市场营销策略规划在增强企业竞争力方面的第一个作用。\n第二，市场营销策略规划可以有效地确定企业各个业务项目的利润可能水平，从而便于企业制定有效的长期营销计划。对于任何一个企业来说，固守“鸡肋”式的市场与丢掉“西瓜”式的市场一样，都是企业的巨大损失，真正按市场营销观念来确定市场营销策略规划，并不能以当前的市场销售水平或利润水平，来作为未来市场营销业务的唯一依据。其中的道理可以通过福特汽车公司的案例来加以说明。年代，福特汽车公司曾经用当时的利润水平对投资方向进行过营销分析，结果表明，如果公司的利润水平不变，那么继续投资于大型汽车会使之大获其利，但是，福特汽车公司同时还进行了另一种营销分析，即如果考虑到未来市场的可能变化，大型汽车的利润水平会迅速下跌，因而投资于大型汽车，会使公司发生亏损。因此，福特公司最终决策的投资方向是在当时看来正处于亏损经营的小型汽车生产线。后来的现实证明，福特公司的投资方向是选对了。第三，市场营销策略规划可以优选出企业的市场营销策略总方针，从而有助于调整和确定市场竞争中企业竞争力的攻击方向。市场营销无疑是一种具有长远目标的东西，因而其各项业务的开展都要先行制定出一个行动方案。这种行动方案就是企业的市场营销策略，它通常要以市场营销组合的形式出现。同时，在任何行业中，竞争者都可以被区分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者（或称拾遗补缺者），因而竞争中并不会采取相同的竞争策略。所以，任何企业都必须做到知己知彼，了解自身在本行业中所处的地位以及企业的目标、机会和资源状况。在下面的案例中，我们会看到，国际橡胶轮胎行业的四大巨头各自有着截然不同的市场营销策略，这决定了它们必然要制定出各自不同的市场营销策略规划。（1）固特异轮胎和橡胶公司（r）是当今世界上最大的轮胎生产商。近年来，国际轮胎业竞争激烈，生产能力过剩，但是，固特异公司仍然进行了大量投资，只不过它的投资目标各有侧重而已：为了降低生产成本、提高产品质量而加大了对工厂现代化的投资；为开发出更为先进的轮胎而增加了在研究开发方面的投资；为培养客户和经销商对固特异产品的偏爱而增加了向市场营销领域的投资。这种有重点、分层次的投资结果，使固特异公司的市场占有率迅速提高，不过它目前所面对的问题是如何把这种日益增长的市场占有率转化为高额的利润回报。（2）法国米切林公司（）是世界第二大轮胎生产商，它的一切成就均源于其勇于革新的企业精神。米切林公司的主要产品是比其他公司产品都更耐用的钢带内衬轮胎，正是由于产品的优良品质，才使其赢得了轮胎世界中的“凯迪拉克”（）美称，并因此而有资格以高价格出售其产品。近年来该公司为扩大市场占有率而降低了产品价格，但它的营销目标却是希望通过加大技术革新的力度来巩固其现有的技术领先地位。（3）尤尼若伊尔公司（）在轮胎行业中排行第四，但它的经营特色在于它已经从轮胎业转向了多元化经营。该公司计划将在农业化学品和合成塑料制品两个非轮胎产业寻求一展身手的机会。年代，这两类非轮胎业产品占了公司全部销售额的％，但利润却占了％。该公司虽然已经取消了生产消防水管、内胎和高尔夫球的业务，但却保留了其核心业务国内轮胎部，并正在设法为其寻找新的出路。该公司原是通用汽车公司的主要轮胎供应商，在轮胎业增长率不足2％的形势下，公司的轮胎销路已成问题，所以，公司正在准备出售其轮胎业务部。（4）阿姆斯特朗橡胶公司（g\n）是美国第六大轮胎生产商，目前其经营业务已经转向替换旧胎。该公司的专长是寻找开发诸如旅游车和农业设备轮胎等产品的特定小市场，在市场营销规划方面，该公司正在致力于市场分析对比以找出有利可图的细分小市场，以便使自己在各选定的市场分小市场中处于领导地位。来自国际轮胎业的案例，表明了不同市场地位的公司对迅速变化了的市场环境所作的不同反应方式，并各自采取了相应的市场营销策略规划：固特异公司力求降低成本；米切林公司锐意创新；尤尼若伊尔公司选择了多元化经营；阿姆斯特朗公司则通过占领小型细分市场而找到了自己的位置。显然，不管企业的规模与性质如何，只要能够积极适应环境，各种市场营销策略规划都可以取得应有的功效。市场营销策略规划是一种有既定程序的过程，其中处处体现着市场营销观念的支配作用。市场营销观念是固化在人们大脑中的企业经营理念，所以市场营销策略规划的作用的发挥，实际上要以现代化的企业组织结构为基础。这种组织结构一般应划分为三个层次，即：公司层、业务层和产品层。公司层负责设计企业的市场营销规划，以引导企业的经营方向。其活动方式是，先行作出业务层的资源分配方案和业务拓展方案；然后，由各业务单位制定出业务规划；最后，各业务单位内部的产品层分别制定出自己的实现产品销售目标的营销规划。这些不同层次的规划由各个层次上的机构分别加以执行，同时对执行结果进行检查、评估，在必要的时候还要进行适当的改正。第二节上层观点：市场营销策略规划的基本任务在现代社会中，公司制度是现代企业制度的主要形式。在公司制度的组织结构中，企业的总体运行通过不同职能的机构分工与协作来加以完成。在进行市场营销策略规划的过程中，总公司属于规划主体的上层组织，其职能在于推进整个规划过程，其大致程序是：总公司通过拟定营运目标、政策和策略说明等报告书，来确定其各下属单位业务规划的基本架构。