管理学论文作业

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江苏师范大学……管理学论文学院：商学院班级：12级91班姓名：壬辉学号：12084008\n2014年11刀26日星期三篇一：企业与社会的关系食品安全案件分析2008年的三鹿“毒奶粉”事件，以数万名儿童的生命和健康为代价，给中国上了一堂食品安全教育课。三聚氧胺超标的三鹿奶粉造成大量儿童出现肾结石,不仅三鹿奶粉企业，还有上海出现“人造奶”，破皮鞋竟拿来制“牛奶”，“红心咸鸭蛋”近年来，我国进入食品安全事件频发期。劣质奶粉、“苏丹红”辣酱、毛发酱油、石蜡火锅底料、瘦肉精、毒大米、地沟油……“问题食品”之多、涉及范围Z广、造成恶果之重，已到了令人谈“食”色变的地步。如此多的企业昧着良心赚黑钱，完全忽视了企业还应该有的社会责任。企业作为社会的一部分，对于社会的发展很重要，同时社会也需要加强对于企业的监管。＞企业与社会关系企业的个休属性寓于企业的社会属性之中。企业不仅是属于企业个体的，也是屈于社会的。就如三鹿奶粉企业，资本的所冇权屈于企业，但是，资本一旦投入到生产过程中，使用资本的人却是企业的员工，以及与企业产品有关联的上、下游企业，因此，资本的使用过程又具有社会性。企业从它诞生的那一刻起，它就已经承担了不可推卸的社会责任；而社会对企业也负有相同的责任，社会必须扶持企业成企业与社会的关系，是一种共存共荣的关系，因此像上述行为没冇承担社会责任的企业，不仅破坏了社会，最终自食恶呆，要想繁荣强大就必须承担社会所需耍的责任。＞企业与社会责任的关系1、企业必须具备社会责任感，这是对社会良性发展的一种义务，如果这些食品行业能有社会责任感，就不会被社会人唾弃。2、遵循良好的社会责任可以保证企业取得长足的发展，冇利于捉高企业的竞争能力和社会认可度，企业应该本着以人为本的思想，真止为人的身体着想，而不是赚黑心钱，这样才会得到大家的赞许，公司才会持续发展。3、社会责任感是一种要求，是任何企业和个人必须遵守的，无论是否可以盈利，\n都必须诚信经营，不得做损人利己的事情。\n篇二：论述全球化管理的关键能力，以及管理者如何才能培养全球化的关键能力。全球化管理者的关键能力全球化管理者，其必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。（-）国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因索的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等;二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解；如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三是深入理解一般环境和任务对市场和商业活动的影响，并能够有效地展开一系列的管理活动。成为一名有效的全球化的管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，并与相关的专业人士和商业人士交流与讨论；其次要实践、实践再实践。（二）文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区文化价值、特点和行为倾向，这仅仅是i个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是耍理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化特点和性质，以改变自己的行为來适应这些文化要求。（三）视觉转换能力每个人都冇自己的视觉。视觉是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或设想。当管理者试图理解来至另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化冇个基本框架，然后该框架确定的视觉來审视事物。转换到别人的视觉就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。然而，转换视角是一件比较困难的事情，因为每个人都有根深蒂固的价值观和和信仰，即每个人都有固有的视角。但传换视觉的难易程度也会因人而异。作为一个有效的全球化管理者，转换视觉去看问题是必须的。全球化管理者必须拥冇这种能力。（四）创新能力\n掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物，作为一个全球化管理者来说，这些都是为了创造出新的冇效的管理方式。创新事物正是一位有效的全球化管理者得本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需要，以及寻找冇用的行为组合等这一长期过程的积累结果。如何培养全球化管理的关键能力其一，从经历中学习。你可以讲多少种语言?你在多少个国家生活过?你是否在跨国公司工作过?虽然全球化管理者并不必然需要掌握多种语言，但是研究表明管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。另外也冇研究表明，那些在许多国家生活过的管理者更有可能具有更多的国际商务知识和更高的文化适应能力。耍想成为一位有效的全球化管理者，其可能需要花费人量时间学习不同的文化，如果口J能的话，尽量到不同文化的国家或地区旅行、生活或工作。事实上，大多数全球化管理者不大可能掌握多种语言，也不太可能到不同国家或地区生活和工作。在本国或地区,管理者同样可以成为出色的全球化管理者。管理者在跨国公司里工作，管理性别不同、种族不同、宗教信仰不同或民族不同的员工。在管理的同时，学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。其二，从工作任务小学习。在自己的工作屮，管理者通过完成一系列任务，学会了解决问题、处理各项关系的技巧与能力。尤其在负责跨地区、跨文化的工作任务时，管理者能够学习与国家或地区相关的政治、经济、法律、宗教文化等方而的知识，培养文化适应能力和转换视角能力。在这些过程中，管理者为有效地完成工作任务，创造新的方法。其三，从关系屮学习。管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。比如，有效性高的上司成为管理者的模板，而有效性低的上司也会促进管理者反思。比如，从一位冇效的全球化管理的上司身上，管理者们学会了如何培养人，如何组建团队•如何倾听和协调，如何换位思考，如何同他人一道完成任务等。话三：选择一家企业，介绍其战略性计划的选择与实施苹果公司案例分析＞产品策略1•产品差异化策略：苹杲公司为iPhone系列产品设计的产品策略属于单一产品多角度差异化组合策略。