整合管理学主

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（复习题一）论述：一、韦伯的理想行政组织体系是什么？（15分）（1）存在明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员的任用通过考试和教育训练实行（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都应是任命的（5）管理人员有固定的薪金和升迁制度，是一种职业管理人员（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的T作人员（7）行政管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序（8）组织屮成员Z间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响二、管理层次与技能的基本内容是什么？（15分）管理技能可以分成三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。（1）技术技能指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范閑的各项工作进行具体的指导。不同层次的管理者，对于专业技能耍求的程度是不同的。（2）人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。包括领导能力。但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导卜属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。（3）概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素Z间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。对于高层管理者,最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重耍。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。应用分析（案例）瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6力的“钟表之城”，聚集着儿十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。一、从决策理论的角度来看，在该案例中引发决策的“问题”是什么？（17.5分）亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表，受到国际市场的广泛欢迎，从而对传统的瑞士钟表产品产生了挤出作用，使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不断下降，影响到了瑞士厂商的利润，从而对这些厂商产生了压力，迫使他们必须要面对市场份额不断萎缩的问题，并予以解决。二、从决策理论的角度看，该案例中的决策标准是什么？如果有多重决策标准,它们之间的关系如何？（17.5分）这些瑞士厂商的最明确的决策标准是扭转颓势，抢回瑞士钟表产品的销路,扩大瑞士产品的市场份额。与Z相联系的隐含的决策标准是增加企业的利润。在这两个决策标准屮，这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重要的决策标准，所以在必要的时候可以牺牲一点利润标准。这就是为什么，这些瑞士厂商愿意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。（复习题二）论述：一、什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组织？请举例说明。（15分）（1）正式组织是指由管理活动所确定的各种组织资源Z间的关系。它可以\n由组织结构图来表示。非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动屮形成的相互关系。概括的说，非正式组织是指组织屮人与人之间的社会关系网络。这些组织可能存在于正式组织之中，也可能独立存在和运行。各种俱乐部、团队、协会和相类似的其他群体就是非正式组织。（2）正式纟（I织和非正式组织比较：正式纽•织：1.有经过计划的组织结构2.有意创造具有一定形式的关系3.通常用组织结构图来说明4.传统理论推崇正式组织非正式组织：1•没有经过正式计划2•相互作用的结果自发产生3•不用图表來说明4.人际关系理论强调非正式组织（3）管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理者可以学会与之共处并对之施加影响，因此1.接受并且理解非正式组织2.辩明和管理非正式组织屮的核心人3.采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响。4.创造条件支持对正式组织有益的非正式组织的产生和发展。二.什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？（15分）战略计划是关于企业活动总体冃标和战略方案的计划。其基本特点为：计划所包含的时间跨度长，涉及范I韦I宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行的结果也往往带有高度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。其主要特点包括：计划涉及的时间跨度短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而捉出的具休行动目标，这样计划制定的依据就比较明确。战略与战术的区别有三个：一是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题;二是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；三是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。应用分析一、联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？（17・5分）（有案例）（在分析时请结合案例）（一）该案例体现的管理学相关理论为科学管理理论泰罗制的科学管理理论核心内容：1、工作定额。2、标准化。3、能力与工作相适应。（二）泰罗的贡献形成了现代工业关系的基础。泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。他们致力于研究和解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。泰罗的科学管理理论的贡献：\n1.泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神。2.为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。3.创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法。如：时间与动作研究技术和差别计件工资制等。泰罗科学管理理论的不足：理论的前提是把人视作“经济人属于“机械模式”的理论；局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的研究。二、试分析计划的层次体系。（17.5分）计划的层次体系为：1.宗旨：组织是干什么的，应该干什么。2.目标：行动的具体目的。3.