管理学重点资料

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K管理就是为了有效实现组织目标，通过计划、控制、组织、激励和领导等手段对组织资源进行协调的过程。2、管理要素：管理的载体■组织、管理的对象■资源、管理的主体■管理者、管理的手段■五大职能、管理的目的■有效3、泰罗科学管理原理：观点①科学管理的根本口的是谋求最高工作效率②用科学的管理方法代替经验管理是提高工作效率的重要手段③实施科学管理的关键是劳资双方进行一场精神革命泰勒制度内容：①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效②对工人进行科学选择、培训、晋升③制定科学的工艺流程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化,用文件形式固定下来④实施具有激励性质的计件工资报酬制度⑤管理和劳动分离泰勒制度评价:积极:冲破传统经验管理办法,将科学引入管理领域，创立泰勒制，极大提高生产效率，推动社会生产力的发展；科学的改进管理方法和操作程序，创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，如时间和动作研究技术，差别计件工资制度等局限：人性假设基础是“经纪人”假设，忽视了某种程度上工人的情感、态度、人际交往等因素对生产效率的影响；研究主要集中在微观层面，对于宏观的问题基本没有涉及4、行为科学理论…人群关系理论：①工人是“社会人”而不是“经济人”，人的主要工作动机是社会需要②从工作的社会关系中寻找工作意义③非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的彩响更人④人们期望领导能够对他们的成绩肯定并满足其社会需要5、计划是人们对将来所要实现的目标和所要从事的活动进行系统的、具体的、详细的、周密的安排。作用：①计划是企业实施管理活动的依据②计划可以有效应对变化和不确定性，从而降低风险，减少损失③计划有利于减少重叠和浪费性的活动④计划设定了冃标和标准，有利于管理者的控制SWOTPEST波特五力潜在的加入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应者的讨价还价能力；现有竞争者之间的抗衡----（低成木战略；差异化战略；集中战略）BCG6、决策方案在执行的过程中，决策者要对决策的执行效果进行监督和评佔，如果方案执行的情况与决策冃标偏离较大，则可能需要重复进行决策过程决策类型：①确定型决策一每个备选方案的结果均可确定，例如:银行存款选择风险型对每个备选方案的结果无法确知②机构化和程序化经常发生或重发出现，而且有常规的备选方案一程序化，否之,\n非程序化；是否有特定的模型进行分析解决，针对信息充分一结构化（管理层次越高，管理者面临的非结构化和非程序化的问题就越多,反Z…）③理性决策一问题清楚，目标明确备选方案和结果已知，没有时间和资源限制，可以选择出最大化收益的最优方案直觉决策--基于经验、感觉和综合判断，司机开车④个人决策（优：决策速度快决策责任明确，缺：个人存在信息和能力的局限，决策过程屮阻力大）群体决策（优：决策信息丰富，互相之间优势互补，可产生更多、质量更好的备选方案，过程民主，易于贯彻缺：决策速度慢，结果妥协性，决策责任不清）7、控制是检查已完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标顺利实现的过程。控制者：坚定的意志；明察秋毫的能力；灵活的应对策略目的：①适应环境变化②限制错误的积累③应对组织复杂化④最小化成本前馈控制-在可能产生的偏差消除在产生之前同期控制一持续监控员工的行为，使其与绩效标准相一致的一种控制活动反馈控制-注意力集中在行动的结果上过程：①确定控制标准②评估实际绩效③将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差8、风险的特征：①风险是关于未來的②风险具有不确定性③有损益发生避免风险…消极处理方式排除风险（损失发生前，消除根源；损失发生后，减少损失的程度--积极主动也是最常用的措施:调查措施，详细的了解过去风险损失和经营事故发生的原因；损失防范措施，指降低损失发生频率；减少损失的措施，指损失发生后采取各种控制措施）9、组织是一个具有共同目标并存在分工和协作的权\n责结构的群体直线型…适合小企业（优:①办事效率高②机构简单,沟通迅速③权力集中，指挥统一④垂直联系，责任明确缺：规模一旦扩大，生产与经营活动复杂化，企业管理就会混乱）事业部结构（优：①有利于发挥各事业部的积极性、主动性②有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略③有利于锻炼和培养部门管理人员缺：耍求管理者索质高可能带来本位主义指挥不灵智能重叠，机构臃肿）矩阵结构（结合上述二者优点，比直线职能结构更分权和更灵活，比事业部更精简和更有活力缺：多头指挥，不利于指挥过程的万种性和统一性，不利于组织内部建立明确和一致的秩序）内部模拟市场结构一国企、电力公司组织环境（外部环境：任务环境或特定环境一能够对组织决策和行动产生直接和快速影响，是与组织目标实现直接相关的外部力量或组织，一般包括消费者、供应商、竞争者和压力集团；一般环境-PEST经济、政治和法律、社会文化、人口环境、技术、全球化；内部环境：组织的文化和资源，组织文化一是组织共同的价值观，会对员工的观念、态度和行为产生一定的影响）组织设计是对组织结构的设计，组织结构的设计主要是对组织各职务或岗位分配责权，组织设计既包括分配各岗位的工作、对岗位进行分组管理、划分管理层次、明确责权关系等分工设计，也包括实现组织内部协作的内部机制设计。