管理学课件习题

管理学课件习题

《管理学》［美］斯蒂芬・p•罗宾斯中国人民大学出版社《管理学》［美］哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克经济科学出版社管理没有口己H标，管理的目的：是为了实现组织的冃标，是实现组织冃标的手段。管理是什么？管:竹+官=文官，通过文化來统治。管理：是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。管理不善——企业危机的根源。管理的含义：1、管理存在于组织之小，是为实现组织目标而服务的。2、管理受内外环境限制，没有放之四海而皆准的管理方法。3、管理是由许多活动构成的一个过程，如计划、纽织、领导、控制。4、管理工作需要冇效地运用资源來实现冃标，管理效率与效果要兼顾。组织的目标：物质资源、财政资源、信息资源、人力资源、技术资源。组织的外部环境包括：行业、财政资源、产站市场、原材料供应、社会文化、国家法规、经济形势、技术、政治状况。管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。协调的方式；1、生产：通过劳动向白然界要资源，从而在一•定程度上满足白身欲望；2、战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足H己的欲望。3、道徳：通过教育约束每一个人的欲望，使冇限的资源足以满足人的欲望；4、管理：通过科学的方法提高资源的利川率，力求以冇限的资源实现尽可能多的欲望。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。GE管理方法的基本理念及其应用：1、视变革为机会。2、人才工厂。3、把握自己的命运。4、管理简单化。5、面对现实。6、机构扁平化。7、权力下放。8、建立白信心。9、不是第一，就是第二。10、管理无边界。GE管理方法的工具；1、战略策划。2、财务管理。3、人才管理。4、解决问题。5、质量管理。高层管理者的具体任务：1、建立雄伟冃标，达成群体共识；2、制定战略计划，调整纽织分工；3、汇集各项资源,进行合理配置；4、提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者的具体任务；1、建立工作团队，明确人员分工；2、规范工作程序，建立管理标准；3、加强计划管理，实施日常考核；4、激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务：1、建立工作关系——明确下属任务。2、制定作业方法——岗位工作标准。3、进行工作指导——加强巡视培训。4、实施T作改善——不断创新发展。操作者的具体任务：1、接受上级指示——明确任务与要求。2、完成自身任务——履行岗位职责。3、实现自我超越——不断晋升发展。管理者的技能要求:1、技术技能。2、人际技能。3、概念技能。比较而言，技术技能对基层管理者更为重耍。人际技能；理解鼓励他人并与他人共事的能力。（处理内外上下人事关系的能力）人际技能包括：1、了解尊重别人的感情、思考方式和个性。2、敏锐观察别人的动机和需要提供帮助，助人为乐。3、掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果。技术技能：指专业、业务方面的能力。技术技能包括：知识、技术、程序、方法。概念技能:指综观全局、认清为什么做某事的能力。概念技能包括：洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力。管理者与一般作业人员的本质区别是：协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责。管理者的分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者。成功管理者的宗旨：在组织中的晋升速度。有效管理者的宗旨：根据他们的工作绩效及下属的满意度和承诺程度。主要的管理活动：1、传统管理：决策、计划、控制。2、沟通活动：交换L1常信息并处理书面资料。3、人力资源：激丿励、训练、管理冲突、安置、培训。4、社交活动：社交、政治活动、与外部交往。当代管理者应具备什么能力？（即冇效的管理）：自我管理、管理沟通、管理差弄、管理道德、跨文化管理能力、管理团队、管理变革。自我管理能力包涵那些内容：1、理解你自己与他人的个性与态度；2、准确地感知、评价与解释自我、他人以及周围环境；3、理解并依据你自己与他人的工作动机与情感來采取行动；4、评价并建立你人牛发展及与工作相关的目标；5、在压力情境中管理H我。B我管理能力是六种能力屮最基本的。管理团队能力包涵那些内容：1、确定团队参与的环境：确定是否使用团队以及使川团队的类型。2、参与或领导团队设置清晰的绩效冃标的过程；3、参与确定团队整体及其成员的职责与任务；4、采取与团队相适应的决策方法。5、善于及时处理团队成员的个人与工作Z间的冲突。西方管理理论的发展的四个阶段：一、传统管理理论阶段。二、古典管理理论阶段。三、行为科学管理理论阶段。四、现代管理理论阶段。传统管理理论特点：凭个人经验进行管理、没有形成系统的管理理论。行为科学管理思想：产生于20世纪二、三十年代。时间：192——1932年。地点：芝加哥西方电气公司霍桑工厂，参与及领导：梅奥过程：四个阶段。