或者，对下属单位充分放权，使其自行决定产值、销售额、利润等相关指标以及各种营销策略，而总公司只要求其下属单位按规定兑现其原作的承诺，这有些类似于下行承包制；或者，由总公司亲自制定目标，至于实现这些目标的策略，则由下属单位相机而作；甚至，有一些公司出于某些特殊情况而对下属单位采取从目标确定到策略制定的全面参与。但是，不管具体的管理形式如何，从许多国际性大公司的成功案例中，我们仍然可以发现，上层组织在市场营销策略规划的制定方面，通常有以下四项基本任务，即：明确公司的基本任务、划分公司营销策略的业务执行单位、对公司内部的业务组合情况进行评估、开发新的业务项目。一，明确上层组织的任务企业的市场竞争力状况与企业对自身目标与任务的明确程度有很大关系。在现实经济生活中，我们常会发现一些莫名其妙的现象：很多企业在其初期阶段由于明确的市场定位，对企业自身的任务或宗旨较为明确，但随着时间的推移和业务的开展，业务反而冲淡了目标，有时外部环境已经发生了重大变化，或者企业内部的情况已经发生了重大变化，但企业的任务却被忽略了。结果是，由于“只顾埋头拉车，不管抬头看路”而招致重大营销失误。美国克莱斯勒汽车公司在\n年代的困境大概可作这一立论之反证；而前几年许多公司纷纷从本业中转出的现实，如美国罐头公司出售罐头生产线、尤尼若伊尔公司退出轮胎制造业等，则从正面表现了现代公司随时调整与修正其公司任务的大趋势。一般说来，任何公司的基本任务都要由五个方面的要素构成，即公司的历史、内外公众的偏好、环境因素变化、内部资源状况和自身竞争优势，它们共同构成了企业在市场营销过程中进行策略规划时的任务报告书的基本内容。这种任务报告书对于现代型企业的意义在于，它可以使企业内部各部门、层次的管理人员与员工了解自身的使命、使顾客和相关社会公众了解企业的形象，从而增强企业的内部向心力和外部感召力。对于任何形式的报告书来说，核心内容是要明确企业所要参与的竞争领域，它包括企业业务所牵涉的相关范围：（1）产业范围。美国杜邦公司只经营工业品市场业务，而道化学公司则横跨工业品市场与消费品两类市场上的业务，公司甚至还涉足过其所可能的任何一个有利可图的行业，从事多角化经营。显然，基于增强企业竞争力而拟定企业报告书时，产业范围的确定是第一位的任务。（2）细分小市场范围。波切（e）公司只生产高档汽车、太阳镜和其他辅助设备，而戈贝尔（）公司则只生产相关的婴儿用品，这种细分市场范围的大小，反映了企业竞争力的作用区间。（3）垂直范围。这是说企业内部自我满足的程度。它有两种极端的形式：一种是在企业内部完成多项相关的生产业务活动，如福特公司拥有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁厂；另一种是企业几乎没有自己的垂直结合体，只是由一些基本的办公设备来与外界发生联系，是一种“皮包公司”。（4）地理范围。这是企业业务的地域性因素，有跨国性经营的大公司与在指定地区内经营的小型公司之分。但是，不论企业如何具体明确自己的竞争领域，它都必须具有三个特点：一是必须具有内部激励性，使职工感到自己不是利润机器，而是一种社会公益者。化肥厂的工人并不是要生产出利润，而是为了提高农业生产力以解决全球性的饥饿问题，利润只是其工作的副产品；推销吸尘器则是为创造更为清洁的生活环境。二是必须强调企业的基本政策，以使企业在顾客、供应商、配销商、竞争对手以及相关社会公众之间取得相一致的基础。三是必须提出企业发展的长期远景目标，并在环境发生变化时进行重新调整。二、划分公司营销策略的业务执行单位企业对自己的业务进行划分的目的，显然是为了提高其经济效率，并由此带来更高的企业竞争力。但是，至于企业究竟应当如何来对其业务单位进行划分以实现其营销策略，则直接关系到营销目标本身。在传统的生产观念时代，企业对自身业务单位的确定多是基于产品概念，而实际上这是一种被营销专家李维特称作“市场营销近视病”的现象，因为这种业务策略明显缺乏远见。李维特说，以市场来给业务范围下定义比以产品来下定义更重要，因为，市场营销策略的制定是一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程，产品是暂时的，只有顾客及其基本需求才是永恒的。最浅显的例子是，对于生产马车的企业来说，如果它是把企业的目标明确为向社会提供交通便利，那么，它就会随着时代的演进而把企业的业务转向生产汽车。因此，对于任何一个企业来说，当其在制定市场营销策略规划的过程中对业务单位进行划分时，部应当从产品观念转为市场导向。用市场寻向来确定企业的市场营销业务单位，其意义在于为企业提供拓展经营业务的基本方向（见表\n），但这也有一个副作用，就是容易超出企业的实际能力限制，从而有可能表：企业业务定义比较举例：产品导向与市场导向企业名称露华浓公司密苏里环太平洋铁路公司施乐公司国际矿产化学公司标准石油公司可伦比亚电影公司英国大百科全书出版社卡里公司产品导向定义我们生产化妆品我们经营铁路我们生产复印设备我们销售化肥我们销售石油我们拍摄电影我们出售百科全书我们制造空调机和暖炉市场导向定义我们出售中希望我们输送旅客和货物我们帮助提高办公效率我们帮助提高家业生产力我们提供能源我们提供娱乐我们制作并传播信息我们提供家庭舒适的气候资料来源：[美]菲力普·科特勒：《市场营销管理》。因为力所难及而使企业患上一种营销业务的“过度疲劳症”。甏跗冢频暌倒手C募偃辗沟辏℉）已经拥有了多万套客房，成为世界是最大的旅店连锁公司。