《管理学》案例2

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第十章案例总部设在芬兰的诺基亚公司是—家世界领先的移动电话制造商，品牌知名度很咼。但首席执行官乔玛•奥利拉(JormaOllila)并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作岀更好的定位。诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.6万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的\n产品研制中。它对创新的执著追求已为90年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢?奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所?”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种\n自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？实例分析情形：在美国中西部的一个大州里，正在进行一场州长竞选。有位候选人指定吉姆为他的竞选总管，专门负责协调竞选期间所有的任务。吉姆把那些主要的任务分了类，它们是：(A)筹措捐款以及决定如何分配\n使用；(A)为竞选做广告造舆论；(B)安排这位候选人的活动日程；(C)在指定的一些县里，设立竞选办公室，招募志愿工作人员，分配他们任务；(D)竞选总部和各县竞选办公室的电话中心展开活动；(E)在总部及各县办公室里印发宣传材料。提问：为了协调整个竞选活动，竞选总管吉姆是怎样来划分部门的？实例分析情形：萨姆•麦克莱恩是莱热纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染\n厂的经理赫尔默思•莱辛抱怨到：那位直接受总裁指挥的采购部经理杰西卡•斯迈思买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。赫尔默思说：“我特别关照采购部经理，从那头来的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”萨姆问；“那你为什么不来告诉我呢？”赫尔默思说「'我以为直接对他讲了,就不用绕圈子做官样文章了。再说,我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货来了。”萨姆说「'是嘛?我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家\n的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”赫尔默思说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”提问：从委派权力的原则来考虑，哪些地方需要公司总裁进一步阐明，哪些地方需要他作修正？实例分析情形：一家照相设备制造公司雇佣斯蒂芬•施奈德当副总经理好多年To斯蒂芬是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，他有五个管理层次。斯蒂芬手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用\n开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反映装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两三个具体抓科题的组长。在整个研究开发过程中，由斯蒂芬不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当斯蒂芬退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反\n应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？实例分析情形：比尔•默夫刚创立默夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司羽毛逐渐丰满，默天把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力以赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，默夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门招聘职工、照料工薪问题，还要替政府保管公司职工们的人事档案。\n新上任的人事部经理，叫穆里尔•斯马特。她初来乍到时，三位职能部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，穆里尔是来帮他们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流逝，默夫公司日益壮大，人事部经理穆里尔肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，问题岀来了，公司里发生了三件事；一、停车展览部经理乔•墨菲暂停了一个照看停车场工人的工作，因为他在上班时喝酒。不过墨菲是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。“也许你是对的，”穆里尔说，“可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不\n会冒风险。