《管理学基础》讲义

《管理学基础》讲义

《管理学基础》讲义郭志文湖北大学商学院目录第I篇绪论（01）第1章管理者与组织导论(01)第(01)1节谁是管理者第(01)2节什么是管理第(01)3节管理者做什么第(02)4节什么是组织第(03)5节为什么要学习管理学第(03)2章管理的昨天和今天\n第1节管理1的历史背景\n(03)第2节多样化的时期(20世纪前半期)(03)第3节近年来的趋势：趋向一体化(05)第4节当前的趋势和问题：变化屮的管理实践(05)组织如何走向全球化第II篇定义管理者的领域(06)第3早组织文化与环境约束力J&里(06)第1节管理者:万能的还是象征性的(06)第2节组织文化(06)第3环境(07)第4章全球环境屮的管理(08)第1节谁是所有者(08)第2节全球观(08)第3节理解全球环境\n在全球环境中进行管理(09)第III篇计划第6早(15)第1节(15)制定决策决策制定过程(15)管理者工作的木质8个基本步骤）第6节是否会由您担任全球性职务(10)第5章社会责任与管理道德(10)第1节什么是社会责任(10)第2节社会责任和经济绩效(11)第3节以价值观为基础的管理(11)第4节管理的绿色化(11)第5节理道德(12)第6节最Ju的思考(14)创业单元(14)第2节决策的普遍性（在管理齐职能屮都要决策）（15）\n作为决策者的管理者\n第(18)第1节(18)第2节(18)第3节(18)第4节(19)第8章(19)第1节(19)第2节(20)第3节(20)第9章(23)第1节(23)第2节(23)第3节(24)创业单元分配资计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当而面临的问题战略管理组织战略评估环境的技术的技术（四种）(24)第IV篇组织(24)组织结构与设计组织结构的定义（灵活、高效率）第10章(24)第1节\n第2节组织设计决策(25)第3节常一见的组织设计(25)第11章管理沟通与信息技术(26)第1节理解T?理沟通(26)第2节人际沟通过程(26)第3节组织中的沟通(27)第4节理解信息技术(27)第12早人力资源T?理(27)第1节为什么人力资源管理：很重要(27)第2节人力资源管理过程(27)第3节人力资源规划(28)第4节招聘与解聘(28)第5节甄选(28)第6节上冈引导(29)第7节员工培训(29)第8节员工绩效管理(29)第9节薪酬与福利\n第10节职业发展(30)第11节人力资源管理当前而临的问题(30)第13章变革与创新管理(30)第1节什么是变革(30)第2节变革的力J&里(30)第3节变革过程的两种不同观占八、、(30)第4节变革管理(两大任务)(31)第5节变革管理的；新问题(31)第6节激发仓U新(32)(33)创业单元领导(34)(34)第1节为什么要了解个体行(34)第2-Hj-态(34)第3-Hj-人(35)第4知(37)第5节学习(行为是习得而来(38)第15章理解群体与团队(组织行为第14章行为的基础(个体行为为度格觉)\n(39)第(39)使群体转变为第(43)第3节开发和管理高效的团队(43)第16章激励员工(44)第1节什么是动机(44)第2节早期的动机理论(44)第3节当代动机理论(44)第4节当代动机问题(47)第5节从理论到实践:激励员工的一些建议(48)第17早领导(48)第1节管理者与领导者(48)第2节早期的领导理论(48)第3节权变的领导理论(49)第4节有关领导的最新观点(52)第5节有关领导的当nil问题(52)创业单元第VI篇控制\n第18章\n(54)第1节什么是控制(54)第2节控制为何重耍(54)第3节控制过程(55)第4节控制的类型(56)第5节对管理者的忌义(56)第6节当代控制问题(57)第19早作业及价值链理(57)第1节作业管理及其为何重耍(57)第2节价值链管理(58)第3节当前作业管理滋1问题(59)第20早控制组织绩效(60)第1节组织绩效(60)第2节监控和衡量组织：绩效的工具(60)第3节在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色(61)创业单元\n第I篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。\n（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基木活动中。（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解一节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解一通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到口标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率來取得效果。图解：效率（方式）效果（结果）\n第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利•法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义口标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需耍做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。3、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程屮管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利•明茨伯格人1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分3、企业家角色：寻求组织和环境小的机会，制定“改进方案”以发起变革\n（三）管理技能（罗伯特•卡茨）1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能高层管理者中层管理者低层管理者（四）管理系统1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响3^开放系统：4〉动态地与它所处的环境发生作用4、管理者应该一内：协调组织屮各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标夕卜：理解和认识外部各种因素的影响（五）在不同的和变化的情境中进行管理1、权变观点（情境方式人组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方强调不存在简单的和普遍使用的管理原则\n2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体弟异（六）关于管理者工作的多种观点的总结职能观点、过程观点、角色观点、基木技能观点、系统观点、权变观占八、、*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4节什么是组织1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的2、组织的特征明确的目的一一目标由人员组成一一主体精细的结构——实现目标的方式3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）第5节为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。（-）管理工作的普遍性管理具有某些一般的性质：\n①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。