管理学重点原理

管理学重点原理

管理学原理重点科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。管理概念及其基本特征管理组织屮的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定冃标的过程。管理的基本特征⑴管理是一-种社会现彖或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理貝有普遍性，管理的载体是组织。⑵管理的主体是管理者。其责任是：①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标;②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同，但他们的基本职能是相同的。任何管理者都要承担计划、纟R织、人员配备、领导与控制五项基木职能。⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。管理活动的两个条件：两人以上的集体活动；一致认可的F1标。管理的性质管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然屈性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化人生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。悸理的两重性反映出管理的必耍性（即管理是有效组织劳动所必需的）和冃的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。第二节古典管理理论泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。科学管理理论科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括：⑴工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的FI工作量”；⑵为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一•流的工人是企业管理当局的责任；⑶标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；⑷冇差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；⑸工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则。即，上级管理人员把一燉日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。对科学管理理论做出重要贡献的还包括⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵U•特。他提出的“U特图”是当时计划和控制工作的冇效工具，为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程，没冇超出车间管理范围。\n法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究彩响深远。他还是一•位阐述一般管理理论的先驱，是伟大的管理教育家。法约尔被称为“管理过程理论之父”。法约尔的管理思想⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中Z-。下级人员的主耍能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校屮进行管理教育；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素纟R成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统—•指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。韦伯的理想行政组织体系理想行政组织体系是韦们在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工;⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律：⑹组织成员Z间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在榕确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度捉供了-•种高效率、理性化的纽织管理体系。三种权力类型任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性■合法权力，传统权力，超凡权力。人际关系学说和行为科学理论霍桑试验1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。霍桑试验的结论梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对隼桑试验进行了总结，主要结论包括：⑴职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主耍受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职T家庭和社会生活以及企业屮的人际关系。⑵企业中存在着“非正式组织”。小团体屮不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术■经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧,使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需耍取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48管理过程学派主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：⑴管理是让别人同自己去实现既定II标的过程；⑵管理过程具冇特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同：⑷管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。49战略管理提出的背景20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未冇的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远彩响。具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征：⑵顾客方与生产经销方力量对比发牛逆转；⑶竞争无所不在。有人用3C來描述当代经济和社会环境的基本轮\n廓，即变化、顾客和竞争。战略管理组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。战略管理的特点⑴系统性。战略管理以组织的总体发展为口标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；⑶对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性。战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正。学习型组织与卓越组织绩效模式学习型组织的特征⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。卓越绩效模式的11条核心价值观⑴领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织冃标的要求努力工作；⑵以顾客为导向；⑶冇组织的和个人的学习。所有组织和个人都耍不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展Z需；⑷尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；⑸灵敏性。建立应对市场变化的快速反应机制；⑹关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新冇助于提升组织核心竞争力；⑻基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；⑼公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行対社会发展负有的责任和公民义务；（10）注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销伟额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、坏境和资源情况、供方发展等；（11）系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行竹理，并实现绩效的改进。计划工作指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需耍的主观可能，通过科学预测，提岀在未來一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。计划工作的基本特征⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。⑵主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能Z中，并从根木上影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。计划工作存在于任何组织Z中，也是组织中各级管理者的一个基本职能。⑷经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，捉高资源的利用效率和效果。计划工作的意义⑴有助于正确把握未來，减少未來的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵冇利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶冇利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷冇利于控制工作以及其他管理职能的发挥。90-91限定因素原理在计划工作中，越是了解和找到对达到冃标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。许诺原理任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所盂时间就越反，实现F1标的可能性就越小。这一原理涉及到让划期限的确定问题。