但是，由于在确定策略业务单位时将其业务定义从原有“旅馆业”扩大为“旅游业”，因而曾一度陷入了深重的“营销疲劳症”，在业务范围定义不恰当的情况下，假日饭店收购了美国第二大公共汽车公司蔡维尔公司（s）和德尔达轮船公司。但由于“隔行如隔山”，假日饭店并无力对这两家公司善加管理，不得不于年退出蔡维尔公司的投资，并将德尔达公司出售。其对业务的定义重新回到了原来的“亲切的待客事业”，只是另行增加了提供多样化的房间和食品系列来同时加强本身的业务成果，之后，假日饭店的生意开始重归兴隆。上一案例从另一个方面说明，任何企业在确定自己的业务范围时都必须考虑三个方面的因素：目标市场构成要素、顾客需求状况和企业自身能力。显然，企业如果打算从市场营销策略方面对企业的业务进行规划，就必须确知其各项业务的实际范围。比如，通用汽车公司在前些年曾通过市场营销策略规划工作，对自己的业务单位进行了新的划分，出现了个实施每项策略的业务单位，各业务单位的特点是：其一，本身属于独立业务，或者是与其他业务相互关联、但却可以实施独立规划并与公司其他业务区别开来的独立性业务；其二，各业务单位都有明确的市场竞争者，迫使它们注意提高竞争力；其三，拥有专门的业务经理负责营销策略规划，经理的主要责任是通过对相关利润影响因素的控制而实现既定目标。三、对公司内部的业务组合情况进行评估在现代企业的策略规划分工中，对企业内部业务组合进行评估的职能是由高层部门来承担的，其作用在于根据市场潜在利润能力对业务单位进行分析归类，以便确定某些业务单位的建立、保留、收缩，放弃等方面的企业政策。企业对业务组合进行评估的核心内容是选择适当的投资组合评估模式。下面，我们来看两个国外企业的成功案例，看一看它们究竟是如何进行企业业务组合评估的，又是如何通过这种评估来提高企业竞争力的。1、波士顿咨询公司的评估方法美国波士顿咨询公司是国际上第一流的管理咨询公司，承担各大型公司委托的投资咨询业务。它最先发明了一种被称为“增长率—占有率矩阵”\n的分析方法，用以分析业务规模、市场占有率与企业竞争力之间的关系。其方法的要点是用坐标图来表示（见图），其中，8个方块代表某咨询委托公司8项业务的当前规模和市场地位，各项业务的规模以金额来计算，它与方块的面积成正比。以此为标准来衡量，方块5和方市场增长率26%24%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010X4X2X1.5X1X0.5X0.4X0.3X0.2X0.1X相对市场占有率图：美国波士顿咨询公司创制的增长率—占有率矩阵块6为委托公司两项最大的业务；而各项业务的位置则表明了其市场增长率和相对市场占有率。在图中，纵坐标为市场增长率，表示委托公司业务的年增长率，如其超过％则为高速增长；横坐标为相对市场占有率，表示委托公司的策略性业务单位相对于最大市场竞争者时的市场占有率，它实际所表明的是委托公司在某市场上竞争力大小。举例来说，如果某公司的相对市场占有率为1，则说明委托公司的策略性业务单位（如某单项产品）的销售量仅为其最大竞争者销售量的％，如果相对市场占有率为，则意味着该公司的策略性业务单位已经属于一种市场领导者，而且其销售额已经是市场次强者的丁Ｏ喽允谐≌加新室0为分界线，相对市场占有率的表示方法是用对数标尺画出，只有在等距离时才表示相等的增长百分比。当波士顿咨询公司在对委托公司的业务状况进行分析时，通常是把“增长率—占有率矩阵”分成4个区域，各区域表示类型不同的业务态势：〈1〉问题业务。这是委托公司内部在高速增长率、低度占有率市场中的业务。这种业务是任何一个企业在力图打入一个已经存在着某强大市场领导者占据的高速增长型市场时所必然要遇到的情况。这时，企业只有通过增加生产能力、员工与研究与开发投资等，才能与市场发展速度同步，而要抢占这种市场的一定份额，则还必须从产品质量、服务、广告等方面超过竞争对手。显然，问题业务要求企业投入大量的资金。在图中，委托公司的问题业务有3项之多，这必然要分散该公司的投资，其改善策略可以考虑只集中于某一项业务进行投资。\n〈2〉明星业务。明星业务可以看作是问题业务在得到正确解决之后的必然结果，因为在这时，原有的市场领导者已经由于企业问题业务的解决而被后来者取而代之了。企业的明星业务虽然表明企业在竞争中已经成为高速成长市场上的市场领导者，但这却并不意味着明星业务必然会给企业带来丰厚的利润回报，大量的资金投入与市场占有率维持费用，会在一定程度上影响企业的成本一收益比较。不过，这种明星业务却代表着企业的未来利润来源。上图中的委托企业存在着两个明星业务区，说明企业的发展前景尚好。如果一个企业不存在这种明星业务，那么，它在未来市场上的竞争力将会很快衰竭，必须引起企业高层领导的重视。〈3〉财源业务。按照上图的标示，我们可以看出，当企业的市场年增长率低于％，明星业务又有最大的市场占有率，那么它就已经转向了财源业务。一般说来，财源业务在产品生命周期中处于成熟期，尽管它会成为企业的主要利润来源，但却正在走向不景气，因而不必继续大量投资进行设备扩充。在财源业务市场上，企业已经成为市场领导者，它享有规模经济效益和较高的利润率水平，因而市场营销策略规划应当从长远的角度出发，运用财源业务的利润来支持需要大量资金的明星业务和问题业务。