②无论在何种类型的组织，在大多数情况卜，管理者的工作是相同的。③各种规模、各种领域都需要管理（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。（三）对于不打算从事管理的人來说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第2章管理的昨天和今天第1节管理的历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、罗马教会2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命:提高效率4、科学管理早期管理例了亚当•斯密产业革命第2节多样化的时期（20世纪前半期）\n（一）概述：1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使Z有效代表人物：法约尔，韦伯。3、人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。4、管理进程：科学管理（1880s）行为科学（1920s）管理科学（1950s）。（二）科学管理：1、泰勒四条管理原则：1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法卜，与工人衷心合作。4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作具体步骤：工作环境分析任务分析制定工作标准，挑选员工管理人员配合，督促，完成口己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。\n任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克•吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的前提卜，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间來比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序小有意义。5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能；从一•种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。（三）一般行政管理1、法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中（集权）9等级链\n（职权等级）io秩序11公平（对待下屈）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神注意：在以后的认识中（木明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2、马克斯•韦伯管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：卞级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。权威接受观点：权威來口卜•级接受它的意愿。2・、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非止式团体，左右员工的行为，对员工的影响;作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。（五）人际关系运动1、内容：卡内基的书和课程\n马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：X和y理论2、特点:认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。（六）行为科学的贡献1、社会人的假设；2、需求因素和激励；3、现代组织；4、领导理论；5、激励理论；6、群体理论；（七）定量法（管理科学）特点：1、认为管理就是决策；2、以经济效果为标准；3、运用数学模型；4、依靠计算机;管理科学的贡献:1、科学技术的引入和运用；2、决策理论；\n3、管理信息系统；第3节近年来的趋势：趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一•种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。②系统方法：认识到组织内部活动Z间，以及组织与其外部环境Z间的相互依赖。③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。第4节当前的趋势和问题：变化中的管理实践①全球化②劳动力多元化③创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。电了企业领域中的管理电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率地实现其目标电了商务：是企业与其利益方通过电了方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）电了企业介入的领域：电了增强型组织：在传统组织中建立电了企业单元，同时维持传统结构电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能全部电子化2＞的企业\n对创新和弹性的需求创新：新产品、新服务、做事的新方式弹性：组织适应变化的环境全而质量管理（TQM）（戴明）含义：高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）坚持持续改进关注过程（工作过程）改进组织中各项工作的质量粹确的度量向雇员授权学习型组织和知识管理学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化小组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效工作场所精神境界它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、口的和社会群体的归屈感。\n第II篇定义管理者的领域第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者：万能的还是象征性的①管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。第2节组织文化1、什么是组织文化（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。（2）组织文化的精髓：七个维度（组织文化的构成）2、文化的来源组织文化的来源：仓U始人的倾向性和假设第一批成员从口己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化\n（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基木价值观的文化。