市场营销与市场营销管理

市场营销与市场营销管理

第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法\n第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第一章市场营销与市场营销管理：案例库◇TCL的营销管理哲学　　1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。　　TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是：　　-为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和支持，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利与消费者。　　-不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，提高经营水平。近几年来，集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。　　在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：　　1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。　　2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。　　3．捕捉商机，贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好的满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。\n　　4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。　　TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院，数字技术研究开发中心，基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自由和新技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以"主动认识市场、培育市场和占有市场"为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。　　1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和5%。　　问题：　　1．TCL集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的？　　2．分析TCL集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。◇香格里拉的营销之道　　香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容--香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话"由体贴入微的员工提供的亚洲式接待"。　　香格里拉有8项指导原则　　1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴；　　2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；　　3．我们将保持服务的一致性；　　4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；　　5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；　　6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场；　　7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境；　　8．客人的满意是我们事业的动力。　　与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划"。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。\n　　顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在2000年之前建立一个"顾客服务中心"，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即"我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错。"让客人在心理上感觉他"赢"了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提出背对背"的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。　　问题：　　1．分析香格里拉饭店的营销观念　　2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示◇酒店关系营销中的"管理顾客期望"　　1996年初春，一位美国老者来到长城饭店宴会销售部，言道：他是来自美国的学者，刚在中国西部游历了数月，回国前想在贵店宴请160多位同行业人士及重要贵宾。老先生愿意付很高的餐价，但非常希望饭店将宴会厅装饰出中国西部风情，因为他很留恋新疆的天山和草原的驼铃。老先生还说，我个人不能提出具体的宴会方案，但我知道贵店在京城餐饮业一向享有盛誉，我相信你们一定能令我满意的。"　　客人走后，宴会部开始了认真的策划，经过对几个方案的筛选，最后终于决定为客人举办"丝绸之路"主题晚宴。　　两天后，当老先生及其数位随从人员在宴会前1个小时时出现在宴会厅时，他们的惊喜无法用语言表达。展现在他们面前的宴会厅宛然一幅中国西部风景图：从宴会厅的三个入口处至宴会的三个主桌，服务员用黄色丝绸装饰成蜿蜒的丝绸之路；宽大的宴会厅背板上，蓝天白云下一望无际的草原点缀着可爱的羊群；宴会厅的东侧,巍然屹立的长城碉堡象征着中国5000年文化的沧桑,西侧另一副天山图的背板下,宽大的舞台上,一对对新疆舞蹈演员已开始载歌载舞,16张宴会餐台错落有序的三利于三条丝绸之路左右,金黄色的座位与丝绸颜色一致,高脚水晶杯和银质餐具整齐的摆放在白色的台布上,每个餐台上的艺术型的插花又令人感到了宴会设计的高雅。面对文化氛围强烈的宴会厅，老先生激动的说：“你们做的一切大大超出了我的期望，你们是最出色的，真令我永生难忘。”宴会的成功不言而喻。　　几天以后，总经理收到了来自美国的老先生的热情洋溢的表扬信，高度称赞了长城饭店宴会部的员工，他认为这些员工是全世界最优的，因为这些员工能够理解顾客期望，并大大超过了顾客期望。现在"丝绸之路"已作为一个非常有特色的主题宴会，多次服务于来自世界各地的顾客。每一次，顾客都反响强烈，非常满意。　　如何才能做到管理顾客的期望？要让员工们了解到顾客的期望，并且重视与顾客的每一次接触，保证在任何细小事情上都能给顾客留下好印象。服务员要对顾客的经历负责。顾客的经历是由顾客与服务员的每次接触构成。如果每一个服务员均能意识到与顾客的每一次接触均是该顾客留下好印象的机会，即：每个服务员应是优质服务的创造者。他们就会很关注顾客的经历，使顾客在享受服务的经历中不断留下良好的印象。\n　　只有当服务员从始至终为顾客负责时，我们才能保证顾客有一个良好的经历。"负责"的含义是：服务员应该真正为顾客着想，在这个前提下，保证我们提供的任何一项服务，恰恰是顾客所需要的。只有对顾客的经历负责，顾客才会最终觉得我们的服务是优秀的，我们达到了他们的期望。　　问题：　　1．结合案例说明顾客满意与顾客期望之间的关系。　　2．你如何理解"管理顾客期望"，长城酒店宴会部是如何做到这一点的，对酒店业的关系营销有何启示？◇戴尔公司如何做到以客户为中心　　在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，"使顾客满意"已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。著名的戴尔计算机公司的崛起在全球商业界掀起了一场真正的革命。这场革命就是要真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内送到客户手上。　　戴尔计算机公司的电子商务站点www.dell.com借鉴了戴尔已有的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。不仅如此，Dell.com还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络。通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。　　戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要，使公司更快捷、高效的运转，产生更大的效益，以下是公司网站的主要目标：　　●更准确快捷的了解客户需求，有计划的组织生产　　●提供直销服务，网上查询和预定　　●降低公司库存，根据客户订货组织生产　　●客户个性化服务　　●网上故障诊断和技术支持　　●降低公司运营成本　　戴尔公司不断改进自己的网站，同时也获得了巨大的成功。成功的要素主要有：　　　　1、创新的经营理念　　戴尔公司在创始之初就坚持其"黄金三原则"：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大的降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式--直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。　　　2、客户自定义服务　　戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。　　戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括　　●客户自助查询产品信息　　●客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务　　●客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）　　●网上故障诊断和技术支持\n　　戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构-用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。　　3、根据订货组织生产　　戴尔公司的目标是实现"零库存"。通过精确迅速的获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，Dell公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，Dell公司在全球的平均库存天书可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的，这时英特尔公司推出了新的四百五十兆赫兹处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。"　　4、个性化服务戴尔公司允许客户自己定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了"以客户为中心"。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。问题：　　1．戴尔公司的成功案例为其他企业可以提供一些可参考的经验，结合案例分析戴尔是如何通过网络来支持同客户之间的联系，切实做到"以客户为中心"，从而提高顾客忠诚度的。　　2．戴尔公司今天面临着激烈的竞争，康柏电脑最近已经修订了订货和制造系统程序，现在也能够实现按需生产。Gateway2000公司很久以来一直采取和戴尔公司一样的直销模式，并且同样提供了一个易于使用的网站，这样顾客也可以在网上配置和购买他们的计算机。面对新的挑战，你认为戴尔公司应如何应对？◇陕西电信经营模式的转变　　为了在市场竞争中占有更大的主动权，陕西电信经营部门转变观念，改变原来"坐等上门"的经营模式，通过积极组织市场营销队伍，采取多种营销策略，加强服务管理等措施，使陕西电信经营工作适应新形势，跨上新台阶。　　建立专业营销队伍　　经济的相对落后使得陕西省的电话普及率仅仅为8．1％。因此，普及电话，发展电话用户成为陕西电信今后工作中的当务之急。要发展用户，就要做好市场营销，要做好市场营销，就必须有一支过硬的营销队伍。陕西省电管局要求各地市电信局今年都必须建立起一支专业营销队伍，不但要建立一支电信业务零售营销队伍，还要建立一支大用户营销队伍。从社会上招聘一些交际广、能力强、素质高的人员组成电信业务零售队伍，利用他们社会信息灵通、工作方式灵活、交际范围广的优势发展电信用户。渭南市正是组建了这样一支电信业务零售队伍，1999年取得了业务收入和本地电话放号全省第二、地市局第一的好成绩。同时，各地市电信局以原有的大户服务部门为基础，又从运营、维护部门抽调一些本科以上学历、素质高、业务精通的人员，组建大户营销队伍。陕西电信今年将在全省一些地市进行营销中心的试点工作，在市场经营部下成立营销中心，在业务发展和号线方面给与一定的买断权或代办权，在费用、用工制度方面采用灵活的形式，从根本上解决发展的动力问题，变坐等用户上门的被动服务为出门找用户的主动服务。　　以多种营销方式，发展用户、促销话务量\n陕西电信市场经营部门采取多种营销策略引导市场，采取多种营销方式开拓市场，发展用户，服务用户，把用户留在中国电信。　　一、大力抓用户发展，向市场要效益。　　1999年，陕西电信市场经营部门转变观念，加强管理，大胆经营，使得主要用户持续快速增长，当年累计完成本地电话服务放号50万户，新增数据通信用户42166户，尤其是ＩＣ卡公话发展迅速，在全国名列前茅，全年共安装ＩＣ公话25164部。这一年，市场经营部门在市场开拓中积累了丰富的经验。在此基础上他们提出了2000年电话放号100万，发展数据用户202750户，一线通用户5000户的目标。　　为完成全省电话放号100万户的计划目标，各地市场经营部门采取多种营销策略。先是积极做好市场调查，准确地向计划部门提供建设目标，做到生产能力满足市场的需求，尽量消除存在的装机盲区和死角。同时，省局为继续加快本地电话的发展，出台激励措施，对地、市、县局每发展一户本地电话，省局补贴200元建设资金；通过开展"抓营销，促发展，放号一百劳动竞赛，对超计划放号部分每部奖励10元。这些政策大大激励了各地市发展本地电话的积极性。此外，充分利用价格营销策略启动市场，刺激用户需求，使潜在市场变为现实市场。如西安市电信局，利用价格优势，大力发展无线便携式电话，今年将发展20万户；商洛电信局在农话发展上采取代发展、代装机、代维护、代收费的"四代合一"策略，促进了当地的农话大发展。　　重视ＩＣ卡公用电话的发展。去年，陕西电信出台了种种鼓励政策，各地电信局也以灵活的经营方式，大力发展ＩＣ卡公用电话，取得了经济效益和社会效益的双重丰收。如咸阳局利用全省第十三届中专校运动会在本市召开的大好时机，宣传ＩＣ卡公话的好处，会后一些学校主动要求在校园内安装ＩＣ卡公话；宝鸡市电信局把ＩＣ卡电话作为拳头产品，与金融机构联合发展，使ＩＣ卡公话率先进入金融营业厅。今年，陕西电信依旧重视ＩＣ卡电话的发展，维持1999年ＩＣ卡公话发展激励措施不变。根据"先发展，后替代；先补空，后充实；有人值守电话、磁卡电话、投币电话向ＩＣ卡公话过渡"的策略，今年重点向农村、大集镇、中小学、医院、商场等地方延伸，年底陕西电信ＩＣ卡公话总数将达到5万部，可实现业务收入近2亿元。　　积极开拓市场，大力发展数据和多媒体用户。数据通信是电信发展的新的业务增长点，发挥电信网络优势，巩固扩大集团用户，大力发展分组和ＤＤＮ等基础业务用户，是陕西电信市场运营部门今年开展数据业务的重点。他们一手抓信息源的建设，一手抓终端用户多样化，推进政府上网、企业上网、家庭上网。省局经营部今年与省教委联合为30所中、小学免费提供ＤＤＮ专线和一些设备，建立互联网电教室，培养学生从小上网学习的习惯。同时，西安电信局开展培养10万网民的活动，培育新业务市场，并针对零散上网用户，如大学生、临时住西安的客户，推出上网卡。　　二、树立话务量经营观念，大力营销话务量，向电话要效益。　　装机放号只是营销的开始，发展话务量才是营销的主要内容。陕西电信市场经营部门树立话务量营销观念，大力开发电话二次市场。一是积极销售各种预付费电话卡。陕西电信现有201、300、ＩＰ电话卡、磁卡、ＩＣ卡共5种预付费电话卡。今年计划电话卡销售1．9亿元。通过大力发展电话卡的代办、批发业务，以及利用社会零售销售电话卡。陕西电信今年将推出200电话卡，在年初的试运营期间，由于采用低面值与高面值合理搭配的营销策略，初期发行的30万张卡一售而空。二是加快全省160／168信息台的联网，丰富本地信息、实用信息和娱乐信息。鼓励并支持开办交互式会议电话、热线电话和专业语音信息台。三是在全省开通固定电话来电显示业务。通过大力向新用户宣传，引导用户使用之外，还采用赠送简易终端设备或话机的促销方式，加大这一业务的发展。　　加强服务质量管理\n　　服务是中国电信的关键所在。陕西电信市场经营服务部门把改善电信服务摆在突出位置，加快服务规模化、形象化建设。以西安市电信局为试点局，加大服务质量管理工作力度，力争通过ＩＳＯ9004－2体系认证，使服务质量管理工作与国际接轨，并在此基础上总结经验，2001年在全省推广。　　重视大用户，服务大用户，保住大用户，是陕西电信经营部门的营销重点。为做好这项重点工作，省局在互联互通上加大工作力度，从2000年开始对电信运营商大用户实行"一站式服务"，即一点受理，一点结算，一点收费。同时，在全省全面实行大用户客户经理制。对省会局前100名和地市局前50名大用户，安排专职客户经理负责服务与营销，并要求大客户经理在服务好大客户的基础上搞好营销工作，以服务促发展；对全省前10名大用户实行派驻制，实施专门服务。要求客户经理每周必须走访两次客户；为大用户建立"长途直通车"和"绿色通道"，如对宾馆、饭店大的专用网等长途业务量较大的客户，以通过专线的方式将其直接连接到国内长途交换机上，建立"长途直通车"，为大用户提供优质的通信服务。建立电信企业内部为大用户服务的"绿色通道"，确保一点服务，优先办理，满足其需求。　　问题：　　1．适应新的形势，陕西电信在经营观念上有何实质性转变？　　2．陕西电信经营部门在提高顾客让渡价值，达到顾客满意，从而保持和吸引顾客方面是如何做的？试用顾客价值理论加以评论。◇麦当劳运用市场营销观念　　麦当劳公司作为快餐汉堡包零售商，是一流的市场营销商，其14，000家快餐店分布于全球79个国家，整个系统年销售额达到30多亿元。每天由1，900万顾客经过著名的金色双拱标志，每年多达96%的美国人在麦当劳用餐。现在，麦当劳每秒销售145只汉堡包。这一销售业绩应归功于其强劲的市场营销定位，即：麦当劳知道怎样为顾客服务，以及怎样随消费者欲望的变化而进行调整。　　麦当劳的市场营销哲学完全浓缩于其座右铭QSCV之中，这四个字母分别代表质量、服务、洁净与价值。顾客走进窗明几净的餐厅，来到友好的柜台服务员面前，很快便可以点到一份可口的快餐。店里没有让青少年聚集的自动电话机或电话，也没有烟灰缸或报纸架。所以，去麦当劳是一家子的事，对孩子特别有吸引力。　　麦当劳已掌握了为消费者服务的艺术，并细心把基本原理教给其职员和特许经销商。麦当劳通过不断的顾客调查来监督产品和服务质量，并且不遗余力的改进汉堡包生产方法以简便操作、降低成本、加快服务以及带给顾客更多的价值。除了这些努力之外，每一家麦当劳快餐店还通过社区参与和服务项目来成为附近地区的一分子。　　在其位于美国以外的4，700家快餐店中，麦当劳仔细的根据当地的口味和习惯来制定菜单。在日本供应玉米汤和叉烧汉堡，在罗马有通心粉色拉，在巴黎有配以葡萄酒和现场钢琴音乐的麦乐系列汉堡包。在牛被视为神圣的印度，麦当劳卖蔬菜汉堡包而不是牛肉汉堡。　　麦当劳在莫斯科开除第一家快餐店时，就很快赢得了俄国消费者的青睐。但是，为了在这个新市场达到其高水准的顾客服务标准，不得不克服一些巨大的障碍。它必须把麦当劳那些经受过时间考验的做事方法教授给供应商、职员甚至顾客。公司还在汉堡包大学中培训俄国经理，并要求630名新职员中的每一位都要接受16-20小时的基本知识培训。麦当劳还必须培训消费者，因为绝大多数莫斯科市民从来没见过快餐店。在莫斯科开业的第一天，麦当劳为700名莫斯科孤儿举办开业聚会，并把开业当天的全部收益捐献给莫斯科儿童基金会。结果，这家新的莫斯科快餐店营造了一个非常成功的开端。　　麦当老对消费者的注重以使其成为世界上最大的快餐服务组织。现在，她以赢得了20%的美国快餐业务，并正迅速的向全球扩张。　　问题：\n　　1．你认为麦当劳的市场营销观念的核心思想是什么？　　2．麦当劳在保持和吸引顾客方面有何独特之处？第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略\n第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第二章企业战略计划与市场营销计划：案例库◇国际汤姆逊公司的经历　　25年前，国际汤姆逊公司（注：1978年以前称汤姆逊公司，以后也一直简称汤姆逊公司）还只是英国的一个小公司，出版一份地区性报纸和经过特许管理一个商业电视台。现今的汤姆逊公司总部设在加拿大的多伦多，投资于全球性的信息和出版、旅游和度假、煤气和石油事业，每年的营业额达25亿美元。汤姆逊公司的成长，曾在经营重点和方向上几度作战略性的改变。这是怎么一回事，又有些什么效益呢？　　在60年代初期，公司只局限于报纸和商业电视，所以在下列3方面存有潜在的危机：　　1．在英国，商业电视是在政府特许之下经营的，起初，收益无把握，但到后来获利甚多，将会导致政府也想分享大块肥肉的危险。　　2．广告收入在公司营业额中比重过高，使得公司在那变幻莫测的经济风云中难以自保。　　3．对舆论事业的法规明显地会危及公司的控股权，将阻挠公司在旧利益领域中的扩展。在1965年，就有一项新的反托拉斯法案，对报纸的收益严加限制。　　由于上述原因，汤姆逊公司有必要开辟新的途径。尽管资金有限，汤姆逊公司还是开始了新的业务拓展计划。　　过去长达20年的拓展进程，大致可以分为4个阶段\n　　1．第一阶段，1961—1965年，打进了与信息和出版有关的领域。　　2．第二阶段，1965-1971年，创建了两个盈利项目：一个是与原有业务毫不相干的渡假旅游业；另一个是与原有业务密切相关的指南出版业务。　　3．第三阶段，1971-1977年，乘机闯入了英国北海近海的石油和石油气开发业。　　4．第四阶段，即是目前向美国进发的时期，目标还是着力于信息市场和出版业，也兼及美国的旅游业和石油、石油气生产。第一阶段　　第一阶段的目标是将创造公司主要收益的消费品广告市场扩大到工业和商业广告市场，还有创办一个绝不带来广告收益的出版中心。经过不断的努力，公司成功地进入了下列3个领域：　　1．教科书和商业书籍的出版；　　2．信息技术；　　3．消费品、专业人员和商业方面期刊的出版。　　在这5年中，汤姆逊公司在贸易、技术和商业出版中一跃成为英国第二大出版商，澳大利亚和南非的最大出版商。　　公司还创办了几种新的出版物，其中有两种是只供超级市场发售的妇女月刊，同时还积极发行了一份新报纸及其副刊。　　虽然1965年，公司已经办了一家新的创刊企业，但规模甚小，尚不足以抵消新的许可证制度和反托拉斯法给公司在电视方面带来的损失。　　所以，尽管公司的第一阶段计划没有如期完成，在人力和财政方面仍十分匮乏，公司却急需计划新的拓展。第二阶段　　第二阶段的拓展计划基于下列3种考虑：　　1．汤姆逊公司的主要经验是擅长向顾客销售最终产品，是市场导向性强的公司。　　2．公司将电视引进英国的经验表明，那些在北美能成功的事，在英国也是可行的虽然可能要慢些。　　3．公司具有一批训练有素、多才多艺、富有想象力的企业人才。　　鉴于公司财力有限，公司确定了一个双向目标：　　1．以较小的投资尽快建立一个创利企业。　　2．同时又筹备将来创利的关键企业，而且初期投资费用不太大。新的创利企业　　公司花了好几个月的时间性，充分研究了要创办什么样的盈利企业。要求是：　　1．初期投资相对较少；　　2．不需要太多的技术专长，这就差不多意味着一种服务行业；　　3．富有发展潜力；　　4．公司的能力，尤其是市场销售方面特长能发挥的领域；　　5．资金流动周期与新闻出版业不相同的行业（报纸业的资金流向周期是年初淡后末好）；　　6．一种能利用本公司的报纸和期刊，这样代价较低地向用户宣传推销的行业。　　汤姆逊认定假日包价旅游业是最好的选择，理由是：　　1．这是一项比较新兴的行业，只有少数企业家预见到它的前景，而其中有些人又不具备必要条件去开发此项业务。　　2．在60年代中期，英国劳工阶层的假期明显增加，时间也较长，日益繁荣的经济又可为他们的闲暇需求提供更多的资金。\n　　3．新一代喷气式飞机的出现使航空运输更便宜、更快、更有效率。　　4．传播事业，特别是电视，煽起了大众到国外旅游的热潮。　　5．英国的天气变化无常，如能以较低的费用即能去地中海享用和煦的阳光，必然会吸引许多人。　　一旦决定进入包价旅游业，公司便立即行动起来。公司收购了3家现成的旅行社和一家小型航空公司，费用不到300万美元。在1964年还没有任何利润，但到1966年，盈利即达300万美元，这是在汤妈逊公司名下经营的第一个整年。这种光景持续了好几年。到后来如同其他新兴行业一样，竞争激烈了，大家不约而同进攻本地竞争市场，报价低到不惜血本，当然服务水准也大大降低了。到了70年代初期，旅游业不可避免地发生了"地震"，一些大旅行社先后破产倒闭了。汤姆逊旅行社挺过来了，成为英国最大的旅行社，在市场上的份额比他的最大对手还多一倍。利润开始增长而且幅度颇大，这从70年代后期开始一直到进入80年代。在1983年，营业额总数达6.2亿美元，税前利润为6000万美元。旅游业确实符合先前设定的条件：　　1．初期投资相对较低。　　2．立即便能获取厚利。　　3．已表明有巨大的潜在发展余地。　　4．大部分高级职员是从公司传统的出版业转聘来的。　　5．旅游业的收入很大程度上纠正了全公司在资金方面的季节性失调，旅行者在年初即预付费用，而旅费支出的结算则要在好几个月旅行结束后。　　6．旅游业对汤姆逊公司其他行业的明显的调节作用，特别是在公司发行的报纸期刊上登载了大量度假广告。　　汤姆逊公司进军旅游业完全是从零开始的，毫无经验，是靠领导层自己的判断而并非由于外界的建议或影响。这是一个行业发展的完整过程--开始时发展迅速，收益甚丰，随后是竞争激烈，利润很低，到最后是业务成熟，站稳了脚跟而且获利巨大。　　一项长期工程，这里说的长期工程是指黄页电话号码簿引进英国。电话簿黄页的概念来自美国。在那里，使电话用户从黄页中得到商业信息的服务已有70多年。黄页对电话用户十分重要，同时又为电话公司和广告代理商带来厚利。在英国，邮政局电话号码簿的广告代理公司20年来却几乎完全没有利用这种商业机会，总的销售额尚不足100万美元。　　汤姆逊公司研究世界其他地方类似指南的出版和发行方式，在英国电话号码簿广告代理原合同到期重签时，汤姆逊公司争取到了这份合同。