企业小常用的投资回收期就是这个原理的貝体运用。灵活性原理计划工作越具有灵活性，则由于未來意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划木身要冇弹性、适应性。改变航道原理为保证日标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而目•存时需要重新制定计划。和対于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。目标根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。冃标是使命的具体化。\n目标的特征⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现;（4）目标之间相互关联；⑸时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。对目标的进一步认识⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使空产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体II标），个人层（组织成员的冃标）；⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任;⑸口标的时间性。口标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。口标包括定量目标和定性目标。FI标的作用⑴冃标的作用首先在于为管理工作指明方向。这要求在制定冃标时要遵循简化目标的原则；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，仓U造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感。这要求在制定目标时要遵循目标要具有挑战性的原则。；⑶凝聚作川，组织ri标充分体现组织成员的共同利益，并与纽织成员的个人冃标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的丄作热情、献身精神和创造力。这要求在制定冃标时要遵循组织冃标与群体H标、个人冃标相协调的原则；（4）冃标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。这要求在制定目标时要遵循目标应具有可考核性的原则目标管理一种让组织的管理人员和员工亲口参加冃标的制定，在工作中实行口我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。口标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年徳鲁克在《管理的实践》中首次提111i（U标管理和口我控制”主张。我国从1978年在推行全血质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。目标管理的特点⑴日标管理是参与管理的一种形式。目标管理强调上级与卜•级-•起共同确定目标；⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。hl标管理力求在冇效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果笫一的方针。摒弃根据对员工的卬象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价；⑸力求组织1=1标与个人1=1标紧密结合。目标管理过程⑴建立一套完整的口标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的■手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的忖标，然后由上级批准。H标体系应少组织结构吻合，每个部门都有明确的冃标，每个H标都有人明确负责：⑵组织实施。目标确定麻，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集屮精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作坏境；⑶检査和评估。对下级冃标，耍事先规定完成期限，并定期检査。对于最终结果，应根据II标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的Id标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。战略为实现企业使命和ri标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项冃。制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的金业？应该是什么样的金业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？战略分析战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。\n外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竟争对手分析等。其小，产业组织分析常用的是波特提出的五种基本竞争力量模型。这五种基木竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景金业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从屮分析金业的优势和劣势。金业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：建立电了商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质虽产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。企业总体战略可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。12（）-121竞争战略（事业层战略）在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求金业投资建设大规模的高效生产设就，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和人量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。——差杲化战略。力求使产品与服务在行业中別具一格，具有独特性，并利用差別化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。——集屮化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产rffio-K基木思想是：企业业务专一化能够以更髙的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方而或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。决策为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利川的代替方案”，即决策需要有“目标”和“代替方案”这两个因素。决策的地位和作用⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。正确决策的特征⑴决策要求有-明确而具体的决策Id标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求対所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。决策的类型⑴按决策范F貝分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量Z间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。程序化决策与非程序化决策程序化决策指决策町以程序化到呈现岀重复和例行的状态，HJ-以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不盂要再进行匝复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策乂称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的决策”。传统程序化决策技术屮最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程。纽织结构也是-•种有效、全而的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程冇关。\n决策有效性的标准⑴最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没冇成木、时间约束。⑵满意决策（冇限理性决策）。代表人物是西蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。德尔菲法即专家预测法：⑴记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑英他专家的意见，然后再提出口己的意见。一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程屮直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做岀评价和选择。计虽决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础Z上。包括：⑴边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入为追加的支出相等吋，这一目标就能达到。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对•比关系，据此进行方案的选择。⑶概率方法。⑷效川方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法决策树法适用于带冇不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。组织工作设计和维持一种有助于冇效的集体活动的组织结构的活动过程。151组织结构组织屮划分、纽合和协调人们的活动和任务的一种正式的檢架，表现为纽织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和和互关系。151组织工作的内容⑴职位设计；⑵管理宽度与组织纵向层次设计；⑶横向部门设计；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革。