（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、员工如何学习文化故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）5、文化对管理决策的影响计划：计划应包含的风险度计划由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织：雇员在工作中应有的口主权程度任务由个人述是团队来完成部门经理间的相互联系程度领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧一甚至是建设性的分歧一都应当消除控制：是允许雇员控制自己的行为述是施加外部控制雇员绩效评价小应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响\n第3节环境1、环境的定义(1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。(2)—般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因素。②具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织冃标直接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反Z亦然2、环境对管理者的影响\n（1）评价环境的不确定性不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度变化程度：如杲组织环境的构成要素经常变动，我们称Z为动态环境；如杲变化较小，则称之为稳态环境复朵程度：指组织环境屮的耍素数量以及组织所拥有的与这些耍素相关的知识广度变化程度动态单元二：动态稳定简单元一：稳定的可预测的环境的和不可预测的环境复要素少杂单要素有某些相似并基木保持不变相似但处于连续变化过程小程对要素的复杂知识的要求低杂知识的要求低度复单元三：稳定的可预测的环境的和不可预测的环境要素少要素有某些对要素的复单元四：动态要素多要素多杂耍素间彼此不相似但单个耍素基木保持不变要素间彼此不相似并且处于连续变化小对要素的复对要素的复杂知识的要求高朵知识的要求高（2）环境的不确定性对管理者的影响单元一（稳定简单环境）代表了不确定性水平最低的环境单元四（动态复杂环境）的不确定性水平最高单元一中的管理者对组织成杲的影响最大，而单元四中的管理者影响最小3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）\n（1）利益相关者：是组织环境屮受组织决策和行动影响的任何相关者（2）包括：雇员、顾客、供应商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会（3）如何管理：第一步：确定谁是组织的利益相关者第二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系第三步：通过具体方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）利益相关者的重要性重要而又关键重要但不关键环高利益相关者境跨域管理的度伙伴关系不确定低利益相关者性扫描和监控环境度管理跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。利益相关者管理：直接管理，如开展顾客营销调研，鼓励供应商Z间竞争，设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往来。利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者Z间达成的非正式协议。第4章全球环境小的管理\n第1节谁是所有者第2节全球观三种全球观念的主要内容民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点结构比较简单控制比较严密广泛的了解外国市场和工作环境东道国政府更多支持鼓舞当地管理者的士气熟悉全球事务的能力当地口标和全球口标的平衡选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍Z限缺点管理比较无效缺乏灵活性社会和政治力量的强力反对\n重复性工作低效率因过于关注当地传统而难以维护全球目标很难实现管理者必须同时具备当地知识和全球知识民族小心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国小心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。第3节理解全球环境1、区域性贸易联盟欧盟、北美口由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）2、不同类型的全球组织（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。核心在于母国的控制，特征表现为民族小心论（2）跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。特征表现为多国小心论（3）无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型组织第4节组织如何走向全球化（经过三个阶段）\n许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。合资企业：是一•种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业口标，-•致同意成立一个口主经营、独立的组织。外国子公司：外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事处。第5节在全球环境中进行管理不确定性的挑战法律一一政治环境：稳定性、与木国弟异经济环境：汇率、通胀率、税收政策文化环境：文化茅异民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。\n民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响民族文化的四个纬度：个人主义与集体主义权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大尊敬。不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人Z间的关系，并表现出对他人幸福的散感和关心。第6节是否会由您担任全球性职务1、选拔全球职务考虑的因素技术能力人性因素（语言能力、灵活性以及家庭的适应能力）2、雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性的因素：个人、组织因素）\n出国前的调整出国期间调整感知技能：感知和适应东道国文化价值观的能力角色新奇性：对工作的熟悉程度组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”，文化过渡将会更加爱简单。第5章社会责任与管理道德第1节什么是社会责任1、有关社会责任的两种相反的观点古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止丁创造利润，还包括保护和增进社会福利2、赞成或反对社会责任的争论赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。\n反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。从义务到响应社会责任：是指企业对有利于社会的长远口标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应如果召回10次，则表明该公司不貝有社会责任感，仍有社会响应能能力具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。