公司说服了邮政局，要为所有64个地区出版黄页电话号码簿。这时，鲁本-H-唐纳利加入了汤姆逊公司，先是做顾问，后来成为合伙人。　　这件业务可称为汤姆逊公司将自己的市场和销售技术应用到一个全新领域的范例。其结果是汤姆逊公司使得黄页指南成为英国仅次于电视和新闻的第三大广告载体。　　到公司于1980年放弃这份合同时，邮政局的广告费收入高达4亿美元，付给汤姆逊公司的黄页出版手续费为1.5亿美元，其中利润有5000万美元。　　主要的教训有如下几点：　　1．初始阶段的研究是基于英国邮政局的计划，其中电话用户率的数据是被夸大了的。电话用户也就是黄页的基本用户。公司已估计到保守的英国人接受新事物需要较长的时间。实上也是花了七八年时间。但是公司坚持做下去，因为确信黄页的意念是对的，公司也有经验和专门人才，与鲁本-唐纳利一起去将设想付诸实施。　　2．汤姆逊公司从中了解到了合办商业企业的受约束和困难之处，首先是英国邮政局是一个政府机构，其次英国电话局则是一个公用事业。最大的不便是沟通上的困难，也就是一个商业机构与政府机构和公用事业之间互相理解和达到共识之困难。\n　　3．另外一个教训是去投资于一个自己很难或基本上没有经验的企业是很危险的事。同时又表明了从事一项要经过政府部门特许授权而本公司无最后控制权的业务也是危险的。　　公司还遇到了其他问题，计有：　　1．所有黄页指南的印刷只能由一个指定的机构在没有商量的前提下承担下来。该企业由于工会的抵制，不能应用现代化的印刷技术。　　2．价格政策受当时政府的影响，十分不稳定，常常是出于政治因素而不是商业因素的考虑。　　3．黄页的成功主要是要保证印发及时，内容全面，时效要长。实际上很少能做到这样，因为这往往取决于全国各地邮政局长的工作热情，效率和素材来源，而各地邮政局长的情况也是各不相同的。　　4．黄页指南一直不停地遇到与邮局、政府印刷厂之间的行业关系的难题，结果是在公司争取到指南特许合同的15年中很少能完成所有64个邮区的黄页指南出版年度计划，这也严重影响了公司的收益。　　到1980年需签第三期合同时，英国邮政局决定将这项业务分别特许到3个公司。虽然汤姆逊公司也是其中之一，但它感到所分配到的地域缺乏发展的潜力。公司做出了一项重大的决策：拒绝接受邮政局的合同，决定创办自己的新指南（称汤姆逊区域指南）与黄页指南竞争。这是与邓恩-布雷兹里特公司合作经营的。第三阶段　　第三阶段拓展时期开始于1971年。当时，公司利润80%来自所经营的报纸和其他信息、出版业务，另外20%来自旅游业和其他事业，而经营的苏格兰电视台的收益已微不足道了。但在10年以前却要占总收益的一半。　　汤姆逊公司在第三阶段进入自然资源领域则完全是仰仗机遇，它对公司的发展规模和性质都极具影响。　　在1971年初，一个由由西方石油公司格蒂公司和联合化学公司等组成的国际财团与汤姆逊公司接触。因为根据英国政府提出的条件，他们必须有一个英国公司作合伙人，才能申请执照到北海去钻井采油采气。他们提出汤姆逊公司将拥有20%的股权。　　起先，公司的反应是不热心的，因为公司在油气方面既无知识也无经验，但公司决定先作审慎的评估后再作决策。公司在评估时考虑的因素计有：　　1．根据来自专家方面的意见，汤姆逊公司确信在北海供申请开发的地域很有存油的希望。　　2．纵然有相当大的冒险性，但北海的深水等仍能被现代技术所征服。　　3．公司了解到将来的合作伙伴是一个相当协调平衡的集团，而且指定的开发地区也好，汤姆逊公司的加入似乎会为这个国际财团创造更好的机会，因为汤姆逊公司与苏格兰有良好的联系。　　4．显然，在初期，国际财团急需一个英国伙伴，这个伙伴深知白厅和苏格兰的政治敏感点，并能打通"权力走廊"中的各方面环节。结论是汤姆逊公司能起这种顶梁作用，虽然有些成员对汤姆逊公司的财力和冒险精神有异议。　　5．在此次油田开发计划中，汤姆逊公司的股金大约是500万美金（按今天的价值约为2000万美金），这是合理的。　　6．一般估计，在北海任何地区钻出石油的成败机会约为10：1。汤姆逊公司粗略估算，若能在北海钻探出一个中等规模油田就已会有相当好的获益，若是一个大油田，获利机会就会很高。以获利的可能性和获利多少来衡量，500万美元的冒险是值得的。　　这样汤姆逊公司决定参加这一国际财团，但提出了3个条件：\n　　1．汤姆逊公司的投资只限于500万美元。　　2．公司保留有随时撤股的权力。　　3．这500万美元并不从汤姆逊公司出，而是由公司的所有者汤好逊家庭成员出。理由是公司已在其他地方作了相当广泛的投资，支出太多了，公司已不能负担这一冒险性颇大的500万美元。但是，公司同意承担今后经营和管理油田的职责，反过来，公司也有特权以90%的价格得到油田开采出来的石油和石油气。　　这样，国际财团组成了，并获准在指定的6个海域去开发。结果在第三区钻探到了石油，可采量估计为8亿桶。这个后来被称作派珀的油田，虽然不是北海油田中最大的油田，但的确是获利最丰厚的油田。在第二海区克莱摩油田，也了现了一个蕴藏量为4亿桶的油区。　　汤姆逊家庭成员最初只答应投资500万美元，结果为支付那两个井台和岸上输出油管设备的20%的投资已实际给了52亿美元。这是汤姆逊家庭成员和公司无论如何也负担不了的。　　公司为此创立了一个新的筹款办法，实际上就是让那些为了要求公司信任的人出钱，并承担大部分风险。他们的投资资金回收率是由石油生产增长率而定的，与汤姆逊家庭成员或公司现有资产无关，换句话说是拿蕴藏的石油来作为对要冒风险的银行担保。　　这些油田的发现从根本上改变了汤姆逊公司。整个集团在1977年的贸易利润差不多有1。9亿美元，而在1971年还不足2000万美元。虽然石油的收益只有一部分属家庭成员，并不全是公司的，但石油利润已占集团总利润的70%，而信息和出版业的收益降到只占25%，旅游业则为5%了。　　这又带来了一系列新问题。集团收入整个就不平衡了。公司暂可享用这笔巨大的资金，但石油的收入不是无限期的，石油迟早要被采尽。公司虽然还要继续开发，但指望今后还会有大油田发现却并不现实。公司不得不面对这样的现实，即石油的高收入维持了一段时期（假如说是10年）后必将急剧下降。现在的任务是要寻找一个长期永久的财源来替代目前的有时间限度的收入。首要的是有一个新的开发战略来应付局面。这件事早在1976年石油收入尚未大幅度增长前即着手进行了。还是行之有效的老办法：选择新目标，考虑公司的长处和短处，外部环境，战略，还有公司的行动能力。　　这件事花费了半年多的时间，由公司高级董事和一些经理、专家组成了一个班子来承当，还在外面委托了英国一个有名的商业学院作参谋。　　发展政策的主线确定了。一种考虑是公司现有在英国的几项业务还是极具潜力的，首要的是向这些项目提供足够的资金使其能依仗自己的管理能力得以发展。但是，这几项业务受到三方面的制约：　　1．基于广告收入的出版业的自身拓展能力有限，而旅游业则更是如此。　　2．几乎全部仰仗于英国经济，而英国经济多年来一直表现不佳，仅占"经济合作与发展组织"总数的5%。　　3．部分行业具有相对高的渗透性，而结果又受到反托拉斯法案的威胁。　　汤姆逊公司决定谋求大多数人而不是少数人的权益、地位，这样就能管理这个企业而不仅仅作为一个被动的小投资者。因此，派生出像一个投资者控股公司那样经营的想法。　　公司还决定将已有的技术和力量集中到自己所擅长的已有行业之中。看起来，在信息技术（包括出版）、旅游和自然资源这三个尚在发展中的领域还有足够的机会去吸收一切可以得到的资金。虽然有几个在伦敦的企业敦促公司，作为一个石油公司应将北海油田所得来的大部分收入投资到世界其他地区开发石油。公司没有接受这个建议，原因有两个，一是公司并不具备这方面的技术，即使是时间允许；更重要的原因是公司已看准了在其他领域有更好的机会，既能立即收效，也有长期的好处。\n　　汤姆逊公司决定全力投入到住处技术领域。全球性的对信息的渴求为当今世界提供了一个巨大的商业机会。公司在其传统领域内继续保持报纸书籍和期刊的最大出版商地位，但要不失时机的抓住新的传播工具带来的新机会：由网络电脑、微型电脑、录音机、激光唱盘和电信工具等出现所带来的新机会。　　汤姆逊公司的举集中于下列市场：　　1．经仔细挑选过的教科书和工具书的出版。　　2．一些专业出版物，特别是医学、法律、税务会计和银行文献的出版物。　　3．新兴科技出版物：如远距离通讯、电子、电脑和其他新兴科技出版物。　　在这些领域的信息和出版业务符合公司预定的某些条件：　　1．稳定性：这些生产领域虽然并不是一点不冒风险，但风险是能通过管理得当而控制的。另外在很大程度上这些产业还受到经济周期的影响。　　2．特殊产业：这些出版物对消费者来说都很重要，生命力很长，不受潮流的左右，购买者轻易不换商品。　　3．有增长潜力：在初期投资较多，以后即会有高于平均水平的回报。　　对于拓展业务的地域，公司考虑的是：　　1．政治稳定的国家：在60年代和70年代，因为国有化或贫困化，公司在非洲、中东和远东的投资都有过不幸的教训。　　2．适度规模的经济：公司并不想在太多的国家发展而分散精力。　　3．发达的经济：市场区域选择取决于那里有无发达的服务设施，唯有这样，经济发达才可能。　　要想扩大经营地域，汤姆逊公司就必须有向海外投资的自主权。这样就引发了1978年公司结构的变化。集团在英国的公众公司原来都最终由在加拿大的汤姆逊家庭成员的信托公司控制。基于这样的分析，就在加拿大创办了一个新的公众公司，包括了原有的公司和石油收入。在此以前，石油收入还一直归英国的汤姆逊家庭成员所有。就这样，汤姆逊公司才有了向世界任何地区投资的权力了。　　由此这便成了汤姆逊公司的基本战略。当然公司也认识到政策必须随情况的变化而发展，需要每年回顾总结。第四阶段　　经过全面考虑，汤姆逊公司确认将美国作为优先拓展的主要目的地，因为公司迟早要拓展到世界范围，包括经济发达地区。之所以选择美国，重要原因是她广阔的专门的信息市场。在1983年美国信息市场总值即达130亿美元，而且市场尚有容纳新的强有力的竞争者插足的余地。信息出版业也趋向市场分散而且变化日益频繁。　　公司的手法是在选定的地区收购一些关键性的企业，并按公司的方针加以改造发展。优先收购的又是那些成熟市场急需，而且从长远来看能产生更好效益的企业。　　在6年之中，公司共投资4亿美元去争得美国的信息出版业务和有关新产品。公司在美国发展迅速，在1983年就有雇员总数4500人，年营业额为4.25亿美元。没有料到的是公司在市场上的形象格外良好，在医疗卫生出版物方面尤为突出，这在美国是很大的市场。其他出版物，如法律、税务、银行、会计和大学教科书（尤以数学教材）等也不错。在电脑科学、家用电器和通讯器材方面出版物虽少些，但也举足轻重。　　在重点发展信息和出版业的同时，公司也在另外两个方面，即旅游和石油市场上有所建树。旅游业的情况在美国与在英国大不相同。英国是一个单一共生市场。而美国则是一系列分散的市场。这就意味着需要在许多地方设立办事处。公司花了5年时间才在美国旅游市场站住脚。当然，前景还是可观的。\n　　在石油和天然气方面，公司首先是寻觅打进市场的机会，但当时（1977-1978）要太高。所以公司从头做起，招聘了一批石油业务方面有经验的专家和管理人才。汤姆逮公司虽然不可能执美国石油业之牛耳，但机会还是相当多的。至今，公司已投入大约1.5亿美元于石油业，可以期待丰厚回收。近来，在加拿大也按同样方针建立了一个石油基地。　　汤姆逊公司实施新战略的效益受到英国出版业严重衰退的打击。目前，公司已开始恢复元气。1983年住处和出版业的利润占利润总数的27%，只比1977年稍高一点。倒是在美国，出版业办得颇为出色，收益可观而且发展强劲。　　到1988年（目前的5年计划最后一年），公司预期信息和出版业的收益能在总收入（也在增长）中占60%。旅游业收入的比重在1983年已达17%。随着美国市场的开展和在英国本身的扩大，在1988年能占20%。　　所以，到这个发展阶段结束，信息和出版业将成为最大的收益项目，公司也完成了由利润率低的石油业向利润率高的其他行业的转移。每桶北海原油的税额达90%。将这种高税额产品代之以普通税额的产品，公司的纯收入就会有很大改观。另外，公司当时也期望到1988年在美国的收益将会占其总收益的50%。案例思考：　　1．汤姆逊公司在制订战略计划时，对于新业务的选择基于哪些考虑？　　2．结合本案例，谈谈你对公司战略计划的认识。　　选自《市场营销学》甘碧群主编武汉大学出版社1997年6月第1版P47◇四通的多元化经营之路1、多元化经营程度分析　　从经营领域角度看，四通集团是一家多元化企业。为总结四通14年来的成功经验和失败教训，我们有必要对多元化经营程度进行分析。　　一般而言，企业多元化经营程度可通过如下三个指标来描述：①经营行业的数目；②行业间的相关性；③各行业在资产、人员、销售收人和利润等方面占集团公司的比例。　　（1）四通所经营的行业范围　　根据国家标准GB/T4754－94《国民经济行业分类代码》，四通所经营的行业范围可分三个层次来说明。　　①一位数行业：四通涉足的一位数行业共有四个，它们是制造业（C）、房地产业（J）、金融、保险业（I）、社会服务业（K）。　　②两位数行业：四通经营的两位数行业共有九个，它们分别是：食品制造业（l4）、医药制造业（27）、电气机械及器材制造业（40）、电子及通讯设备制造业（41）、仪器仪表及文化、办公用机械制造业（42）、房地产开发与经营业（72）、金融业（68）、计算机应用报业（83）、非金属矿物制品业（31）。　　③三位数行业：四通经营的3位数行业共有十四个，它们分别是：　　141糕点、糖果制造业　　272化学药品制剂制造业　　311水泥制造业　　407照明器具制造业　　414电子计算机制造业　　415电子器件制造业　　425文化、办公用机械制造业　　684信用合作社　　686证券经纪与交易业　　687其它非银行金融业\n　　720房地产开发与经营业　　831软件开发服务业　　833数据库服务业　　834计算机设备维护咨询业　　由此看来，四通集团的多元化经营程度较高；如果按四位数行业划分，其行业数目多达20多个。（2）行业间的相关性　　企业经营的行业越多，其多元化经营程度越高，这是从量的角度来看的。为全面分析多元化经营程度，还必须从质的角度来说明，那就是行业间的相关性越弱，其多元化经营程度越高。四通集团的行业相关性如何呢？我们仅从两位数行业角度来分析。　　①金融业与其它八个行业相关性较高。这是由金融业的特性所决定的，因为任何行业经营均需要资金，因此金融业与任何行业均存在相关性。如果某行业属于资金密集型（如半导体、房地产等），其与金融业关联性就更高。　　②电子制造业与计算机应用服务业高度相关。这是由这两个行业的技术特性所决定的。　　③电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在中度的相关性，在市场方面也存在一定的相关性。　　④照明器材、水泥与房地产业存在一定的相关性，前者是房地产业的供货商，形成上下游行业关系。　　⑤食品、医药、电子、房地产这四大行业之间的相关性很低，甚至是无相关的。　　由此可见，四通集团总体行业相关性不高，其多元化经营程度则较高。（3）行业在总量中的比重　　这是衡量企业多元化程度的重要指标。这个比重可通过资产、人员、销售收入和利润来说明，一般简单地以某类产品销售收入占总销售收人的比重（S）这个单一指标来说明。由此可将企业划分为若干类型：①单一产品企业，S＞95％；③主导产品企业，S=70～95％；③相关产品企业，S＜70％，各产品有关联；④无关产品企业，S＜70％，主要产品之间无关联。我们可称①为高度专业化企业，称②为低度多元化企业，称③为中度多元化企业，称④为高度多元化企业。　　针对四通而言，应该明确自己是属于哪个类型的企业。因资料所限，我们暂无法进行详细分析归类，但四通明显不属于第一、二类企业。2、多元化经营战略分析（1）战略方向选择　　企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成"企业战略地图"。企业在进行战略方向选择时，首先是要找到自己在"战略地图"中的位置。具体到四通集团而言，1984年至1992年，四通集团的位置是以文字处理设备为主的全国性的专业化经营。在这个位置上的企业，其战略发展可能方向主要有：①维持现位置，提高市场占有率；②从专业化经营向多元化经营发展；③从国内经营向跨国经营发展。　　四通集团在1992年选择的战略方向是从专业化到多元化。对这次战略选择，我们评价如下：　　①从宏观市场环境来看，四通选择多元化战略是可行的。当时中国经济正处在高速增长时期，新的市场机会很多，而且进入新行业的规模起点较小。　　②\n从行业技术特征来看，电脑企业选择专业化是更适合的。这是因为：1）技术高度密集，且技术变化很快，技术结构呈收敛型；2）产品寿命周期愈来愈短，几乎是半年一个新产品；3）产品性能提高与价格下降同步；4）行业集中度较高；5）高度的国际化。对此台湾宏基集团董事长施振荣说："技术发展太快，使我们不能有一点点分心"。所以，四通多元化战略从行业特性来看并不是很适合的。在国外，著名的电脑公司大多是专业化企业，如康柏、微软、CA、英特尔等。中国的联想集团、北大方正、金山公司也是坚持专业化发展。　　③从中国电脑技术和市场来看，四通集团选择多元化战略是可行的。1993年的中国电脑行业的市场与技术状况是：1）发展速度最快，中国电脑行业自80年代初开始形成，1988年以长城0520为主的电脑年产量超过万台，到1993年行业总产值达200多亿；2）市场潜力巨大，1993年全国电脑装机总量为140万台，不到全世界总量15亿台的1％；3）国产电脑市场占有率很低，1993年全国电脑总销售量为45万台，其中外国产品为36.5万台，占8l％；4）电脑技术及相关基础工业远落后于西方发达国家。第一个因素要求企业优先选择专业化，第二个因素吸引企业选择专业化，第三个因素则视企业首脑的不同角度而有不同看法，既是专业化选择，又是多元化选择的依据，第四个因素则促使企业选择多元化。因此，四通选择多元化战略可以说实事求是的。　　④从企业经营资源剩余程度来看，四通集团基本具备多元化经营的前提条件。一般来说，企业不拥有或少量拥有剩余的经营资源时，应优先考虑保持现有位置战略；当剩余的经营资源达到相当的程度时，企业方可考虑多元化经营。四通集团1991年全年总营业额13.4亿元，利润6，000多万元，文字处理机占国内市场80％，拥有相当的剩余资源，这主要是四通集团的品牌、资金实力、中文软件技术和人才，其中最为重要的是四通在全国范围内建立了一个当时独一无二的销售服务网络；32家分公司、100多家培训中心，900多家维修服务中心和1280家销售代理商。由此，四通集团选择多元化经营具备较好的条件。　　总体而言，四通集团1993年选择多元化战略是可行的，但并不是最佳的。这种可行选择的效益取决于多元化经营中的具体行业选择。（2）新行业选择　　新行业选择是多元化战略的核心问题。那么我们来看一下四通集团选择了哪些行业作为新的效益增长点呢？①1993年进人照明器材行业和电脑整机制造业；②1994年进人食品、医药、水泥、房地产行业；③1996年进入集成电路制造业和金融业。　　根据我们的研究，企业多元化经营的成功率与各"元"之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性、企业剩余资源拥有量、企业进入的新行业吸引力正相关（见《中华工商时报》1998年5月16日第一版）。以此为准则评价四通进入的新行业，有如下结论：　　①1993年进人的照明器材制造业与原文字处理机制造业在技术方面中度相关，而在市场销售渠道方面是高度相关的。电脑整机制造业与原行业在多个要素上是高度相关的。　　②1994年进入的食品、医药、水泥及房地产业则是与当时四通集团的经营行业基本上是无相关的。　　③1996年进入的集成电路制造业、金融业与四通集团的电子业存在相当的相关性。　　④上述诸种新行业的吸引力并不是最大的，或者有的吸引力较小。　　总体而言，四通集团新行业选择战略方面存在一些问题，尤其是1994年的战略决策，主要集中在无相关领域，由此导致四通集团1995年跌入发展的低谷。新行业选择战略没有充分地发挥四通集团的优势，即"扬长原则"并没有贯彻落实，其新行业经营效益如何就取决于进入方式策略的选择上。（3）进入方式选择　　四通集团以"与巨人同行"的方式进入新行业，这是一种非常正确的选择，它不仅可以弥补四通集团在新行业经营方面的"短处"，贯彻"补短"原则，还可以相应地提高四通集团在无相关行业经营的成功率。我们可以看看与四通同行的"巨人们"的情况：①日本松下电工株式会社，②美国康柏电脑公司，③日本三井物产，④日本LOTTE和韩国LOTTE制果，⑤\n日本三菱电机等。上述公司均是国际著名的在某行业领先的大型跨国企业。四通集团正确地选择与这些跨国公司进行合资经营，充分地利用了这些公司的技术或市场优势，从而使其合资企业的经营效益较好，另一方面，四通集团还与国内企业合资进行医药、水泥、房地产方面的经营活动，由于行业相关性较差，同行者又不是该行业的领先企业，其经营效益就出现明显的差异。　　综上所述，关于四通集团多元化经营战略的总体评价可概括为：①战略方向选择上是可行的，但不是最佳的；②新行业选择上的问题较多，未高度重视行业的相关性；③进入方式选择上比较优秀，从而相应降低了无关多元化经营的失败率。3、未来发展的战略建议（l）四通集团在企业战略地图上的位置　　目前从战略地图上看，四通集团的位置是国内经营的多元化企业。具体而言，四通集团的经营现状可描述如下：经营地域方面主要有三点：一是在全国范围内拥有较大的销售网络，但与一些企业相比，这个网络已开始落后：①四通品牌知名度很高，但品牌下的产品载体不足或不突出；②销售渠道主要采取单一的分公司体制；③四通在广告宣传方面投入不足。二是在全国范围内拥有若干产业的生产基地，但是：①主要集中在北京地区，没有形成跨地区经营优势；②北京以外的生产基地主要是无相关行业（如医药、水泥、房地产等）。三是在国际化方面，四通集团的国际化主要集中在国际资金和技术引进以及产品出口方面，没有真正地从事以直接投资为主的跨国经营。经营领域方面主要有三点；一是行业领域之间的相关性较差；行业数目也较多；二是相关性较好的行业中，四通集团往往只持有不过半数的股权，如电脑、照明器材和集成电路，而在无相关的行业中，四通集团有时却持有远超过半数的股权，如医药、房地产等；三是众多行业中，目前还未产生出在国内市场拥有数一数二地位的产品，经营资源较为分散。（2）四通集团战略设计的要点　　我们建议，四通集团的战略设计应分两个阶段：一是以"归核化"（refocusing）为中心的战略调整期；二是以"跨地区经营"为中心的战略发展期。其战略要点分述如下：　　以"归核化"为中心的战略调整期　　1）暂不进入新的行业；　　2）从无相关行业中撤出或减少持股比例；　　3）增加相关行业中的持股比例；　　4）为"四通"品牌增加广告投人和产品载体，提高品牌价值；　　5）巩固和扩大全国性销售服务网络；　　6）利用亚洲金融危机导致的韩国半导体产业陷入困境，以及日本企业在下一代半导体产品开发的优势，集中力量在半导体行业获取较大的发展。　　7）在调整过程中选择出两、三个核心行业，逐步形成核心能力。　　以"跨地区经营"为中心的战略发展期　　1）核心行业以国内市场"数一数二"为战略目标；　　2）采取兼并为主的方式实现跨地区经营，扩大生产规模、降低生产成本，提高市场占有率；　　3）继续采取"与巨人同行"的策略，在跨国经营方面以获取新技术信息，合作研究开发、合作销售等为同步进行对外直接投资；　　4）根据市场／技术状况，选择相关性较高的新行业进行投资，提高整体竞争能力。思考题：　　1、请你根据本章所学的"多元化战略"知识，阐述四通为什么要采取多元经营？　　2、四通的多元化经营战略给我们什么启示？　　资料来源：http://www.qg.com.cn（中华企管网）\n◇海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况　　可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。　　（l）出口经营状况　　从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。　　在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。　　截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。　　（2）海外投资状况　　海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业-一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．HaierSapporoIndonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。　　以上这些不过是海尔集团海外投资事业的"牛刀小试"，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。2．跨国发展战略的成因　　促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。　　在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。\n　　在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中"幸分一杯羹"，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打人国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔在首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得IRO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。　　作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深累熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36％。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资则早己向纵深发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指明了新的坐标。3．国际化发展过程中的指导方针与实施手段　　（1）"先难后易"原则　　发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。　　例如，海尔冰箱首先是成功地打人德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进人的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挚领的重要意义。　　因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国际市场上的产品竞争力，对于实现"海尔的国际化与国际化的海尔"的发展战略，都具有十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。　　（2）"高起点"原则　　在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界50O强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的"高起点"原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。　　