在上图中，这家波士顿咨询公司的委托企业只有一项财源业务，因而很难支撑起三项问题业务、两项明星业务和两项鸡肋业务的资金需要，加之，企业在财源业务中的市场占有率也发生了下降，要继续维持其市场领导者地位，就必须反向地向财源业务进行投资，这显然是这家公司的最大营销策略难点。〈4〉鸡肋业务。这是委托企业在低增长市场中占有率最低的业务，其特点是经营过程具有明显的微利性或亏损性，长期保留这种鸡肋业务必然要耗费管理人员的精力和企业的资源，因而应当对其实施收缩或淘汰的企业政策。按照“增长率—占有率矩阵”的分析方法，标出各项业务的性质并不是最终目的，还必须确定它们的业务组合是否正确，如果发现问题业务与鸡肋业务过多，或者明星业务和财源业务过少，那么就必须对这种不正确的业务组合进行调整。调整的基本思路是根据具体情况来决定各策略性业务单位的市场营销目标、策略和预算分配。在目标确定方面有四种备选方案，即发展、保持、缩减和取消，即便是最为成功的市场营销策略规划，也会在生命周期规律的作用下不断产生新的问题。反映到上面的矩阵中，策略性业务单位的位置会从问题业务开始，继而成为明星业务、财源业务，最终走向鸡肋业务。由此可见，在运用波士顿咨询公司的分析方法时，企业不仅要检查其各项业务在矩阵中的即时位置，还应仔细研究它们的动态位置，即研究企业各项业务成长过程的历史和未来趋势，以此为依据，企业的策略规划便可以建立起最为合理的市场营销目标。总之，在根据增长率一占有率矩阵来确定企业的业务组合时，对于不同的业务单位决不能不顾差异地同等对待：在利润目标方面，不能给各业务单位制订相同的利润率；在销售额方面，不能要求它们有相一致的增长率水平；在投资分配方面，不能对各业务单位撒胡椒面，甚至对那些问题过多的业务单位适当取舍，对那些夕阳业务则应如弃敝屣、如剜痈肉。2、通用电器公司的分析方法美国通用电器公司在对其内部的投资组合进行研究时发明了另一种方法，这就是“多重因素投资组合矩阵”法，这种方法可以用图来表示：假定有A\n公司正在从事着7项业务，它们各自的市场大小程度分别以方块的大小来表示，而并不是代表公司业务的规模；方块中的阴影部分则表示A公司各项业务的市场占有率，比如该公司的离合器业务是在中等规模的市场上进行经营活动，其市场占有率约在％上下。实际上，波士顿咨询公司所运用的“增长率—占有率矩阵”法，只是前者的一个特例。图：市场吸引力—竞争能力组合的分类保持优势○以最快可行的带度投资发展○集中努力保持发展投资巩固○向市场院领导者发起挑战○有选择地加强竞争力量有选择发展○集中企业之中最有限的力量○努力克服营销中的缺点○加强在薄弱地区的竞争力量○发现没有大的增长可能即放弃选择发展选择或设法保持现有收入有限发展或缩减○在最有吸引力部分重点发○保护现有营销计划○寻找风险最小的发展方展○在获取利能力强、风险法，否则便尽量减少投○加强业务的市场竞争力相对低的部门进行集中资，以进行合理经营○提高生产力加强获利能力投资固守和调整设法保持现有收入放弃○设法保持现有收入○在大部分获取利部门保○在赢利机会最小时加以○把力量集中在有吸引力的持优势出售部门○进行产品线升级○降低固定成本，同时避○保存实力○尽量降低投资免进行新的投资强中弱按照通用电气公司的多重因素投资组合分析方法，每项业务都要根据两个标准来进行评估，这两个标准是某项业务的市场吸引力和市场竞争力。这两个因素对于评估公司的各种业务都有着重要的市场营销意义：只要公司进入有吸引力的市场，并且具备在这些市场上竞争所必需的各种业务优势，公司就会成功；反之，如果公司缺乏上述任何一个因素，那么，该项业务都不会取得明显的成就。这里，有两种情况是等价的：一个强大的公司在一个毫无吸引力的市场上进行经营活动，或者，一个弱小的公司在一个极具吸引力的市场上进行经营活动，都不会获得最佳的经济效果。显然，运用多重因素投资组合分析方法的关键，是如何评估企业在市场吸引力与市场竞争力两个方面的优势。为此，负责对企业业务策略进行规划的营销人员，需要找到起影响作用的相关因素及其评估方法，尽可能地对各种因素进行打分。其具体做法可通过表\n来得到说明，该表列出了市场吸引力与企业竞争力两个方面的主要影响因素，显然，该企业的市场吸引力随市场的大小、市场的年度增长率、历年利润额等指标的变化而变化，而企业竞争力则随企业在不同市场上的市场占有率、股票价格的提高和产品质量方面的因素变动而变化。在这种意义上来理解，波士顿咨询公司的双因素分析法只不过是通用电器公司模式中两个重要变量之下的组成因素而已，因而后者在通过更多因素来评估企业现有的或潜在的业务情况时，比起前者来更有效率和更为确切。表：通用电器公司多因素投资组合模型(水泵市场)的吸引力和竞争能力的基本要素分析权数等级分1-5价值权数等级分1-5价值市场吸引力整体市场规模市场年度增长率历史利润额竞争强度技术要求应付价格变化能力能源需用求环境影响社会、政治、法律0.200.200.150.150.150.050.050.05应可接受=1.004.005.004.002.004.003.002.003.000.801.000.600.300.600.150100.1=3.70企业竞争能力市场占有率股票增值产品质量品牌声誉销售网点促销效果生产能力生产效率单位成本原材料供应研究开发绩效管理人力总计0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.004.002.004.005.004.003.003.002.003.005.003.004.000.