152组织工作的特点⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。纽织坏境是不断变化的，当环境发牛变化时必须对组织结构进行必要调鉴。⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式纟H织与组织的冃标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。153组织工作原理目标统一原理提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标來统一组织各部门和个人的活动。分工协作原理提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互Z间的合作与协调。管理宽度原理提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量。责权一致原理提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。集权与分权相结合的原则集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是,集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。稳定性与适应性相结合的原理耍捉高纽织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡o157-160管理层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模人小而定。管理层次可以分为上\n中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度人的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级拥冇较人自主性和创造性，容易获得满足感。缺点：管理宽度加大，不利于上级严密监督下级,上下级协调较差；增加了同级间沟通联络的困难。管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。影响管理宽度的因索⑴管理者与其下属双方的能力。如果卜•属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增人管理幅度；⑵面对问题的种类。如果而对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接悸辖的人数不宜过多；⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权划分明确，有助于增加管理幅度：⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对卜•级的指导，增加管理幅度；⑹组织的稳定性。确定管理宽度的基本方法⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以儿何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希徳导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。激励管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。关于人性的认识谢恩归纳了关于人性的四种假设：——经济人假设人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，纽织需要运用权力和控制体系來维护组织的运转，引导廉员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。——社会人假设人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。——自我实现人假设人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力,发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同吋寻求组织冃标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。——复杂人假设这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。笫二节有代表性的激励理论激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。需要层次理论马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人的盂要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需耍。其中，人的需耍包括生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。这一理论认为，当一•组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。双因素理论赫茨伯格提出的一种激励理论。他将影响工作效率的因索分为两类：⑴保健因素，包括政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境冇关的因素。得到这些因素员工就没有不满，得不到则产生不满。⑵激励因素，包括成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素。这类因索，员工得到就感到满意，得不到则没有满意。这一理论认为，保健因素不能肓接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因索的满足才能产生使职工满意的积极效果。\n激励需求理论麦克莱兰提出的一种激励理论。该理论认为人的基本需耍包括成就需耍、权力需要和社交需要。高权力需要的人対施加影响和控制表示出极大关心。他们一般寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。具冇高社会交往盂要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。麦克莱兰认为，一个组织的成就为组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。期望理论弗鲁姆提出的一种激励理论。这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标吋，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因索的影响，用公式表达如下：激励力虽二效价X期望值激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励対象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性人小的估计。按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。激励强化理论斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素來增加、减少或消失某种行为。其中，强化的类型主要包括：⑴积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。⑵惩罚。在个体产生消极行为示，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。⑶消极强化或逃避性学习。如果一个特定的强化能够防止个体产生口己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。⑷消失。撤消对原來可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为侮次发生后，都耍进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。管理者在运用强化手段吋应遵循如下原则：⑴建立分阶段的目标体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶要使奖酬成为真正的强化因素;⑷多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以奖为主；⑹因人制宜，采取不同强化模式。归因理论凯利等捉出。归因就是寻找己经产纶的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，対以后的工作态度和枳极性有很大影响。因此，管理者应了解卜.属的归因倾向，指导和训练下屈进行正确归因，从而调动下属的积极性。激励的方式多种多样，其主要方法冇思想政治工作、奖励、职工参与管理、工作内容丰富化以及建立和健全规章制度等。有效的激励必须做到如下儿点坚持物质利益的原则；坚持按劳分配的原则；随机制立、创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作卅。比率分析金业经营活动分析中常用的比率分为两大类：⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。包括：%1资本金利润率（二利润总额/资本金总额）。说明一•定时期金业投入资本的获利水平，是百接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，金业才能继续经营K去；%1销售利润率（销售收入利润率二利润/产品销售收入）、营业收入利润率（二［利润+销售税金］/营业收入）；\n%1成本费用利润率（二利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，町以比较企业不同时期的经济效益；以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。%1资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越低表明企业的偿债能力越强；%1流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明金业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率対于大多数企业是比较合适的；%1速动比率。速动资产（流动资产■存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标；%1应收账款周转率；%1存货周转率。406以上两个指标用于分析企业营运能力。⑵经营比率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。盈亏平衡分析（量木利分析）一种根据销售最、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法408。