第2节社会责任和经济绩效正相关：社会参与增加经济绩效增加经济绩效使企业能社会参与第3节以价值观为基础的管理以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为\n方式。共享价值观的作用指导管理者的决策和行动塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望影响营销效果建立团队精神的一种途径建立共享价值观量力血彳亍组织应该示范影响员工而不应该强求建立：全员参与、适当调整、雇员抵制、简明、不涉及宗教、提出质疑、身体力行第4节管理的绿色化含义：是对组织的决策和活动与组织对自然环境冲击Z间存在的紧密关系的意识全球环境问题组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）低环境墩感度高法律方式市场方式利益相关者方式活动家方式（浅绿）（深绿）法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）\n市场方式：响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）利益相关者方式：响应利益相关者的多种要求（社会响应）活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径社会责任综述社会责任扩展的四阶段模型更小社会责任更大阶段1阶段2阶段3阶段4所有者与广阔雇员具体环境小更管理者的各种构成的社会（顾客、供应商等）*管理者对谁负责阶段1:成员最小化，利润最大化，提高股东利益阶段2：改善工作条件，增加工作保障阶段3：公平的价格，高质量的产品服务，良好的供应商关系等阶段4：承担社会公众利益责任，促进社会公正、保护坏境、支持社会活动和文化活动第5节管理道德\n道德：指规定行为是非的规则和原则四种道德观功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策。（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利）权利观：关注于尊重和保护个人门由和特权的观点（过分强调个人特权、门由，可能阻碍生产力和效率）公止理论观：要求管理者公平和公止地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准Z间隐含的契约影响管理道德的因素eq\o\ac(0,2)eq\o\ac(O,5)个人特征问题强度道德困境道德发展阶段调节因素eq\o\ac(O,1)结构变量组织了eq\o\ac（O,4）*影响道德和非道德行为的因素cq\o\ac(O,3)水平阶段描述6、遵循口己选择的道德原则，即使它们违背了法律原则5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见习俗4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序3、做你周围的人所期望的事情\n前习俗2、仅当符合直接利益时遵守规则1、严格遵守规则以避免物质惩罚cq\o\ac(O,1)前习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上cq\o\ac(O,2)习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望cq\o\ac(0,3)原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威,确定自己的道德原则个人特征个人价值观个性变量自我强度控制中心口我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。口我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言Z,自我强度高的人更可能做他们认为是止确的事。我们可以预料口我强度高的管理者比口我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为Z间表现出更强的一致性。控制点：是衡量人们相信门己掌握门己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生屮会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后杲负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导口己的行为。内控的管理者将比那些外控的管理者在道德判断和道德行为Z间表现更强的一致性。结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明书和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。绩效评价是否评价手段，而不仅仅关注结果。压力越大,管理者越有可能在道德标准上妥协。\n组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化，是一•种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。问题强度当一个道德问题很重耍时——也就是说，问题的强度比较大一一我们就更有理由期望管理者采取道德行为。国际环境屮的道德国与国Z间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。改善道德行为雇员甄选甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，口我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求职者。（2）道德准则和决策规则\n道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基木价值观和道德规则的止式文件。道德准则应当尽量具体，应当足够宽松。（3）高层管理的领导道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可通过他们的奖惩行为來建立文化基调。（4）工作口标和绩效评估在不现实的口标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑，并使Z受到激励而不是惩罚。绩效评估不仅关注口标，述要关注手段合理化。道德培训灌输组织的行为标准，增强坚持道德立场的自信。独立的社会审计发现非道德行为。正式的保护机制保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范來影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。第6节最后的思考1、不道德的经营活动：在质量控制屮投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告小作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。2、做止确的事——即管理应当是道德的\n社会道德标准在不断变化。创业单元管理创业型企业：创业的方方面面什么是创业创业是一种过程，在这一过程屮，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。追求机遇创新成长创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要冃标的组织。创业为什么很重要创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术变化和雇佣人数的增加。