古典管理理论与行为科学理论的基本区别：古典管理认为人是一种生产要素，行为管理认为人是一种经营资源。基本区别是对人的认识不同。现代管理理论阶段；二次世界大战后，徂：1\n、管理过程学派，以哈罗德•孔茨为代表。2、决策理论学派，以赫伯特•西蒙为代表。3、社会合作系统学派，以美国的巴纳徳为代表。4、系统管理学派，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。5、经验主义学派，以徳鲁克（被称为管理人师）为代表。6、权变理论学派，以伯恩斯、伍徳沃徳、劳伦斯、洛希等为代表。7、管理科学学派。领导者的行为：指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织冃标而作出努力和贡献的过程或艺术。领导的本质：影响力。所谓领导的影响力：是指领导者在与下属人员的交往活动屮影响和改变他们心理及行为的能力。分为：强制性影响力和自然性影响力。权力：是指一个人影响他人的能力。权力的类型：制度权（行政性权力），个人权力。制度权包括：1、合法权（也叫法定权）2、奖赏权。3、惩罚权（强制权）。个人权力包括：1、专长权（专家权）。2、个人魅力。3、背景权。4、感情权。晋升的方法：（一）工作表现晋升。（二）按投入程度晋升。（三）按公司偏好晋升。领导风格类型：1.放任。2、专制。3、民主。领导:领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。如何当好下属：1、做好本职工作。2、对上级的忠诚。3、适当的请示汇报。4、领导决策Z前据理力争，领导决策Z后坚决执行。有效追随者的基本品质：1、能很好管理口己、独立工作能力强、不需具体指导。2、敬业粘神强，能对组织及其冃标、同事作出承诺。3、对口己能力与目标的要求往往比组织希望的还高。4、有很高的道德标准，诚实、有勇气、值得信赖，有责任感。5、良好的合作精神与人际关系。激励机制：是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。激励：是指通过外部刺激，借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使Z出现冇利于组织冃标的行为。激励三要素：激发、导向、保持。激励理论的三大类型：1、内容型（需要型）2、过程型。3、调整型。马斯洛的需要层次：自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、纶理需要。分配公平感：指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及白身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。分配公平感的特点：相对性、主观性、扩散性、不对称性。正强化：奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的和非经济的。负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。心理契约的破坏对组织行为的影响：1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反映及其他外显行为。2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开谈判、或调整工作投入、或辞职。组织承诺的定义：组织归属感是指个体对特定组织的认同与归属。组织承诺的内涵：1、认对一对组织H标与价值观所表现出的强烈信念、接受与承诺。2、抓一愿意为组织利益付出巨大努力。3、,蹴一渴望保持在该组织中的成员身份。沟通的分类：1）按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通。（2）按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通。（3）按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通。（4）按沟通的方向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通。沟通的具体过程；信息、编码、传递、接受、译码、理解、反馈。非正式沟通的具体形态：集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁。造成沟通困难的因素；缺乏口信、准备不足、失去耐心、情绪不好。战略：是一种计划、计策、模式、地位、观念。战略定义为：泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。-公共部门战略管理：在符合和保证公共部门宗旨的条件下，在充分利用环境屮存在的各种机会并创造新机会的基础上确定公共部门同环境的关系，使得公共部门的职能范围和发展方向得到合理的调整，使得公共部门资源目标和对策\n选择更为合理，以更好的向社会公众提供公共服务而进行的整体性谋划。公共部门战略管理的特征：1、公共性。2、权威性。3、模糊性。4、参与性。政府为什么需要战略管理？：1、管理对彖增多。2.公众的权利意识增强。3.信息数量增多、决策吋间有限。4.知识H益普及、技术于•段的成木降低、使用H益普遍。5.不可预见的因素增多。