战略（strategy）：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。4.政策（policy）：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5.程序（procedure）：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。6.规则（rule）：没有酌情处理的余地。7.方案（或规划）（programme）：一个综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源以及其他因索。8.预算（budget）：是以数字表示预期结果的一种报告书。即“数字化，啲计划。（复习题三）论述一、管理信息系统主要包括哪五个功能（15分）管理信息系统主要包拾五个功能：（-）信息处理对内源和外源数据进行收集、输入、传输、存储、加工处理、输出、管理和维护。这是管理信息系统的首要任务和最基本功能。（-）预测功能预测是管理计划和管理决策的前提。所谓预测功能是指它能根据历史数据，运用数学方法、管理方法和统计预测模型等对未來可能发生的结果进行预测。（三）计划功能是指对各种具体工作进行科学合理的安排，并以文字和指标等形式为管理者捉供所需的计划报告。如物资供应计划、生产计划、产品销售计划、利润计划等。通过制定计划，监督企业经营活动屮各项工作按时完成。（四）控制功能是指通过对实际情况的监测、检杏和分析，并将实际情况与有关标准进行比较，衡量差异和分析差异，辅助管理者及时采取各种方法施加控制。（五）辅助决策功能决策是企业管理的核心。所谓决策功能，是指管理信息系统能根据有关决策问题，运用数学模型，推导出问题的最优解，从而辅助管理者进行科学决策。二、信息的生命周期是什么（15分）1.信息收集2•信息传输3.信息的加工处理4.信息存储5.信息维护6・信息使用应用分析\n制定控制标准的步骤1.确定控制对象（1）环境因索（2）资源投入（3）活动过程2.选择关键控制点关键控制点：对计划冃标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动屮的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有:（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项。（2）能在重人损失出现之前显示出差界的事项。（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。3.制定控制标准制定控制标准常用的方法有以下三种：（1）统计分析法统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。用统计计算法制定的标准，便称为统计标准。统计分析法的优点是简便易行。局限性：一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义；'二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性；三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响；四是利用木企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。（2）经验佔计法经验佔计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评佔计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。（3）工程标准法工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。二、间接控制与直接控制的区别是什么？（17.5分）1•间接控制所谓间接控制是指着眼于发现工作屮的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使Z改进未来的工作。间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结经验、吸取教训，增加知识、经验，提高判断能力和管理水平。1.直接扌牢制直接控制是通过提高管理人员的素质来进行控制T作的。优点：\n首先，主管人员管理素质的提高使决策和计划更加科学，管理者对计划和忖标的理解更加准确、深刻，为开展有效的控制工作奠定了良好基础；第二，可以提高管理人员的控制技能，更加及时、准确的发现偏差，并及时采取矫正措施；第三，直接控制有助于培养管理人员的自我控制意识，提高自我控制能力，增强控制工作的主动性和口觉性；第四，有效的直接控制可以减少间接控制发生的费用和导致的损失；最后，直接控制的实施使管理人员的管理水平和业务能力不断提高，有助于培养主管人员在下属中的威望，减小控制工作的阻力。（复习题四）论述一、人本管理的方式与实践是什么（15分）1.人本管理的方式（1）组织内体制架构的保障（2）培训与口我管理。（3）权变领导与差异管理。（4）文化与环境塑造。（5）激励与全面发展。2.人本管理的实践形式（1）人力资源的评估。（2）工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。（3）1=1标管理。（4）沟通、交互作用和敏感性训练。（5）思想教育。（6）心理平衡。（7）行为引导。（8）社会推动。二、X效率的产生与控制（15分）X效率是因企业内部活动造成的一种低效率。管理有效率意味着X效率的提咼。对X效率的控制与改进：一是通过管理的激励和约束功能等，合理引导员工的个人心理与行为；二是设计和运行积极有效的群体动力机制，加强组织成员Z间的沟通与交流，减少群体间冲突；三是发挥企业家才能的作用。企业家才能既能直接改进组织内的x效率，还可以作为一个竞争者发挥间接影响。应用分析一、请说明授权的过程。授权的障碍可能有哪些？可以采取哪些措施克服这些障碍？（17..5分）授权就是在组织中的各个层次对职权进行分配的过程。在这个过程中，管理者将自己的部分工作分配给他的下级。通过在整个组织中对职权进行分配，授权使得整个组织开始运转，与此同时，乂将各项活动Z间进行相互协调。（1）授权过程的三个组成部分\n劳动分工、职权和职责是授权过程的三个组成部分。（2）授权的障碍与上级相关的障碍：担心下级不能有效地履行职责。害怕失去对下级的权利。持“我自己能做得更好叩勺态度。害怕下级能发现他们上级的缺点O没有时间授权。与下级相关的障碍被授权者不愿意接受授权，因为害怕失败、缺乏自信心或认为上级对他们缺乏信心。被授权者缺乏技巧和能力。被授权者在授权的过程中没有受过训练，害怕上级不能够给予应当的指导。被授权者不愿意接受授权是因为不想将“舒适"的工作关系变得复杂。组织过去没有授权制度，如果采用授权制度可能引发员工的不安和不情愿。（3）消除授权障碍努力发现授权而临的任何障碍，积极采取障碍消除行动，并且了解这些障碍很可能是根深地固的，需耍花费时间和精力才能消除。最有效的消除障碍的可操作措施包括建立下级的信心，尽量减小授权可能给已经形成的工作关系带来的影响，并且为下属解决问题提供必须的和可能的帮助。二、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设？这两种假设关于决策过程各自有何观点？这些观点对于管理实践有何意义？（17.5分）完全理性：完全理性的经理人应该是绝对客观和逻辑性的。在现实情况屮当问题简单、日标清晰、备选方案有限、时间限制小、信息搜寻成本低、组织文化支持创新和承担风险，而且结果是相对來说明确而且可以被计量的，则决策有可能是完全理性的，满足以上完全理性的各项要求的。有限理性：大量研究发现，现实情况屮决策总是岀现违反完全理性规定的的各种情况，也就是说决策通常不是完全理性所要求的那般具有逻辑性的、一致的和系统性过程。很多因素可以干扰经理人的完全理性决策。