在产品功能性能、操作系统、多媒体资源上设计出与其他手机不一样的感受。2.产品创新策略:iPhone是典型的创新性产品，在原来老一代触屏手机的基础\n上，创造性的设计出更智能的手机也即今天比较流行的智能手机。3•价格策略:iPhone5s16G版的售价为5288元，32G版的为6088元，64G版售价为6888元，苹果公司一直对iPhone产品沿用这种建明定价策略。买着可以清楚地知道他们支付不同的价格得到的产詁其差别在哪里，自己是否真的有需要为得到这样的差别支付更多的钱，明智的购买者很快就做出来了决定。切对于老产品进行相应的降价处理，目的是让老产品的存货快速出清，为新产品的快速上位让路。＞渠道策略：1.体验式直营点策略：苹果公司斥巨资在全球各主要城市都建立了独具苹果特色、精致的苹果体验式直销店。苹果休验式直销店策略的实施，源自苹果希望打造一个完全独特的，使用户可以亲自体验苹果品牌价值的营销渠道的理念。2.整合外部销售渠道策略:iPhone产品建立了大规模的全球销售渠道网络。iPhone产品外部销售渠道网络，基本出通信营运商组成的签约销售渠道和出独立分销商、大规模零售商、各类网络商店等非签约销售渠道共同组成。＞促销策略：1.全球同步推广策略：每一代iPhone产品在其研制成功后都会招考一场盛大的产品同步推广发布会，在发布会上对iPhone的强力造势，无形中提高了客户对iPhone的期待值和购买iPhone的欲望。2.复古营销策略：并不是一味的顺从顾客而是从专业的角度告诉顾客什么才是他们真正的需要，与“顾客就是上涪”背道而驰。3•饥饿营销:iPhone公司通过供应量的调整使产品供求关系失衡，制造供不应求的假象。其目的是形成产品的稀缺性并维持较高的产品价格和利润率。4.口碑营销：通过先产地给一部分消费者，将其感受到的产品价值通过各种途径产地出去，最终家喻户晓，备受追捧。篇四：杜邦公司案例分析整个19世纪中，杜邦公司基木上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。♦集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行\n委员会”，隶属于最高决策机构董事会Z卜•，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力曲执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年吋，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、氏期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门Z上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。♦充分适应市场的多分部体制杜邦公司经过周密的分析，提岀了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副萤事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单-位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。♦“三头马车式”的体制60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。♦总结从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦，所以在生命科技赊贷，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活为题，以最少的资源区常遭最高的价值。那么，首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，构建多元化的产权结构第二.建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制。第三.建立冇效的分权制衡体制第四.建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度。第四.改善用人体制，调动员工积极性，增强员工的责任意识。第五.打造鲤鱼企业长远发展的企业文化，创造口己的品牌。\n篇五：结合实例，谈谈“以人为本”的管理思想沃尔玛超市案例分析沃尔玛是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，公司有8500家门店，分布于全球15个国家，在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要冇沃尔玛购物广场、山姆会员丿占、沃尔玛商丿占、沃尔吗社区店等四种营业态式。2013年3月，沃尔吗全年在线销售额有望超过90亿美元。2014年7月7F1,《财富》世界500强排行榜，沃尔玛以4763亿美元的收入力压群雄，排名第一。一.以人为本的管理思想沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是止确的，而耳是口然的。”因此，在沃尔玛的整体规划屮，建立金业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假口补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等;《财富》朵志评价它“通过培训方而花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小吋工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和淫丿力，但无论是谁，只要你冇愿望捉高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。这种以人为木的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列,述发明了灵活多样的促销方式。一•个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多力美元。\n二.总结一个企业要想做大做强就必须注重服务，这种服务不仅要体现在消费者身上，也要体现在员工身上，把员工看作是管理者一样的地位去管理，只冇员工好了，才能有更大的积极性去服务别人，这才是一个企业聪明的地方。因此，以人为本的管理思想在一个企业的发展至关重要，就像是统治者一样只有爱戴民众，才能取得民心，这个国家才能长治久安。