6.某些危险品存在扩散的危险，而且扩散速度加快。7.敌对势力打击的范围扩大。外部挑战对管理者提出的要求：系统性（木桶原理）预见性、快速反应能力、灵活性（柔性系统）、创造性、学习能力。经营业务的类型：金牛业务、明星业务、幼童业务、瘦狗业务。政府的执行力：就是政府组织在正确决策的前捉下使整个政府机构达到“如心使臂，如臂使手”的能力。影响政府执行力的主要因素：政策本身可执行吗？天然的信息不对称、执行者的利益、规则的价值、执行方式、流程、奖惩、下级的执行力、执行文化。加强政府执行力的方法：1、政策本身要有效、清楚、明确、具有可执行性。2、执行者的利益得到合理考量。3、发挥规则对执行者的导向作用。4、充分发挥新闻媒体和群众的监督作用，打破地方的信息垄断，创造性地利用信息技术。5、选择更加灵活、有效的执行方式。6、以事为中心再造政府流程。7、恰当的运川奖惩，规范、引导下属的行为。8、寻找和培养有执行力（主动性）的下属。9、构建更有利于执行的组织文化。组织：它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起來的有机整体。组织特征：共同目标或特定使命、由一定数量的人组成、有一定的构架、组织有统一的行为规范。组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织工作：就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。组织设计的根本目的是为了组织的任务和冃标实现。组织设计的原则：1、命令统一原则。2、因事设职与因人设职相结合的原则。3、权责对等的原则。非正式组织的形成：（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非止式组织中能得到心理需求的满足。（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5）接受并遵循共同的行为规则。非正式组织的影响：•、积极作用:（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。〔、消极作川:（1）当非正式组织与止式组织的冃标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非止式组织耍求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4）非正式组织极易滋纶谣言，传播流言蜚语，T扰正式组织的工作。（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产牛不良后果。如何管理非正式组织：首先，要正视非正式组织存在的客观必然性及存在的必要性。其次，加强正式组织的控制力度。第三，充分利用空余时间组织开展冇益活动，强化止式组织的凝聚力。第四，牵住关键人物。第五，用组织文化引导。笫六，工作团队小型化。第七，改善正式沟通渠道。管理幅度含义：一个管理者能有效地肓接领导（指挥）下属的人数。管理幅度的影响因素：1）工作能力。2、工作内容与性质。3）员工拥有职权的合理化和明确化程度。4）企业的规范化与制度化的程度。5）信息的沟通度。6）组织空间分布的相近性。7）工作环境。管理层次与管理幅度的关系：一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响。管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。部门划分方法：1）人数部门化。2）时间部门化。3）职能部门化。4）区域部门化。5）产品部门化。6）顾客部门化。7）生产过程部门化。职权划分：集权与分权。集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听\n指挥。分权：把职权系统分散在整个组织小，下级部门能利用这些权力H主地解决某些问题。授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须白己来做的事。授权的好处：得到下属的尊敬和信任、有利于发挥下属的聪明才智、町以减轻上司的工作负担、可以享受生活的乐趣。授权的特点：1、授权不授责。2、授权不同于代理。3、授权不同于助理或秘书。4、授权不同于分工。授权与分权有何不同？:授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随吋收回。授权是每个层次的管理者祁应掌握的。分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时I'可停留在小下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。授权模式:行动后定期汇报、先行动再例行汇报、先行动再立即汇报、先建议再行动、先请示再行动、行动前等候。组织结构类型：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。组织结构发展的趋势：团队结构、虚拟组织。所谓团队，是指一种为了实现某一冃标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队结构：当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式吋，其组织结构即为团队结构。