（3）"三个三分之一"原则　　所谓"三个三分之一"原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。　　实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。　　质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过ISO9001认证后，又有冷柜、空调洗衣机等产品相继通过了这一认证。　　在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量两个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术。洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。\n　　当然，对于海尔集团来说，"三个1/3"原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。　　（4）"复合型人才"的用人原则　　海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为。要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔集团工作。　　结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。　　（1）"优质优价"的定价策略　　海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。　　张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。　　（2）建立海外信息站和设计分部　　为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达8O万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与马克思一套《资本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。　　除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矾、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部--海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。　　（3）形成广泛的国际技术联盟\n　　海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。　　4．海外子公司的建设与管理经验　　论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展国家（地区）相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。　　对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水淮的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行"大包大揽"，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而"跳槽"不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，并最终影响企业收益。　　其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。　　那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？　　（1）"盈亏平衡点"投资思维　　海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口一一售后服务一一树立品牌一一盈亏平衡点一一投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。　　在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是唯一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简要来说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。　　（2）"合资与控股结合"投资方式　　海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相此，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。　　（3）"少而精十当地化"的人力资源管理方式　　海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化也就是张瑞敏所说的"融治"，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现"海尔本土化"具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理。财务和技术三方面的工作，而这几位派出人员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平这就?quot;少而精"思想的实际贯彻。\n　　同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为的企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。　　（4）子公司的当地化政策　　海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。5．评论　　通过对海尔集团国际化经营的考察与分析，我们可以作出这样的判断和评论：（1）海尔集团在张瑞敏总裁的带领下，在企业国际化的建设中，具有强烈的超前意因。如孙子云："夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？"。在调研中，我们发现，张瑞敏是个深谙中国传统文化的企业家，相信他势必从他的这位同乡先哲那里学到许多经营制胜之道。在东南亚金融危机发生后，国内许多企业在出口受阻和国内市场疲软的形势逼迫下，不得不做出向海外投资的战略转变，而此时海尔集团却早已顺利地完成了企业国际化起步阶段所应做的工作，并全面转入国际化战略发展阶段。这种成功地企业运做，自然应归功于管理者的超前意识与博大胸怀。　　（2）所确立的各种指导方针和采取的种种措施，都收到明显的成效，说明海尔产品与海尔文化在国外具有广阔的发展前景。尽管常言道"勿以成败论英雄"，但是衡量企业国际化是否运做得当的标准，理应是你的产品在国际市场上是否具有不断提升的竞争力，你的企业形象是否在国际竞争舞台上树立起来，你的企业文化能否在海外得以广泛传播。在这些方面，可以说，海尔做到了。我们可理解，如张瑞敏自己所言，1999年2月，海尔集团的欧洲分部正式成立，标志着海尔在欧洲的投资与营销事业进入系统化阶段，当他看到海尔旗帜迎风飘扬在德国科隆著名的"好汉路"大桥上时，心中有一种圆梦的感觉。也正是由于海尔产品和海尔文化在国际上的声誉，才会有更多的国际上著名跨国公司愿意与海尔合作。即使如比尔·盖茨这样国际计算机业巨头，在1999年3月向中国推出的"维纳斯计划"并挑选合作伙伴时，也选中了海尔集团。因此，海尔集团的国际化历程也是其产品质量与企业文化国际化的历程。　　（3）海尔集团的国际化经营为我国企业加快海外发展战略提供了十分宝贵的经验。由于国内企业海外投资事业仅仅处于初级阶段，对于许多问题还在进行探索与解决，海尔集团跨国经营历程与经验，肯定不适合所有企业去效仿，因为这里有经营领域、企业规模等种种差异，而且到目前为止，可以确定，海尔集团国际化的道路是正确的，但其未来的发展趋势，尚待我们继续跟踪与研究。然而，无论如何，海尔人以往的奋斗精神与发展经验，是十分值得我国的企业家加以学习和借鉴的。思考题：　　1、海尔公司开拓国际市场的成功经验有哪些？◇"泥腿子"兄弟敢闯洋市场\n　　在江苏省通州市的黄金村里，有两位远近闻名的农民企业家-昝氏二兄弟。哥哥昝圣明是村党总支书记，任南通绣衣时装集团公司董事长。弟弟昝圣达在绣衣时装集团中，执掌着多家实体的帅印。由于昝氏兄弟的开拓，黄金村兴办的企业从无到有、从小到大、从土到洋、跨出国界，把生意从国内做到了国外。1992年实现产值1.8亿元，利税1500万元，创汇3000万美元，人均突破4000元。兄弟俩也先后荣获"全国优秀农民企业家"的殊荣。　　1975年，刚过而立之年的昝圣明，挑起了黄金村党支部书记的重任。面对着在人均几分地里苦熬苦撑的父老乡亲，不"安分"的党支部书，心里动起了办厂的念头。没有钱，自己掏。老昝动员另外两个青年每人投资50元，办起了一个三人"描图社"。尔后，又采取逐步开发，像"滚雪球"似的相继办成了印刷厂和绣衣厂。改革开放的春风，又吹得昝圣明心花怒放。经过充分市场调研和苦苦酝酿，他亮出了一个惊人的决策：创办绣衣厂，生产外贸产品，去赚洋人的钱！　　"泥腿子想赚外国人的钱，真是癞蛤蟆想吃天鹅肉！"冷嘲热讽扑面而来。但这并未使老昝退却半步，反而更加坚定了信心。经过一番紧张筹备、挖潜改造，黄金村的绣衣厂终于生产出了做工考究、款式新颖、质量上乘的真丝绣衣，向外贸部门提供样品，外商看后赞不绝口，订货者踊跃。自此，主导产品"海棠花"牌绣衣堂而皇之地跨出国内，畅销欧美、东南亚等50多个国家和地区。尔后，老昝又在创优质、名牌产品上下功夫。1986年，"巧丽"牌绣衣被农牧渔业部评为优质产品，1987年又获出口"飞龙奖"。泥腿子昝圣明成了名闻遐迩的"绣衣大亨"，也成了全国优秀农民企业家。　　昝圣明赚洋钱的胃口越来越大。为了壮筋强骨，到国际市场去竞争，老昝四处奔波，联合了江苏、安徽、浙江等省21家企业单位，在优势互补和自愿的原则基础上组建了外向型的南通绣衣时装集团公司。集团公司正式运转后，企业的规模大了，能力强了，能够按市场的需求变化，做到"三天出小样、五天小批量、七天上市场"。公司成为江苏省丝绸进出口公司的主要供货单位。尔后，又先后与上海、北京、天津、深圳、广东、海南等6家口岸公司建立了稳固的业务关系。　　在集团公司里担任"龙头"企业-刺绣厂厂长的弟弟昝圣达，也是一个难觅的人才，他精于管理、敢于创新，只两年时间，就把1000多人的刺绣厂经营得红红火火。厂里生产的"艺铃"牌真丝绣衣时装获轻工部优质产品称号，畅销国内外市场，工厂还被评为"全国乡镇企业出口创汇先进企业"。　　有一次，一位外商来到刺绣厂，感慨地说："这么好的厂，要是办在深圳，那就更兴旺了"。?quot;说者无心，听者有意。昝圣达头脑里策划好了在深圳开设一家出口产品工厂方案，日夜兼程地赶到深圳，寻求合作者。当时，正值1991年春节来临，人们都在忙于购置年货，忙于赶回家过年，他却足足"泡"在深圳半个多月。终于，工夫不负有心人，他从报纸上看到经营面料的东华公司正在寻找合作伙伴。他立即上门，很快与该公司达成合作协议。春节刚过，他又马上赶到深圳，天天起早贪黑，四处奔波，忙于筹建工厂。从租厂房、选购设备，到安装机器及配齐人马，前后仅用了短短的25天时间。东华分厂开工生产后，当年就实现外销额800多万元。而且，联营厂还发挥?quot;窗口"和"桥头堡"的作用，为黄金村大本营的后方工厂接了1000多万元的外销业务。　　昝圣达发"洋财"既有胆略，又有远见。1991年6月，他赴美参加"中国国际贸易展览会"，带去的产品样品引起外商的极大兴趣，订货者接踵而至。于是，他头脑里又闪出一个新的念头：要在这里设立一个"展览馆"，搞样品展销，收集市场行情，代接业务，代为结汇，那该多好啊！从此，他便时时留心机遇。机会终于来了，1991年10月，一位美籍华侨客商有国内订货，昝圣达真诚地说："我想把生意送上门去，不知先生可否帮助在纽约找个合作伙伴？"华侨客商听后先是一愣，继而开怀大笑，终于明白昝圣达的意图，两颗炎黄子孙的心连在一起，两双大手握在一起。此后半年，在美国纽约市最繁华的百老汇大街，诞生了黄金村首家跨国公司-美国ZEC集团公司。泥腿子出身的企业家昝圣达担任这家跨国公司的总经理。\n　　黄金村的企业越办越红火，经济越来越发达。到1992年底，已先后办起了9家中外合资企业，年产值近2亿元。其中与台商合资投资额达2400万美元的南通复盛木业有限公司全部投产后，年产值将达3亿元。思考题　　1、村办企业是如何走向国际市场的？　　2、昝圣达是如何收集和利用市场信息的？　　3、试举一个不断发展的中小乡镇企业市场营销的实例。　　资料来源：叶万春、宋先道，《市场营销案例荟萃》，武汉工业大学出版社，1999年1月◇从分"蛋糕"到做"蛋糕"　　说起海尔，在白色家电领域的确令世人瞩目：冰箱、空调、洗衣机、冰柜，个个都是国内响当当的名牌，这些产品走向国际市场也获得巨大成功。例如海尔冰柜在投放美国市场不到2个月时间，就销售了1万台，而且订单有增无减。在美国惠而浦、GE等著名跨国公司垄断冷柜市场的情况下，海尔冰柜为什么能闯进美国市场，而且还能那么畅销呢？　　海尔不仅在白色家电市场打了一个漂亮仗，在进军国内黑色家电市场方面也取得了辉煌的成就。据统计，1997年国产品牌和合资品牌的彩电国内生产能力已达4000万台，而国内市场年需求量仅2000万台左右，严重的供过于求，使许多厂家相继降价以刺激市场，从而导致国内彩电市场面临可怕的潜在危机。但海尔犹如一匹黑马为彩电市场带来生机。据武汉市商委经济信息中心《武汉市亿元商场重点商品市场调查报告》显示，上市仅6个月的海尔彩电以16.21%的市场占有率稳居六大商场首位。据国家统计局发布的城乡600家多级市场家电行情资讯显示，在彩电品牌销量排名中，海尔彩电以8.03%的占有率排第四。是什么魔力使名不经传的海尔彩电仅在短短的几个月时间就挤入全国彩电品牌之列？彩电市场真的饱和了吗？　　海尔集团的有关人士在解释海尔这种现象时指出："我们是按照海尔的市场开发理论，重新做了一块自己可以享用的蛋糕。""做蛋糕"是海尔市场开发理论-创造市场的形象说法。海尔人认为，如果把市场比作一块"蛋糕"，海尔不能过分地"蚕食"现有的蛋糕，而是要另做一块独自享用，这样做出的蛋糕即使小一些，自己得到的也比众人分享的蛋糕大得多。　　根据以上理论，海尔集团认识到:市场是否饱和，永远是一个相对量。关键在于运用新技术、开发新产品，发掘市场机会。为避免"大蛋糕"-一般彩电价格战的恶性竞争，海尔一科技为先导，建立了强大的新技术支持系统，并与飞利浦结成联盟，与广电局中国广科院成立"海尔广科数字技术开发有限公司"，与德国迈驰公司合作建立德国海尔技术开发中心，并生产出国内第一台全媒体（All-Media）全数字彩电。　　在进入美国市场之前，海尔就对其冷柜市场进行了详细的调查研究。他们发现，惠而浦、GE等美国大企业生产的冷柜，虽然占据了很大的市场份额，但是产品都是200立升以上的大型冷柜，160立升以下的小冷柜很少，这一方面与美国的生活习惯有关，另一方面也由于美国劳动力价格昂贵，致使小冷柜生产成本偏高，即使生产这种产品亦按大冷柜模式设计，缺乏美感，更加削弱了人们的购买欲望。早在几年前，海尔的决策者们和技术人员通过调研，就充分认识到数字化彩电将是21世纪的必然选择。准确的调研成果是海尔产品畅销的基本条件。　　为了进入美国市场，海尔冷柜在生产设计时就注重产品的新颖、美观，对其质量精益求精，同时价格适中。不仅如此，还按照国际市场对冷柜全无氟的技术要求，开发了不污染环境的"友好产品"，在节能技术也达到了国际一流水平。海尔冷柜先后通过了ISO9001国际认证以及美国、德国的有关认证，拿到了可以进入世界任何市场的"通行证"。然后根据美国市场特性研究开发了从60立升到160立升大小不等的各种冷柜，满足了美国潜在市场的需求。\n　　在产品生产中海尔严格管理：从进货渠道、原材料供应、工艺流程、主机选择、产品检验等各方面和全过程，按精细化、零缺陷的原则及海尔OEC管理模式进行控制，对每个环节、每道工序层层把关，措施几近苛刻。"要么不做，要做就争第一。"这就是海尔的作风。因此，在国际卫生组织、教科文组织和世界银行召开的世界范围内的冷柜招标会上，海尔冷柜能一举中标。　　海尔产品能迅速占领市场，除产品、价格占有优势外，还与其积极开展促销活动、建立有效的经销商网络有关。例如经销商鲍博先生为海尔冷柜进入美国市场立下了汗马功劳，在几十台冷柜试销的基础上，又迅速定购1万台，不到2个月又销售一空，接着订货2.3万台。与此同时，服务理念不断提升。"用户只需打一个电话，剩下的由我们来做。"海尔不断提高服务水平，不仅提供售中、售后服务，而且提供售前服务，使用户得到意料之外的满意，如感情化咨询，导购服务，为用户提供一流的购物心境。　　市场似一个大的蛋糕，在竞争激烈的"分糕大战"中，各厂家为了争夺其占有的份额，不惜血本、奋力拼杀，大多采用降价来增加占有率，然而价格大战没有赢家，创新和技术才是真正的胜者。　　从海尔进军美国冷柜市场和国内黑色家电市场开始，他们就怀着重做蛋糕的坚定决心，瞄准了世界先进的全数字视频、音频电子技术，率先推出全新数字化系列彩电。创新才能发展，市场永无止境。海尔重做蛋糕的信心给中国企业带来启示?quot;没有饱和的市场，只有未被开发的空间。"海尔的市场观是其彩电、冷柜出奇制胜的重要原因。思考题：　　1、从成长方式战略分析，海尔的"做蛋糕"属于哪一种战略？其特点有哪些？　　2、试从波特的竞争战略理论出发，分析海尔采取的是三种通用战略中的哪一种？它为什么能给海尔带来竞争优势？　　资料来源：叶万春、宋先道，《市场营销案例荟萃》，武汉工业大学出版社，1999年1月◇格兰仕微波炉的战略　　经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。　　由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低估。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是换过产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平是不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套售，做退出前的准备。　　面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。　　格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋产品直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。\n　　从长远看，格兰仕保持一次竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰什的目标是打出国内。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰什不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是翻一番。　　为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。思考题：　　1、面对洋品牌可能的大退却，格兰仕为什么选择暂时性退出战略？你认为这将给格兰仕带来什么好处？　　2、在格兰仕的市场占有率如此之高时，它应采取什么样的战略来维持，进而扩大这种优势？资料来源：吴健要、王旭副，《<市场营销学>学习指南与练习》，高等教育出版社，2000年7月◇科龙电器经营战略科龙的经营目标　　中国大陆成长起来的企业现阶段有两个特点：一是发展速度快，二是由于刚刚从激烈的市场竞争中胜出，企业家有十足的信心和锐气，再加上管理层的年轻化、知识化、理想化，因此很多企业都提出了理想中的奋斗目标。比如海尔和长虹都提出了"进入世界500强"，长虹在企业形象广告中更是将企业目标表露无遗："长虹以产业报国、民族昌盛为己任"，明确将竞争的矛头指向海外品牌。　　如何看待大陆企业的这种经营目标定位？这不是一个简单的思想理论问题，更应该是一种实际、重要的经济问题。诚然，中国企业家提出的这些口号振奋人心，表明了中国企业挑战世界级大企业的志向和胸怀，但是我们应该切实地看到中国企业与世界级大企业的实际差距：1997年，我国500家最大工业企业销售收入之和折合1637亿美元，尚不到美国通用汽车公司一家1809亿美元的销售水平，我国电子行业前100家企业销售收入之和，只相当于IBM公司全年销售收入的1/5。　　让我们再看看500强的最后一名，1996年世界500强最后一名是意大利名叫BancaMonteDeiPaschiDiSiena的银行，它的营业额为91.69亿美元。这个数字只相当于第一名（通用汽车公司）的5.6%。但即使是91.69亿美元，也绝非我国一些集团公司可比，我们与这个数字相比还存在着较大的差距。1998年3月份，《人民日报》公布一些我国有实力，并且想进入500强的企业的名单（表1），我们看到，最接近世界500强最后一名的是上汽集团，其销售额为79亿美元，和最后一名还有12亿美元的差距。　　表1我国打算进入世界500强企业的销售额企业销售额（亿元人民币）折合成美元销售额（亿美元）宝钢上钢联合46055.4东联集团40048.2上海石化高桥石化25030.1大庆油田39547.6一汽集团31738.2上汽集团65679上海电器集团35442.7\n四川长虹集团12014.5青岛海尔集团627.47差距并不可怕，如果有一个较高的发展速度，进入世界500强倒不是什么难事，像康柏公司、微软公司就是靠的高速度，仅用了一二十年就进入了世界500强。企业后劲是非常重要的。但看看我国一些销售额比较接近500强的企业，或是刚刚合并，需要很长一段磨合期；或是本身的积弊较多，发展后劲不足。而一些发展势头强劲的企业，与世界500强的差距又太大。另外，世界500强有两个特点很明显：有主导产品的同时，产品结构又相对分散；相当一部分产品在国际市场销售。我国想进入世界500强的企业在这两个方面还有不足。这似乎表明，我国工业企业要想进入世界500强，还有很长的一段路要走。　　由以上具体情势的分析，通过简单、确切的数字对比，我们在来回顾大陆企业的"挑战世界500强"的经营目标，我们认为，将这种经营目标作为一种战略定位，而非具体的战术定位，似乎更为合适。　　与其它大陆年轻型企业相比，科龙的经营目标定位更为具体、明确。那就是"冰箱世界第一，空调中国第一"。　　让我们来看一看科龙提出经营战略时的经济背景：Ⅰ电冰箱　　电冰箱从80年代开始进入家庭，由于受消费水平等影响，初期普及率不高。随着80年代中期整个社会经济的迅速发展，人们对电冰箱的需求增加，市场迅速形成。国内各个地方纷纷引进冰箱生产线，使冰箱产量一下有了大幅度的提高，城镇居民的普及率从1980年的4.99%上升到1996年的69.8%，短短的十几年时间里，我国成为世界最大的电冰箱生产国，1997年全国冰箱销售量达到1052.5万台。电冰箱生产无论在技术、品种、规格上都已接近国际同等水平，CFC替代技术也有了飞速发展。电冰箱企业已由当初的50多家，集中发展成10家左右。1990-1997年电冰箱的销售量（见图1）Ⅱ空调器　　空调器是在1993年以后开始进入家庭的，在短短的5年时间里，空调器得到了迅猛的发展：从窗机、分体单冷、分体冷暖，发展到现在的二匹柜机、变频机等，其技术水平、款式和性能都已完全达到了日本的水平。1997年空调器的销售量达到了752万台，首次超过日本。空调器还有极大的市场空间，一户多机的需求趋势和住宅产业的发展，将给空调器提供极为有利的发展机遇。中国空调器行业是世界各个大电器厂商和中国家电集团进行激烈竞争的最后一块市场。1990-1997年空调器销售量（见图2）\n　　1986年至1995年，中国的家电工业总产值的增长率平均为32.1%，世界市场销售额约为2000亿美元，而中国在1996年家电工业销售额超过1100亿元，约为7%，仅次于美国、日本，居世界第三位，1997年底家电产量为：电冰箱1037台；空调器750万台。目前，这些产品的产量均已达到世界份额的20%以上，中国已成为世界最大的生产国。中国市场不仅已经是数量最大的生产及消费市场，而且在质量上足以与国外名牌产品处于同等水平，甚至略高一等。这足以说明中国市场有培养世界一流企业的容量，科龙只要做到中国第一，完全可以成为世界第一。　　让我们再看一下科龙电器在中国市场最新所处的地位。　　1998年1-9月空调器产量前五位情况：企业海尔美的春兰格力科龙产量（台数）1679124141654412113611040753179市场所占份额（%）1916.0313.8213.026.02　　1998年1-9月电冰箱产量前五位情况：企业科龙海尔新飞美菱长岭产量（台数）18185811781576811503758533389631市场所占份额（%）22.8422.3810.199.534.89　　从市场占有率看，科龙在冰箱行业已经处于龙头位置，而且科龙是公认的冰箱行业的把持者，就是说在产品质量、技术创新、营销战略上已处于行业的实际领导者地位。科龙在冰箱行业已做到了中国第一，凭借中国市场的庞大消费潜力，完全可以实现"冰箱世界第一"的经营目标。在空调方面，科龙面临着激烈的竞争，在市场占有率方面似乎略现不足，但是应该看到空调行业是一个技术更新换代非常快的高技术行业，如果科龙潜心于科研开发，在其中取得优势，再加上科龙品牌优势，成为"中国第一"还是可能的。科龙的市场发展战略　　国际市场无疑是竞争的战略要地，科龙总裁王国端一点也不掩饰："用我们的话说，巩固国内市场，积极开拓国外市场。"　　但科龙对投资海外设厂抱着比较慎重的态度，"不得不考虑投资的风险。科龙是这样做的：第一是收购海外具有庞大的零售网络经销商的销售网，以减少风险；第二是跟海外经销商共同在海外建立组装线，再通过经销商把产品卖出去；第三是跟海外知名度高的国际公司建立战略伙伴关系，通过他的国际网络把产品销（打他的牌子）；第四是建立海外代理商。"但人们看不明白的是：既然科龙有"在5年内把生产总量的1/3打进国际市场"之雄心，为何没有轰轰烈烈的动作？　　其实，这正是科龙的一贯作法，王国端总结说："科龙在发展过程中，在决策和投资方面还没有大的失误。一是在市场短缺时，很多人都赚快钱，但我们没有跟风，产品都通过国有商业的流通渠道来进入市场，从而奠定了现在的客户合作关系；二是在供需平衡时，大家都在拼市场、拼产量，我们不跟人家拼产量而拼质量，走上质量效益型道路；三是当市场进入大市场大流通时，我们做活大市场、大流通，奠定全国冰箱产销量第一的领导地位。"　　"企业形象、品牌形象的策划，海尔比我们做得好。"但科龙空调的利润率却高过海尔空调，这是王国端的高明之处，"利润薄，企业还怎样发展？"所以，在科龙"主持"下的电冰箱行业没有出现残酷的价格战。　　"保守"也是一种理念，它并不意味着摒弃"创新"，正是"保守"铸成了科龙在国内制冷行业的龙头地位。科龙的专一化发展\n　　目前，国内许多企业掀起多元化的发展战略浪潮，"高科技"概念变得时髦，但科龙仍然没有跟风。总裁王国端明确地说："科龙未来更强劲的竞争对手不是国内制造商，而是美国GE、惠而浦、日本松下等公司，与他们几百亿美元的销售规模相比，科龙的资本、人才与技术资源都相对稀缺，如果不打'集中优势战略'，而过早地多元化，风险都将很高，科龙暂时不考虑跨越制冷行业发展之路。"　　