工作设计（①专业分工②激励工作设计③动态岗位④因人设职和因事设职）是对组织需要具备的职能、工作内容和相应的岗位进行初步设计的过程，主要是基友专业分工原则，同吋还要考虑工作的人性化设计与激励作用。部门\n设计一最常见按人数、时间（轮班制度）、产品、地区、服务对象或顾客（大学■分学生处，研究生处，函授处）、生产过程和设备等方法层次设计（管理幅度、扁平型（一需要的管理人员和部门较少，管理费用较低，上下级关系较为融洽）和瘦长型-（管理幅度小，可以实现比较细致的指导和严格的监督，既利于政策的统一-性和内部的有力控制，又有利于规范化和制度化的管理））权责设计（授权、集权和分权、直线职权和职能职权、协调机制的设计）仏激励就是通过科学的方法激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使每个人都感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖、自觉地努力工作。…激励是由动机推动的一种精神状态，起到对人的行动激发、推动和加强的作用。激励力二效价*期望值动因：①外在性需要和激励②内在性需要和激励作用：①激励有利于调动人的积极性和创造性②激励有利于发挥人的能动作用③激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率④激励有利于增强企业凝聚力需要层次论:五个层次依次递进加强，人的主导需要影响其行为。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要过程型激励理论过程型激励理论是以人们所进行的行为过程做为研究对彖，并提出激励方法的一套理论。其代表性理论%1有期望理论启示：a管理者激励下属时，不要采取泛泛地一般性的激励措施，而应当抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施；b.设置某一激励目标时，应尽量加大其效价的综合值；C.奖罚分明，适当\n拉大组织希望行为与不希望行为之间的收入差距；d・适当控制期望概率和实际概率的差距%1强化理论启示：强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将來是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。但是强化理论只讨论外部因素对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。%1公平理论启示：加强体制改革，贯彻效益优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒的原则，建立公平公正的人力资源政策和制度。另外，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感，因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，注意对被激励者公平心理的引导,对于有不公平感的员丁应予以及时的引导或调整报酬，使其树立止确的公平观。三、行为改造型激励理论行为改造型激励理论是以试图改造人们的行为作为研究对象，并提出激励方法的一套理论。其代表性理论有强化理论，挫折理论等。四、激励方法(1)物质激励：奖酬激励，对于不同的人，金钱的价值不一；金钱激励必须公正；金钱激励必须反对平均主义，平均分配等无效激励；物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。处罚，激\n励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施。在经济上对员工进行处罚，是一种管理上的负激励，属于一种特殊形式的激励。如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。(2)精神激励五、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。rti于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。1、了解员工的真实需求和动机；2、物质奖励与精神奖励相结合；3、短期利益与长期效果相结合；4、个人目标与组织目标相结合；5、激励与约束相结合。第七章领导一、领导1.领导的定义：是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。领导的基本含义如下：领导包含领导者和被领导者两个方面。领导是一种活动。领导的基础是领导者的影响力。领导施加影响力的方式或手段主要有激励、沟通和指挥。领导的目的是为了实现组织的目标。2.领导的作用：指挥引导:领导者是领导活动的主体，是领导活动的组织者和指挥者,对领导活动的成败起着决定性的作用。\n协调作用：领导协调是指领导者为实现领导目标，采取一定的措施和办法，使其所领导的组织同环境、组织内外人员等协同一致，相互配合，高效率地完成工作任务的行为过程。激励作用：领导激励是指领导者通过科学的方法来激发人的动机，开发人的能力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者焕发出旺盛的工作热情的活动过程。二、权力1.