虚拟：是指将H己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，外包给别人，通过和别人联盟达到借用外力、弥补白身劣势的目的虚拟组织：是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织保冇传统公司组织的精髓。工作分析：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项丄作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析的内容：工作描述、任职说明书。内部补充机制的优点：1、了解全而，准确性高。2、可鼓舞士气，激励员工。3、可更快适应工作。4、使组织培训投资得到冋报。5、选择费用低。内部补充机制的缺点：1、来源局限、水平有限。2、“近亲繁殖雹3、可能造成内部矛石。组织变革：为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。组织变革的含义：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的耍求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是H的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。组织动态平衡包括：稳定性、持续性、适应性、革新性。为什么进行组织变革：1、经营环境的改变。2、战略的变化。3、白身成长的需要。4、内部条件的变化。组织变芷的阻力类型:个人阻力、组织阻力。组织变革的动力与阻力：业发动、赞成和支持变革并主动去实施变革的驱动力。阻人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力来源：1、个体和群体的阻力。2、组织的阻力。3、外部环境的阻力。组织变革过程:1.解冻。2.改革。3.冻结。危机：危险与机遇并存。危机管理：就是以危机的出现为目标，分析危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则和反危机的手段和策略的一门新的学科。危机的特点：1、高度不确定性。2、演变迅速。3、事件具有独特性。4、信息不全、不准、不及时。危机的分类：1、按时空范围范围分类：组织、区域、国家、全球危机。2、.按起因分类：自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会治安事件。3、按结构分类：结构良好危机、结构不良危机。危机的预防管理：1、强化危机意识。2、构建危机预警系统。3、建立危机保障机制。危机处理：是指当危机已经发牛，组织启动危机处理程序去应对危机，采取的一系列自救行动，与相关公众协调沟通，修正组织形彖，改善组织的公关关系状态。危机处理程序：1、笫一时间原则，也称为“24小时”原则。2、建立高效通畅的危机沟通管道。3、对危机事件中受影响的弱势群体和受害者主动承担责任。4、发挥行为规范导向功能。5、争取广泛的支持与合作。6、持续紧密的危机善后工作。7、危机总结。信息沟通是危机管理的核心。危机应对的主体：政府、企业、非盈利公共组织、个人。决策的定义：组织或个人为了解决某个问题或实现某种FI标对未來一定时期内冇关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。科学决策的影响因素：我们面临的问题是什么？它有更深层次的根源吗？我们的H标哪去了？目标和手段匹配吗？所有的利益相关者都充分参与了吗？决策具有可执行性吗？谁来进行政策评估？决策的过程：发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、执行活动、检查处理。决策的构成要素：决策目标、决策者、H然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策应遵循的原则：满意原则、层次原则、集体\n与个人相结合的原则、整体效用原则。决策的分类：1、按决策问题的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策。2、按决策问题所处口然状态分：确定型决策、风险型决策，不确定型决策。3、按问题的重复程度：1、程序性与非程序性决策。4、按决策主体不同分：个人决策和群体决策。5、按决策需要解决的问题分：初始决策和追踪决策。6、按决策问题是否用数量表现分：定性决策、定量决策。7、按时问长短分：长期决策、小期决策、短期决策。追踪决策的特点：冋溯分析，非零起点，双重优化。风险型决策的方法：期望值法、决策树法。确定型决策的方法：量本利分析法、图形分析法。不确定型决策的方法：1、大中取大法。2、小中取大法。3、折衷原则。4、最小后悔值法。计划：将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解,以便具体落实到组织中不同的部门和个人。计划与决策的关系：决策是计划的核心，是计划的前期工作；计划是决策的逻辑延续，计划比决策广泛、具体、深入。计划的作用：1、为落实和协调组织活动提供保证。2、明确组织成员行动的方向和方式。3、为组织资源的筹措和整合提供依据。