当然罗，你可以作这样的\n决定，但在你米取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。”二、销售部经理不顾穆里尔的反对，给一个推销员长了工资。穆里尔认为，这个推销员的工资与其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。三、财务部经理没有经过穆里尔的指导，就雇佣了一位会计，他也是先斩后奏。穆里尔说；“我可以给你另外五个有同样资格的人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们应该先登广告公开招聘，然后挑出一些申请者来面试。”提问：怎样来明确人事部经理的参谋权限，以避免今后发生类似问题？\n自我评估练习：你的权力倾向如何？极不赞同：1基本不赞同：2两可：3基本赞同：4极为赞同：51.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话2.当你要某人为你做某事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由3.完全信任他人的人只会自找麻烦4.不在这儿哪儿走些捷径是很难赶到前面的5.可以最万无一失地假定，所\n有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露岀来1.一个人只能采取合乎道义的行动2.大多数人本质上是好的、善良的3.对撒谎绝不能原谅4.大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却5.一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的第十一章案例塞米夫雷德公司(Semifreddis)是一家位于加利福尼亚州埃默里维尔市(Emeryville)的从事工艺面包制\n作的公司，其产品包括特种面包、特型面包和具有艺术色彩的面包。在首席执行官汤•嫖雷尼尔(TomFrainier)的领导下，公司年收入达到了700万美元，尽管汤姆•弗雷尼尔认为自己是一个“易接近、好相处和善于沟通的人”，但事实愈益显示岀,他与员工沟通中的语言障碍已成为一个严峻的挑战。他的绝大多数员工来自墨西哥、老挝、中国及越南。这些员工只有很有限的英语沟通技能，不过，汤姆感觉他与其来源广泛的员工之间的沟通还是比较顺利的，因为一直没有发生什么大的沟通问题，至少在目前岀现的一起事件以前是这样的。最近，公司的顾客开始抱怨店面的一侧缺少停车位。像往常出现了问\n题需要与员工讨论的情形一样，汤姆召集了员工会议。他要求自己的员工不要把车停在为顾客预留的车位上。有些员工误解了汤姆的话，认为他告诉他们不要驾车来上班。事后对这件事，汤姆承认说，他的错误在于说得太慢，声音太高，并且还主观认为他的员工应该能够理解他。如果说这次关于停车沟通的问题还不算严重，另一次的沟通失误对汤姆来说，就是一个重大的挑战。汤姆是一位“开放式”管理方式的坚定支持者。这种管理方式强调，定期地向员工们“公开账目”，让员工们共享公司的财务信息，使他们感到自己是公司的一分子。最近，汤姆将各班次的员工召集在一起开会，会上他陈述了一系列的数字。然后，汤\n姆问各位是否理解这些数字的意义，所有的人都一致点头。汤姆后来说:“我当时没有意识到，他们点头纯粹是出于礼貌。"他想让员工们看到他们行动给公司带来的财务结果，并由此激励员工，但他并没有取得预期的效果。请你设身处地从汤姆的角度想一想，他应该采取什么措施改进自己沟通的效果？沟通与人际交往技能范例：作为圣迭戈纪念医院的护理部主任，珍妮•杨科维奇负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。\n珍妮大约早上6：05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护士），正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走进来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。珍妮来到自己的办公室里，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。迪直言不讳地说道：“珍妮,上周你发岀的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”“发生了什么事？”珍妮问道:“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”\n“可你都说了些什么？”迪显然很失望：“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们的家里，天哪！珍妮，周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉”珍妮•杨科维奇犯了一个错误，或者应该说是两个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒\n体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。当珍妮回过头来反思这一举动时，她得岀这样的结论：与许多人一样，她倾向于回避口头沟通。因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，珍妮需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的作法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的方式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。