权力的概念：能使他人服从于自己的一种社会力量。2,权力的构成：权力在组织中分为两大类共七种。①职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力。主要有三种：合法权、奖赏权和惩罚权。②非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。权力的特征：法定性强制性、普遍性、层次性、阶级性三、人性假设理论1、“经济人"（唯利人）假设2、“社会人"（社交人）假设3、“自我实现人"假设4、“复杂人"假设权力的来源：约翰・p•科特：知识；良好的工作关系；良好的业绩和较高的威望；应用上述三种权力来源的技能。费伦奇和雷文：一是合法权。具有法律和有关规章所给予的权力，或者需要相应的组织和个人根据一定的程序才能授权。二是领导者能够控制被领\n导者的奖惩，并且具备采取惩罚措施迫使被领导者就范的能力。三是领导者在某一方面具有特別的专长。伯恩斯：主耍有两个方血：资源与动机，即对资源的占有以及对资源安排与使用的技能四、领导的方式：集权民主放任。划分b按权力控制程度划分：集权型领导，分权型领导，均权型领导2,按领导重心所向划分「以事为中心“的领导，“以人为中心叩勺领导，“人事并重式”的领导。3,按领导者的态度划分：体谅型领导，严厉型领导4,按决策权力大小划分：专断型领导，民主型领导，口由型领导五、领导行为理论领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么。主要的理论有坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论，利克特的四种管理模式，美国俄亥俄州立大学的研究人员的领导行为m分图理论，罗伯特•罗杰斯•布莱克和简•穆顿的管理方格理论，PM型领导行为理论等。六、领导权变理论权变理论乂称情景理论。是在特性理论与行为理论的基础上发展起来的，反映了现代管理理论发展的重耍趋势。权变理论认为，世界上不存在一种普遍适用、惟一正确的领导方式，只有结合具体环境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。有影响力的权变领导理论主要有：菲德勒的随机制宜领导理论、罗伯\n特•豪斯的途径——目标理论、阿吉利斯的不成熟——成熟理论、科曼的领导生命周期理论、保罗•赫塞和肯尼思•布兰查德的情景领导理论。第十章沟通一、沟通的概念沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。沟通是意义的传递有效的沟通是双方能准确理解信息的含义沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程二、沟通的类型1•按沟通的组织系统分类：正式沟通和非正式沟通。正式沟通是按照正式的组织系统与层次进行沟通;非正式沟通是以非正式组织系统或个人为渠道进行沟通。2•按沟通的方法分类：书面沟通：传递书面文字或符号传达意义；口头沟通：以言说的词语传达意义的行为；非语言沟通：体态、语调和物体的操纵；电子沟通：通过电子媒体进行的沟通。3•按沟通的流动方向分类：上行沟通：由上而下的沟通；下行沟通:rti下而上的沟通；平行沟通：同级之间横向的信息传递4.按沟通方向可逆性分类：单向沟通：朝着一个方向的沟通；双向沟通：来冋反馈式的沟通5•按沟通形成的网络分类：链式：纵向沟通网络；轮式：控制型沟通网络；Y式：成员之间的纵向关系；环式：组织间依次联络和传递信息；全通模式：组织间依次联络和传递信息。三、人际沟通的障碍\n人际挑战:沟通的人际挑战是指个体认知差异和个体间的关系所造成的沟通的障碍。文化挑战：文化是人类各种行为背后的驱动力，当信息从一种文化模式传递到另一种模式时，文化的差异就会使人际沟通形成障碍。组织结构挑战：组织结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。组织沟通的形式K组织内沟通：1•正式沟通（下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通）2.非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它是以社会关系为基础的沟通方式。它不受组织的监督，自由选择沟通渠道，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种，如朋友聚会、小道消息等。1.组织间沟通是组织同其利益和关者进行的有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。其口的是充分利用社会的各种资源、协调各方利益、实现组织共生的可持续性发展。四、冲突：指人们市于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。分类①按照冲突的性质分类（积极冲突和消极冲突）②按照冲突的隶属分级（与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突）③按照冲突双方的构成要素分类（管理主休内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突）产生的原因：1、冲突产生的根本性原因（人类活动的相互依赖性）2、冲突产生的直接原因（归为彼此之间的差异性）3、冲突产生的具体原因。资源的稀缺性信息沟通上的障碍任务的不确定性特定的事件其他动因管理：树立正确的冲突管理的原则♦采用适当的冲突管理的策略沟通过程