新企业的数量。创造就业。创业过程：探查创业背景识别机会和可能的5＞竞争优势创办企业管理企业创业者的工作是什么\n创造新事物和与众不同的事物。寻求变化，做出反应，并利用它。四、创业者遇到的社会责任和道德问题1、建立一个良好的声誉，并与经营所在的社区建立良好的关系，对实现企业目标十分重要。2、通过提供保护环境的产品和服务来寻求机会。3、重视道德因素，树立榜样。第HI篇计划第6章制定决策：管理者工作的本质第1节决策制定过程（8个基木步骤）步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在弟距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案\n列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并耍求他们对实施结杲做出乐诺步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决第2节决策的普遍性（在管理各职能中都要决策）计划：组织的长期口标是什么？什么战略能最佳的实现这些口标？组织的短期口标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织：直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实施不同的结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题?在给定的条件卜•什么是最有效的领导方式?某项具体的变革会怎样影响工人的生产率?什么时候是鼓励冲突的适当时间？\n控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？第3节作为决策者的管理者一、制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和貝体的规定目标，选择那些最可能实现FI标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。2、有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。**决策制定述可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现彖，尽管有证据证明，已经做出的决策是错谋的。3、直觉的作用直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。五种不同的直觉决策基于经验的决策\n影响发动的决策（根据感觉和情绪制定决策）基于认知的决策（根据技能、知识和训练制定决策）潜意识的心理过程（运用潜意识的信息帮助其制定决策）基于价值观和道德的决策二、问题和决策的类型1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策问题简单目标清楚信息完全结杲确定2、结构不良问题和非程序化决策（是具有唯一性和不可重复性的决策）新颖的，不经常发生信息不完整、模糊结构不良的顶层问题组织类型层次\n结构良好的底层三、决策制定条件制定决策时可能而对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性1、确定性：条件确定，决策结果已知，管理者可以制定岀精确的决策。2、风险性：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性结果。掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎重的决策。3＞不确定性：制定一项决策，不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计。不确定性条件下，影响决策结杲的因素：有限信息心理定位——乐观者：最大化最大可能的收益悲观者：最大化最小可能的收益最小化其最大遗憾者：最小最大选择四、决策风格糊承受力低决策者的理性思维方式直觉\n理性的思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策Z前，必须确认信息是符合逻辑的前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。对模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序性的方式來组织信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力较高的决策者，能够同时处理许多不同的想法。决策风格：（1）命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。（2）分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。（3）概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。（4）行为型：决策者同其他人相处得很好，关注卜级的成就和意愿，接受来自下级的建议，通常会通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人接受对这种决策风格來说是非常重要的。**各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。五、对管理决策的总结影响决策过程的因素：决策方法决策条件问题类型决策者风格图解:\n第7章计划的基础第1节什么是计划工作计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段）第2节为什么管理者要制定计划一、计划的目的指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准二、计划和绩效一般说，提高绩效，提高资产回报率。计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。第3节管理者如何制定计划\n**计划工作的要素：计划和口标一、目标和计划在计划工作中的作用1、目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。2、计划是一种文件，它规定了怎么实现口标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。（当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划）3、目标的类型不应当只强调单一目标，如利润，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标对于取得成功也是必不可少的。采用单一口标，可能会导致不道德行为。财务目标一一战略目标组织宣传的口标一一组织真实的口标在组织所宣传的口标Z间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的耍求不同。4、计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的运营的长期的短期的\n方向性的具体性的一次性的持续性的战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局冃标和寻求组织在环境小的定位，而具体规定如何实现全局口标的细节的计划称为运营计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划；方向性的计划是一•种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体口标上采取某个具体的行动。