"非相关的行业不积极进入，但并不等于我们不进入，而是用一种更高的层次、更高的方式进入，来规避风险。美国GE公司的核心是飞机发动机、太空技术等，但家电也做，用他的品牌、网络和有经验的技术人员去收购人家的产品，再打自己的牌子，利用人家的生产能力来做。"　　对此，科龙实施多品牌的战略，原因"第一是考虑怎样利用无形资产，科龙有两个有影响力的品牌：'科龙'和'容声'，现在又加上'三洋科龙'、'华宝'。不是说核心竞争力吗？四个知名品牌是很难创造的，这是核心竞争力，我们就利用这种无形资产的价值来提升竞争优势；第二是做好市场消费定位，根据高、中、低消费层次，我们把科龙定位在高档品牌，容声则满足中低档市场的需求。"思考题：　　1、分析科龙电器提出经营目标的经济环境及企业发展基础，你认为如果科龙提出进入500强作为经营目标，对科龙有何利弊？　　2、科龙立足于国内，兼顾国际市场的经营方针有何不足之处？如果你是科龙总裁，你将怎样确定科龙的营销方针？　　3、与其他大陆企业全面出击、多元化发展、求短期利润相比，科龙专注于制冷行业，并提出要做冰箱世界第一，这反映了科龙经营决策人怎样的思想，你认为科龙与其他多元化发展型企业相比，谁的发展后劲更大，谁更能在企业经营上获得成功？案例“科龙”出处：“云南汉帝管理咨询网，http://www.ynhandi.com/”第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析\n第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第三章市场营销环境分析：案例库\n◇健康食品公司　　在1999年，刚上任的健康食品公司总裁唐·沃伦面临着一个利润快速下降的严峻形势。这家以加利福尼亚为主要基地的食品生产商已经有127年的历史了。它生产的多种品牌健康食品都受到了顾客的欢迎。这家公司及其分公司销售包括包装、罐装以及冷冻的食品，如水果、蔬菜、腌制品和各种调味品。健康食品公司在美国有30多家食品厂，是美国最大的食品公司之一，其年销售额可达6.5亿美元。　　1997年前，该公司还是美国中西部一家大型食品厂的子公司，包括现在的许多经理都来自其母公司。健康食品公司的前任总裁最近说："原来的母公司对我们的影响依旧存在。只要它发现我们一些新产品会增加公司的销售额。他们就会帮助导入。其实，我们很少会注意到我们之间的区分。因为我们都认识到，只有将好的产品生产到一定的数量才能盈利"。　　佛雷德罗·蒙塔诸，一位25岁的现任生产经理，他同样赞成多生产线的政策。正如他所说的："产量来自需要。我们能够罐装或冷冻任何顾客需要的蔬菜和水果。"佛雷德罗认为，他们的一些大厂生产能力并没有用足，如果能让新产品来充分利用这些生产力，那么，生产成本就可以在更高的生产量上重新分配。因此，生产部应该不断寻求能有效利用现有设备的新方法。　　该公司有一条产品线销售政策，它要求所有希望销售其产品的商店，必须销售其所有的65种产品。这个政策与它广泛分布的生产线，使得其88％的产品进入连锁超市，如安全之路、克罗加和A&P。一些小型的商店通常不愿接受他们的政策。佛雷德罗解释说："我们知道只有大型的商店才有贮存我们产品的能力。但是，大型商店就是产量！我们让顾客任意选择他们所需的公司产品，这样才会产生最大销售量。"许多小型零售商都在抱怨公司的这种政策。但是，他们被忽视是因为他们的销售量实在太小。　　1998年下半年，那些股票持有者对公司利润过低的强烈抗议导致了公司总裁以及5个主管中的2个辞职。唐·沃伦，公司外部审计事务所的一名会计，成为现任的公司总裁。他关注的第一件事就是过去几年中利润的差距到底有多少和为何这样低。将其与相近的竞争对手之间利润回报相比较，进一步肯定了他的疑惑：在过去的13年中，其竞争对手股东的投资回报大约是6％－12％；而健康食品公司只有2.5％。并且，在1998年销售的6.5亿美元与1980年的销售水平相比，并没有增加多少，因为生产费用在不断上升。1980年，公司的利润大约是800万美元。而与之最相近的一次利润额是1998年的600万美元。刚刚离任的总裁认为他的失败在于销售部的销售能力过低。他说："我们的销售部已经退化了。我不能确切地给出数据，但销售人员地整体质量下降，懂得很差。整个团队表现很不好?quot;当唐·沃伦将这些情况通过e－mail告知主管下手的副总裁拉斯·斯文森时，他回答说："那并不是我们的错。我认为是我们的公司在70年代后期，犯了一个关键错误。它不断横向发展增加产量，而大多数竞争对手都在向纵深发展，发展自己的原料生产和包装材料，他们可以通过控制质量及自己生产产品来创造利润，在这种挫折中，我们失去了许多优秀人才。与市场上同类产品及价格相比，我们的产品缺乏足够的竞争力。　　从拉斯·斯文森的一份更长的email中，唐·沃伦进一步认识了公司所面对的市场性质。尽管所有食品加工公司都非常注重广告宣传，但多年来，整个食品市场并没有扩大多少，并且，许多顾客由于时间关系，对产品并不作太多的挑选。如果他们在一家商店没有找到他们所要的某个品牌的食品，他们会顺便购买其他的品牌，而不会再去逛别的商店。这个行业没有一家公司能够影响所售产品的价格。连锁商店的购买者非常了解产品的价格和各种竞争供应商的促销活动。这样就会使得供应商不断地降低价格。基本上，他们有一个愿意接受的价格线，在超过之后，他们就不会购买了。然而，连锁商店希望能够自己决定零售商品的价格。\n　　除了要求生产者的产品符合某个价格点外，一些连锁店还希望在特殊场合和活动期间能够得到价格张口。它们同样会低价销售一些不著名的品牌以及自己品牌的产品，以便让顾客得到较多的实惠。并且，大多数连锁店愿接受生产者的免零头赠券，健康食品公司及大多数主要生产商都提供这些优惠。　　根据这些，唐·沃伦在努力确定为什么健康食品公司的获利没有原来的好。并且，他一直在想为什么他的竞争对手们会生产一些潜在销售量并不大的产品。而另外的一些公司提供冷冻食品或小菜。很显然，健康食品公司的经理们几年前同样考虑过这类产品，而因为潜在销售量小以及发展新产品和促销需要的较高成本而放弃了这项计划。　　评价健康食品公司现在的情况，你对于唐·沃伦想要提高健康食品公司的利益有什么建议？解释为什么。资料来源：小威廉·D·佩罗特、尤金尼·E·麦卡锡，《基础营销学》，上海人民出版社◇三河钢铁公司　　三河钢铁公司和联合钢铁公司（USX）是美国两家生产宽距梁的主要公司。与这两大公司竞争的还有少数几家小公司，但它们主要将产品销售在附近的区域，以便降低运费，从而提高竞争力。最典型的是所有这些竞争者都实行相同的运输价格政策，也就是说，运费率根据用户离这两大公司距离的远近而不同，或者说，当地的价格比远距离市场的售价要高。　　宽距梁是建设中用的主要钢产品之一。USX生产从6到36英尺各种型号的宽距梁。而三河公司在20年前通过对旧厂房的改造，也加入了这个行业，但三河公司的产品型号都在24英尺以下。在改造时，他们觉得大于24英尺的宽距梁的用量不会太大。但最近几年，人们越来越趋向于使用大的重型宽距梁。　　由于不同公司生产的宽距梁很好区分，因为客户是根据标准尺寸及其特定的物理性能来选用的。在小尺寸产品中，有较多竞争者。但在14英尺以上只有USX和三河两家。而在24英尺以上就只有USX公司生产。　　所有的钢铁公司都是利用自己公司的销售力量来销售其产品的。使用这些梁的顾客多数为钢结构公司，它们购买半制成的钢产品，然后，根据客户的要求在工厂加工，再将这些钢梁出售给钢结构建筑的承包商或业主。　　钢结构公司一般是通过投标来获得业务的。投标中的具体要求一般由建筑公司拟定，然后分发给愿意投标的钢结构公司，尽管美国的钢结构公司有数千家，而在不同的区域主要从事高宽距梁业务的公司却相对要少一些。因为不同生产商提供相同产品的售价都一样，它们主要根据产品的易获得性以及绩效来选择生产商。　　几年前，三河公司的计划人员预计它们在不久会出现热轧板生产能力的过剩。同时，随着新产品生产技术的发展，三河公司可以将三块截面尺寸相同的板焊接起来形成宽距梁。而这将为三河公司带来两个关键性的进步：⑴它可以充分利用其过剩的热轧板生产能力；⑵可以生产更大尺寸的宽距梁。成本分析也表明利用热轧板产品以及新的焊接技术可以生产出富有价格竞争力的宽距梁产品，如售价与USX相同。　　三河公司的经理为这种可能性而欣喜，因为顾客通常都会希望有第二个产品提供商。同时，新的生产技术可以使产品型号达到60英尺以上。根本不需要多加考虑，这些大型号产品肯定会为建筑业带来一个新的突破。　　三河公司决定继续推行这个计划。随着生产能力的转换，销售人员也不断获得相关产品的信息。同样，他们又会把这些信息传递给顾客--特别强调了他们很快就能够提供全部型号的宽距梁产品。三河公司将其产品信息寄出许多邮件，不过没有做广告。销售部的市场开发部门在各种工程贸易展示会及产品推销会上不断地向钢结构公司地人员解释这种新产品地性能。\n在新生产线建成后，市场反应却令人失望。新的订单并没有进来。总之，顾客对选用这种新产品还存在一些顾虑。钢结构公司认为如果没有其顾客的同意，它们不能选用新的产品，因为可能会与以来的轧制产品在性能上有所差别。并且，如果它们仍然可以买到轧制产品的话，为什么要去适应一些不熟悉的产品呢？特别是它并没有价格优势。销售人员同样也存在一些普遍的问题：如何能够让售价每吨460美元的钢板在加工后售价只有470美元？人们常常问到这个问题，然后就转到了产品的成本--而不是如何在建设中发挥新产品的作用。　　思考题：　　评价三河钢铁公司现在的处境。它应该采取什么措施？资料来源：小威廉·D·佩罗特、尤金尼·E·麦卡锡，《基础营销学》，上海人民出版社◇路易斯安娜－太平洋公司：市场营销环境分析　　路易斯安娜－太平洋公司(LP)是世界上最大的木材供应商，它的年收入在30亿美元以上，平均纯利润占销售额的11％左右。大多数林业公司主要生产以纸张和包装材料为主的林产品，LP却与众不同，其业务的90％以上与建材业有关。按产品线分，它的销售情况是：机构板材制品（如地板和屋顶用的复合板）--40％；木材--28％；其他建筑用品（如一字形条绗条，乙烯基类塑料门窗）--17％；其他板材（如刨花板和硬质纤维板）--8％；纸浆--7％。　　LP以建材为重点，在许多建筑商客户看来，LP是这方面的专家，是一些精彩的唯一供应商。这一点使得LP财政收入方面的成功很大程度与新的住宅建设联系在一起。1994年，由于145万户住房建设启动，对LP产品的需求极为旺盛，为近6年之最。对比之下，1990年建造的单户住宅只有84万户。　　美国林产业在自然环境方面受到严格管制。企业必须减少森林的砍伐，以保护某些濒临灭绝的野生动物（如北美灰熊和某几种鲑鱼），同时还要闲置一些土地以保护生态及供休闲之用。　　LP有两个差异化优势。首先是跟它的林场有关的地区优势，其次是技术上的领先优势。与它的许多竞争者不同，LP的林产品大多来自位于美国的东南部地区的小直径木材。濒临危险动物法案得以通过，环境主义人士提起的法律诉讼，使得国家林业公司在俄勒冈和华盛顿州的木材产量从1987年的50亿立方英尺下降到1994年的10亿立方英尺以下。而州一级单位的环保规定在东南部地区就不那么严厉。　　LP在开发需求增长迅猛的木材产品和木纤维产品方面还是一个技术创新者。在许多情况下，这些产品比竞争对手提供的传统建筑材料有明显的性能优势。LP的创新产品之一是指尖型墙筋，它由几个较短的部分连接而成。建筑商更乐意采用这种墙筋而不是常规木制品，因为它不容易弯折和扭曲。对LP来说，这种墙筋的利润还很丰厚，因为它是用修整下来的下脚料制成的，这些尾料一般要么废弃、要么当便宜木材出售了。LP的创新工作使它能够从林业中获取其大部分的产值，能够生产快速发展的各种木制品。　　LP被评论认为是林产品行业中的一面环保旗帜。LP公司自觉地停止在自有林场进行掠夺性砍伐。掠夺性开发是指把某一地区内所有树木（不管它的大小、树龄和种类）全部砍伐殆尽。掠夺性砍伐效益很高，但被砍光的地区通常就像遭受过战争浩劫。LP在不列颠－哥伦比亚的纸浆厂，第一批率先在制造纸浆过程中百分之百使用循环水。　　尽管已经有了总体上的良好声誉，但LP还是曾经因不遵守现行环保法律而缴纳过罚款。此外，在定型拼合板这种木制加工品中还存在一个严重的问题，当这种材料被用来铺设地板和天花板时还很好用，但作为外层板时，在潮湿的气候下会很快损坏。产品的性能不良导致LP支付了4600万美元来应付法律公司和处理产品。　　思考题\n　　1．界定和评价路易斯安娜－太平洋公司的业务线。　　2．说明政府对路易斯安娜－太平洋公司市场营销策略的影响作用。　　3．评论路易斯安娜－太平洋公司的差异化优势。　　4．讨论路易斯安娜－太平洋公司在法律要求之前就在纸浆制造过程中使用循环水的意义。资料来源：[美]乔尔·埃文斯、巴里·伯曼，《市场营销教程（上）》（第7版），华夏出版社◇锐步公司的前途是否美妙？　　美国人保罗·费尔曼在1979年芝加哥贸易展销会上第一次结识了锐步公司（Reebok）（当时是英国一家小制鞋商），并很快买下了锐步公司跑鞋在美国北部的独家销售权。费尔曼在1984年购买了锐步公司，不久之后将其更名为锐步国际公司。费尔曼获得锐步公司之后，锐步公司第一个成功的重要新产品是它的"休闲式"系列气垫鞋。为防止与竞争对手耐克公司做直接对抗，锐步公司把休闲式气垫鞋的目标市场定位在女性身上，体闲式气垫鞋成为历史上销量最大的鞋种之一。它强有力地推进了锐步公司的销售，销售额从1982年的350万美元，上升到1986年的9.19亿美元，并赋予了锐步公司超过耐克公司的销售优势。锐步公司将这一优势一直保持到1990年。　　由于耐克公司的突飞猛进，锐步公司现在是全球第二大运动鞋制造商（全球市场占有率达24%，而耐克公司为33%）。1995年，锐步公司的总销售额为35亿美元，纯利为销售额的4.796；耐克公司则有48亿美元销售额，纯利高达8.496。全球另外一个仅存的真正的竞争对手是阿迪达斯公司，它占有市场10%的份额。　　现在让我们看看锐步公司和耐克公司各自的市场营销策略。这两大公司在市场营销策略方面有一些相似之处:产品设计、市场营销和生产方面的大思路相似。锐步公司和耐克公司都自己设计和营销产品，但是都利用转包商（设在低成本国家中）来生产他们的鞋类和服装类产品。这种方式能减少建厂的投资成本，并可减少需求变化剧烈时带给公司的风险。锐步公司和耐克公司都广泛利用运动员来宣传他们商品的信誉。如锐步公司与奥尼尔的签约十分重要，因为他对18岁和18岁以下的男孩有感染力，这个消费群占美国运动类鞋总销量的四分之一。锐步公司和耐克公司的市场营销策略之间也有一些关键性的差别:虽然这二家公司从事着同一大类行当，但他们常常致力于吸引不同市场区分的消费者。锐步公司的主要市场仍然是女性的健身鞋类和服装，因而它的产品线包括了低价位的休闲鞋。与此相反，耐克公司把较多精力放在较高价位的男用鞋，因而直到现在为止，耐克公司在篮球鞋市场上拥有比锐步公司强得多的签约名人。　　统观锐步公司的整体运行情况，虽然总的来说还是强大的，但它有着一些难题：耐克公司的市场占有率比锐步公司高得多;耐克公司已经侵入锐步公司的核心市场一一妇女休闲鞋业。同时，尽管与奥尼尔有了签约，但锐步公司在篮球鞋及服装方面不那么成功。最后，锐步公司未能快速推进到那些市场增长迅速的业务，例如徒步行走和户外装备。锐步公司充分利用1996年夏季奥林匹克运动会来确立自己的形象。3000多名奥林匹克选手身着锐步公司的鞋子和服装，在美国国家广播公司（NBC）的奥林匹克电视转播节目中，锐步运动鞋类广告独占鳖头。锐步公司还利用该次奥运会提出了新的宣传口号:"这是我的星球，锐步星球"。1996年3月，锐步公司推出了"莫比斯"（Mobim），这是一类新型的鞋与服装制品，其性能超过所有现有品种。依靠"莫比斯"产品，锐步公司试图以更全面的形象出现在所有体育运动领域。　　思考题　　1．为锐步公司提出一个现实可行的市场营销目标。　　2．描述运动鞋和运动服装业的竞争环境。它对锐步公司有什么启示?\n　　3．要从耐克公司那里赢得市场份额，你该做些什么?　　4．锐步公司计划进入足球鞋市场，该市场现在由阿迪达斯公司主宰，请为锐步公司设计一种市场营销组合以实现这一目标。资料来源：[美]乔尔·埃文斯、巴里·伯曼，《市场营销教程（上）》（第7版），华夏出版社◇生命健康公司　　1977年奥奇·尼托萌生了一个把运动车和计算机结合起来的想法。在接下来的9个月中，尼托开着房车上路推销他的思想。在那段时间中，他只卖掉了11辆自行车，而不是他曾幻想的上千辆。尼托认为销售的唯一方式是让人们先试用一下产品。于是他开始把自行车放到健身俱乐部，允许人们按半小时租赁。当健身俱乐部的负责人看到顾客喜欢这种自行车时，尼托的生命健康公司的销售就开始迅速上升。　　1984年，尼托将公司卖给了生产游戏设备的百利制造公司。百利公司不仅提供公司发展所需的资金；它还拥有350个连锁健身俱乐部。这些俱乐部是生命健康公司产品的垄断市场，也是一个检验新设想的地方。接下来的7年中，生命健康公司的产品销售到全国千百家健身俱乐部。后来百利公司进行了重组，认为生命健康公司不再适合其战略性计划。在一家投资银行集团的帮助下，尼托抓住机会重新获得了他的设想和产品。　　尼托注意到，在20世纪90年代初，消费者的健身活动发生了两种变化：健身俱乐部的成员人数减少，人们开始在家进行锻炼。生育高峰期出生的人原来是健身俱乐部的主要目标市场，现在正经历着越来越严重的时间贫困。尼托知道，如果他能提供在家里和在健身俱乐部一样质量的锻炼活动，他就会成为赢家。　　1993年，尼托决定进军消费者市场。他的决定为生命健康公司提出了一个严峻的挑战：它如何能够扩展到消费者市场而又不丢失它在专业市场的份额？尼托知道他可以利用众所周知的生命健康公司这个名称。然而，期待解决的问题是把专业的生命健康设备的质量商品与个人消费者愿意支付的价格协调起来。　　生命健康公司新的方向的营销获得了成功。1996年消费品占公司的销售的33％。生命健康公司预计到1999年消费品将达到总销售额的66％。　　思考题：　　1．说明生命健康公司可以如何利用时间贫困。　　2．还有哪些外部因素可以影响生命健康公司？　　3．描述生命健康公司的消费品目标市场。　　4．生命健康公司的消费品与专业产品的营销组合可能有什么不同？资料来源：查尔斯·W·小兰姆、约瑟夫·F·小海尔、卡尔·麦克丹尼尔著，《营销学精要》，东北财经大学出版社第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值\n第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用\n第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第四章消费品市场及消费者购买行为分析：案例库◇瑞得克公司：消费者决策和市场份额分析　　瑞得克有限公司是一家制造和销售具有独特耐用性与抗裂性，且使用寿命长的钢制品的专业公司。在过去5年里，公司在开发特殊钢制品方面积累了丰富经验。事实上，公司的大多数产品由于性能独特，获得了15－25％的溢价。　　产品与消费者需要　　瑞得克集中开发应用于采矿、建筑和森林采伐领域的产品。在这些领域，由于磨损剧烈，购买者在作购买决策时，首要的考虑因素是断裂和使用寿命问题。为此，公司对产品作了很多改进，使之适合各种恶劣的使用条件。在很多"岩层"采矿与建筑活动中，适宜于土表作业的钢制工具可能在不到一个星期的时间内就会损坏。此外，断裂问题在采矿业内是十分严重的，因为断裂的钢材会与矿石混合，并在加工时给加工设备以致命的损伤。瑞得克最近对消费者需求进行了调查。表A显示了各种购买标准的权重以及消费者对瑞德克竞争地位的感知。在前三个最重要的购买标准中，瑞得克领先于竞争者。虽然瑞得克的产品价格更高，但顾客仍愿意买这些产品，原因是这些产品在前三项标准上的优良性能。在重要性较低的三项购买标准上，瑞得克落后于竞争者。表A购买标准、重要性权重及瑞得克的竞争地位购买参数竞争地位竞争地位产品磨损寿命25%非常好断裂20%非常好售后支持15%非常好产品价格14%差可获性10%很差送货10%差产品设计6%差　　对非用户的调查　　表A显示的消费者需要及感知是通过对瑞得克现有顾客的调查得出的。由于非顾客群体比顾客群体大9倍，所以瑞得克对非顾客群进行了调查。调查发现，该类顾客在需要和对瑞得克产品的评价上与瑞得克用户存在一些差别。\n　　一部分非顾客调查结果显示在表B上。在对瑞得克竞争地位的评价上，非使用者与使用者认识比较一致。然而，两类用户的需要存在很大差别。非使用者将产品可获性、价格与设计视为非常重要的产品评价因素，相反，使用寿命、断裂和售后服务则并不十分重要。　　顾客决策过程　　用户群与非用户群需要的不同促使公司意识到，公司对其用户和非用户的决策过程缺乏足够了解。虽然表A和表B显示了两个群体在购买标准上的差异，但这些结果并没有深刻说明这些购买标准在购买决策中是如何运用的。基于此，公司采用随机抽样抽取用户和非用户样本，作了一次关于购买决策的调查。表B非顾客群的需要和对瑞得克的感知购买标准竞争地位竞争地位可获性30%非常差产品设计25%差价格20%差送货15%差使用寿命5%非常好售后支持3%非常好断裂2%非常好　　在做购买决策时，顾客首先问磨损寿命或断裂是否是一个问题。80％的使用情况下，这不是问题。因此在采矿、建筑和森林业运用这些产品时，80％的情况下，瑞得克提供的关键利益并不重要。如果一种产品确保了磨损寿命和断裂不成为主要问题，可获性就成为一个关键点。瑞得克产品在需要时，40％的顾客无法获得该产品。如果他们能够得到瑞得克产品，决策者接下来要考虑的是产品的成本价值比――成本包括售价、磨损寿命延长的节约和断裂造成的潜在损失；价值则包括售后支持所派生的利益。在磨损寿命和断裂是一个问题时，80％的情况下瑞得克能做成生意，然而这只发生在大约10％的使用者身上。在用具的磨损寿命或断裂并不重要时，决策过程侧重于生产设计，而瑞得克在这方面表现不如人意。　　由于在这方面表现较差，75％的使用者不考虑使用该公司的产品。当瑞得克产品被认为适合使用时，它只在50％的时候能够买到。而且，较高的价格被认为远高于因磨损寿命的延长、防裂或售后支持而带来的节约，瑞得克在这部分顾客中只获得了10％的份额。图A显示了何处及为何瑞得克获得市场份额。更重要的是，它揭示了在何处及为何失去了市场份额。虽然它的总市场份额约为10％，当磨损寿命与断裂很重要时，它有几乎50％的市场份额，但在这个领域之外，该公司只有10％的市场份额。　　思考题　　1．只考察顾客或非顾客购买标准有什么局限？　　2．理解购买决策过程对企业有什么好处？　　3．瑞得克应在什么地方重点努力？这些努力会带来什么结果？　　4．试解释瑞得克产品的高价格在磨损寿命、断裂和售后支持很重要时如何被产品在这些属性上的卓越表现所抵销？并解释当磨损寿命、断裂不重要时为何产品的经济价值会大大降低。资料来源：http://mba.netbig.com/teach/cases/975/20000616/32818.htm◇丰田公司："我们更接近消费者"\n　　在丰田公司的所有口号中，最重要的一个是"不断改善"，丰田公司始终如一地将一点一滴的琐事做得尽善尽美。Tercel是丰田公司在美国市场上销售的最小的微型汽车，虽然这个型号的汽车并不能给公司带来太多利润，丰田公司还是努力进行了改善。1991年新款Tercel轿车与它的上一代四开门微型轿车相比，行驶更快速、乘坐更舒适、噪音更小、重量更轻，但价格却保持不变，仍然低于8000美元。丰田公司的这种汽车比通用汽车公司的新款Saturn便宜100美元，比其他竞争性轿车便宜1600美元左右。　　有一位专家将丰田公司的战略称为"英寸式快速攀升"：一小步一小步地前进，只要坚持不懈，很快就会遥遥超出你的竞争对手。通过在14个月内引进6种全新轿车，丰田公司一举抢占了日本汽车市场43%的份额。1990年，丰田公司在美国市场销售了超过一百万辆的轿车和汽车，将其在美国市场第四位的排名向上提升了许多。在世界市场上丰田公司排名第三。在世界汽车工业中丰田公司的营业利润最高，巨额财富使得丰田公司不得不做更多的金融投资。丰田公司拥有超过220亿美元的流动资金，足够把福特和克莱斯勒两个汽车巨子买下，还有50亿美元的节余。　　简单地讲，该公司在质量、生产和效率方面冠居全球。在丰田公司汽车制造厂中生产的各种类型汽车，其精密性是其他厂商所无法比拟的。丰田公司生产的豪华型高级轿车，具有与奔驰轿车同样的品质，但劳动成本只为奔驰轿车的1/6。丰田公司开创了即时生产管理，并始终保持开创者的领先地位。丰田公司与它的供应商保持着非常密切的关系，对采购的产品有极其严格的工程技术规格要求。　　丰田公司开发出了循环质量管理系统，使工人也可参与讨论改善他们工作环境的途径，避免被称之为3D'S情况的发生，即工厂工作的危险性(TheDangerous)、污秽性(Dirty)和吃力性(DemandingAspects)。丰田公司投资7.7亿美元用以改善员工住房、增设餐厅、营建新的娱乐设施。在产品装配线上，质量管理并不是以零次品率为目标，而是以丰田公司的另一句口号为"生产最好的产品，给予消费者需要的一切"。由于每个人对他的前一个工序来讲，就像是前一工序产品的消费者，因此他自动变成质量控制监测员。当一件产品传送到他面前时，如果质量不合格，影响正常装配的话，他就会拒绝接受该产品。　　丰田公司的工程技术系统保证一种新款汽车从概念设计到展厅成品，在不到3年的时间里就可完成，而同样的工作在美国需要5年。这大大节俭了成本，并且使得丰田公司可以根据市场趋势的变化，及时快速调整生产。从这种快速反应中获得的收益，反过来又可以供给其他调整，形成良性循环。丰田公司之所以能更迅速地获得先进技术和设计，原因正如一名管理者分析的那样"我们更接近消费者，因此新设计、新想法酝酿的时间更短"。公司的主要工程师，对于新产品从设计制造到营销都负完全的责任和权力，并且他们与经销商和消费者有直接的联系。而美国公司的新产品项目经理则很少有这种控制权力，与经销商和消费者也几乎没有直接的联系。　　在丰田公司的生产系统管理中，只有接到经销商的定单，才会生产零部件和汽车成品。在下定单时，经销商通常会保留一部分工厂生产能力。这一系统效率非常高，消费者购买一辆依定单生产的汽车只需一个星期到十天，而不是几个月。　　丰田公司是全世界最好的汽车制造上，因为它接近消费者。"我们已经了解到一般性大众产品是不足的"，丰田公司设计中心总经理说道，"在21世纪，消费者将使更多的产品个性化，以便更多地反映个人不同的需要"。胜利者将是那些用有特色、有个性的商品成功地满足广大消费者个性化需求的公司。　　思考题：　　1．丰田公司的新产品开发系统是以什么方式来服务消费者的？　　2．丰田公司的生产系统是以什么方式来服务消费者的？　　3．丰田公司是如何使公司的小轿车和货车个性化，以满足不同消费者个体的要求？\n资料来源：[美]J·保罗·彼德、杰里·C·奥尔森，《消费者行为与营销战略》◇Land's零售店的购买　　KariJardine对她的丈夫Andy说："我得去Walgreen's药店给Argie买些药，你想和我一起去吗？"Andy回答说："当然想。我想顺便买些杂志在明天乘飞机前往纽约的路上看。"　　一路上，夫妻俩谈到最近的大雪天气以及圣诞节和新年的快乐假日。可是两人都认为幸亏圣诞节很快过去了，现在可以过上正常的生活，而不象节日期间老得去拥挤的商场选择圣诞礼物。　　所有药店购物中心门前的停车场上，扫雪机铲除着一堆堆的积雪。进店后，Kari想起还得先去取药方，所以Andy只好到门前杂志摊转转。从钱包里抽出10美元，买了《高尔夫球》、《体育画刊》，还买了两管薄荷糖准备在回家的路上咀嚼。　　当他们走出Walgreen's药店时，Andy建议说先别回家，到附近的商店转转。"我曾经在Land's商店的零售商品目录上见过一种酸果颜色的方形披肩的开衫，我挺喜欢的，也许在这个店有卖的，我想看看。""那正好，我顺便可以看春天穿的大衣，我上午不上班。"　　店里果然有Andy感兴趣的开衫。他试了试挺喜欢的。他记得这种衣服卖56美元，商品目录上的价格是39美元，而这个零售店只卖38美元，他决定买下来。