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.203.40在上表中，某企业运用通用电器公司的多因素投资模型对其水泵市场所进行的分析，是通过从1到5的打分评价来完成的，l表示该业务市场属于无吸引力，而5则表示该市场业务极具吸引力，以此来分析A公司的水泵业务情况，可以看出它在整个市场规模这一因素上的得分为，说明其市场规模很大。但在总体市场状况方面，水泵业务的市场吸引力只有分，竞争能力得分也仅为分，距离最高得分尚有一段差距。据此，我们可以在图A的多重因素矩阵中找到代表此项业务的位置，以此点为中心、以市场大小为标准作出业务方块，方块中的阴影部分占全部方块的比例，即为A公司的市场占有率，约为％。显然此项水泵业务位于矩阵中较有吸引力的区域。在通用电器公司的矩阵中出现了9个区域，从性质上它们可分成3个区：左上角的3个区域表示强吸引力的策略性业务单位，企业应当加大投资，促进其迅速发展；从左下方向右上方沿对角线所横贯的3个区域为中度吸引力的策略性业务单位，企业应采取有选择的发展或力求高赢利的企业政策；右下方的3个区域为吸引力极低的策略业务单位，企业应对此加以收缩或放弃。在上面的实例中，安全阀业务的总体状况正是一个位于中度规模且缺乏吸引力的市场，这是造成A公司竞争力不强的一个策略性业务单位，是可以考虑进行收缩或放弃的对象。此外，对于一个具有长远目标的现代型企业来说，它对于每个策略性业务单位的现行策略必须进行未来变化方向的预测，从而了解其可能的预期竞争力。这时的分析方法主要是运用产品决策分析方法，分析各种产品在各自生命周期中所处的阶段，以及预期的竞争者策略变动、新技术走势、经济事件影响等。图A中矢量的长度与方向所表明的正是这种预测的结果，比如，预计水泵业务的市场吸引力会缓慢下降，而离合器业务在企业中的竞争地位将会急剧下降。\n在明确了上述各种业务现状之后，企业的市场营销策略规划便是确定处理各项业务的具体政策，图B中所排列出的正是各个区域中的各项业务所可能作出的策略选择。从单项指标的变化方面来看，营销策略的调整有时未必会扩大某些策略性业务单位的销售额，但这却可以通过较少的营销资金来维持现有的需求，或者，在需求已经下降的情况下保持不变的利润。总之，市场营销策略规划的任务就是尽量使企业的需求与收入达到企业管理机构所确定的目标水平。市场营销工作就是运用各种方法去评估不同策略性业务单位的销售量和利润潜量。四、开发新的业务项目企业不断开发新的业务项目的需要，实际上是由业务从而产品自身所具有的生命周期所决定的，也是由外部环境的变动所引发的。每当这种情况出现时，企业的预期销售量和利润都会低于原来的计划水平，这时就需要用一些新业务来填补这一策略规划的差距，其方式有三种：一是在企业现有业务中找出一些深层次发展机会，即密集式发展机会；二是找出与与企业目前业务有关联的业务，即探查整体发展机会；三是找出那些虽然与企业当前业务无关但却有着强大的市场吸引力的业务，即寻找多元化发展机会。三种方式各有特色，各自适用于不同的市场状况。1、密集式发展。通过密集式发展方式来增加企业的新业务，在国外常用的方法是由安索夫所提出的“产品—市场扩展方格”（见图）。这时，企业的管理者先考虑的是当前市场是否可以对现有的产品实施扩大市场占有率的策略，即市场渗透策略；然后才考虑能否为其现有产品找到新的市场，即市场开发策略；接着可能还要考虑在现有市场上能否开发出具有潜在利润能力的新市场，即产品开发策略；然后还要重新评估是否存在着对新市场开发新产品的机会，即多元化策略。图：三种密集式发展策略：产品—市场扩展方格现有市场新市场现有市场1.市场渗透策略新市场2\n、合并发展。合并有向前与向后以及横向的合并之分。对于一个生产型企业来说，它可以通过后向合并来收购一个或几个原材料供应商，以获取最大的利润或行业的控制权；也可以通过前向合并来收购几个批发商或零售商；甚至，在法律许可范围内，它还可以通过水平式合并来收购一个或几个同行业的竞争者。一般在研究这些合并活动之后，企业就可以找到未来一定时期内增加销售量的方法。3、多元化发展。当企业需要到行业之外去寻找有吸引力的市场时，企业就需要用到多元化发展策略；其方式有三种：一是可以寻找同企业的现有产品线在技术、营销等方面存在协作基础的新产品，实施同心多元化策略；二是可以找出那些虽与企业现有产品线在技术上无关但却能吸引现有顾客的新产品，实施水平式多元化策略；三是可以考虑开拓同企业现有技术、产品或市场无关的新产品.实施联合多元化策略。总之，企业通过进行市场营销的策略规划，可以有系统地找到新的业务机会，在这一过程中，企业首先应当着眼于强化企业在现有产品市场上的固有地位，然后考虑向前或向后、横向合并那些与企业现有业务有关的业务，最后再去探索在企业现有业务之外的获利机会。这是不同性质的企业从市场营销策略规划方面来增强自身竞争力的基本程序。第三节基层观点：市场营销策略规划的流程企业竞争力的提高，需要有上层组织对市场营销进行总体的策略规划，但这种策略规划的具体实现，却必须由下属基层组织来完成。在国外，企业在市场或销的策略规划方面，其流程大体上由以下几个步骤构成（图）：图：企业策略性规划过程一、企业任务在分层决策的现代企业制度中，总公司在开展市场营销活动之前都需要作出一个任务报告书之类的东西，在此之下才会生成各下属业务单位的具体任务。