\n实例分析情形；迈克在一家食品加工厂的包装车间里当管理人员，玛丽是车间里操作贴标签机器的工人。玛丽刚犯了一个严重错误，包装流水线上的产品换了，她却没有换上相应的标签轴简.迈克找玛丽谈话。迈克：你怎么可能让这种事发生，我早就跟你说了，而且要你特别当心。玛丽：那时我以为当流水线上的产品要换时，我会从打包工那里得到个信号。可他什么也没对我说。迈克：这不是我当时的意思，我说“打包者”，指的是打包机，当产品换线时，它的红灯就亮了。玛丽：我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你跟我说这件\n事时，我为母亲急得要命，她正在医院里开刀。说实在的，我真没想到贴错标签会惹下那么大的麻烦。问题：迈克传达给玛丽的讯息不清楚是由什么情况引起的?迈克当时怎么做，才能保证讯息准确到位？阿维安卡52航班1990年1月25日晚7：40,阿维安卡(Avianca)52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严\n重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。9：24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32,飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也\n停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。首先,飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员\n表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次,52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员\n不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写岀大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。问题：1•使用本章所提供的七步模型分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2.具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3.目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时\n管理员如何能有效地工作?附录：人际交往技能一、积极倾听技能1.主动倾听与被动倾听2.开发有效的积极倾听技能与积极倾听有关的行为有：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中途打断说话者、不要过多说话、使说者与听者的角色顺利转换。二、反馈技能1•积极反馈与消极反馈2.开发有效的反馈技能与有效反馈有关的行为有：强调具体行为；使反馈不对具体人且指向\n目标；把握反馈的良机；确保理解；使消极反馈指向接受者可控制的行为。三、授权技能1.什么是授权？授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动。2.影响授权的权变因素这些因素包括：组织的规模（组织越大，授权越多）；职责或决策的重要性（职责或决策越重要，越不太可能授权）；任务的复杂性（任务越复杂，越有可能授权处理）；组织文化（对下属的信任与授权活动有关）；以及下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之）。\n1.开发有效的授权技能与有效授权有关的行为有：具体\n指明下属的权限范围；允许下属参与；告知他人授权已经发生；构建反馈控制机制。1.“热炉”规贝I]“热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似。其反应及时；有充分的警告性；对规则的强化是一致的且不是针对个人的。2.开发有效的训导技能与有效训导有关的行为有：以平静、客观、严肃的方式面对员工；具体指明问题所在；使讨论不针对具体人；允许员工陈述自己的看法；保持对讨论的控制；对今后如何防犯错误达成共识；逐步地选择训导程序并考虑环境因素的影响。五、冲突管理技能\n1.什么是冲突？冲突是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。组织的冲突有三种不同的观点：冲突的传统观点、冲突的人际关系观点、冲突的相互作用观点。2.功能正常的冲突与功能失调的冲突一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，称为功能正常的冲突。而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们属于功能失调的冲突。3.开发有效的冲突处理技能分析与解决冲突情境的步骤是：（1）以了解自己基本的冲突处理风格为开始；（2）只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突；（3）\n评估冲突当事人；（4）评估冲突源；（5）选择符合你\n的风格和当时情境的最佳冲突解决办法（回避、迁就、强制、妥协、合作）。1.什么是激发冲突？如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突。