4、为检查与控制组织活动奠定基础。计划的内容：做什么、什么时候做、谁來做、为什么做、在哪里做、如何做。计划的类型：1、按计划的影响程度和范围分：战略计划和战术计划。2、按计划的时间长短分：长期计划和短期计划。3、按计划的形式分：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。4、按计划的空间分:综合计划和专业计划。5、按计划内容详尽程度分：指导下计划和具体计划。计划工作的程序：一、收集资料，确定计划的基本前提条件。二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划。三、分解1=1标，形成合理的目标结构。四、综合平衡。五、编制并下达执行计划。目标管理的含义：是把冃标作为管理手段，通过冃标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的特点：直接面向耒来的管理、注重成果与注重人相结合的管理、参与管理、强调“自我”控制的管理、系统的管理。目标管理程序：目标制定、目标开展、目标实施、目标成果评价、总结。目标管理优点：有利于提高管理水平、有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心，有利于进行更有效的控制、有利于暴露组织结构中存在的缺陷。目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定、Id标一般是短期的、缺乏灵活性。控制：按照计划标准衡量计划完成悄况和纠止计划执行过程中的偏差，以确保计划冃标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。控制的构成要素：1、控制标准。2、偏差信息。3、矫正措施。控制的类型：1、预先控制。2、现场控制。3、成果控制。成果控制：在活动或工作结束Z后进行的控制。控制的过程：1、制定控制冃标，建立控制标准。2、衡最实际工作，获取偏差信息。3、分析偏差原因，采取矫正措沌。控制的基本前提:1、要冇一个科学的、切实可行的计划。2、要有专司控制职能的组织机构。3、要有反馈系统。控制标准：一种作为规范而建立起来的测量单位或具体尺度。有效的控制标准包括：简明性、适用性、可行性、一致性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。定量标准分为：定量标准乂分实物标准、价值标准和时间标准。标准还可以分为：国际标准、国家标准、行业标准及金业标准。定量标准和定性标准。制定控制标准的方法：统计分析法、经验估计法、工程方法。有效的信息反馈系统包括：信息的及时性、信息的可靠性、信息的适用性、信息的收集方式。有效控制的原则：1、控制应同计划相适应的原则。2、控制应同组织相适应的原则。3、控制应该突出重点强调例外的原则。4、控制应具有灵活性及时性和经济性。5、控制应注意培养组织成员的口我控制能力。6、控制应具有客观性梢确性和具体性。体制包括：体和制、体是机构，制是制度。组织的本质：就是分工协作，结果是形成一定的体制。正式组织：就是我们通常所指的组织。非正式组织：是指由于人们某种共同的需要而白发形成的群体，该种群体内成员关系没冇明确的规定，但带有明显的心理倾向，即多以个人的喜好为慕础建立起來。正式组织具有以下特征：(1)正式组织是规划而不是自发形成的。(2)正\n式组织具有明确的组织目标。（3）正式组织分配介色任务，形成影响人们之间关系的层次。（4）正式组织建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。（5）正式组织是程序化运作，制定各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。（6）组织内个人的职位可以相互替代。非正式组织特征：①很强的凝聚力。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。②心理的协调性。③信息沟通顺畅。④天然形成“领导”人物。对非正式组织的管理：1）接受并且理解非正式组织。（2）辩明其中不同水平的态度和行动。（3）采取行动时要考虑对非正式组织的可能彫响。（4）尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。管理跨度：就是一个上级直接指挥的下级数冃。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定其管理跨度。管理跨度和组织层次是此消彼长的关系。高耸型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。扁平化组织的优点：1・由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；2.管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能白主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；3.管理人员的缩减要求领导上必须I•分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；4.