这时他又看见另一种水鸭颜色的羊毛开衫，价格由70美元降到56美元。但他又有点拿不定注意，因为这件贵了点，并且和圣诞节别人送他的一件绿色套头衫差不多。但最后还是决定买下来，因为他可以把那件别人送的退回给MarshallField's商场。　　Kari看中了一件沙土色的半大派克大衣，正试着，Andy向她走来，手臂上挂着毛衣。"你感觉怎么样？"Kari问他。他问："多少钱？"Kari回答："看看，现在买56美元，原来卖70美元，你看见什么喜欢的衣服了吗？"两人一致认为毛衣和大衣都挺值的。他们到收银台准备付款，售货员问："你们找到今天需要买的东西了吗？"Kari回答说："是的，我们正在考虑付钱呢。"售货员说："好的，让我们计算一下，毛衣今天打7折，所以这件便宜11.55美元，那件便宜16.80美元，看见这个标志了吗？这标志说明可以打4折，你可节省35.40美元。"他指着大衣标签上面的一只小黑船上的舵轮说。　　Andy夫妇对视了一下，禁不住笑了。Andy忍不住大声说："哇！你的意思是我们节约了差不多50到60美元？"售货员说："是的，下周或下两周我们会进更多的春装。别忘了过来看看，打折卖的。"说着把他们签证卡和衣服以及收据还给他们。　　开车回家的路上，Andy两口子算了算省下来的钱。按一般价格应付196美元，结果却花了94.24美元，其中还包括5%的销售税。他们觉得到Land's转转挺值的。Andy决定不把那件绿色毛衣退回，因为新买的两件也没花多少钱，他嚼着薄荷糖，感觉挺舒服。　　思考题：　　在Land's零售店购物这一幕中，可以找到什么样的消费者行为？资料来源：J.PaulPeter、JerryC.Olson，《消费者行为与营销战略》，东北财经大学出版社◇美国人口统计特征的变革：营销者应如何做出反应？　　让我们来看一看选定的美国人口统计特征因素在1974到1994年这过去的20年间所发生的变化。与此同时，我们也考察从这些趋势中可以预见到的营销机遇和风险。　　在这一时间，美国的总人口从2.14亿增长到2.60亿。但各年龄组的增长率不同。例如，65岁以上年龄组增长了50％。老年人口的稳步增长，在退休住宅和医疗保健等方面提供了好机会。对于专门针对老年市场的零售商，这也意味着特别的机会，比如，旅行社可以提供爷孙旅行和特殊航线旅行。\n　　1974至1994年间，扣除通货膨胀因素，一个典型的双亲家庭的收入只增加了10％。同1954至1974年间80％的增长相比，这次的增长非常小。此外，美国贫富住户之间收入的差距正在加大。例如，1994年，18岁及以下的儿童有23％生活贫困，而1974年该比例只有15％。另一方面，扣除通货膨胀因素，1994年有560万住户的收入超过10万美元（占总住户数的5.8％），而1974年只有200万户（占总户数的2.7％）。尽管许多非洲裔住户的实际收入在1974年至1994年间有所下降，但收入超过10万美元的非洲裔住户从2.9万户增加到21.4万户。　　贫富住户之间差距在加大，收入分布的两端对商家来说都是机会。富裕家庭显然是奢侈品及服务的市场，诸如假日旅行、驾船浏览、精美的珠宝、第二幢住宅等。对比之下，那些不富裕的家庭则可以被特价购物、折扣商店、无名品牌食品、自己动手修理项目等吸引。　　在这20年间，家庭结构也发生了巨大变化。1994年，每个家庭有1.84个孩子，而1974年却有了2.14个；1994年，有将近10％的孩子与从未结过婚的家长在一起生活，而1974年该比例只有1.5％。而且，1994年间有16％的25－34岁的男性与自己的父母一起生活，1974年该数字是10％。　　很明显，早先的刻板印象--大部分人很年轻就结婚、孩子由双亲家庭抚养--现在已经过时。在人口统计群体中，单身父母一般来说是时间压力最大的群体之一。可以针对这一群体提供邮购目录、送货上门、周六修理服务以及预先包装好的礼品等。　　1974年至1994年间，进入两年制学院的人数从340万增加到580万。与此同时，进入四年制大学的人数也从680万增加到910万。两种层次上大学人数的增加，意味着对大学教材、暑期实习、飞机旅游（在假期内）、学生住房、个人电脑等的需求有所加大。　　最后，在这20年间，旅行量有了显著的增长。美国人去海外旅行的人数由710万增加到1710万。类似地，到美国来旅游的人数也由350增加到1730万。　　国外旅行增多，具有国界开放的效果，使消费者尝到了更明显"无国界"滋味。从以下事实你可以看到"无国界"的效果：外国食品越来越受欢迎，流行商品的品牌全世界都认同，国外时装被美国接纳的速度等。　　思考题：　　1．请描述一家连锁超市怎样才能更好地吸引并服务于不断扩大的老年人市场。　　2．请讨论人口中贫富悬殊具有什么市场营销方面的意义。　　3．请描述一家百货商店如何才能更好地吸引单身父母。　　4．采用本案例所提到地人口统计数据有什么利与弊。资料来源：乔尔·埃文斯、巴里·伯曼，《市场营销教程》（第7版），华夏出版社◇威尔康姆公司：台湾人口统计特征因素的影响　　人们把亚洲的许多地区都视为具有长远潜力的市场。有些分析家甚至预测，未来十年内，亚洲富裕起来的人会比世界其他地方的要多。　　有些预测者特别注意亚洲食品杂货、尤其是超级市场业务的快速增长。目前，在马来西亚只有20％的人一周至少光顾一次超市，相比之下，台湾为35％，香港为80％。与此形成对照的是，美国顾客平均一周光顾超市2.2次，每周要花掉75美元。由于人均GDP在增加，市场分析人士预计，亚洲人光顾超级市场的次数将有明显的增加。　　要预测亚洲国家/地区超级市场的潜在数目，方法之一是利用下面的公式，根据美国成熟的超市行业的数据进行推导。我们把这公式应用于台湾：　　因此，基于这个公式，台湾现在可以容纳1054个超级市场。\n　　有一家名叫奶品场的连锁超市企业，于1987年在台湾开设了第一家分店。奶品场公司在台湾的市场战略是：抢在竞争对手之前开店，确立广告、仓储和分销的经济规模。奶品场公司如今在台湾已建立80家超市，并考虑在未来十年内另外再建立250至300家超市的可能性。尽管按照美国的标准来看奶品场公司在台湾的超市太小，但同其在台湾展开竞争的是些家庭夫妻店，相比之下，奶品场的超市商品就算是很齐全的了。　　有几家超市总裁认为，在几个亚洲国家/地区中，台湾市场很快将比香港还要重要：　　◆1997年，香港归还中国统治，不再是英国王权的殖民地。　　◆台湾现在有2150万人口，其中25%的人年龄在15岁以下。成年人识字率为93％。　　◆一些经济预测专家预计，台湾人均GDP不久将超过澳大利亚。1994年台湾人均GDP为10600美元，比1993年有大幅增长。相比之下，1994年澳大利亚的人均GDP为19000美元。　　◆台湾市场的另外一个优势是它人口密度很大。台湾每平方英里有1540个人，而英国只有620人，美国有72人。　　超市要想在台湾取得成功，障碍之一就是供应链较长，基础设施较差。这些方面限制了超市向较大城市扩展的可能性。另外一个问题是很难让供应商提高效率。例如，奶品场公司发现，尽管在台湾经营时间已经超过七年，但放在托板上送到中心仓库的产品只有10％。　　思考题：　　1．评论本案例提到的台湾的人口统计特征数据。除了超级市场，其他还有哪些企业应该角逐台湾这个市场？为什么？　　2．在评估是否将台湾的某个特定地方作为发展超市的潜在地点时，有用的人口统计特征数据是什么？　　3．你对本案例在计算台湾超市潜在数目时用到的公式有什么看法？　　4．将该公式用于其他任何一个亚洲国家/地区，并将结果同这里显示的台湾数据进行比较？资料来源：乔尔·埃文斯、巴里·伯曼，《市场营销教程》（第7版），华夏出版社◇麦当劳的"老年"餐馆　　苏珊·杜雷特是某个城市的一家麦当劳餐馆的经理。这里常常有一些"老年人"光顾。她注意到一些老年人不仅是餐馆的定期顾客，而且他们常常到这里来吃早饭，并且会一直呆到下午3点钟。这些老年人一开始是被餐厅每月一次对55岁及以上老人以优惠价格供应早餐所吸引进来的。早餐价格是1.99美元，再加免费的咖啡。每月的第四个星期一会有100到150名老年人挤在苏珊的麦当劳里，希望享受这种优惠。但是，现在许多人天天都到这里来，将快餐店变成了聚会的场所。他们可以坐几个小时，拿着一杯咖啡与朋友们闲谈。几乎每天都会有大约100个人在这里呆1到4小时。　　苏珊的员工会非常友好地招待他们，用他们的名字来称呼他们。实际上，当她的员工和这些老人建立起良好的关系后，她的店成了一个非常快乐的地方。一些雇员在有些顾客生病住院后还会到医院看他们。"你知道，"苏珊说，"我确实依恋他们。他们就像我的亲人。我们从心里关心他们。"所有的人都是"朋友"，与顾客友好相处，并且给所服务的社区有所回报，这就是麦当劳的合作理念之一。\n　　这些老年顾客是非常有规律的，并且会友好地与每位走进来地顾客相处。他们是较为注重形象的一群人，每次离开前，都会仔细地清理干净他们的桌子。渐渐地，苏珊开始意识到应该为她的"非快餐食品"顾客做些什么。现在，在那些老年人愿意来地时间段里，还不存在顾客拥挤的情况。但是，如果顾客数量持续增长，拥挤将会成为首要问题。并且，苏珊还在担心她的餐馆有可能会被认为是"老年人"餐馆，这样有可能会失掉许多年轻的顾客。如果顾客觉得这里太拥挤，会认为他们得不到快速服务。另一方面，一个忙碌的地方会被认为是一个"好的去处"以及"友好的去处"。　　苏珊还在担心她所为之奋斗的目标的形象。麦当劳是一种快餐店。顾客的印象是快餐服务，需要迅速离开。接受顾客长时间的停留及相互的交往会不会彻底地改变饭店的整体形象？最终，苏珊的麦当劳餐馆有可能会成为欧洲风格的饭店，顾客从来不用着急赶什么，他们会感到非常舒服地将一杯咖啡喝上一个甚至两个小时！苏珊知道这些老年顾客的消费水平与平均消费食品相差不多。但是，这些老年人使用各种设施的时间确实相对要长一些。不过，大部分的老年顾客都会在11点半以前离开--在中午的拥挤时段到来前。　　苏珊还考虑其他的可能性。如果为这些老年人服务是正确的，那么，她还能为他们提供些什么呢？比如，她在考虑能不能为他们提供纸牌游戏--在上午不太忙的时段里，从早上9点到11点。纸牌游戏在老年人中非常流行。除了食品和饮料以外，这也许可以成为一个新的收入点。她说她会对每个人玩两小时的收费为5美元。这项收费的三分之二将作为本店购买的赠券用出去。　　思考题：　　评价苏珊·杜雷特为老年顾客服务的经营决策。这项会不会提高麦当劳的形象？她应该如何对待老年顾客，例如，她应该鼓励还是拒绝她的老年顾客？她应该如何对待她想到的纸牌游戏的主意？请解释。第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析\n第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析：案例库☆新思源科技营销公司\n　　1997年10月的一天，新思源科技有限公司的总经理赵一平拿到一份有关"浦东国际机场地坪护理"的项目招标书。在赵总经理看来，这是一次难得的机会：一旦竞标成功，不仅可以为企业带来可观的经济利益，还有助于企业知名度及产品品牌的创建。但参与竞标所面临的挑战不得不让人三思而后行：一些世界知名的专业保洁公司的加入将会使竞争趋于白热化，而且机场方面对供应商的资格审查与评估非常严格，甚至可以说苛刻。面对这一机遇与挑战并存的项目，赵总需要尽快作出决策：是否参与竞标?采取怎样的营销策略才能增加竞标成功的可能性?　　一、公司概况　　新思源科技有限公司是一家主要从事精细新材料开发、生产、销售的高科技民营专业保洁公司。该公司创立于1998年1月，注册资本金为2000万人民币，公司下设技术部、生产部、市场部和管理部，共有员工108人，其中科技人员31人，占员工总数的28%；生产部人员27人，占员工总数的25%；市场人员40人，占员工总数的37%；管理人员11人，占员王总数的10%。全部员工的学历均为大专以上，其中52人其有硕士及硕士以上学位。　　由于新思源科技有限公司属于高科技企业，生产、销售具有较高技术含量的精细化工产品，因此公司高层管理人员非常重视加强对研究开发的投入，先后投资500万与上海一些科研单位、高等院校建立了实验室及小试开发实验室，为保证公司的技术先进性提供了有力的支持。　　新思源科技有限公司的产品以水性树脂及相关产品为主，通过自主开发、委托开发和合作研究等方式相继向市场推出水性树脂类地坪护理剂等一系十余种产品。在系列化产品配套上市不足一年的时间里，新思源科技有限公司已在以上海为中心的江浙沪、以北京为中心的京津塘、以深圳为中心的珠江三角洲、以成都为中心的川云贵四大区设立了办事处和代理商，形成了具有较强辐射力的市场营销网络。公司的主要客户为宾馆、企业和以连锁超市为代表的分销商。　　二、产品的市场需求分析　　新思源科技有限公司的产品主要包括以水性树脂类地坪护理剂为代表的一大系列十余种产品，从专业保洁行业的发展来看，公司产品的市场前景非常令人鼓舞。　　低VOC（挥发性有机化合物）环保型涂装产品的开发已成为世界潮流。水性护理蜡与水性涂装漆即为低VOC环保型涂装产品。虽然由于技术上的限制，水性漆尚未成为市场的主流，但随着国家对游离TDT的限制、社会环保意识的加强以及相关技术的日趋成熟，对水性漆市场需求将有巨大的增长。根据中国涂料工业"十五"规划目标，到2005年水性涂料的比例将由现在的0.6%上升到15%。　　新思源科技有限公司的水性涂装产品主要涉及地坪保养的涂装上光蜡和木器家具装饰涂装漆。仅从上海市场来考察，每年竣工的民用住宅、办公楼、工厂等各类建筑物大约10000万平方米，每年装饰用的木质、石材、塑胶地坪材料约400万平方米。据保守估计，每年耗用的各类进口、国产的地坪护理蜡约为5000吨，对木器装饰漆的年需求量为50000吨。目前，大部分地坪护理蜡及木器装饰漆均为油性，可见新思源科技有限公司的产品具有一定的技术领先性，同时具有较为广阔的市场空间。　　三、竞争对手分析　　目前，国内市场专业保洁产品的主要供应商有以下四类：第一类是国外知名的大公司，如美国的庄臣、艺康、3M、英国的威氏等；第二类是从大公司从事生产、市场工作的人员辞职后创立的相对较小的公司；第三类是从大公司购买原液，经自己略微加工后打上自己的品牌进行销售的公司，如大连的泰华士等；第四类是国营和国内大机构控股企业。这四类公司的特点如下：　　第一类公司历史长，品牌知名度高，市场占有份额大，科研能力强，新产品开发力度大，产品质量好。但由于公司机构庞大，原材料甚至有些核心材料需进口，所以其产品价格相对较高，售后服务相对较差，在经济市场相对疲软的今天，这将大大影响其竞争力。\n　　第二类公司的产品基本是照抄原公司的产品，其主要人员就是前公司的雇员。它们的产品质量较好，有一批关系客户。但是此类公司大多没有科研机构，没有后续产品的自我开发能力，缺乏科技含量高的保洁产品。所以这一类公司很难做大，基本上处于维持状态。　　第三类公司大多是个人投资，公司人员素质较低，产品质量差且不稳定，全靠低价微利及关系生存，无大的竞争力和发展前景。　　第四类公司规模较大，大都是国营或国内大机构控股企业，有科研机构，有新产品的开发能力，对市场有一定的影响，有些公司有知名品牌产品。但由于受体制或机构的影响，其产品开发速度不快，对市场变化反应慢，价格体系相对较死，企业活力不足。　　和以上4类公司相比，新思源科技有限公司的劣势在于：一是资金实力不强，二是新公司缺乏品牌知名度。优势主要体现在以下几方面：有较强的科技开发能力，可根据市场需求变化快速开发和调整产品结构；市场开发能力强，已形成了面向全国的销售网络；队伍年轻化、专业化，有活力；具有低成本、科技含量高的专有产品，目前公司所开发的水性系列产品在市场上保持技术领先地位，具有较强的价格竞争力，公司的产品价格与外资企业的同类产品相比低10%～30%左右。　　四、机遇与挑战　　目前，中国的专业保洁行业方兴未艾，具有较为广阔的市场前景，而且此行业正处于群雄逐鹿的年代，各家企业的市场地位尚未排定。对于新思源科技有限公司来说，抓住机遇，努力拓展市场，逐步巩固市场地位是当务之急。　　但机遇往往与挑战并存。眼下一份关于"浦东国际机场地坪护理"的项目招标书正摆在总经理赵一平的案头。令赵总兴奋的是：浦东国际机场是一个大项目，一旦竞标成功，不仅能够为公司带来4万平方米的地坪护理的即期经济利益以及日后维护的长期经济利益，更可以借助浦东国际机场在国内及国际的影响力迅速树立起产品的品牌形象，拥有知名品牌这一无形资产对公司今后业务的拓展具有非常深远的意义。但是，赵总在汇集有关经理人员仔细研究项目招标书后，发现竞标具有相当难度：①此次招标面向世界范围内各家专业保洁公司，那些实力雄厚、具有较高资信度的企业，例如美国庄臣、艺康、3M、英国成氏等无疑会利用这个机会抢占中国保洁市场，因此，竞争的激烈程度可以预见；②机场方面要求每家有意参与竞标的企业首先铺设1000平方米的地坪以进行产品相关指标的检验，这意味着竞标失败后，前期投入的大约10万元左右的费用将血本无归，10万元对于成立不到一年多的新思源科技有限公司来说并不是一个不值得考虑的小数目；③在产品相关指标检验合格后，机场方面将派出有关人员逐一对各候选供应商的产品价格、研究开发能力、生产能力、送货能力、技术服务能力以及资信状况进行严格的审查，由于新思源科技有限公司原有的客户多为中小型企业，因此也缺乏应付如此审查的经验。　　面对这样一个充满着巨大诱惑力但又有较高挑战性的项目，赵总考虑的问题是：是否参与竞标?采取怎样的营销策略才有可能获得竞标的成功?　　思考题：　　1．本案例中的浦东国际机场属于哪类组织购买者?具有怎样的采购特点?　　2．"浦东国际机场地坪护理"这一项目是否对所有专业保洁公司都具有吸引力?请说明你的理由。　　3．如果你是赵总，将如何作出决策，参与竞标还是放弃?采取怎样的营销策略以确保竞标的成功?资料来源：郭毅、候丽敏、李耀东，《组织间营销》，电子工业出版社☆鹏展环保科技有限公司\n　　鹏展科技有限公司位于江苏省宜兴环保科技园内该公司成立于1995年，主要产品是用于监测水处理厂泵站运行情况的水流监测系统。经过近四年的发展，鹏展公司已成为年销售额上亿元的环保型高科技公司。总经理李卓凡与其他经理人员协商，决定让公司立足江苏市场，向上海市场进军，并把上海两家水处理厂作为拓展上海市场的突破口，为保证公司拓展策略的成功实施，可行性方案的制定迫在眉睫。　　一、公司的产品一一水流监测系统　　鹏展环保科技有限民公司的主要产品是水流监测系统：专门为监测和控制加压水流而设计的一套计算机硬件及软件。加压水流通常指那些由市政水处理部门或工厂企业进行存储、处理的饮用水及污水。　　水流监测系统安装在每一个泵站。一般情况下，泵站之间间隔较远，通过在地理位置上分散的饮用水或排污系统的使用者连接。水流监测系统在其中发挥着重要的作用，它可以同时控制4个泵的启动、停转和报警工作，监测存储池的水平面和可利用的容量，检查泵的性能及耗能情况，记录水流经泵的速度，甚至能够测量进入存储池的降雨量，及时调整泵的运作并在必要的时候启动报警装置。每一个水流监测系统能够很容易地与主机相连，这样就能进行泵站的遥控及生成用于预测泵的运行状况的大量图、表等信息。　　水流监测系统在熟练程度、快速反应能力及成本等方面具有人工监测所无法比拟的优越性。只需要一个管理人员就可以通过计算机终端来监测泵的运行情况并向每一个泵站发送命令，既节约成本又节省时间。　　鹏展环保科技有限公司的技术人员与水处理厂的水处理工程师一起设计并安装系统。在如何使用系统方面对水处理工程师及操作人员进行培训，并提供全天候的咨询服务。如果需要，公司将派出人员协助水处理厂解决系统出现的问题。一套水处理监测系统的价格在15万元左右，可同时监测4个泵站的运行。　　二、水监测系统的顾客　　水监测系统的顾客可分为两大类-一市政水处理厂和工业企业的水处理部门。市政处理厂一般具有4－12个泵站，每个泵站由一个或多个泵组成。泵间歇式运转。除非安装类似的水监测系统，否则泵的运行情况需要由一个或多个操作人员每天花费7个多小时对每个泵站进行一次或两次的现场监测。操作人员测量有关存储池的指标、记录泵的运转时间，有些时候还需要做有限的保养和维修工作。很多工业企业也需要存储大量的水和处理大量的污水。工业企业水处理与市政水处理厂相比除规模较小外，其他方面都比较类似。　　无论市政水处理厂还是工业企业的水处理部门都希望水监测系统精确、可靠，这是最为关注的两个方面。除此之外，它们还希望监测系统容易使用、运行经济以及提供常规的服务和维护。价格通常不是用户们主要考虑的问题。只要价格制定得合理，用户对产品的实际运行效果比对产品的价格更感兴趣。　　鹏展公司通过市场调查认为市场对水监测系统的需求在未来10年内将保持强劲的势头。市场需求主要体现在为新建泵站以及对老泵站已有的粗糙、简单的监测系统进行替换。泵站原有的监测系统需要操作人员不断地巡视，这种巡视在安装类似于鹏展公司的系统后显得十分不必要。但很多经理人员认为解雇或重新安排那些监测人员是非常困难的事情；一些经理人员很保守，认为即使安装了新系统也需要操作人员的现场监测。　　大多数用户认为鹏展公司的产品是市场上最好的，他们觉得其他公司的产品在可靠性与准确性方面很难与鹏展公司的产品相比。一些专家也认为竞争对手没能体现出鹏展产品在设计上的娴熟及弹性，用户对该公司所表现出来的有关水处理方面的知识深感满意。其他竞争对手缺乏相关的知识和经验，而且把水监测系统作为一项副业来做并认为市场太小以至于不值得付出太多的努力。　　三、鹏展公司的战略\n　　鹏展公司的战略思想是：提供技术先进的设备用于监测水处理厂的泵站运行。这一战略强调为用户及潜在用户在设计、提供水监测系统及相关服务时保持经常性的沟通。该公司也为自身是一个年轻的、富有活力的、没有官僚习气的公司而感到骄傲。公司的员工充满热情地工作，经常性地就有关工作问题进行沟通和交流，公司上下均以顾客及其满意作为公司发展的驱动力。　　目前，公司已占据了江苏水监测系统市场90%的份额，但公司显然不以此为满足。李总经理经过与公司相关人员进行多方面的协商之后，决定进军上海市场。为保证拓展新市场的成功，公司委派上海新生代调研公司进行市场调查。市场调查的对象是50位来自上海市政水处理厂及工厂企业水处理部门的管理人员及工程师，形式为深度访谈，问题包括：　　·你所在的单位在监测泵站时使用什么系统?　　·目前使用的监测系统有效吗?节约成本吗?　　·你希望监测系统具有哪些特征?　　·在选择监测系统时由谁作出决定?　　·对鹏展公司的监测系统有何意见?　　调查的结果是大部分被调查对象认为：目前的监测系统比较老旧，需要配备专门的人员进行监测；目前的监测系统需要不断地维护才能起到较好的监测作用，由于维护及操作人员的费用不菲，监测成本比较昂贵；对水监测系统的性能要求是可靠、准确、操作方便、运行经济；一般情况下，监测系统的购买由水处理工程师和相关部门的管理人员共同决定，但如果涉及到裁减或者安置因安装新系统而导致的剩余人员则需要由高层管理人员决定；鹏展公司的水监测系统比较先进，但大多数人觉得，机器并不可靠"，因此还需配备专门的操作人员。很多被调查对象还表示如果公司更换旧的监测系统时，会考虑鹏展公司的产品。　　四、鹏展公司拓展市场所遭遇的问题　　市场调查的结果令人鼓舞，这更坚定了鹏展公司进军上海市场的信心和决心，李总的亲自指挥下，市场部开展了一系列的营销活动：向各潜在用户发送产品目录、召开商品展示会、进行人员销售等。半个月之内，有关潜在用户意向的反馈就源源不断地传回江苏总部。其中上海一家正在兴建中的曹泾污水处理厂对公司的产品表现出一定的兴趣。该厂属于市政工程，专门处理居民区排放的生活污水，日处理量达5000吨，共有12个泵站，属于大型水处理厂。当然，由于以往没有购买类似产品的经验，曹泾污水处理厂对采购水监测系统的态度比较谨慎，特组成了15人采购中心，对包括鹏展公司在内5家公司生产的水监测系统进行采购招标。另外，上海益智生物制药厂有意用较为先进的系统替换原有的系统，因此希望鹏展公司能够给予一定的信息及技术上的支持和帮助。鹏展公司派专人与生物制药厂水处理部门的有关人员进行接触，发现他们有几方面的顾虑：①水监测系统的性能究竟如何?②采用新系统而导致操作人员剩余的问题如何解决?③一旦系统出现问题；总部在江苏的公司是否能够迅速并及时地提供服务?　　李总与市场部、技术部经理人员开会协商，一致认为应该尽量争取这两个顾客以作为进入上海市场的突破口，为保证进入成功的可能性市场部应尽快地制定出营销方案。　　思考题：　　1．你认为鹏展公司将本案例中提及的两家企业作为产品进入上海市场的突破口这一决策是否正确?请说明理由。　　2．从组织购买类型的角度来看，曹泾水处理厂属于哪种类型?鹏展公司应采取怎样的营销策略?　　3．你认为曹泾水处理厂的15人采购中心由哪些成员组成?采购中心一般具有怎样的特点?起怎样的作用?　　4．从组织购买类型来看，益智生物制药厂属于哪种类型?鹏展公司应采取怎样的营销策略?\n资料来源：郭毅、候丽敏、李耀东，《组织间营销》，电子工业出版社☆帕克尔－汉尼芬公司：关系市场营销的作用　　帕克尔一汉尼芬公司(ParkerHannifin，PH)生产一系列运动控制产品(依据液压、气动和电力的机械应用原理)，它的产品如此广泛，以致有些分析家将它称为"运动控制业的共同基础"。帕克尔一汉尼芬公司的销售可以均分为：原始设备制造商(OEMs)及维护、修理和检修(MRO)客户。帕克尔一汉尼芬公司的客户大多从事拖拉机、汽车和喷气式发动机的业务。1994年它的销售额为32亿美元(比1993年提高了25％)，1994年纯收入则从1993年的4千8百万美元增加到2.18亿美元。　　帕克尔一汉尼芬公司的日子并不总是这么姹紫嫣红。在柯林斯(DuaneCollins)成为它的执行总裁(1993年年中)之前的那一段时间，帕克尔一汉尼芬公司把大部分业务拱手让给了一些小小的竞争对手。帕克尔一汉尼芬公司的工程师一般很少花时间与顾客接触，自那以后，它的许多规模较小的竞争对手就能够以略微低一些的价格吸引帕克尔一汉尼芬公司的顾客。　　柯林斯成为执行总裁之后，首先做的事情之一就是邀请所有主要客户派代表到公司的总部来。依据柯林斯的说法："我们不喜欢我们所听到的，我们已经通过减少设备的装配时间提高了生产率，增加了生产能力，但顾客感觉不到这些。如果顾客感觉不到我们所做的这些事情，那我们做这些事情还有什么意义呢?"　　柯林斯迅速采用了关系营销的许多原理，这包括：客户服务的重要性，与客户的开放式交流，回头客同新吸引的顾客一样重要等。下面我们可以看到帕克尔一汉尼芬公司实施的一些关系营销活动。　　帕克尔一汉尼芬公司的工程师现在同顾客密切合作，一起设计可靠的产品。了解帕克尔一汉尼芬公司工程设计方面的专业性之后，顾客在多数情况下会把产品设计责任委托给帕克尔一汉尼芬公司。因此，常常会在这些顾客的工厂里见到帕克尔一汉尼芬公司的工程师。帕克尔一汉尼芬公司和其顾客之间的密切合作突出了该公司的高技术。并且，由于同顾客一起工作，帕克尔一汉尼芬公司的工程师能更好地确定顾客的需求，能更快地解决问题。　　例如，帕克尔一汉尼芬公司工程师曾经同奥斯科斯卡车公司(OshkoshTruck)(垃圾车制造商)一起设计一种新的液压系统。该系统采用帕克尔一汉尼芬公司的装配件、管道和软管连接器，这些器件均有三年的防漏保证。帕克尔一汉尼芬公司在其业务中给顾客以最强的保证。类似地，帕克尔一汉尼芬公司的帕弗勒克斯部门(Parflex)和卡特皮勒公司(Caterpillar)的工程师共同设计热水塑胶软管和装配件，从而提高卡特皮勒公司设备当中液压系统的质量。正是由于上述合作和其他的努力，卡特皮勒公司根据客户服务和产品质量，现在把帕弗勒克斯列为首选供应商。　　通过其他程序，帕克尔一汉尼芬公司采用关系营销原理来简化订货和客户服务。它的"流动联络组"现在运送配套的产品(以促进订货、发货和接收)，而不再是订单中的单个部件。另外，该部门经由驻厂客户服务代表来为重要客户提供服务。帕克尔一汉尼芬公司的运动和控制组也通过计算机控制的集中订货系统减少了客户订货时的工作量。该系统使得顾客多次下订单之后只受到一张发票，从而降低了顾客的订货成本。而规模小一些的竞争对手则不能提供类似的电脑系统。　　