激发冲突的建议：改变组织文化、运用沟通、引进外人、重新建构组织、任命一名吹毛求疵者。六、谈判技能1.谈判策略分配谈判产生输一赢解决办法。因为它把谈判的目标视为固定的；综合谈判则将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的赢一赢解决办法。2.阻碍有效谈判的决策偏见\n承诺的非理性增加、虚构的固定效益观点、固定与调整、构建谈判、信息的可获得性、成功者的苦恼、过于自信。1.开发有效谈判的技能研究你的对手、以积极主动的表示开始谈判、针对问题，不针对个人、不要太在意最初的报价、重视赢一赢解决方式、以开放的态度接纳第三方的帮助。自我评估练习：冲突处理风格问卷当你与其他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示：经常：5有时：3很少:\n1我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。2.我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步讨论。3.我寻求一种双方共同满意的解决办法。4.我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。5.我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。6.我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。7.我总是迁就别人。8.我希望自己只说出了真正想说\n的一部分。2.我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。3.我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。4.我很快就会同意别人的观点而不去争论。5.—旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。6.我试图战胜其他人。7.我要不惜一切代价取得成功。8.对于一项好的建议，我从不退缩。9.我更愿意取胜，而不是进行妥协。第十二章案例\n作为欧洲企业界的一位新人，埃里克佩伯思布林克(EricPerbos-Brinck)放弃了在法国一家大型零售企业普罗莫德斯公司(Promodes)非常有前途的职业管理者生涯，自己开办了一家名叫“布拉沃内斯特”的互联网公司(www.bravonestor.com)。像任何其他新企业的创业者一样，佩伯思布林克想方设法办起了这家新企业，使它进入正常的运营中。以本国为尊的传统的法国文化，成为佩伯思布林克面临的一大挑战。尽管法国是欧盟(EU)的一个成员国,并非常支持欧盟国家之间的自由贸易，但法国仍是一个极度强调民族文化特征并以此自豪的国家。包括佩伯思布林克在内的人数不断增多的叛\n逆阶层，却持有一种外向型的视野，他们的目光朝向全球，而不仅仅局限于法国或者欧洲。这些新思想者独立自强，喜欢创办自己的企业，质疑权威，试图运用新经济的推动力改写法国企业界长期以来的经营方式。然而，有一个传统观念根深蒂固，难以改变，它正给佩伯思布林克的企业带来很大的问题。这个传统观念就是欧洲人对外来移民的心态。历史上，欧洲人一直强烈地反对外来移民。不过，欧洲经济的强劲发展，失业率的不断降低，以及领先的企业力图在高科技领域赶超美国，这种新形势使原有的狭隘观念不再具有现实存在的基础。佩伯思布林克是在1999年11月办起他的企业的。当时，企业仅有的\n员工就是他自己和另一个人。6个月后，员工人数增至10人，2000年初夏又将增加另外5个人。为了聘到具有在电子商务领域工作必备技能的员工，佩伯思布林克不得不撒开大网，四处招聘。莫罗卡恩(Moroccan)成为他公司的一位编程员，塞尼阿盖尔斯(Senegalese)是搜索引擎设计员。佩伯思布林克是在一次大规模招聘活动中发现这两个人的，他们当时都是以同一交流项目访问学者的身份来法国学习的。佩伯思布林克持续不断地从各个不同的国家聘来高技能的人才。他现在需要一个有效的员工上岗引导方案，帮助这些新员工尽快与自己的公司以及法国的文化相融合。请你站在佩伯思布林克的立场想一想，这一员工上岗引导方案应该包\n括些什么?第十三章案例GrupoM是多米尼加共和国最大的一家私人企业，拥有6家工厂共13000名员工，为Abercrombie&Fitch、HugoBoss、TommyHilfiger等世界知名品牌生产服装。安吉钢各伦佐(AngelLorenzo)是该企业的一名轮班主管，他刚进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理14支缝纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，企\n业就会失去客户。\nGrupoM试图在改变人们对发展中国家制衣厂形成的刻板印象，公司不是那种血汗工厂，也不雇用童工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创建者费尔南多•科普兰(FernandoCapellan)筹划建立一座知名企业，成为制衣行业的开拓者与革新者。作为一家进步神速的私营企业，GrupoM赢得了自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。例如，1999年企业因为“授权员工”而荣获“公司良知奖”(由美国的经济优先委员会评选)。科普兰说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而非要把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展业务、实现梦想。