削减中间层次，缩短了上卜-层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还对以促进上下级之间的沟通，一•举多得；5.更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。组织文化：是指现阶段组织成员所普遍认同并H觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为组织的使命、愿景、价值观、行为准则、道徳规范和沿袭的传统与习惯等。事业部制的优点：使组织的授高层摆脱了口常行政事务，集中精力决策规划组织的战略发展问题;便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术；提高了管理的灵活性和适应性，调动了各个事业部的积极性。事业部制的缺点：缺点：增加了管理层次，结构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作；容易失去控制。团队的作用：1、减少无效竞争。2、知识共享。3、促进交流。4、实现共同目标。团队发展的各个阶段：形成、动荡、规范、执行。高效团队的特点：1、明确的冃标。2、共同的承诺。3、坦诚的沟通。4、相关的能力、技术、知识。5、相互信任、支持、协作。6、适当的领导及负责任的口我领导管理。7、不断寻求发展。建立高效团队的途径和方法：人际关系途径、介色界定途径、价值观途径。所谓执行力：指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把金业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力不高的原因：1、是没有持续地跟进、跟进、再跟进。2、是制度出台时不够严谨。3、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。4、是在执行过程中缺少良好的方法。5、沟通协调不好；6、是缺少科学的监督考核机制。7、是公司的执行文化还没有完全形成。解决执行力问题的九个关键：1、只寻找自己的原因…都是我的错，内因是根本。2、不求完美，先试行再完善…只有执行才有结果。3、讨论永远没有结果…行动！快速行动！立即行动！4、改善永远没有错…创新允许犯适当的错误。5、拒绝借口-■没有任何理由。6、干部教练化…培训、培训再培训。7、减少环节，净化流程…但坚决执行。8、建立具冇激励的薪酬体系-■激发活力。9、态度差能力好的人坚决辞退…态度决定一切。高效执行者的九个特征：1.自动口发积极主动的工作。2.注重细节工作认真、细心，不草率行事。3.为人诚信，敢于负责■责任心。4.善于分析判断，应变力强决策力。5.乐于学习，追求新知，具有创意学习力、创新力。6.对工作投入…专心投入。7.有韧性…在困难面前不低头。8.有团队精神，人际关系良好…和谐。9.求胜的欲望强烈…积极向上的心态。提高执行力的几个步骤：1、要设立清晰的Id标和实现日标的进度表。2、找到合适的人，并发挥其潜能。3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构。4、们导“真诚•沟通”的工作方式，发挥合力。5、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，1佃在具体的执行过程中，我们就耍切实解决好“木桶效应”的问题。6、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。7、营造执行力文化。行\n为准则内容：1、着眼于目标的管理。2、没有调查就没有发言权。3、整体思考整体行动。4、排除障碍，积极参与。5、支持措施。6、着眼于过程的调控。7、精心挑选关键人员。8、活跃的交流。要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题：1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处?2.如果要讣大多数人参与改革.木应争取来支持改革恐想的“和神领袖“在何处?3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段？沟通的含义：为了设定的目标•把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。沟通的三要素：明确的目标;共同的协议；信息、思想和情感。沟通的实质：是信息的传递和交流。沟通的作用：沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂。沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。沟通也是组织与外\n迁就、折衷。合作的态度：黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。沟通的分类：1、按照沟通方法划分：语言沟通和非语言沟通。2、按照沟通组织系统划分：.正式沟通与非正式沟通。3、按照沟通方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通。