帕克尔一汉尼芬公司对顾客长远需求的关心，可以从顾客所给予的回报中看到，这些顾客包括诸如卡特皮勒公司(地面运动设备制造商)、腾南特(Tennant)(地板清理设备制造商)、福特公司和托罗公司(Toro)。帕克尔一汉尼芬公司希望顾客的这种厚爱和认可，有助于它成为许多公司的惟一供应商。　　问题　　1．帕克尔一汉尼芬公司用配套销售代替单个的零件销售是否是一例系统销售?说明你的理由。\n　　2．列出一张卖家分析检核表，使得顾客可以据此评价帕克尔一汉尼芬公司及其竞争对手。　　3．帕克尔一汉尼芬公司还能从其他哪些关系营销原理中获益?说明你的理由。　　4．从采购目标、采购结构和采购制约的立场来描述像卡特皮勒公司这样的组织机构消费者的特征。资料来源：Joel·R·Evans、Barry·Berman，《市场营销教程》（上），华夏出版社☆钢和铝：为争夺汽车制造商业务而战　　钢材和铝材制造商之间，为争夺汽车生产材料的市场份额而进行着一场大规模的竞争。对于钢材制造商来说，汽车工业尤其重要，因为它的需求量是某些钢材制造商整个销售量的1/3。　　赞同用钢材的人认为，由于钢在碰撞中比铝更结实，所以用钢材(同铝材相比)可以制造更安全的汽车。况且，钢材成本比铝材低得多。例如，一个重量为50磅的钢质引擎罩材料成本17.50美元，而一个类似的铝质引擎罩的材料成本为35美元(虽然它只有25磅重)。钢材制造商还可以快速地列举汽车制造商采用钢材的长期经验。最后一点，回收钢的劳力成本比铝低得多，因为碎钢可以用一个巨大的磁铁来收集。与钢材相比，使用铝材的最主要优势酬的重量轻易于成形。铝材可以挤压成型，而钢材必须用模具冲压。.　　铝材给汽车工业带来了显著的进步。自1980年以来，铝在一辆汽车中的比例已经从3.5%上升到7%。1995年，德国售出了15000辆奥迪A-8豪华车(铝制车身)。这种款式的汽车是在美国铝公司(Alcoa)的协作下完成的。本田公司(Honda)也卖一些用铝材制造的汽车。　　在不远的将来，铝材的应用将突飞猛进。福特公司和克莱斯勒公司已经制做出铝质汽车原型。并且，福特公司的领导者预言，作为2000年领先的汽车制造商，他们将大规模地生产以铝为材料的豪华汽车。　　为了进一步生产以铝为材料的汽车，美国铝公司最近准备投资10亿美元，同任何愿意大量生产铝制汽车的制造商合作。　　通用汽车、福特和克莱斯勒公司合力组成了"新一代车辆伙伴关系"(thePartnershipforaNewGenerationofVehicles)。该组织希望生产出高效燃油汽车(一加仑汽油能跑80英里)，而价格与目前的汽车相当。此外，该组织希望减轻车辆的重量以呻提高燃料的效益。目前，钢材占一般汽车轴总重量的55%。　　钢材行业并没有因为铝材料的兴起而一蹶不振。钢制造商非常清楚过去20年他们在饮料容器市场份额上的损失--因为在容器制作上，铝材迅速取代了钢。目前，这个市场每年的价值为50亿美元。　　依据克莱斯勒公司一位采购总裁的说法，"在最近5年里，钢材行业发生的变化比过去25年都多。你可以买到更轻但更坚固的各种钢材。"在铝行业里，每个公司分头开发自己的生产技术；而钢行业则不同，世界各地的31家钢材制造商联合起来，共同赞助新的研究。目标之一是生产出一种重量较轻的钢，同时保持其坚固不变形的特性。　　汽车制造业越来越多地采用塑料和复合材料(如碳纤维合成物)，钢和铝材行业对此都深表关注。作为汽车车体，塑料目前还不够坚固，而合成材料还太昂贵。但是，随着工程技术的发展，在不远的将来，它们在汽车上的应用有望飞速增长。　　思考题：　　1．采用价值分析比较钢和铝在汽车框架上的应用。　　2．描述在向汽车行业销售钢和铝材的过程中，派生需求的重要性。　　3．除了汽车制造商之外，钢材制造商还应该同其他哪些组织机构消费者进行联系？如何进行？\n　　4．钢材制造商应该集中实现哪些组织机构采购目标？为什么？资料来源：Joel·R·Evans、Barry·Berman，《市场营销教程》（上），华夏出版社第一章市场营销与市场营销管理第一节市场与市场营销第二节市场营销管理第三节顾客满意与顾客让渡价值第二章企业战略计划与市场营销计划第一节企业战略计划第二节市场营销战略计划第三节战略分析方法第四节基本战略类型第三章市场营销环境分析第一节市场营销环境分析概述第二节可控因素第三节不可控因素第四章消费品市场及消费者购买行为分析第一节消费品市场及其特点分析第二节消费者的购买决策分析第三节影响消费者购买行为的个人因素第四节影响消费者购买行为的社会因素第五章工业品市场及工业品购买者购买行为分析第一节工业品市场及其特点分析第二节工业品市场购买者分析第三节工业品市场消费者的购买决策分析第六章市场竞争分析第一节竞争与市场营销第二节行业竞争结构分析第三节竞争对手分析第七章市场细分化与目标市场战略第一节市场细分第二节目标市场策略第八章市场定位与差异化战略第一节市场定位的理论沿革与概念第二节市场定位的原则、步骤与策略第九章不同市场地位企业的营销战略第一节市场领导者的战略第二节挑战者与追随者的战略第三节市场利基者的战略第十章产品策略第一节什么是产品\n第二节产品寿命周期第三节产品的更新换代第四节品牌与包装第十一章价格策略第一节价格理论第二节定价的方法第三节定价策略第四节企业的价格变更与价格反应第十二章销售渠道策略第一节销售渠道的概念与作用第二节中间商第三节销售渠道的建立与管理第十三章促销策略第一节促销策略组合第二节人员促销策略第三节营业推广策略第四节公共关系策略第五节广告策略第十四章营销计划的组织实施和控制第一节企业营销组织第二节企业营销计划的实施第三节企业营销控制目前位置：第六章市场竞争分析：案例库☆苹果公司的市场竞争战略　　一、公司背景　　苹果计算机公司1976年开创以来，一直是美国最为成功的新崛起的公司。到80年代，它已以其开创性的苹果Ⅱ型个人计算机赢得了100多万家客户，并与坦边小型无线电公司一起占领了个人计算机领域中的霸权地位。截至1984年9月26日，苹果计算机全年的总销售额已达到15亿美元。　　苹果公司与IBM公司在美国计算机市场的竞争角逐中获得了很大成功，这对苹果公司来说当然是值得自豪的。鉴于IBM在其个人计算机产品销往家庭时所遇到的困难和在个人计算机零售市场上所遭受的惨败，可以说在计算机行业短兵相接的竞争中，苹果公司已成为真正击败IBM的第一个竞争对手。　　到80年代中期，苹果公司已将精力集中在一个甚至更为远大的目标上，向IBM个人计算机在办公室市场上的垄断地位提出挑战。根据某种估计，商业界所购买的计算机，占到美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司以其两种较大功率的个人计算机小有成功地赢得了部分商业界的购买者，这两种个人计算机便是苹果Ⅲ型和丽莎机。接着，它又试图将其1983年首次推出的麦金考计算机代替IBM个人计算机产品的办公室用计算机。　　二、产品开发　　正当苹果公司的工程师在为市场的宠儿苹果Ⅱ型电脑作各种改进时，一位名叫雷斯金的工程师，凭着多年从事苹果电脑工作的经验，直觉地认为苹果Ⅱ型电脑使用的科技决不能满足社会大众的需要。\n　　对神秘电脑技术感兴趣的人，对苹果Ⅱ型能满足他们的计算要求，但对真正大众化、人人都能使用这一技术的要求，苹果Ⅱ型及其后续产品均不能满足。为此，雷斯金想开发一种人人都能使用的新型电脑，他甚至把这种电脑的最初名字叫"人人电脑"。　　为了使电脑更容易操作，雷斯金设计了一种新的"用户面"。这一界面使人们以图形等方式进行人机对话，而不必使用计算机语言。使用者通过鼠标来进行操作，它可以在荧光屏上做许多键盘输入所不能做到的事，使操作更简便、快捷。雷斯金将这种新型电脑命名"麦金考"。　　三、市场定位　　在投入大量人力、物力进行科技开发的同时，麦金考小组增加了行销人员，展开了市场分析。参与策划的人员每两周聚会一次，投入大量时间讨论市场定位问题，找出目标使用者，确定麦金考的使用对象，以及决定如何与潜在使用者沟通这些新要领，以便开创出一个崭新的市场。　　策划人员创出了一个新词--"知识工作者"，以这类人为销售对象。策划人员确定：“知识工作者”是接受过专业训练的人士，从事将信息及构想整理，拟定计划、报告，分析资料、备忘录以及预算书的工作。他们通常坐在办公桌前工作，工作内容大半为解决各种问题。"知识工作者"的外延甚广，有大公司的专业人员，有自己在家开业的顾问，还有仍住在宿舍里的大学生。因此，知识工作者分布在各年龄层、行业、公司以及各地，大部分都未接触过电脑。如果他们必须使用电脑，也不必每天8小时坐在键盘前操作，只是他们的许多工作离不开电脑。　　麦金考的推出，使计算机的操作变得简单易懂，正迎合了这些知识工作者们的需要。粗略估计，全美这样的知识工作者约有250万，非常有市场潜力，而且从现实状况看，知识工作者当中很少有人拥有个人电脑。个人电脑的使用者现在局限于乐于接受新奇事物，喜欢标新立异的电脑爱好者中。如苹果Ⅱ型计算机，人们需接受相当程度的训练才能学会操作，光使用方法也要花20-40小时去学习，操作手册厚达140页，没有特殊知识和耐力的人，很难对此感兴趣。而麦金考则完全不同，人们只要花2-4小时就可学会使用方法。据估计，大多数知识工作者都将对它感兴趣。　　公司在产品策划书中这样写道："试把麦金考看作一种用具，一种为达到某一目的而必须使用的媒介物。我们可以强调麦金考每天上班只需花15％-20％的时间来使用麦金考将事情的结果大为改观。顾客将发现，他很难再回到没有麦金考的'旧有'的做事方式上，它将成为办公室生活中不可缺少的一部分。"　　四、竞争对手分析　　苹果公司最强劲的竞争对手是IBM公司。1983年，许多大企业的经理发现，自己的员工买的个人电脑牌子太多，大多数彼此不相兼容，不能使用同样的软件程序或辅助设备，也不能接成网络，大大降低了工作效率。为此，经理们开始要求职工们购买同一品牌的电脑。　　这对IBM公司来说是一个大好消息。因为大企业的经理多年来一直购买IBM机器，对IBM的产品信心十足，自然会成百上千地购买IBM个人电脑。而创业不到5年的苹果公司来说，自然敲不开这种大企业的大门。在他们眼中，苹果公司的两种产品：丽莎机的价格太贵了，而且缺乏网络通信能力，而苹果Ⅱ型机能执行的功能太有限了。IBM的声势正逐渐扩大，1981年它进入个人电脑的行列，1982年占领了市场的18.4％，1983年一跃升至30％。同时，市场上传言说IBM正准备推出新产品"花生"的廉价家用电脑，使其成为新一代家用电脑，并且价格只有500美金。这种情况对麦金考很不利，因其价格为2500美元。　　苹果公司经过更细致的调查，终于发现了电脑界的"大哥大"IBM的破绽。\n　　第一，IBM让众人看好的新产品"花生"，即小型个人电脑Pc机，并未充分满足人们的期望。这一新产品的推出给苹果公司一个可乘之机。许多零售商与顾客不满足其像玩具似的键盘和有限的记忆能，这使许多用户对IBM失望，从而滋生了不信任感。　　第二，许多零售商变得过分依靠IBM，有些店的总销售额中，IBM产品竟占了75％。但IBM却改变了销售策略，它准备扩充自己的销售渠道，增设更多的IBM产品中心，扩大直销人员编组。分析家预测，IBM希望通过自己的渠道销售60%的产品，而1982年不过40％，这使独立的零售商有危机感。　　第三，独立的软件开发公司也遭遇到同样的难题。他们与零售商一样，已变得过分依赖IBM了。他们大部分收入都是来自销售可供IBM个人电脑使用的程序。他们曾为IBM个人电脑的成功付出过许多心血，但如今IBM自行开发了许多软件，抢占了其市场份额。更糟的是，IBM正式宣布将开发新的操作系统，同时将此操作系统更加保密，使独立的软件开发公司在开发软件时举棋不定。　　IBM暴露出的一系列破绽，使苹果公司看到了希望。　　五、竞争策略　　苹果公司对原有的产品进行调查分析，发现苹果个人电脑缺乏与之相配合的应用软件，因此而使IBM钻了空子，迅速占领了市场。如苹果的苹果Ⅲ型和丽莎机上市前，均未让软件公司染指，使软件公司大失所望，转而向IBM服务。　　苹果公司对症下药，摆出谦恭的姿态，公司的经理和工程师们到处拜访软件开发公司，请他们为麦金考编制程序，并给他们必要的协助，结果苹果公司获得了100家左右软件公司的合作协议，其中包括3家最有影响的公司：麦克罗、莲花和软件出版公司。虽然苹果公司与其签订的都是秘密合同，但软件公司圈子甚小，很快人们便知道3家大的名牌软件公司也为麦金考出力，自然认为麦金考是佼佼者，也纷纷要为麦金考设计软件。　　针对IBM的策略弱点，苹果公司在IBM的经销商人人自危的时候，与他们建立起更为牢固的关系，并成立了区域经销商委员会，使之成为公司与经销商之间的桥梁。苹果公司还削减直销人员，使独立经销商更为信任自己才是苹果公司的销售主渠道。　　到此为止，苹果公司对麦金考充满信心，他们为它制定了目标--塑造麦金考成为个人电脑业的第三代标准。他们总结了麦金考的优势：　　第一，麦金考使用了32位元微处理器，而小型IBM个人电脑的微处理器只有16位元，它在功能上比IBM的个人电脑先进得多。　　第二，它拥有"丽莎的科技"，虽然丽莎的销售成绩不佳，但它的科技却赢得了压倒性的肯定，它展现给人们的是良好的界面，鼠标操作，下拉菜单，位元图形绘制，可观的潜能等。麦金考可借丽莎的优势在顾客心中先形成好印象。　　第三，麦金考是提高工作效率的工具。它在正式推出时，完全能得到一百家软件公司的支持，而这些软件正是提高工作效率及创造力的利器。　　第四，麦金考结构简单，用户使用时只要从箱子中取出插头插上即可，且便于携带。它是零件附件产品，使维修更为简单易行。　　以上四点是产品性能上的优势，也是麦金考的经销人员所津津乐道的宣传武器。　　第五，生产麦金考的工厂拥有最先进的机器人设备，每27秒就可生产一台麦金考电脑。　　第六，苹果公司的青春活力。麦金考工程小组共有12位年轻工程师，不分昼夜地工作了4年，加之苹果创业5年进入"幸福五百家"的传奇经历，便使人们对它有信任和敬佩之感。这一个性完全压倒了IBM没有活力的庞大公司形象。　　接着，苹果公司又作了一系列新产品推出前的准备工作，主要是：　　选择厂址\n　　在许多制造商把工作移交海外时，苹果公司却把制造工作带回美国，为更多的人提供就业机会，无疑提高了公司形象。更妙的是，他们将麦金考电脑生产厂址选在加州Frement，正是通用汽车公司刚刚关闭一家制造工厂的地方，这为麦金考塑造了崇高的形象，它似乎使美国人看到了美国工业的希望。　　销售宣传　　苹果公司将麦金考种种优势变成了热门新闻。在1983年1月24日正式推出前，苹果公司就开始接触重要记者，还寄出了3000个包裹给各地新闻记者，里面除了图片及新闻稿外，还有一件麦金考的T恤。　　一切工作就绪，经过5年的辛勤努力，麦金考终于轰轰烈烈上市了，结果一炮打响，一举击败强大的竞争对手IBM，在个人计算机领域树立起霸权地位。　　思考题：　　1、描述一下"麦金考"的市场营销思路及过程。　　2、公司是如何为麦金考进行市场定位的？　　3、公司与IBM竞争的优劣势有哪些？　　4、果选择厂址有何深远意义？　　5、是公司营销部门决策者，你如何设计麦金考的营销方案？资料来源：吕一林，《市场营销教学案例精选》，复旦大学出版社，1999年3月☆"伊利"的避强定位策略　　据有关资料显示：国际跨国公司已占领了中国彩电市场的60％，洗发、护发用品市场的80％，外国公司生产的软饮料在中国四大城市的市场占有率高达86％，1992年进入中国的麦当劳快餐已把国内众多快餐业击得溃不成军。养育了三代中国人的八大饮料国有名牌产品中除健力宝外几乎都被美国可口可乐公司或百事可乐公司控股。1997年夏天，北京街头几乎所有的冷饮网点都被国外的"和路雪"和"雀巢"覆盖，而在如此激烈的冰激淋市场竞争中，"伊利"却独秀一枝，作为国有品牌取得了极佳的战绩。　　一、公司背景　　早在1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司就曾在北京进行过尝试性的销售，但是终因产品知名度太低而没能打入北京市场。于是伊利公司的经营者们制定了"以农村包围城市，以外地包围北京"的营销策略。几年间，伊利先后在哈尔滨、太原、石家庄等北方城市以及南方的武汉、南昌打开了销路。　　随着企业规模的扩大，实力的增强，伊利在1996年正式进军北京市场。他们借百年奥运会的契机打出"亚特兰大奥运会许可产品"的招牌以扩大知名度。1997年，伊利产品广告进入中央电视台电影频道，各式的串旗、遮阳伞也开始在北京的街头出现，此时的伊利可谓今非昔比。在伊利的经营者们看来，其竞争对手已经从以前的国内同行转变为国外的著名冰激淋品牌，与他们相比，伊利在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距，当各地的冰激淋生产厂家纷纷与国外企业合资的时候，伊利却提出"内不联营，外不合资"的口号，在外国企业面前他们要代表中国，做纯粹的中华品牌。　　二、竞争对手　　伊利目前主要的竞争对手有"和路雪"、"雀巢"、"新大陆"。　　五月初的北京，这几家公司的贴满冰激淋产品各式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。\n　　"和路雪"是世界上最大的冰激淋制造商--联合利华公司与中国合资推出的冰激淋产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰激淋产品原本清晰的分类。过去，人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的称为冰棍，而含奶量和含脂量达到一定标准后则分别被叫做雪糕和冰激淋。而今面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时，很少有人能分清哪种是冰棍，哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点……这些带着洋味稍有些拗口的名字虽然不如某某冰棍、某某雪糕更为一目了然，却对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱惑力。1996年，"和路雪"在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳了脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对的优势。　　1996年，雀巢公司也将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰激淋生产线"雀巢"在北京的第一个销售季节并没能取得很好的业绩。然而1997年，人们发现在街头"和路雪"的冰柜和广告旁并排摆放着"雀巢"冰柜和价格标牌。与"和路雪"同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，树立在摊位前的价格卡和广告牌也和"和路雪"十分相像。雀公司认为，设计成海水的淡蓝色背景能使消费者迅速将"雀巢"与竞争对手区别开，同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉，而价格卡把高价位产品放在最上面、低价位产品置于下面的布置模式也是非常有效的，并非模仿"和路雪"；而且就单个产品而言，雀巢公司认为他们的产品在外观设计上比"和路雪"更漂亮。　　"新大陆"是较弱的一个竞争者。几年前，"新大陆"盒装冰激淋曾畅销京城，那时在孩子们的印象中，塑料杯装的"小碗"几乎成了冰激淋的代名词。一家英国公司的市场调查结果表明:1993年"新大陆"的冰激淋产品在北京的市场占有率高达40％，但到了1994年夏天，贴着"和路雪"广告的冰柜一夜之间占据了整个北京城，"和路雪"的冰柜政策使"新大陆"的市场占有率在1994年下降了8个百分点。新大陆食品联合有限公司的副总经理袁克毅说："其实以冰柜提高产品知名度、占领市场的营销策略新大陆也想到过，只是由于资金问题，我们想多赚些钱后第二年再做"。然而不曾想到贻误了商机，导致市场占有率下滑。新大陆公司迅速作出了决策，1995年北京的出现了"新大陆"的红色冰柜。然而尽管他们的红冰柜比"和路雪"的蓝冰柜多了四个轮子，更便于经销商使用，但3000多台的投放量远不及"和路雪"万余台的声势。对于几年前并不复杂的冰激淋市场来说，新大陆公司"好吃不贵，让大家告诉大家"的宣传策略是行之有效的，但面对实力雄厚资金充足的竞争对手，广告投入方面的资金短缺却可能使他们被一点点地从消费者的视野中挤出。　　三、营销之战　　产品。"和路雪"、"雀巢"每年都会根据中国市场的需求推出4-6个新品种，这将是个不断持续的过程。　　价格。在价格方面，和路雪公司今年降低部分产品的价格。雀巢公司认为这是在对中国市场需求作进一步的试控，虽然在利润方面会有一定的牺牲，但从中可以看出中国市场的潜力究竟有多大。雀巢会密切关注和路雪的每一个动作，并适时作出反应。目前，雀巢的产品从一元到八元，适应了不同档次消费者的需要，能够从每个人的口袋中赚取利润。　　销售渠道。更重要的是为自己的冰柜寻找一个合适的摆放地点。冰激淋属于即兴购买的食品，人们不会步行很远去买一支，因此如果能为冰柜找到一个人口密集、人们又有充裕时间购买的地点，自己的产品就可能被更多的消费者选择。而北京拥有众多的名胜古迹，是冰激淋销售的理想地区。　　促销。1997年，和路雪宣称在广告宣传上将以较以往三倍的攻势投入市场，要在中国每一个城市都成为第一品牌。近来，"和路雪"在广播电视报纸上频频亮相，还适时推出足球题材的冰激淋产品，以迎合国内的足球热潮。　　国外公司除了为经销商免费租用冰柜外，还专门制作了产品价格卡、串旗广告牌、垃圾桶等销售辅助物供经销商作店面陈列。详明的视觉形象、源源不断的促销手段为经销商打开销路铺平了道路。　　四、伊利的避强定位策略\n　　然而，消费者并未被如火如荼的广告大战、不断翻新的品种口味搞昏头脑，他们清楚地知道自己口袋里到底有多少钱可以用于消费。因而，虽然国外品牌在中国市场上的售价比在国外市场上要低得多，他们在中国做冰激淋的生意也很难。大多数经销商说，"和路雪"、"雀巢"的定位与普通人的收入水平有相当的距离，2元以上的产品人们问的多买的少，而6-8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的"伊利"冰激淋却以"低价优质"这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。　　对于大多数工薪消费者来说，他们在选择冰激淋时除了需要好吃口感外，价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速地在北京打开销路，正是利用"低廉的价格、较高的品质"这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150-160元，而内蒙古地区每吨只有70-80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜得多。而目前铁路运费又相对不高，低廉的成本使用伊利的产品能够以较低的价位出现。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶，经过消毒后便进入生产线。我们现在吃到的产品可能3天前还是牛奶。因此在口感方面，伊利产品有较强的奶香味，具备了较高的品质。　　五、问题　　现在伊利正被缺货的问题所困扰，否则，1997年其在北京冰激淋市场上的占有率可能会高达70％-80％。缺货的原因是公司产量有限，而产品的产地又在内蒙古，火车运量无法满足增长的市场需求。目前伊利正准备在北京附近寻找合作生产的伙伴，以解决供需脱节的燃眉之急。　　思考题：　　1、请分析一下中国冰激淋市场的竞争状况。几个竞争者都有哪些优势和劣势？各自采取了哪些营销策略？　　2、伊利公司面对竞争采取了"低价优质"的避强定位策略，你认为有何利弊？　　3、针对缺货的难题，伊利公司将在北京附近寻找合作伙伴，它是否仍能保持低价优势？你有其他更好的建议吗？　　4、如果你是伊利的总经理，目标是在今后的几年里将伊利的市场占有率扩大到名列第一，试设计一套营销组合方案。资料来源：吕一林，《市场营销教学案例精选》，复旦大学出版社，1999年3月☆青岛啤酒新战略　　（一）中国啤酒市场格局　　中国啤酒工业经过近10年每年以20％-27％幅度递增的高速发展，1996年全国年总产量为167万0吨，消费总量达1562万吨，连续4年成为仅次于美国的世界第二大市场；人均年消费量13公斤左右，虽不足世界水平的1/2，但在一些啤酒生产代表城市如青岛、杭州、宁波、沈阳、大连，人均啤酒消费量却高110公斤，市场消费潜力巨大。（见图6-2所示。）图6-2中国啤酒10年发展　　\n但是，中国啤酒市场总量虽大，在分布上却呈现出区域化、割据化特征。全国共有近800家啤酒企业，平均每家企业的年产量仅有两万吨，其中5万吨以上的不过80多家，而年产量达20万吨的企业仅有8家。名区域的市场供需基本平衡；尤其是消费往往对本地品牌具有高度忠诚，因而非常容易自我封闭，不利于跨地域、全国性品牌的形成，将一个全国大市场割裂为一个个自产自销的区域小市场。　　中国啤酒市场的另一个重要发展趋势是由于国际品牌纷纷在国内合资建厂而导致的"国内竞争国际化"。品牌杂乱，各自为战，必然给本国市场已趋于饱和的欧美啤酒商以可乘之机。尤其是中国已经成为目前世界上发展潜力最大的啤酒消费市场。因此，众多国际大啤酒集团纷纷通过技术设备输出、商品输出、资本输出、甚至品牌输出的途径在中国抢滩登陆，国内啤酒市场已成为国际啤酒大战的烽火台。1996年，国内的外资啤酒企业已达92家（其中独资企业6家），占国内啤酒企业总数的15.6％；其中5万吨以上的外资啤酒企业就有63家，占全国5万吨以上啤酒企业总数的比例高达75％；外资啤酒企业1996年总产量为512万吨，已经占国内总产量的30.5％。林林总总的洋啤酒充溢国内市场，已经悄然改变了啤酒业长期存在的"兄弟相争"的竞争格局。（见图6-3所示。）图6-31997年中国啤酒市场份额：青岛啤酒面临双重压力　　作为中国唯一的全国销售品牌，青岛啤酒正处于一种被全面包围的"内忧外患"境地--内有800多家上千种国内品牌在中、低价位的区域竞争，外有90多家已经在国内合资的国内著名品牌在高档价位的正面进攻。　　（二）青岛啤酒"金字塔战略"　　根据数据统计，在全国近1700万吨的啤酒产量中，价位在5元/瓶以上的中高档产品仅占总量不到10％，而占总量90％强的产品是价位在5元/瓶以下的低档产品。这种基于统计数据的分类，构成了青岛啤酒公司"金字塔"的基本要素：　　1.金字塔塔尖　　在这一部分市场，青岛啤酒的主要竞争对手是合资品牌。因为合资品牌绝大部分产品都是定位在中高端价位，主要占领全国中高档市场。由于产量规模在近期内不可能有大的突破，并且在前期市场进入阶段投入巨额营销费用致使成本居高不下，合资品牌目前（1998年）尚无进军国内低档市场的可能；而且由于价格较高的原因，在与地方品牌的竞争中合资品牌也不具备优势。　　在对该部分--10％的全国市场份额的角逐中，青岛啤酒不可避免地成为合资品牌的共同竞争对手。青岛啤酒的原有市场份额受到前所未有的威胁，所受到的冲击也最大；然而，迄今为止，唯一能与合资品牌在全国市场上展开下面攻势的，也只有青岛啤酒具有这种实力，因为多年来青岛啤酒一直作为高档产品形象出在消费市场。按照1996年市场分析，青岛啤酒在局部高档市场的占有率高达80％，其"对外抗战"的竞争实力可见一斑。（见图6-4所示。）图6-4中国啤酒零售市场渗透率前5名：青岛啤酒雄居榜首　　2.金字塔塔座　　在这一部分市场，青岛啤酒谋求的是通过产业结构的优化整合与众多的国内品牌共同发展。任何一种日用消费品在中国市场谋求发展，必然要夺取占中国消费结构中最大多数的大众市场，只有夺取该部分消费者对品牌的忠诚，才有可能向市场的纵深发展。啤酒作为单位价格非常低的消费类商品，尤其如此。　　\n青岛啤酒过去由于受计划经济体制的制约和自身产量的限制，主要供应国宴、国内高档宾馆和出口国外。国内消费者甚至青岛本地消费者也只能在逢年过"凭票供应"。