我们给\n予员工的所有一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明的企业。”尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像洛伦佐这样的管理人员还是面对着需要不断激励员工的挑战。虽然GrupoM干净整洁而且布局现代，但工人的工作却只需速度而无须动脑。现在请你站在洛伦佐的位置上，你怎样激励员工做好工作？实例分析情形：弗兰•伯克带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重，而且老一套。尽管报酬不错,旷工还是很多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想方设法磨\n洋工，弗兰对此也习以为常了，骂骂咧咧地催他们把一天的活干完。看来，弗兰的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们公然宣称「'请随便派哪队人来都可以，就是不要弗兰的那帮人。”弗兰的上司问及此事,她回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办?”问题：弗兰要提高她那班人马的生产率，她就该怎么做？实例分析情形；汤姆是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员萨丽提拔起来，当销售部经理。萨丽在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。萨丽也不满\n意这工作，做推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作了，再说，她的奖金现在要到年尾才能定下来。人们总说萨丽是“被高度激发了的，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着梅塞德斯牌汽车，全部收入都用在生活开销上To萨丽现在和过去的工作表现似乎判若两人，汤姆被搞糊涂了。一位心理咨询专家被请来研究这一情况。他的结论是，对萨丽来说,销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作，祈求成功。问题：就眼前提供的这些资料而言，那位心理咨询专家为什么会得出这个结论？\n实例分析情形：格雷戈•威尔逊是一个服装连锁商店的地区部经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点，说道:“公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合情合理，也不难照办。但有的商店位于市区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，它们的经理不总是照威尔逊的指示去办。不岀所料，一家市区商店被夜盗，二干多美元的现金不见了。威尔逊当面对那个经理说「'你被解雇了,你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反它\n的”那个商店经理反驳道；“这个规定对我来说太过分了，你应该知道。我们这个地段晚上人们去银行解款时已发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。再说.我知道商店已为这次损失保了险，无论怎么说，你不能为此解雇我。这一规定又不是书面条文，不得已的话，我把这件事递交公司总裁。”问题：如果你是公司总裁，你会怎么做?你如何评价这位地区部经理的指挥能力?你认为威尔逊相信麦格雷戈的X理论还是Y理论？实例分析情形：玛丽亚•扬特主持诺顿医疗中心，她是一名专业行政管理人\n员。富有经验的持正式执照的护士们相当稳定，而护士助理们的流动率高，她在这方面遇到了麻烦。她回顾了前几次与她们的辞职面谈，得岀一个结论：那些护士助理们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的脏活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”执正式执照的护土偶尔也会走掉几个，她们的活却不一样，概括起来是：“我在这里待久了，只是因为我喜欢穿护士服，佩带护士的标志。但这里没有正式护士能胜任的更重要的活，更有难度的工作，我感到有点失望。”问题：护士助理与正式护士各有不同的需要，玛丽亚为了满足这些个人需要，应该怎么做？\n自我评估练习：哪种需要对你最为重要？指导语：把你对下列问题的反应作个排列，将你认为最为重要或最为真实的反应列为5；其次列为4；由此类推，对你来说最不重要或最不真实的反应列为lo例：我最爱从事的工作是：A4独自一人工作；B3有时与其他人共同工作，有时独自一人工作；C1作演讲；D2与他人共同讨论；E5从事室外工作。\n1•总的来说，一项工作对我最为重要的是：A工资是否足够满足我的需要；B是否提供建立伙伴关系或良好人际关系的机会；C是否有良好的福利待遇，且工作安全；D是否给我足够的自由和展示自己的机会；E是否根据我的业绩而有晋升的机会。2.如果我打算辞去一项工作，很可能是因为：A这项工作很危险，比如没有足够的工作设备或安全设施极差；B由于企业不景气或筹措资\n金困难，因而能否继续被聘用是个未\n知数；C这是个被人瞧不起的职业；'D这工作只能独自一人来做，无法与他人进行讨论和沟通；E对我来说这项工作缺乏个人意义。2.