这些限制因素并不是完全阻止经理人员采用“理性"的决策过程，而是限制了经理人决策过程完全理性程度。有限理性的经理人从问题屮提炼出核心特征而不是其全部信息，然后在齐种限制因素的压力下经理人使用相对来说简单一点的模型来分析处理问题并进行决策。在这种模式下决策得出的结果往往是“满意结果”而不是“最优化”结果。在有限理性的状态下，决策者个人兴趣、组织文化、内部政治和权力诉求强烈的影响着决策过程和决策结果。（复习题五）论述一、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺点？（15分）反馈控制：在工作结束后或行为发生Z后进行的控制活动。反馈控制的优越性：对症下药、避免类似情况再次发生、为计划执行的效率提供信息、为评价员工效率提供信息。反馈控制的局限：反馈延迟性：纠正措施的采取在实际偏差发生后，而从采取纠止措施到恢复\n到预定状态乂需要一段时间。这就使得情况的改善需要较长的时间。同时，在偏差形成后才采取纠正措施，需要耗费更多的能量和资源，也产生了浪费。反馈滞后性：只在实际情况对预定状态的偏差发生后进行纠正，因此不能起到有效的预防偏差产生或形成作用。属于“事后诸葛亮覽前馈控制：在工作正式开始前对T作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。前馈控制的优越性：可以起到预防作用；针对具体事件而不是人员，不易造成直接冲突。前馈控制的局限性：前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，无论哪一环节上的。预测不准确，都有可能导致整个前馈控制失误，使被控系统在耒來某段期间的运行偏离给定状态。所以，前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性人上。同期控制：与实际工作同步进行的控制。同期控制优点：具有指导作用，有助于提高工作人员的工作能力和口我控制能力，能及时的控制偏差，解决问题。同期控制弊端：应用范围窄，一般只适用于容易观察和计量的工作；容易使被控制者产生挫折感，造成对立情绪；直接受到管理者的时间、经理和业务水平的制约。二、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么？(15分)Mayol领导了1924J932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。霍桑试验分为四个阶段：(1)工作场所照明试验(1924-1927)(2)继电器装配室试验(1927.8-1928.4)(3)大规模访谈(1928-1931)(4)接线板接线工作试验(1931-1932)梅奥他们发现他在实验屮所采用的激励计划不如组群压力、组群接纳和组群保障对工人产量的影响力突岀o而组群屮存在的社会规则和标准是工人工作行为的关键决定因素。梅奥等人的结论是工人的行为与感情是紧密联系的。而组群影响力通过影响工人的感情而显著的作用于工人的行为，组群标准也成为了单个工人的产量标准。而这样一种现象又导致了管理中的“家长制"现象。Mayo的《工业文明中人的问题》(1933)—书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。(1)人是社会人，而不是经济人。(2)企业中存在着非正式组织。(3)生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。梅奥之后研究组织中“人''的问题成为管理学研究的重点之一。在他之后更多的学者采用更系统的研究方法从心理学、社会学等各种角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的一般理论。应用分析一、请说明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并评析各自的优缺点。\n直线一一职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门制订的计划、方案，以及有关指令,统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。直线职能制优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，乂吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制不足：权力集中于高层，下级缺乏必耍的自主权；各职能部门Z间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生孑盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。事业部制：以产生冃标和结果为基准来进行部门的划分和组合。主要特点是“集中政策，分散经营二即在集权领导下实行分权管理。事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱口常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提咼4:产效率。事业部制的不足：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。矩阵制组织结构：乂纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起來，有利于加强各职能部门Z间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。矩阵制组织的不足：在资源管理方而存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完成以后要冋原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。二、目标管理中目标设置的主要原则是什么？(SMART)S——特殊性(Specific):有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视，这些因素的排列是有一定顺序的，并且会对目标产生影响。目标应该具有一定的特殊性，换句话说，它们应该被描述为希望得到的特殊结果。M——可测量性(Measurable):第二个重要因素是忖标的可测量性。H标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示H标是否达到。A——可实现性(Achievable):制定冃标的乂一重耍因索是1=1标必须具有可实现性。比如：把“100%的用户满意度”作为冃标，这就是一种不可实现的情况，希望每个对你的服务都满意是不可能的。把“将用户满意度提高12%”作为企业H标更加符合实际情况R——现实性(Realistic):tl标具有现实性是又一个关键因素。现实的H标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上，或者说，现实H标具有一•定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者使用一些工作实现冃标。T——时间基础(Time-based):制定一•个好H标的最后一个重要因素是时\n间基础。举例说，这不是简单地把日标定为“将用户满意度提高12%”，而是要为冃标限定一个时间期限，如“在未来12个月Z内，将用户满意度提高12%雹这是制定一个现实的、可实现的忖标的最后一个环节，它经常会暗含于MBO制定过程屮。这个隐含的时间条件也是忖标的一部分，同时也是员工必不可少的责任。其他原则：冃标与权限一-致；提高冃标的灵活性，避免“冃标呆滞S分割冃标以方便阶段性检查；应该有发挥的余地。冃标的实现应要求付出高于正常水平的努力。fl标与对应人员的经验和能力相适应，太难打击信心，太易挫折动力。