随着改革开放以来众多地方啤酒品牌如雨后春笋般涌现，青岛啤酒由于缺乏与大众消费者的必要品牌接触，导致市场美誉度反而不如一些当地品牌，品牌忠诚度被严重削弱。　　自1996年以来，青岛啤酒公司及时调整营销策略，提出"大众酒摊成本，高档酒出效益"的规模经济新模式。调整产品结构，由原来只生产中高档酒改为高中低档并举；改变市场战略，由全面出击开辟外地市场改为先夺青岛、立足山东、提高全国大众市场占有率。（见图6-5所示。）图6-5青岛啤酒的“金字塔”战略　　为增强在此一部分市场的品牌渗透力，青岛啤酒公司主要通过兼并和收购各地原有啤酒厂，在保留原厂品牌的基础上进行销售。这样既能继续利用原有品牌在当地的市场占有率，同时又能利用青岛啤酒的品牌优势、技术优势和资金优势，完善管理，改进质量，将这些品牌纳入"青岛啤酒系列产品"的队伍，提高其在当地市场的品牌形象。　　（三）青岛啤酒"新鲜度管理"和"市场网络工程"　　"全心全意为消费者服务"是青岛啤酒公司提出的'98营销工作'指导思想。公司认为企业竞争已发展出"整合营销传播阶段"。企业在发展过程中必须将自身利润、社会公益和消费者三者整合为一；而整合营销作为哲学意义层的现代管理科学，必然将"以消费者为中心"作为理念内核，从而真正贯彻"以人为本"的管理精神。基于这一点，青岛啤酒在全国范围内推出了"新鲜度管理"的市场承诺。　　从以往先埋头生产然后再抬头找市场，到先注意了解消费者需求以发现市场，然后再设计、生产产品来满足市场，青岛正在实现从"以生产者为中心"向"以消费者为中心"的阶段转移。　　青岛啤酒"以消费者为中心"的营销服务理念的根本目的就是致力于改善社会大众的生活质量。"让全国人民喝上当月的青岛啤酒"是青岛啤酒公司1998年推出的"新鲜度管理"的具体目标。　　现在消费者对啤酒的新鲜度要求越来越高。跨地区销售首先会遇到运输距离长、周期长、不易保鲜的问题。面对同类商品日益同质化的趋势，品牌优势来自"人无我有，人有我优"的服务优势。作为唯一的全国性啤酒品牌，青岛啤酒确实面临着如何在最短时间解决发往全国各地啤酒的运输问题。因为从本质上讲，抛开价格因素，啤酒消费的判断标准就在于"新鲜"2字。　　作为"新鲜度管理"的前奏，1997年初提出的"让青岛市民喝上当周青岛啤酒"和"让全省人民喝上当月青岛啤酒"的营销策略已初见成效。目前青岛啤酒在青岛本地市场的占有率已达到90％以上，在省内市场的占有率也已稳居主导地位。为提高国内市场长途运输效率，青岛啤酒公司改变单一依靠铁路运输的局面，投入约1200万元购入10台进口集装箱专用拖车，发挥公路运输"灵活、快速"的优势，为外省经销商直接上门供货，以缩短产品周转期；同时还斥资近2000万元购买近百部IVECO箱式货车作为城市直供运输车，帮助当地经销商开展上门服务。　　\n为进一步提高针对末端消费者的服务效率，在日趋激烈的啤酒大战中改善营销质量，青岛啤酒公司于1998年初开始启动"青岛啤酒市场网络工程"，加大对市场建设的投入，准备像新建一座工厂一样新建一个市场网络。目前，青岛啤酒在全国范围内根据各地消费特点，采取联营公司、分公司和办事处三管齐下的模式，成立了20多家办事机构。这些分公司和办事处不仅仅肩负着开拓市场、建设市场的任务，更重要的是管理市场。这也意味着这些分公司和办事处人员不再仅仅作为单纯的销售人员出现在市场上，而且还是集市场调研、情报分析和制定区域营销战术等多项任务于一体的全能选手。各地办事处首先兴建自己的区域网络，进而实现全国联网，运用微机进行信息统计分析，对全国范围内的青岛啤酒销售情况进行统一协调，最终让青岛啤酒的所有品牌?quot;上网运行"，在全国范围内实现从厂商消费者的直供模式，让全国各地的消费者能像青岛人一样方便地享用最新鲜的青岛啤酒。　　（四）青岛啤酒的"低成本扩张"　　啤酒因其自身的生产特点，基本上是一种就地生产就地消费的产品。由于我国啤酒工业在行来结构上存在着滞后于市场需要和消费结构的问题，国内大多数啤酒企业的营销方式基本上是还是处于"产地销"的落后阶段，即产品在一个地方负责全部制造和市场营销。随着我国啤酒工业的迅猛发展和啤酒市场由卖方市场向买方市场转变，这种方式越来越受到规模、运输、成本和信息等诸多因素的制约，处处表现出与品牌战略大市场、大流通等要求的格格不入；同时随着品牌啤酒市场需求量的不断扩大，地产销和地产跨区域销售的方式已不能满足全国各地的需求。　　1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植8大骨干企业集团的10项政策措施，青岛啤酒集团名列其中。随即在1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业升级，正式出台了《啤酒行业产业结构调整方案》，明确指出：在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团产量总和达到4000万吨，使其占全国总量的20％。　　自1997年青岛啤酒集团公司成立以来，正是由于得到上述国家和地方政府政策性扶助，青岛啤酒的"低成本扩张"之路取得阶段性成果。青岛啤酒在实施"低成本扩张"中明确提出的就是要实现从"产地销"向"销地产"的转变，利用身躯的品牌优势，通过"政策兼并"和"破产收购"等途径，在全国范围内建立生产基地，负责周边地区的产品生产和销售，利用当地资源和劳动力，最大限度地占领国内市场，整合、优化产业结构。　　继前期收购和控股扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂、新增20万吨生产能力后，青岛啤酒集团公司于1997年相继兼并和收购山东省平度和日照两家啤酒厂，又使生产能力提高约10万吨。2000年8月，青啤收购了上海嘉士伯和北京五星啤酒两大著名厂家。从此，青啤已收购了30家啤酒企业。青啤1999年生产量为107.1万吨，名列全国第一。为了牢牢占领啤酒总量的金字塔构架的基座，使企业的营销有"根"，青岛啤酒集团公司收购、兼并的外地啤酒厂就地生产适合当地消费市场的啤酒品牌。这样既缩小了产品生产销售半径，又可以大幅度降低成本，从而保证了产品新鲜度，也可以真正实现向消费者让利，切实保护广大消费者的利益。　　　　思考题：　　1、为实现成为国内啤酒消费市场主导品牌，将市场占有率提高到两位数规模的目标，青岛啤酒目前存在哪些障碍和问题？应该如何克服？　　2、怎样理解本案例"销售人员应该是全能选手"的说法？这种"销售人员"与传统的"业务员"或"推销员"职能有何不同？　　3、本案例将销售渠道比喻成计算机网络的意义是什么？资料来源：邵清波，“让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌”，《参考消息》，1998年5月14日第11版　　　　　郑国清，“青啤要玩赢家通吃”，《中华工商时报》，2000年8月21日第1版　　　　　陈涛，“中国啤酒，资本扩张”，《南方周未》，2000年8月24日第14版\n☆百事可乐与可口可乐的较量　　可口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于1898年。近百年来，可口可乐以其独特的口味称霸于世界饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数进攻，希望取而代之。这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为营销管理研究中的著名案例。　　早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。百事宣布将百事饮料价格从每瓶10美分降至5美分。广告中唱到："百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。"百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。可口可乐公司不甘示弱，宣传只有可口可乐是"真正"的可乐，而百事可乐是"穷人"的可乐。同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军队提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利而走向世界。竞赛的第一回合结果是可口可乐与百事可乐销量比为5：2，可口可乐暂领先。　　60年代竞争进入第二回合。1963年，百事掀起了主题为"百事新一代"的营销运动。公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上。百事的宣传语变为："百事可乐，新一代的选择！"同时加大广告费用支出，邀请迈克尔·杰克逊、比利·克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。这一策略，打乱了可口可乐公司的阵脚，人们开始感到可口可乐是落伍的过时的可乐。　　1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了99年的老配方，采用刚研制成功的新配方。公司声称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封抗议信和电话，反对采用新配方。甚至有人成立了恢复老配方的委员会。百事公司趁机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。　　正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的生产，取名为"古典可口可乐"，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。结果，老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竞相购买新可乐。新老可销量比住年同期上升8％，可口可乐公司股票每股上涨2.57美元，而百事可乐股票却下跌了0.75美元。　　有人说，这一回合可口可乐胜在从善如流，对顾客的意见做出及时反应，结果是坏事变好事；也有人说，可口可乐本来就不想放弃老可乐，宣布停止生产老可乐只不过是演的一场"戏"，目的是重新唤起消费者对可口可乐的关注。事实究竟是怎样的呢？谁也说不清，但可口可乐在这一回合中顶住了百事可乐的冲击，继续保持领先地位是不争的事实。　　进入90年代，两家公司都更加注重海外业务的开拓，同时以大规模的广告来吸引消费者，有消息说，百事可乐下一步打算推出全新的蓝色包装树立21世纪饮料的形象，以此打败可口可乐。究竟鹿死谁手，且让我们拭目以待。　　讨论题：　　1、你认为百事可乐和可口可乐是一种什么样的竞争关系？　　1、你认为百事可乐要打败可口可乐应采取哪些策略？　　2、你如何评价可口可乐推出新配方的行动？☆为凯迪拉克寻找路标　　凯迪拉克豪华车市场状态　　\n长期以来，美国汽车市场被三大汽车公司所垄断（通用汽车公司占42％、福特汽车公司占28％、克莱斯勒占11％），其中通用的凯迪拉克则是"世界标准"，具有引领世界豪华车潮流的地位。然而，到了80年代，时过境迁，美国三大汽车公司的市场份额下降至67．8％，而凯迪拉克在豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战，而且还受到来自欧洲及亚洲的竞争者的威胁。凯迪拉克车在市场上腹背受敌，它面临的问题有：产品是否定位在合适的市场上？它的形象适合凯迪拉克汽车购买者所追求的口味吗？广告是否有效地到达了目标市场并传递了适合的形象﹖　　一　市场环境　　在整个50年代和60年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得国外厂商生产的小型省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下滑，从1957年的大约96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大约只有68％。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、尼桑、本田等公司）。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的大众、梅塞德斯－奔驰、宝马，瑞典的沃尔沃、沙泊，稍小的一些有法国的标致、雷诺，有时还有来自意大利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车。　　★在整个能源短缺时代及至80年代中期，日元对美元的利率有利于日本，因此它能以比美国和欧洲同类产品更低的成本进行出口，而且日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的汽车方面也的确取得了巨大的成功。然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的压力下，对日本进口车的数量实行了"自动限额"（或称配额）法案。由于配额限制和80年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这些因素使得日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。　　在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一个与其不同的细分市场。梅塞德斯－奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上瞄准了高档车市场。　　★韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对70年代中期石油成本上升的反应是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80年代的美国汽车普遍较以往的要小，并且经济。然而当石油价格在80年代中后期稳定之后，美国的生产者和消费者又都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较60年代还是要经济得多。汽车的销量与宏观经济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在80年代中期这样的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有吸引力的低息贷款（如美国汽车公司24个月的利率为0）等促销措施。因而这时期顾客购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。　　二　竞争市场　　豪华车市场可以分成两个部分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型车的典型代表有凯迪拉克和林肯，其次还有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯－奔驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。　　传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求降到最低。他们在车内配备了豪华舒适如卧室的设备，车开起来非常平稳，以至于水星的电视广告曾夸耀说，一名珠宝匠坐在该车的后坐上仍能在运行时一毫不差地打磨钻石。而功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶者及时地提供所需的路面状况信息。在凯迪拉克的历史中，一直有许多车型与它竞争。在30年代，有帕凯、利箭、奥本和林肯这样一些品牌。到60年代前期，这些品牌中的大多数都已\n成为记忆，只剩下福特公司的林肯和克莱斯勒公司的帝国（直到1985年）与之竞争这一可观的市场。　　国内竞争　　在凯迪拉克策划它的市场战略时，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，林肯系列中唐卡车型，尺寸缩小到与凯迪拉克相同的大小。1982年，林肯又推出了大陆，以取代销售不佳的维塞娜。这两种车都是凯迪拉克系列中的塞维车的竞争车型，并且都试图吸取塞维的各种优点。新的大陆型车甚至借鉴了塞维的设计风格，尤其是那种"裙撑"式的车尾。1984年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。它不再采用唐卡车的底盘，并重新回到了双门的设计。它同时提供了两种款式：一种是基于设计者系列的传统车型，另一种是功能车型LSC。马克七型采用了新开发的空气缓冲系统，这在美国其他车型中是见不到的。LSC款采用了升级的运动型装备，比如欧式坐椅和更为有力的空气缓冲系统。随后几年中，为了增加LSC的功能性吸引力，又改进了转速器和高功率发动机。在1988年，林肯推出了大陆型的全新设计。由于在马克七型LSC上借鉴了不少的东西，大陆型车现在好像急于冲出塞维的模式，而不是像早期那样模仿。按照汽车业分析专家看法，林肯的新款大陆型车售价在30000美元以下，并且显示了美国汽车制造商能够糅合两个大陆（欧洲和北美）的设计魅力于一体。车身和内部设置带有明显的欧洲风格，而大小和舒适性又是明显的美国式，尽管它能采用更为强劲的发动机。大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真正的挑战者。　　国外竞争对手--欧洲　　在凯迪拉克度过60年代到70年代时，欧洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯一直以其高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高水准，因而它并非凯迪拉克的竞争者。德国的梅塞德斯－奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说凯迪拉克给人的感觉如同卧室一般，那么奔驰车就像一个功能齐全的书房。奔驰的目标不是把人们包在软绵绵的丝绒之中，或是让驾驶者感觉平稳如水，而是通过合理的座位设计使驾驶更舒适并提供飞快的速度。　　今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德国曼海姆。当时凯尔·弗里德里希·莱茨制造了世界上第一辆汽车。当他人发明并取得了汽油发动机的专利后，莱茨把它用于制造载人的汽车。从一开始，梅塞德斯－奔驰就致力于研制耐用的汽车。公司的全部产品都定位于功能型豪华车市场上的不同价位。普通型的售价仅为30980美元的190－D2．5型车可以与顶级的售价高达79840美元的560－SEC型车共用零配件。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个细分市场。同时，奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商。　　在70年代和80年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。西德的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型。宝马的战略与奔驰不同，它更加迎合运动导向的功能型豪华车购买者。　　宝马产品系列开始有小型的2门和4门的3系列，中型的4门5系列，以及大型的4门7系列、2门6系列。在过去的几年，宝马公司通过推出上面提到的4门3系列车型扩大了产品线。1987年宝马全新的7系列包括1986年735i型的替代车型和为1988年设计的全新的750iL型。750iL型车是宝马公司在美国所出售的最大、最贵的车，每辆售价70000美元。750iL与稍次一些的735i型不同的是它4．5英寸的轴距，以及发动机罩和散热挡栅。更显著的是它的12缸发动机。750iL型要比735i型贵13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轿车。　　随着功能型豪华车市场的不断增长，许多人都认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利者。（不过，它最近受到了宝马的挑战）当车主被问到对所购车的制造商及分销商的服务的满意\n程度时，奔驰的车主给出的评价要高于凯迪拉克的车主给出的评价。奔驰公司的产品线与宝马公司较类似，其190级与宝马的3系列，300级与宝马的5系列，S级与宝马的7系列在体积上都是一样的。奔驰公司还生产多种两门小汽车和敞篷车。1987年，奔驰和宝马在美国的销售总和为178000辆，超过凯迪拉克销量的一半。　　在豪华车市场上居第3位是德国厂商奥迪，奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列（48057辆）在1985年达到了74000多辆的最高销售纪录。5000系列的车身与中型的奔驰和宝马一样大，但价格要低。然而在1986年，由于传媒报道5000系列装备的自动传动装置有时会自动加速，结果销售开始下滑。到1987年，销量比前两年下降了44．2％。　　1986年，为了重建奥迪在豪华车市场上的形象，公司推出了全新的4000系列替代车型，名为80系列。1989年，奥迪5000系列重新出场，但名称被改为奥迪100和奥迪200。100型和200型在外形上与5000系列没有差别，但内部结构进行了重新设计，而且其装备的引擎体现了新技术的发展，这也是与旧式5000系列不同的。　　国外竞争对手--日本　　80年代中后期石油价格一直较为稳定，结果许多厂商又开始生产各种功率强大宽敞舒适的大型车。此外，80年代后期美元对其他西方货币如马克和日元相对疲软，使得从西德或日本进口的货物变得昂贵。为了获得能接受的利润，许多出口商提高了价格。厂商价格的上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高。　　80年代末日元的坚挺使得日本人失去了低成本的优势。日本人不再能像前些年那样制造出价格低廉，能与韩国、南斯拉夫和美国国内厂家相竞争的车型。由于难以获得期望的利润，日本人开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型。这类车包括本田的雅阁、丰田的凯米和克莱西达，以及尼桑的马克西马。　　看到德国车在价格和形象上的同步上升，本田公司注意到了这样一个机会：以传统型国内轿车的价格提供欧式功能型轿车。爱曲拉把重点放在分销服务上，结果分销服务和产品质量一起在1988年J．D．强力消费者满意指数排名中列第一。爱曲拉，以及一些随后推出的车型，如丰田的凌志和尼桑的无限，试图迎合那些以前买了廉价进口车，但现在想买档次提高同时又保留了原有进口车优点的车型的消费者。这类车型就包括中型的传奇。传奇车型配备了四轮盘式制动、空气循环系统、强力门锁、电动窗和收放机。像欧洲功能型车一样，爱曲拉也强调操作方便和行驶平稳，为此，传奇装备了有高级赛车性能的V－6引擎，还配置了在本田其他车型中没有的缓冲装置。关于爱曲拉传奇型车，汽车分析家马瑞安·N·科勒说："在不到三年的时间里，本田公司的爱曲拉的市场份额将突破10万辆大关，这意味着在这一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。"梅塞德斯－奔驰公司在美国的市场主管汉斯·乔丹说："爱曲拉是2．5万美元到3万美元的各类车的真正敌手。"　　就在爱曲拉不断扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。他们分别推出了凌志和无限。凌志是丰田在1990年推出的。根据《汽车杂志》介绍，凌志LS400型是"车身庞大、车内宽敞、风格古朴"的四门轿车，看起来糅合了宝马和奔驰的设计风格，又带有凯迪拉克蛋形老爷车的挡栅，还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰。它采用流线型的设计，4公升的汽缸容积、4个凸轮、250马力的V－8型发动机推动车体以高速行驶。这就足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了。　　三　凯迪拉克概述　　★产品：通用汽车公司凯迪拉克事业部前身是1899年创立的底特律汽车公司，1902年改名为凯迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一个法国探险者的名字命名的。凯迪拉克早期由亨利·M·雷兰控制，他是雷兰·福尔各勒股份公司的经理，生产汽车的精密零配件。与曾在雷兰公司工作过的亨利·福特不同，雷兰对"大众型车"不感兴趣。雷兰和他的公司致力于制造最好的汽车，尽管在1906年他们的产量创下了4307辆的纪录，凯迪拉克的管理层仍拒绝了继续提高产量的诱惑，全力投人生产高质量汽车。这使它失去最大汽车制造商的位置，但取得了许多技术上的成就，成为领先的高级车制造商之一。\n　　1907年，成立不久的通用公司购买了凯迪拉克，但雷兰和儿子威尔弗却仍留下来继续开发和经营凯迪拉克，就好像还是他们的一样，这样一直持续到1917年他们又开设了林肯汽车公司。后来又把林肯汽车公司卖给了福特汽车公司。　　雷兰给凯迪拉克留下了影响。他们对质量和创新的追求建立了凯迪拉克"世界标准"的地位。在赢得这一荣誉的创新中有1912年的自动启动装置、1914年美国第一台8缸发动机，还有1929年－1930年作为标准设备的同步齿轮系统和安全玻璃。同是在这期间，世界上第一台12缸发动机和16缸发动机也生产出来。30年代末在传统的马车制造业消失以后，通用公司以费雪和霜林来维护其享有的高质量形象。1941年，凯迪拉克成为全自动传动汽车的第二大制造商。在50年代，凯迪拉克汽车尾部的设计达到了登峰造极的地步。60年代，车身更长、马力更大。在1966年，凯迪拉克推出它的第一款前轮驱动车爱尔多拉多。而在此以前，这一市场一直被其他公司的竞争者占据着。　　在60年代至70年代流行"更长更宽更低"汽车的时候，凯迪拉克也生产了闻名于世的豪华车。那时，凯迪拉克维乐重量超过3000磅，长度超过230英寸，发动机采用8．2升汽缸，相比之下，1988年的维乐只有3437磅重、196．5英寸长、采用8缸发动机，比它所替代的1976年款的发动机小45％。　　凯迪拉克朝小型方向发展始于1977年，是对1973年石油危机的反应。新型维乐和霜林比其1976年的车型要短8英寸～12英寸，平均轻950磅，代表了凯迪拉克第一代缩小产品。1979年，爱尔多拉多也改小了。为1979年推出的车型要比1978年短20英寸，轻1150磅。在1985年和1986年，维乐和爱尔多拉多又分别进行了一次缩小，大约才达到它们今天的样子。　　凯迪拉克的顾客是那些对传统轿车提出更高要求的人。他们大多是专业人员，收入和教育都处于平均水平以上，而且近几年平均年龄58岁。这些凯迪拉克的消费者早已习惯于购买大型强马力的汽车，不过，这一点在70年代到80年代开始发生改变。　　为了吸引不属于传统凯迪拉克顾客群的年轻高收入消费者，通用公司在70年代推出了一款新车。1975年5月推出的塞维是体积较小、具有国际标准尺寸的凯迪拉克。它有注入式5．7公升8缸发动机和其他系列特点，这使得它成为世界上装备最好的轿车之一，1981年通用推出了凯迪拉克有史以来最小的车型--西马龙。西马龙和雪维·凯瓦里埃，庞蒂亚克2000，都以"J"级车为基础，它是为与小型的"接近豪华"的进口货像宝马320和稍后些的325i竞争而推出的，1985年，标准凯迪拉克维乐车进行了彻底重新设计。维乐系列的长度缩短了，并且和别克伊莱克拉、奥斯摩比尔98一样采用了前轮驱动（共用某些部件在汽车业中是常用的做法，特别是在美国厂商中，亨利．