所谓非正式沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的积极作用：非正式沟通是白然发牛乂必不可少的，因为它一-方面满足了员工的需要，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。斜向沟通：指非属同一组织层次上的个人或群体之间的沟通。时常发生在职能部门和直线部门Z间。有效沟通：是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力，因而和组织的智能有关。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。沟通过程中的障碍：（1）人为障碍。（2）信息沟通环境方而的障碍。（3）语言障碍。（4）跨文化障碍。聆听的五个层次：听而不闻、假装聆听、选择性的聆听、专注的聆听、设身处地的聆听。积极倾听的九点建议：为听做好准备、培养白己的兴趣、倾听主要的观点、要思考、集屮注意力，避免分心、善于做笔记、帮助说者、克制白己、要冇反馈。人际沟通的基本要领：1、采取主动：主动改善关系。2、保持互动：双向交流。3、认真倾听：表明积极的态度。4、尊重对方：维持对方的尊严。5、灵活表达：选择适合的表达方式。6、善于肯定：夸奖对方的优点和长处。有效的组织沟通要点：一、建立有效畅通的信息传播体系，尤其注重跨越组织层次的沟通渠道。二、正确对待和利用非正式沟通渠道，重视“小道消息”的影响。三、提高员工的各种表达能力。四、积极倾听员工意见。五、建立反馈渠道，运用反馈手段。战略：是指为了实现组织长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的棊础上作出的一系列带冇全局性和长远性的谋划与方略。战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、耒来性。一项有效的战略的构成要素：（1）战略愿景。（2）冃标和冃的。（3）资源。（4）业务。（5）组织结构和体制。所谓战略愿景：（远景）就是指组织将来要成为什么样性质的组织，主要从事什么样的事业。河北省建设沿海社会经济发展强省战略的三个阶段：第一步到2010年人均住产总值达到3000美元；第二步，到2015年提前五年基木实现“翻两番叩勺战略目标；第三步，到2020年，把河北建设成沿海经济社会发展强省。匱澜是组织战略的关键要素，是战略的本质。组织战略体系构成：组织总体战略、经营单位业务战略、职能部门战略。组织总体战略：是组织总体的、最高层次的战略，它主要回答两方而的问题:-•是确定组织的业务领域，即组织应拥有什么样的业务组合；二是确定每一种业务在组织中的位置，并据此决定在各业务Z间如何进行资源分配。业务层战略：主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争,以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。企业的三个基本竞争战略：总成木领先战略、标新立异战略、冃标聚集战略。战略管理过程：大致可分为六个阶段，这六个阶段概括起來就是要做好三方面的工作：一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。战略管理的六个阶段：第一步，确定组织战略远景。第二步，进行外部环境分析，把握组织而临的机会和威胁；第三步，对组织内部条件进行分析，识别组织的优势和劣势。第四步，确定组织战略目标。第五步，制定战略。第六步，战略实施和控制。战略分析方法包括：PEST分析…宏观环境分析工具、产业竞争结构分析模型…产业环境分析工具、SWOT分析矩阵一企业内外部环境分析工具、核心能力分析…分析企业内部资源。核心竞争力：又称核心能力，使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力二核心竞争力是能为企业带来相对于竟争对手的长期竟争优势的资源和能力。核心竞争力的特征：核心竟争力具有“偷不去、买不来、拆不开、帯不走和溜不掉”的特点。1）价值性。2）异质性。独有的、稀缺的。3）不可模仿性。4）难以替代性。5）延展性。培育企业核心竞争力的方式和途径：学习和积累（最冇效途径）、建立技术创新体系、\n加强研究开发投入、注重自主知识产权和自主品牌、注意设置模仿障碍。怎样深化对省情的认识？：把握以下几点：一是既要看到成绩又要看到不足；二是既要看到优势又耍看到劣势；三是既要纵向比,又要横向比；四是既要静态比,乂要动态比；五是既要看总量指标，乂要看人均指标。衡量经济发展主要经济指标：1、综合实力。2、工业化进程。3、经济外向度。4、区域经济地位。对河北经济发展的基本评价：1、河北是经济人省，但还不是经济强省：2、有了进一步发展的基础，但综合竞争优势还不明显；3、处于东部沿海和环京津的区位，但仍相当于中部地区的发展水平。河北省四大主体战略：科教兴冀战略、“两环”开放带动战略、町持续发展战略、城市化战略。其他战略：“走出去”战略、“人才兴冀”战略、“跨越式”发展战略、“一线两厢”发展战略。内循环经济：其实就是一种封闭经济或不开放经济。我省经济发展的总体思路：解放思想，更新观念、我省具有针对性和可操作性的思路：就是要发展开放型经济、特色经济、绿色经济。进一步营造和优化发展环境主要从五个方面加大力度：-•是营造高效、规范、充满活力的体制环境；二是营造开放、稳定的政策环境；三是营造公止、严明、安定的法制环境；四是营造文明健康、积极向上的人文环境；五是继续下力量抓好破环境建设。