但是，这种任务一般要根据细分小市场、业务范围、技术范围、纵向范围和地理范围等情况来确定。举例而言，对于一家专为电视制片厂设计白炽灯照明系统的小公司来说，其业务可根据顾客集团（电视制片厂）和顾客需要（照明系统）来加以确定，但对于下属的业务组织如下属企业来说，还必须对自己任务进行补充性说明。顾客集团：是把所有的电视制片厂作为自己的顾客，还是只把那些最为知名的电视制片厂作为顾客？顾客需要：是安装与维修照明系统，还是仅限于销售设备？纵向范围：是自己制造照明设备，还是将生产承包给相关的其他企业？是直接销售照明设备，还是通过经销商来销售？地理范围：是在一个地区、全国，还是在全世界范围内销售其产品？如此等等。\n显然，在市场营销策略规划的基本流程方面，对于企业的任务他说明要更为详尽和更为具体。二、外部环境分析了解外部环境状况，不仅是企业由以确定自身的竞争力现状和未来变化走势的基础，而且还是基层下属企业了解其预计目标实现过程中所必须加以控制和了解的重要因素。仍以某电视照明设备公司为例，它需要了解：电视制片厂的总量用其增长率；电视收视水平，这会关系到电视制片厂的经济状况和设备购买需要与购买能力；现有竞争者的基本策略和其他新出现的竞争对手的情况；可能会对现有设备产生影响的新技术发展情况；影响照明设备设计、销售的相关法律制度的可能变动；销售照明设备的分销渠道的变化情况；来自供应商转嫁的设备生产成本增加情况；等等。对于公司的上层决策组织而言，它必须更多地了解市场营销的宏观环境因素变化，包括人口与经济、自然与技术、政治与法律、社会与文化等方面的因素变化；而公司的下属基层组织则更重要的在于了解影响其运行的微观环境各因素，包括顾客、竞争者、分销渠道和供应商等，它们决定着企业在相关市场上的赢利能力。对此，作为公司体制之下微观业务单位的基层企业，必须对环境进行分类，建立相应的市场营销信息系统，通过研究相关因素的变化趋势与变动规律，找出企业得以发展的机会和影响其长远发展的潜在威胁。1、机会分析。所谓市场营销机会是指那些可能会对企业的市场营销活动产生重大吸引力、并最终造成企业竞争优势的时机。在实际经济生活中，企业成功的可能性，不仅决定于其业务规模与它在目标市场市场上进行成功经营所需条件的相适程度，还决定于其业务力量超过竞争对手的业务力量。在这种意义上，最关于经营的企业通常都是那些能够创造出最大顾客满意程度并能够长期维持下来的公司。对于一个力图赢得长期竞争力的企业来说，只有在拥有强大的竞争力的情况下，才会使其竞争优势得以持久保存。在美国，曾经有三家公司在电气汽车制造业中进行过竞争，它们分别是通用汽车公司、通用电器公司和西尔斯公司。二十年前，三家公司均对开发销售电气汽车发生了兴趣，但，它们之中谁拥有最大的竞争优势呢？如果只从表面上来看，显然极难作出正确回答。对于这一案例的分析，必须首先列出那些可以表明企业在竞争中成功的条件。一般说来，这些条件是：（1）公司必须与金属、橡胶、塑料、玻璃等汽车制造原材料的供应商之间建立起良好的供货协作关系；（2）公司必须在复杂机器设备零件的批量生产与批量装配方面拥有熟练的技术；（3）公司必须拥有足够的储存、展览及向客户交货的分销能力；（4）公司必须能够保证向客户提供优良的汽车和上佳的售后服务。在进行了这些方面的分析之后，可以发现通用汽车公司在各个方面都具有明显的竞争力；而通用电气公司则只在供应和生产方面具有明显优势，虽然它拥有电器与电子方面的先进技术，但在分销能力和良好的汽车信誉方面存在很大差距；西尔斯公司的显著优势则在于它所拥有的广泛零售系统以及可用于分销的子公司力量，但在生产、技术、供货等主要方面则存在着相当大的缺点。显然，只有通用汽车公司在电气汽车的生产与市场营销中具有最大的竞争优势。企业要明确自己的现有竞争力和这种竞争力的潜在实力情况，就必须进行机会分析，这可以通过使用机会矩阵的方法来加以完成。仍以某电视照明设备公司为例（见图\n）：该公司所面临的最佳机会是在左上角的区格之内，所以它必须筹划利用一个或几个机会；右下角方格内的机会则不必考虑；右市场吸引力市场开发的成功概率高低1.开发更强的照明系统22.开发成本更低的照明系统高13.开发向电视制片厂人员传投基本知识的软件系统低344.开发可测量照明系统利用能源效率的设备图：市场营销机会分析矩阵图上角和左下角的机会可视情况而定，如果它们的市场吸引力和成功率提高，也可考虑作为有用的机会加以利用。2、威胁判断。就基本涵义而言，威胁是那些不利的外部环境变化。对于企业的市场营销活动来说，环境的威胁主要是指在企业很难做出明确的市场营销对策的情况下，所可能发生的、会影响到企业或行业地位的、不利的环境变化趋势以及由此而可能引发的市场营销难题。与分析市场营销机会的方法相类似，对于环境威胁的分析，可以根据不同威胁的严重性和发生概率进行分类，图即是一种典型的威胁判断矩阵图和威胁严重性威胁发生概率高低威胁21.竞争对手开发了更好的照明系统高1\n2.严重的长期经济萧条3.成本持续增长低344.立法要求减少开办电视制片厂图：市场营销威胁分析矩阵图某电视照明设备公司所面临的环境威胁分布。显然，左上角的方格内威胁最大，这会给公司的市场营销带来严重后果，而且其发生的概率极大。对此，公司应有应急计划。右下角方格内的威胁最小，可略而不计。右上角和左下角的威胁属于中性威胁，虽可不必拟出应变计划，但却必须来加防范。