M．雷兰认为"零件通用"开创了汽车工业的美好前景）。1986年为进一步迎合年轻、且对功能要求更高的顾客，凯迪拉克开始在维乐系列中推出功能型车：图铃轿车。图铃车具有雾灯、尾部防撞板、15英寸铝合金车轮、黑色轮胎、更快的速度和更好的转向功能。　　1986年凯迪拉克缩小了爱尔多拉多和塞维（塞维在1979年到1980年又扩大了车型）的国际标准型，这两款车一直与奥斯摩比尔和别克采用通用的底盘。　　1987年凯迪拉克推出了其最具特色的车型之一--阿兰特两人座敞篷车。这一车型建立在缩短了的爱尔多拉多／塞维型的底盘基础上，它的车身和内部设备都是从意大利皮林法里那设计制造厂用747运输机每周两次空运过来，然后在美国装配。阿兰特承担了凯迪拉克系列旗舰车型的责任。以57183美元的最低价和6000辆的限量，它是凯迪拉克中最贵且产量最少的车型。　　实施这一战略并力求获取在质量、技术和独特性方面的优势并非一件易事。凯迪拉克的制造商认为："我们必须非常注意保持正确的平衡。在任何一个方向上走得太远都会导致像凯迪拉克这样的汽车制造商全盘皆输。如果我们在高技术方向走得太远，我们将会失去一些传统型顾客。但如果我们坚持原有的风格，又很难吸引年轻的顾客。\n　　为了实现凯迪拉克既保持传统又抓住新的消费群的战略，1987年凯迪拉克的广告突出了"凯迪拉克精神"这一主题。凯迪拉克的各种车型都为体现这一主题而尽力达到以下的目标：想出"最好的设计"；给消费者提供世界上独有的凯迪拉克：行驶平稳，驾驶安全；还有"精湛的工艺"和完善的售后服务所带来的"最后的满意：心情平静"。　　在共性的基础上，每一款凯迪拉克又都有自己的个性。举例来说，阿兰特是"凯迪拉克新精神"，它被设计为使凯迪拉克的舒适与方便能适应欧洲的道路；维乐是凯迪拉克"代表凯迪拉克信念"的车型，即今天的豪华车应反映时代的价值观；霜林的精致型和六十特别型代表了凯迪拉克"丰富的经验"，精致型的凯伯罗莱车顶和剧院灯，六十特别型的英寸加长轮轴使它们成为凯迪拉克C系列（与维乐、别克、奥斯摩比尔共用底盘的一类车）中最豪华的车型；爱尔多拉多代表"飞驰精神"，而塞维则是"优美的真谛"，它们采用相同的底盘，前者是配有使驾驶者身体晃动最少的缓冲系统的工门车，而后者是强调超级享受和其他一些特点的4门车；布罗汉姆精致型代表了大型后轮驱动的凯迪拉克"古典精神"，因为它和竞争者林肯唐卡的需求量都很大，结果它已超过预定生产期3年，且很可能持续到90年代初。最后当然是尺寸最小的西马龙凯迪拉克"运动精神"的代表，1988年，西马龙由于销售欠佳而停步，使得凯迪拉克的这一精神主题间断。为了打响"凯迪拉克精神"，凯迪拉克1987年全年在电视广告上花费了35334300美元，比1986年增长了32．5％。而同期宝马的电视广告花费了45498700美元，爱曲拉几乎与凯迪拉克相等，为34428500美元。凯迪拉克1988年的电视广告预算增加到54126200美元。　　1986年，凯迪拉克定位于高价市场，为消费者提供保守型但距离保守与前卫之间的分界点并不远的家用和个人用车。通用公司1988年～1989年的目标显示了凯迪拉克除了价格将持续上升以外，仍将保持其基本市场定位。总经理格莱腾伯格说："我们的目标是使每一款凯迪拉克在外表、形象、特点和质量方面前进，我不希望像梅塞德斯－奔驰那样按销量加权的平均售价达到43000美元～44000美元，但我希望提高档次。"凯迪拉克1989年的产品线中，有25000美元的维乐、26000美元的布罗汉姆，还有30000美元～40000美元的霜林。爱尔多拉多最低价约27000美元，塞维则是30000美元。当然，阿兰特还是最贵的，售价57183美元。　　★问题点：在其历史中，凯迪拉克一直是最好的豪华车的同义词。早年在雷兰家族的领导下，公司获得了皇家汽车俱乐部颁发的杜·脱菲奖。凯迪拉克不仅因其技术出色和创新优异获得了这一令人垂涎的荣誉，而且也是唯一两次获得该奖项的公司。雷兰离开后，在相当长一段时间内，凯迪拉克仍致力于生产优质豪华车。　　在1978年车型中，凯迪拉克创下了350813辆的销量记录那年直到1983年，凯迪拉克一直保持了豪华车市场三分之一的份额。1987年，凯迪拉克占据了不到1／4的平均份额，以前很受欢迎的车型也卖得很槽。1985年爱尔多拉多和塞维分别仅销售了66863辆和32986辆。紧接的一年，这两种车经过重新设计的稍小些的车型只卖了它们的替代品的45％。1987年的销售状况更糟糕，阿兰特的销量也令人失望。双门敞篷阿兰特本指望第一年能售出6000辆，但到年尾只售出了2500辆。对凯迪拉克及通用汽车公司北美区执行副总裁卢斯来说更重要的是，它在豪华车市场上的声誉不断下降。浅层次看，原因是多方面的。首先，凯迪拉克被传媒称为"类似车型"。维乐和霜林很像别克伊莱克拉和奥斯摩比尔98。这种感觉在林肯唐卡的电视广告中明显地体现出来：在一个酒店门前，当服务生把凯迪拉克、别克和奥斯摩比尔三辆车同时开出来时，它们的主人甚至不能辨认出哪一辆是自己的。　　凯迪拉克在70年代末和80年代初的创新也是一个应被考虑的因素。一种在改进的汽油发动机基础上研制的8缸柴油发动机在其可靠性被证明为是灾难性之后下马了。这种发动机计划根据需要安装8缸、6缸或4缸，但最终由于缺乏可靠性而遭到扼杀。\n　　1988年9月27日，消费者权益活动家拉尔弗·雷德发表了一个名为"凯迪拉克--心碎的美国"的报告。根据雷德的说法，之所以发表这一报告是因为收到了许多愤怒的凯迪拉克客户的投诉信件，他们认为25000美元的投资理应获得更好的质量。通用公司则认为雷德的看法是过时的、不公正的，而且也是不准确的。　　思考题：　　1、请你对凯迪拉克的竞争对手进行分析。　　2、凯迪拉克面对如此的竞争形势，应该采取什么样的竞争战略？　　3、针对凯迪拉克存在的问题，请你提出克服的方法。资料来源：《中国经营报》，2001年1月23日第1298期☆在传统市场中找到新卖点--"暖阳阳"远红外暖毯市场推广案例　　电热毯一直是我国北方寒冷地区和南方潮湿地区消费者常备的床上取暖用品。生产厂家众多，市场竞争比较激烈，但近年来整体规模较过去有一定萎缩，除了人民生活水平提高，室内取暖消费品档次提高外，传统电热毯产品技术含量低，材料易氧化、耐曲折性差、使用后产生燥热感，产品更新换代缓慢，无法满足消费者更高要求也是导致萎缩的重要原因。　　在电热毯市场上，北京华讯智慧科技发展有限公司是后起之秀，作为一个兼具"取暖"和"保健"两个功能的新产品，在经过认真的市场调研和论证分析之后，今年年初，他们推出了采用先进ACF纤维材料的远红外暖毯"暖阳阳"，重新激活了市场，并在短期内取得了惊人的市场份额，实现了目标市场电热毯产品的升级换代。"暖阳阳"是如何利用产品的高科技特性来进行市场导入和推广的？其产品成功的机会到底在哪里？请看本期"暖阳阳"远红外暖毯推广案例。　　一、目标市场分析　　★市场形势：依据市场调研数据分析，东北、华北、上海、四川等的有规模、有品牌并在主流商场销售的电热毯生产厂家约20个，年产电热毯近200多万床，约占国内电热毯市场的40％。在未来几年市场销售预计稳定（在主流消费市场），主要购买者为潮湿地区和寒冷地区收入在中、低层次的消费者，年龄从20岁～60岁，由于地理及气候关系，他们以此为床上取暖用品，但又不想花更多的钱购买高档的电热产品。他们主要购买在当地品牌的电热毯，要求产品在安全、质量及售后服务等方面要值得信赖。　　★产品形势：现有电热毯市场规模较过去几年在需求方面有一定萎缩。但作为一种床上取暖用品，还没有哪种产品从真正意义上取代它。应强调产品的安全性、功能的多样性、规格及花色品种的可选择性。逐渐扩大农村市场的份额。　　★分销形势：电热毯产品主要是通过百货商场、家电批发市场或一、二级日杂批发市场来进行销售的。在百货商场销售平均让利25％给商家，还有一些柜台费用、促销、POP、宣传及相关人员的费用，合计让利幅度为30％。而其它一、二级批发市场让利不足10％（低档产品）。　　二、竞争对手及替代品分析　　★\n现有直接竞争对手状况：全国电热毯生产厂家近千家，四川彩虹、上海小绵羊等一批行业经验丰富的中小企业，在当地市场有一定的品牌知名度和稳固的市场份额；由于质量优良，均以大中型百货商场为主要销售渠道。在东北地区，电热毯的生产厂商以小型及手工作坊生产为主，不具备行业规模，且在产品质量上难以保证。一般都在当地一、二级批发市场上销售，进入不了主流消费市场，从价格来看，在主流消费市场的零售价40元～100元，而一、二级批发市场的价格20元～50元；从功能上看，只是床上取暖、隔凉，暖阳阳与之比较来自价格方面压力较大。　　★新加入竞争对手分析：电热毯是一块特有的消费品市场。近几年由于城镇居民收入的提高及自然界的暖冬现象，消费者仅靠电热毯为室内取暖用品的意识逐渐转变，原有市场萎缩，产品供大于求，加之生产电热产品须通过国家标准认证等因素，如无明显差异的同类产品不敢贸然进入竞争已十分激烈的市场。新加入者对"暖阳阳"构不成压力。　　★用户分析：用户对产品最敏感的地方是价格，其次为服务、质量、功能等因素。"暖阳阳"如提供质量安全保障，降低生产成本，提高服务水平。辅以市场人员对消费时尚变化的引导，准确的市场定位，集市价格略高于同类产品，用户也可接受，不构成压力。　　三、机会与问题的分析　　★产品面临的主要机会如下：　　l．消费时尚变化，消费层次提高，消费者安全与保健意识加强，注重产品的保健理疗功效及对远红外产品的市场需求。　　2．电热毯市场各种产品无序竞争，普遍技术含量低。　　3．电热毯使用者为20岁～60岁，无针对性年龄段的目标群体。　　4．暖阳阳产品只要有广告支持，各商家愿意承担该产品的销售。　　5．来自北京高科技公司生产的产品，易提高信誉度。　　★产品面临的主要威胁：　　l．来自同类产品的激烈的市场竞争。　　2．来自消费者的习惯，旧的思维模式（针对电热毯）。　　3．来自产品供应商（价格及质量）威胁。　　4．自然界的威胁（暖冬现象）。　　★同直接竞争对手相比的优势　　l．老市场上开发的新产品，技术领先（专利），材料领先（ACF纤维），市场上基本没有相同档次的类似产品。　　2．产品核心材料ACF纤维固有的优点。　　3．市场营销人员素质高，地处北京，来自各方面的专家、学者的评审及有关权威机构的推荐。　　四、战略方案　　★产品策略：由于"暖阳阳"暖毯产品与传统电热毯产品所采用的导热材料不同，增加了该产品的附加价值，使其与传统电热毯产品相比在使用功能上有了本质的差别，此差别是采用产品差异化策略的根本所在。　　★市场策略：电热毯市场是一块形成已久的固有市场，且竞争十分激烈。取暖是所有电热毯产品的共性。而"暖阳阳"产品的附加值（高质量、舒适、远红外保健、节能）是共性之中的个性，以共性为基础，突出个性，并利用产品的个性差异填补共性市场的空白点，最终使该产品成为市场的领导者。　　★营销策略：针对在寒冷地域和潮湿地域的中老年消费人群，尤其是中等收入层次家庭，提供高质量的健康床上取暖用品；产品的价格将高于普通电热毯平均价格30％～50％；公司将开展一个新广告宣传攻势来增强消费者心目中本产品安全可靠性的印象。项目组将设计一个有效的促销计划来吸引更多的消费者和经销商对本产品的注意。产品的分销渠道向百货零售商店及全国大型连锁超市扩展。　　市场机会：消费者对电热毯安全舒适的需求和对健康的关心。　　市场定位：高功效、中价格。　　目标市场：北方寒冷区域及南方湿冷区域消费能力强的大中型城市，从其中选择。　　个别地区为主要目标市场，集中资源重点突破。\n　　目标客户群：中老年消费者为主，但并不排除所有电热毯使用人群。　　销售方式：主流商场销售、分销商经销。　　分销网点：大中型百货商场和连锁超市。　　★定价策略：用产品差异化特点制定价格，选择和平发展策略，避开与同类产品打价格战。　　1．产品定型：健康型、礼品型。　　2．产品价格：产品价格将高于普通电热毯平均价格30％～50％。　　★广告宣传策略：　　l．在目标市场采用"拉动"最终用户消费并带动中间商参与销售的宣传战术。　　2．以电热毯的使用者及使用者家人、朋友为目标对象。　　3．立足暖毯讲清附加值、睡眠养生、倡导健康睡眠新主张以此为基本宣传点。　　4．利用产品的认证证书材料、临床案例以及专家参与的背景，制定一个广告计划用于支持产品定位策略，在广告中着重宣传高品质、舒适、红外保健等附加价值。　　5．广告投入的具体方式：方式一：以报纸硬／软性广告投入配合营业终端POP宣传（目标市场的基本宣传方式）。方式二：试点城市以方式一为主，辅以电视、广播等媒介宣传。其他促销：可配合宣传曲线设计促销具体活动方案并及时切入。　　★销售渠道策略：　　1．各目标市场的大中型营业终端、中老年用品商店、有知名度的一级批发市场为主，组建营销网络。（营业终端采用专柜方式）。　　2．通过宣传组合拉动中间商加入（目标市场的周边地区）。　　3．试点城市设置分支机构及产品销售中心。　　4．采用直销方式推动集团购买。　　★风险分析：　　l．市场机会、产品定位、市场定位的准确性是产品是否赢利的关键，最终将受到市场的检验。　　2．作为消费品，适量的宣传投入与市场风险是成反比的。　　3．消费者对产品的认同度、市场需求量、季节的差异性、产品的周转期都是造成产品库存增加的主要因素。　　4．任何市场行为的投资都是有风险的，但风险和机会是并存的，这取决于决策者如何规避风险、利用风险，把握机会取得收益。　　思考题：　　1、请你运用波特的行业竞争模型分析电热毯的竞争情况进行分析。　　2、根据你对竞争的分析以及你对"暖阳阳"远红外暖毯的优势与问题的了解，你认为"暖阳阳"采取的战略方案是否合理？试解释。资料来源：《中国经营报》，2000年9月26日第1278期☆硅谷动力网上商城营销案例　　从1995年开始，中国的互联网开始热闹起来，但初期只是实验室里的一个实验品。到1997年，以瀛海威为代表的以接入为主要业务的ISP迅速兴起，成为中国互联网第一批开拓者。经过两年的惨淡经营，到1999年，以信息服务为主的互联网才真正蓬勃发展起来，ICP和电子商务飞速发展，使网络业终于发展成为一个令人注目的新兴行业。至2000年7月，中国的互联网发展到了一个新的阶段，网民达到1700万，国际出口带宽达到1234M，ICP、ISP、\n电子商务等网站10000家以上，四家网络公司在海外上市。其中，以电子商务为代表的网络公司迅速崛起，成为网络业的主力军。伴随着网络公司的飞速发展，一些滞碍互联网发展的问题也随之而出，主要体现在网络基础薄弱和网络盈利模式不清晰等方面。硅谷动力（www．eNet．com．cn）成立于1999年6月，公司市场主要立足于中国的IT行业，主要致力于向国内的IT厂商、经销商和用户提供增值信息的服务，是国内领先的电子商务平台服务的提供商。硅谷动力通过"内容×商务"的商务模型使其成为100％垂直于IT行业的门户站点，为用户提供新鲜、全面和权威的IT增值信息，建立以IT为中心的社区。同时运用最先进的互联网技术和电子商务交易系统搭建高效、强大的IT电子商务平台，全心全意为IT厂商、经销商和消费者提供服务。2000年3月，硅谷动力成功地从三家国际顶尖的风险投资公司吸纳了1000万美金的投资，在引进风险投资之后，开始大刀阔斧展开业务，2000年4月，硅谷动力投入1000万人民币建立了中国最大的IT产品评测中心，作为硅谷动力提供增值的IT产品信息的核心力量与重要来源。2000年5月，硅谷动力推出中国最大的中文搜索引擎，它具备强大的搜索功能，可以在最短的时间内（平均搜索时间0．18秒）搜索到最全的内容，搜索率达到90％。2000年7月，硅谷动力投资3500万人民币，推出了中国IT电子商务公用平台，专门为中国IT业伙伴精心制作的EC（eCommerce）交易平台，是业内标准的电子商务开放平台。该平台同期推出两大拳头产品：硅谷商城（www．eShop．com．cn）和动力网店。作为一家诞生不久的电子商务企业，硅谷动力的"内容×商务"的模式是独特的。　　一　市场问题点　　产业政策：长期以来国家的相关政策与法律制订相对滞后，整个产业目前还处于一种"自发"状态下的自我调整，由于缺乏国家的大力介入与引导，国内的电子商务环境一直都很不成熟，从业者的很多利益包括网上交易的安全性、物流管理等等环境都得不到保障。随着信息产业部和国务院新闻办公室发布了一系列办法和条例，相关的法律法规正在完善，但总的来说目前电子商务的宏观环境是滞后的和不完善的。　　基础薄弱：我国上网计算机数达到650万台，上网用户人数达到1690万，除计算机外同时使用其它设备（移动终端、信息家电）上网的用户人数为59万。这对于拥有13亿人口的中国而言，并不是一个可以值得高兴的数据，这多少也说明了在我国的PC普及量不高，网络用户则就更少了。另外，我国上网由于受到带宽的限制以及网民素质的影响，电子商务在近期还不会成为消费者的主要交易方式，这是电子商务急需解决又不能逾越的障碍。　　市场不规范：由于相应的法律与法规的不成熟与不完善，导致国内的网络市场呈无序的状态运作。没有良好的信用制度与经验，网上交易的可靠性与安全性都无从谈起。电子商务从业者们的炒作重于经营的现状，使得市场呈一种病态的热闹与繁荣，没有自身的造血功能的经营模式，使得市场上从事电子商务的互联网企业抗打击能力极差。经常出现"纳斯达克一感冒，国内互联网就咳嗽"的情况。　　二　竞争对手分析　　目前市场上，电子商务网站主要有两大类：综合类电子商务网站和垂直类电子商务网站。　　综合类电子商务网站经营的范围很广，种类多，几乎可以通过网上进行买卖的商品在网上都有。典型的公司代表有：亚马逊、eBay、8848等。其特点是经营范围广、种类齐全，能够吸引大量的消费者上来，但其存在的问题也很突出：经营种类太多，每个行业都做不透，容易形成样样都行，样样稀松的局面。比较早的电子商务网站大都就是这种模式。　　垂直类电子商务网站经营的范围和方向只定位于特定的行业，一般是一个或几个行业，网站上的信息、内容、商品、网站浏览者大都限于这一行业，有较强的针对性。典型的公司有：戴尔公司、硅谷动力、中国医药网等。其特点是公司对此行业比较熟悉，了解行业的特点和特性，容易做好做透。存在的问题是：经营范围比较窄，公司的发展易受到本行业发展状况的制约，网站知名度比较低。现拿部分电子商务网站举例。　　戴尔\n：市场定位：B2C。市场策略描述：戴尔电脑公司是全球最大的电脑直销公司，以"零库存、零环节、低成本、个性定制"而闻名。戴尔公司是最早通过网上进行大量销售电脑的大型公司，取得了巨大的成功。收入来源：电脑直销利润。　　8848：市场定位：B2C，B2B。市场策略描述：8848是目前国内最大的电子商务网站之一，总部在北京，最初以B2C为主要经营模式，后又兼有B2B经营模式。在提供网上平台的同时，也负责物流配送等业务。收入来源：平台收租、交易佣金、商品利差和技术服务。目前正准备在美国纳斯达克上市。　　易趣：市场定位：C2C。市场策略描述：易趣是国内最早的网上C2C电子商务网站之一，总部在上海，主要是提供交易平台，供一般网民进行网上拍卖等网上活动。收入来源：交易佣金等。　　阿里巴巴：市场定位：B2B、B2C。市场策略描述：阿里巴巴是于1999年3月成立的，总部在杭州，主要面向中小企业提供技术和服务，提供交易平台，并以向消费者和企业提供商业信息为主要的服务内容。网上出售大家都可以看得到的商品。收入来源：技术与信息服务、商品代理利润。　　三　商务模式　　内容×商务　　硅谷动力的商务模型是内容×商务。内容就是以IT为核心的增值信息，包括新闻、学院、社区、软件和游戏等，是为了吸引网民吸引用户上网浏览增值的信息。商务就是组成中国IT电子商务公用平台的动力网店和硅谷商城两个拳头产品。动力网店和硅谷商城可以为买方导购和为卖方促销，完成网上的电子商务交易。　　内容和商务相乘的部分就是硅谷动力的产品频道www．eProduct．com．cn，IT产品库，产品评测中心和购物指南。是一个以产品为核心的导购内容。硅谷动力的丰富内容可以吸引网民上网去浏览。而产品频道，则可以把网上的浏览者变为购物者，商务会帮助购物者完成网上交易。由此可见内容、产品和商务相对独立同时又是有机的整体，产品与商务，商务与内容，内容与产品之间可以随意的链接。　　如果只有商务没有内容就很难吸引大量的网民上网，也很难在大量的人群里筛选出具有高商业价值的购物人群，而只有内容没有商务就很难实现真正的盈利，所以内容和商务的整和才能形成强有力的核心力，形成网上虚拟市场，为买方同时也为卖方服务。　　三大支柱　　构成硅谷动力"内容×商务"商务模式的三大支柱是：评测中心、IT产品库、EC平台。　　评测中心：硅谷动力全线IT产品评测中心投资1000万元，建筑面积达510平方米，拥有20多名专职的评测工程师和数十名兼职工程师，其中包括来自于计算机世界评测实验室和个人电脑评测实验室的骨干成员。硅谷动力全线IT产品评测中心拥有200多个网络节点和多台专用测试仪器，可评测的产品包括整机类、外设类、网络类、软件类、板卡类和存储类，共含36类硬件和14类软件。　　IT产品库：以产品为核心，紧密集成电子商务功能，形成完善、丰富的导购中心，不断充实和更新业界最具实用价值的产品库，对于每个产品提供规格、照片、评价、生产商等详细信息。目前产品库中的IT产品数量有13400多种。　　EC平台（硅谷商城、动力网店）：EC平台，即中国IT电子商务公用平台，是一个专门为中国IT业伙伴精心制作的EC（eCommerce）交易平台。平台由硅谷商城和动力网店两部分组成。　　1．硅谷商城（简称"商城"）是针对广大消费者、企业和政府的需求而提供的IT产品专业导购平台，是连接IT消费者与商家网店的桥梁。商城拥有互联网上最大的中文IT产品数据库，它涵盖了IT产品市场上大约98％以上的主流产品，在商城提供的国内最先进的搜索\n引擎的配合下，可以在最短的时间内找到用户所关心的信息。在整个过程当中，用户可借鉴国内最大的全线IT产品评测实验室提供的相关产品评测报告，在货比千家中完成自己的购买决定。　　2．动力网店（简称"网店"）是为IT商家与其经销商提供的全方位在线销售电子商务解决方案。商家可利用动力网店迅速建起具有在线支付、运费计算、订单跟踪等先进功能的网店，可利用网店后台管理系统维护网店和运作网上商务。动力网店强大功能与整个平台所提供的深层客户服务相结合，帮助商家从技术、服务上跨越电子商务支付和配送门槛，成为商家开展网上营销的首选平台。　　四　市场策略　　硅谷动力在市场方面采取了多种方式，如：活动促销、广告宣传、网上直销、网上热卖等。　　活动促销　　特点：针对性比较强，既面对B（商家）又可面对C（直接消费者），可以根据自己的特点采取不同特色的活动，以达到市场和销售目标。优点：目标对象针对性强，可以自己进行有效的控制；可以根据场地、费用、人力等因素进行安排；可以单独进行。存在的问题是准备周期比较长，受天气、当地人文环境的影响比较大，准备工作的充分与否关系到活动的成败。实战：硅谷动力从2000年8月20日推出了"缔造中国硅谷动力2000世纪行"大型巡展活动，从北京出发，在上海、南京、广州、深圳、重庆、成都、西安、沈阳等全国九大IT重点城市进行活动促销，主要内容包括路演和客户洽谈会两部分。目标是：市场品牌推广、网店直销、实地考察。效果：现场参加活动的网民：110000多人次；注册用户：60000多人；经销商参加人数：5400多人；意向客户：2100多家；知名度和美誉度都大幅度提高。　　广告宣传　　硅谷动力本身是一个以提供技术和服务的网络公司。其广告宣传主要分成B和C两类。面对客户B（IT经销商、IT产品代理商、IT厂商），选择一些面向B的媒体做面向收费客户的广告，如：商情广告（联合商情、慧聪商情、华纳商情等）。另一方面，面对客户C，即是否有足够多的IT产品购买者上网。这是发展客户（B）的基础和本质。对此，硅谷动力采取的措施是选择一些网民喜欢阅读的媒体进行宣传。　　网上直销　　特点：网上直销的目标是促进IT消费者在网上消费，保证网上交易的活跃程度，提高网站对C的粘性和B对网上交易的兴趣。主要形式是在网上做一些有奖促销等活动。硅谷动力根据情况，先后在网上举办了"金秋送大礼"、"网上拍卖"等富有特点的活动。　　网上热卖：　　硅谷动力和其网上客户共同举办的活动，不断的推出一系列产品以超低的价格进行竞买，提高用户对活动的参与性。效果：通过一系列活动，硅谷动力的网上交易量大增，提高了人气。　　五　策略合作　　硅谷动力在策略合作方面投入了比较大的精力和人力，结果取得了丰硕的战果。　　与实达集团合作简述：2000年6月22日，实达电脑公司与硅谷动力共同宣布了一个为推动梦飞电脑的网络营销，实达电脑将为其300家经销商在硅谷动力即将开通的电子商务平台设立网上商店，开店费用及前3个月维持费用由实达电脑承担，总金额为270万元。本次合作是在距硅谷动力的电子商务平台的正式发布还有一个月的情况下进行的。　　协议解析：根据协议，实达电脑全国各地的经销商将可以利用硅谷动力的软硬件、系统资源和完整的网上营销方案实现网上产品宣传、产品订购销售和网上支付等一系列商业活动。本着用户至上、互利合作的精神，三个月后将由各经销商视自己在硅谷动力上开店所享受服务的质量和带来效益的大小，自行决定是否继续维持该虚拟商店的存在。硅谷动力与大部分\n声称免费服务的网络公司不同，它将基于自己所提供的高质量的商务平台，在经销商已由该商务平台获得利润之后，视经销商所享受服务的范围收取相应的维护费用。硅谷动力为买主和卖主开展电子商务交易所提供的是最为先进和完整的工具与平台。　　与IBM合作简述：　　2000年10月中旬，硅谷动力和IBM就其全新NetVista桌面机系统家族的发布达成合作协议。硅谷动力作为IBM公司NetVista发布的独家合作伙伴，将全程参与IBM新产品NetVista的发布活动。硅谷动力将在NetVista的发布期间，为IBM提供包括：网络宣传、开设新闻专栏、新产品拍卖等在内的全程、全方位的市场宣传推广。　　协议解析：根据协议，IBM鼓励其优秀的代理商和经销商进驻硅谷动力"动力网店"。借助这一资源，这将会使硅谷动力在市场获得更大突破，为其成为国内最大的IT电子商务平台服务提供商而打下坚实的基础。而IBM也将充分利用硅谷动力EC平台先进的技术与服务，武装其代理商和经销商，使得其在与众多竞争对手的竞争中获得优势，抢得先机。　　与赛乐氏连锁店合作：2000年8月初，赛乐氏和硅谷动力达成协议，全面进驻动力网店。　　合作背景：赛乐氏走的是软件销售业的传统老路，从1995年成立的连锁加盟店开始，松散代理制一致走到1998年底。在1999年，由于分销市场竞争激烈，许多商家为争市场和渠道而使单纯分销市场利润薄得惊人，并且连锁店在管理上容易出现问题，赛乐氏又逐渐回到零售直营店的形式。赛乐氏回归老路后在零售做得相当不错，在业内属于上等，最好时一个店月流水达到20多万，平均来说每个店也有3万～4万的月收入，赛乐氏市场目标是以精品直营店的形式来带动连锁加盟店，年底将在北京、上海、广州、沈阳等城市建设30家直营店。　　对于双方合作，赛乐氏的戴总经理说："进驻动力网店，初衷是树立赛乐氏网上品牌，但经过与硅谷动力的深入合作，发现硅谷动力这种模式非常值得一做，而网上软件销售在未来将成为主流，我们不想失去这块市场。"换句话就是虽然在传统分销渠道上业绩不俗，但更要开辟网上软件销售这一第二战场。　　六　营销成果　　硅谷动力所坚持的"务实经营"路子，从市场出发，扎实地研究市场需求，发展并完善自身的服务，在市场上获得了良好的反响：网站访问量和注册用户每月以30％以上速度增加，网店用户持续增长，达到2000家左右，成交额大幅度增长。自8月份硅谷动力的"缔造中国硅谷动力2000世纪行"巡展以来，硅谷动力在国内的知名度大增，在各地的经销商与政府机关中所获得了较强的反响。硅谷动力在十月中旬与国际知名IT厂商IBM的合作，反应了市场上对硅谷动力所提倡的新的电子商务营销模式的肯定，市场前景颇为看好。　　思考题：　　1、请你按照对竞争对手的一般分析步骤更详尽地对硅谷动力的几个竞争对手进行分析。　　2、试评述硅谷动力所采取的合作策略。　　3、你认为硅谷动力所采取的营销策略符合它所面临的竞争形式吗？如果有偏差，应如何改进？　　资料来源：《中国经营报》，2000年10月24日第1282期