对我来说，工作中最为重要的奖赏是：A来自于工作本身，即这是一项重要而具有挑战性的工作；B满足人们从事工作的基本原因，如丰厚的工资、宽敞的居室、及其他经济需求；C提供了多种福利待遇，如医疗保险、旅游休养假期、退休保障等等；D体现了我的能力，比如我\n所做的工作得到了承认，我知道自己是本公司或本专业中最优秀的工作者之一；E来自于工作中的人际因素，也就是说，有结交朋友的机会和成为群体中重要一员的机会。2.我的工作士气受到下面因素的极大干扰：A前途不可预知；B工作成绩相同，但其他人得到了承认，我却没有；C我的同事对我不友好或怀有敌意；D我感到压抑，无法发展自己；E工作环境很差，没有空调、停车不方便、空间和照明不充足、卫生设施太差。\n2.决定是否接受一项提升时，我最为关心的是：A这是否是一项让人感到自豪的工作，并受人羡慕尊敬；B接受这项工作对我来说是否是场赌博，我失去的可能比得到的要多；C经济上的待遇是否令人满思;D我是否喜欢那些我将与之共事的新同事，并且能够与他们和睦相处；E我是否可以开拓新领域并做岀更有创造性的工作。3.能发挥我最大潜力的工作是这样的：A员工之间有种亲情关系，大家相处得很愉快；\nB工作条件（包括设备、原材料以及基础设施）安全可靠；C管理层善解人意，我的工作也很有保障，不太可能被解聘；D我可以从个人价值被承认中感受到工作的回报；E对我所做岀的成绩能得到承认。2.如果我目前职位出现下面情况，我将考虑另换工作：A不能提供安全保障和福利待遇；会;B不能提供学习和发展的机认;C我所做出的成绩得不到承往；D无法提供亲密的人际交\nE不能提供充分的经济报酬。8-令我感到压力最大的工作环境是：A与同事之间有严重的分歧；B工作环境很不安全；C上司喜怒无常、捉摸不定；D不能充分展示自己；貝E没有人认可我的工作质o9-我将接受一项新工作，如果：A这项工作是对我潜力的考蛆;B这项工作能提供更丰厚的工资和良好的环境；期轟多种薦篇全保障’且能长\nD新工作被其他人尊敬；E可能与同事建立良好的人际关系。10.我将加班工作，如果：A工作具有挑战性；B我需要额外收入；C我的同事们也加班加点；D只有这样做才能保住我的工作；E公司能承认我的贡献。第十四章案例鲍勃•罗斯别克公司(BobRossBuick，www•bobrossauto.com）不折不扣地垄断着俄亥俄州代顿市的\n汽车市场。这家公司坐落于代顿市几\n条主要高速公路的交叉口上，连续五年来一直是俄亥俄州最大的一家别克汽车经销商。由于公司创建人老鲍勃•罗斯的意外早逝，他的太太诺玛•罗斯继任公司总裁兼首席执行官，儿子小鲍勃•罗斯与女儿吉奈尔担任副总裁职务。诺玛说；“我们从来就没想过要把公司卖掉，或与其他公司重勃去世仅一天之后，诺玛就和孩子们建立起一道联合战线，他们要向员工、客户以及汽车代表证明他们有能力接手老鲍勃创建的产业。组,或脱离这个行当。”实际上,老鲍勃创造了一个代表着卓越和繁荣的商业神话。他1962年做汽车推销员起家，由于10年间的杰出业绩而进入别克销售精英俱乐部(BuickSalesMasterClub)o他的成就\n使他被选定进入十分知名的“通用汽车少数民族经销商学院”(GeneralMotorsMinorityDealerAcademy)学习，而且鲍勃成为第一个得到通用汽车特许经销权的毕业生。而后近20年里，他在代顿地盘上建立了一家十分知名的汽车行。这家公司所取得的卓越业绩并不仅仅因为鲍勃敏锐的商业头脑。女儿吉奈尔说：“父亲总是给我们灌输这样的思想，我们和员工都处于同样的地位”。他对员工很好，而且员工的满意感很高，不少员工一直在公司里干了很多年。现在诺玛不得不取而代之了。她面对的领导挑战是，自己的前任如此受到员工的爱戴和尊重！吉奈尔解释道：“任何领导人去世时，都是一个\n人们可能会弃船而去的重大关头。”现在假设你处于诺玛•罗斯的位置。你如何与公司员工之间建立一种信任的文化，使他们依然对组织具有忠诚感和奉献精神？实例分析情形：波拉主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。波拉生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。波拉和他们两方面都相处得很好。也有些问题，与波拉的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息管理中心主任那里得到\n的指示与她的意见相左。问题：在菲德勒的领导方式中,哪一种可能最适合对程序设计师的领导?对电脑操作员们，用哪一种领导方式呢?第十五章案例穆罕默德萨利姆(MohamedSaleem)正面临着一个具有挑战性的控制问题。作为穆罕默德穆斯塔法一萨姆苏丹公司(MohamedMustafa&ShamsuddinCompany)(一家以价格低廉、产品齐全闻右全球的新加坡公司)的电子资源计划部经理，他必须找岀如何控制顾客在其公司网站上进行欺诈的方法。\n控制顾客偷窃对穆斯塔法公司来说并不新鲜。为了控制顾客在其两个巨大的百货商场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装有塑料把手，因此顾客不可能滑落未支付的物品；身穿便服的保安和监视录像机监控着堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40%是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顾客在砖混建造的商场中的偷窃，然而在当今这样的电子化世界中做到这一点又谈何容易。\n在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网站上提供大约5000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行加密来保证顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份计划。如果你处在他的位置，你会采取怎样的步骤来控制信用卡欺诈问题？