从机会与威胁的分析与判断上来看，企业的各种市场营销业务都存在着机会与风险，两者的实际组合状况表明了不同业务的市场吸引力。所以，任何企业的业务都有四种状态：（1）理想业务：机会多而少有严重威胁的业务；（风险业务：机会与风险都很大的业务；（3）成熟业务：机会与威胁都极少的业务；（4）困境业务：机会少而威胁多的业务。三、内部环境分析：优势与弱点通过分析市场营销的外部环境而了解市场的吸引力，只是企业进行市场营销活动的前提之一，在真正拥有机会的情况下是否具备走向成功的企业竞争力，才是决定企业能否最终取得最佳营销成果的关键。如果把商战看作兵战，那么，兵法上的所谓“知己知彼，百战不殆”，也就是市场营销活动中企业对自身内外部环境的分析，“知彼”的过程就是外部环境分析，而“知己”的过程则是内部环境分析，是对自身优势与弱点的分析。从内部环境上判断一个企业在市场营销方面的竞争力状况，一般需要考虑企业的营销能力、资金能力、生产能力和组织能力等几个方面的实绩。这可以通过综合使用两种方式来完成，一是对企业的各项能力进行特强、稍强、中等、稍弱、特弱等五个等级的划分，二是对企业的各项能力或机会在企业中的地位进行高、中、低三个等级的划分（见表3）。通过这种综合分析可以发现，企业只在某一单项能力上具有优势，并不一定必然会形成竞争优势。原因有两个方面：其一，对于该市场上的顾客而言，这种优势也许并不重要；其二，即使这种优势对于顾客很重要，企业的竞争对手也许具有同样的竞争优势。显然，企业只有在任何一项能力上都具有与竞争对手相比较的相对优势时，才会产生竞争优势，从而，这种企业才是具有竞争力的企业。美国德克萨斯仪器公司的管理人员在对自身的优势进行分析时，曾发生过重大分歧。一部分管理者要求该公司继续生产工业电子设备，因为他们认为自己在这方面具有着明显的优势；而另一部分管理者则力主生产数字手表、个人电脑和其他消费品，因为他们认为自己拥有这种生产能力。实际结果是，该公司在后面这一领域内的经营状况极差，原因就在于公司并地位地位\n企业竞争力内部要素重要性企业竞争办内部要素重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低特强稍强中等稍弱特弱高中低一、营销能力1.知名度高、信誉好2.市场占有率高3.产品质量好4.服务优质5.生产成本低6.分销成本低7.销售人员素质高8.研究开发能力强9.具有地理优势二、资金能力11.资金成本低12.资金筹集渠道通畅13.资金来源稳定14.资金利润率高三、生产能力15.拥有先进设备16.有较强的规模优势17.有满足需要的能力18.员工有奏南非精神19.有按时交货能力20.技术与苣先进四、组织能力21.明智的领导集团22.有才干的经理23.企业文化24.企业家导向25.策略灵活多变26.有快速反应能力没有这类产品所必需的推销优势。这一案例也从另一个角度说明，企业拥有的实际能力并不重要，重要的是这种能力在与其他竞争对手相比时是否具有明显的优势。四、制订目标在市场营销活动中，企业的目标并不会是唯一的。在基层业务单位中这种可能更会有多个，如利润水平、销售总量、市场占有率、企业形象等，国外成功的企业大部对此进行目标管理。在目标管理过程中，以公司的基层业务单位身份出现的企业，其目标的确定通常是有层次、有定量、现实可行而又互相协调。1、目标的层次性。这是说必须把企业目标按照对于企业的重要性进行划分和排列。美国曾有一家州际电话公司在这方面可算是企业目标层次化的成功范例。该公司本身是一家国际知名大公司的下属策略性业务单位，其投资收益率只有5％，由于过低而难以支付其发展计划，也难以向顾客提供更好的维修服务和设备。为改变这种状况，该州际电话公司对自己的主要目标进行了新的层次化，通过确立新的目标体系而改善了原本不佳的经营状况。图所表明的正是该公司的目标层次。2、目标的定量性。这一过程中是把企业的目标用量值和时间的方式加以表述，以有利于企业市场营销策略规划的制定、执行和控制。3、目标的可行性。企业营销目标的选择实际上应当是对营销指标的选择，这些指标水平的确定，应当建立在对机会和竞争优势分析的基础上。4、目标间的协调一致。在营销活动中，很少能够在充分大的销售量与尽可能高的利润率之间“鱼与熊掌兼得”，经济学上常说的“以最少的成本取得最大的经济利润”实际上是不公司任务\n公司目标努力提高使用率销售多余的辅助性设备公司的市场或销目标\n图：美国某州际电话公司的目标层次可能的，只能是以同样的成本取得最大的利润或以最少的成本取得同样多的利润。显然，任何企业部必须制定出协调一致的营销目标，避免相互之间产生矛盾。五、制定策略在市场营销活动中，企业的目标与策略显然存在着一定的差异。目标所表明的是企业发展的方向，而策略则表明的是企业发展的方式。向何处发展与如何发展之间虽有一定联系，但目标并不能取代策略。我们曾从美国橡胶轮胎业的竞争态势案例中看到了不同竞争者所采取的不同竞争策略，种种不同的竞争策略实质上是不同的市场营销策略的外在表现方式，它们是竞争者按照各自不同的目标、机会和资源等状况的差异来加以确定的。尽管企业的市场营销策略可以多种多样，但从类型上却可以归为三种：一是低成本策略，其要点是采用各种可能的方式，力求使生产与分销费用最低，从而通过制定比竞争者更低的价格来获得市场占有率。采取这种策略的企业一般在工艺、采购、制造和物流等方面有一定优势，但在推销技术方面会相对较弱。这是美国德克萨斯仪器公司所一直奉行的策略。二是差异化策略，其要求是企业必须对市场进行评估以找出重要的顾客利益区域，从而集中力量对市场进行地毯式“轰炸”性营销。执行这种策略会使企业在服务、质量、款式、技术等方面标新立异，但却难以取得全面的领先优势。这是佳能公司在复印机生产中的策略。三是集中化策略，其要旨是把企业的主要精力集中于一个或某几个细分小市场上，实行此类策略的企业通常是根据实际情况而在目标市场上或者采用成本领先策略或者采用差异化策略。从国外运用市场营销策略比较成功的企业所采取的策略状况来看，对于那些在相同目标市场或细分小市场上采用相同的营销策略的企业群体，谁的策略使用状况最佳谁便能够获得最大利润。比如，对于那些同样采用低成本策略的企业来说，成本最低的企业会受益最大，而策略不明确的企业经营成果最差。近年来美国克莱斯勒公司和国际收割机公司之所以反复出现了营销困境，原因也就在于它们在各自的行业中，并没有明确的策略。前些年，美国的卡车制造业竞争一度十分激烈。为此，市场营销专家威廉·霍尔（）进行了深入的调查，他发现该行业内的竞争业绩与企业的市场营销策略有极大关系。他用图表的方式列出了美国7家卡车制造商历史上的相对交货成本和相对经营业绩，并用百分数表示每个制造商在本行业中的投资收益率（见图）。显然，福特汽车公司的相对交货成本最低，其次是通用汽车公司。相比较而言，福特高相对经中营成绩低\n·帕卡卡车公司30.7%·迈克卡车福特汽车公公司19.9%司25%·货运汽车公司12.9%·通用汽车公司12%·国际收割机公司9%·怀特汽车公司4.7%图：相对交货成本汽车公司的卡车质量很一般，但是其成本优势却使它可以在与实行同样策略的企业群体（策略集团）中获得最高的投资收益率（％）。而从经营业绩上考察，帕卡卡车公司（）成绩最好，与迈克公司（的％相比，它已经拥有了％的投资收益率。在状况最不好的怀特汽车公司（e）中，不仅其卡车质量与服务水平低，而且生产成本也很高，这造成了投资收益率只有7％的现实。实际上它后来被欧洲的沃尔沃公司（o）所收购。在上图中，位于中间方格中的有四个公司，它们属于营销策略集团的中间分子，既要生产优质产品、完善服务，又想降低成本，结果成了狗熊掰棒子”而一无所获。最终，货运公司（）被梅塞德斯公司所收购。而国际收割机公司的卡车生产线后来则被更新为纳维斯塔牌（）收割机。从上面的案例中，我们可以看出，在相同营销思路的策略集团中，中间类型的企业要提高其投资收益率，就必须改变其原有的不明确态度，明确使用三种策略中的某一种，比如，对于国际收割机公司来说，它可以有三种选择：加大现代化程度，力求降低生产成本。但这会受到来自福特公司和通用汽车公司的强烈竞争，因为后两者都是采用低成本策略的策略集团。设法提高产品和服务质量，但这又会与帕卡公司、迈克公司形成竞争，后两个公司均是通过产品差异化策略来从事经营活动的。显然，这种转型极为困难，因为，提高产品质量与树立良好的企业和产品形象会是一个十分长远的行动。在卡车行业全面出击，通过降低成本、产品差异化，或者实施双管齐下的策略，在各个经营领域中力求占有领先地位。正是领先这一策略，国际收割机公司后来曾一度扭转了在市场竞争中的被动局面。六、制订、执行与控制市场营销计划\n市场营销计划是企业开展正常市场营销活动的依据，同时也是履行企业市场营销策略规划的一个循序渐迸的行动指南。营销计划的作用有两个方面，一是向企业决策层提供产品或品牌的市场营销信息，使决策层在作出营销策略规划时有所依据。二是指导企业中具体从事营销业务人员的工作，并以此为标准衡量产品或品牌的优劣。对于任何企业来说，制订市场营销计划都需要正确地评估市场营销机遇、确定市场营销目标、管理具体营销活动。日本企业之所以成功，秘诀就在于重视市场营销计划。年代中期，索尼公司的个人电脑在销量上大大落后于同行业的其他企业，精力一直处于亏损状态。为此，索尼公司对个人电脑市场进行了多方位的调查分析，认定个人电脑将会成为年代消费的主流产品，于是公司决策层并不为一时的盈亏所迷惑，而是据此制订出长期的市场营销计划。进入年代之后，市场形势果如当初所预料，在其他企业尚在面对市场的急剧变化而疲于应付之时，索尼公司则从容镇定地不断推出具有竞争力的新款个人电脑，并很快就在市场竞争中抢占了相当大的份额。制订计划是企业实现目标策略思想的基本手段，但它真正能够具体转化为现实的市场竞争力，还必须拥有对营销策略规划的控制能力。因为，在实施企业的策略规划时，环境会发生变化，这要求企业必须对规划进行分解。营销过程中不断调整策略规划的意义，可以从下面的反例中看出。在美国的汽车行业中，底特律汽车制造公司曾经历过巨大的竞争创伤。其中的具体原因在于它在营销过程中并没有注意到相关的环境变化信号，这使它失去了通过设计优质小型车、控制人工成本和其他成本的上升来增强企业竞争力的机会。在整个年代，美国汽车工人的工资要比日本同行高出8美元，加上，美国装配一辆汽车需要个小时，而日本则只需小时。所以在每辆汽车的装配过程中，日本公司都会比美国公司节省美元。总之，市场营销策略规划对于企业赢得竞争，具有基础战略意义，它会调动企业的内部因素协调运作，从而增强企业内部的活力，也会提高企业对于外部环境的应变力。而这正是现代企业竞争力的两个基本来源。●所谓企业的竞争力，实际上还可以区分为宏观环境的应变能力和微观环境的调控能力