二、设立目标1、设立目标的方法传统目标设立过程冃标管理方法2、传统方法：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。问题：若高层口标过于宽泛，易导致各组织层次口标模糊。手段一口的链：低层口标是实现上一层口标的手段。3、目标管理(MBO)：雇员与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现H标方面的进展情况。奖励时基于在实现门标方面的进展。H标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。4、目标管理包括四个耍素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。5、目标管理的问题：不适合动态变化的环境；个人过于关注个人目标，缺乏合作影响效率；容易形式主义。\n6、设计良好目标的特征eq\o\ac(O,1)关注结果eq\o\ac(O,2)定量化eq\o\ac(O,3)时间框架eq\o\ac(O,4)挑战性和可实现eq\o\ac(O,5)书面的eq\o\ac(O,6)与组织有关成员沟通过7、口标设立的步骤eq\o\ac(0,l)审视组织的使命eq\o\ac(O,2)评估可获得的资源eq\o\ac(O,3)在制定口标时同时考虑相关的因素eq\o\ac(O,4)写下口标eq\o\ac(0,5)评估结果以判断口标是否达到三、开发计划(受到三种权变因素和计划方法的影响)1、权变因素：组织的层次、环境的不确定性、以及未來投入的持续时间2、计划工作的方法：传统方法(自上而下，不具可操作性)组织成员和管理者共同编制(发挥计划的指导和协调作用)第4节计划工作当前面临的问题一、对计划工作的批评计划可能会造成刚性动态的环境是难以计划的•正是计划不能代替直觉和创造性计划工作有可能将管理者的注意力集小在今天的竞争而不是明天的生存上正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败(不要盲口信任计划)二、动态环境下有效的计划工作\n具体的，可操作的灵活的第8章战略管理第1节战略管理的重要性一、什么是战略管理是一组管理决策的行动，它决定了组织的长期绩效。二、战略管理的目的第2节战略管理过程如图：（8个步骤，三个阶段：计划、实施和评估）SWOT分析步骤1：确定组织当前的使命、口标和战略使命是对组织目的的陈述，使命回答了“组织存在的理由是什么”的问题。使命陈述构成要素：（1）谁是组织的顾客？（2）组织的产品和服务是什么？（3）组织在哪些地区开展竞争？（4）组织的技术状况如何？（5）组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？（6）组织的主要竞争优势和核心能力是什么（定位）？（7）组织怎样响应公众对社会和环境的关注？（8）组织怎样对待雇员？步骤3：识别机会与威胁机会是外部环境因素的积极趋势；威胁是负面趋势\n步骤4：分析组织的资源和能力如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。步骤5：识别优势和劣势优势，组织擅长的活动或专有的资源；劣势，组织不擅长的活动或非专有的资源。経SWOT分析：即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，以便发现组织能够开发的市场区隔。步骤6：构造战略公司层而、事业层而和组织的职能层而步骤7：实施战略战略与结构；战略与人力资源；战略与团队管理；战略与领导能力;战略与激励。第3节组织战略的类型**公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。一、公司层战略（大战略、总体战略）1、SWOT分析与大战略宝贵的环境状况关键的\n劣势（1）稳定性战略：特征为基木不进行重大的变革具体方法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户,保持市场份额，维持公司的投资回报率。追求稳定性的时机：当对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定和安全的，可以安于现状，不必进行重大变革。（2）增长战略：寻求扩大组织的经营规模。增长方式：直接扩张、纵向一体化、横向一体化、多元化。直接扩张方式（集小方式）：是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，不是通过收购和兼并，而是通过扩大原有业务來增长。纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向i体化）或同时对二者进行控制。横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。多元化：相关多元化——指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现\n增长。非相关多元化一一指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。（3）紧缩战略：用于处理组织的劣势，这种劣势导致组织绩效的下降。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使Z稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。2、公司业务组合分析（BCG分析管理战略业务）高低高低**BCG矩阵（1）现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。（2）明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于高速增长的市场小，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。（3）问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。（4）瘦狗（低增长，低市场份额人处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。**BCG矩阵的战略意义：管理者应尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限\n制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力；对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛；关于问号业务，通过分析，其中一些业务被出售，有些业务将可能转换为明星业务；瘦狗业务将被岀售或清算。（帮助管理者资源分配决策）二、事业层战略（业务）（一）概述1、事业层战略：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。2、当一个组织有多种不同的业务，每一种业务又有相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。3、竞争优势：是使组织别具一格和与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。経一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，它还应该能够保持它，也就是说建立可持续的竞争优势；正是可持续的竞争优势，才使得组织能够保持它的特色，无论竞争对手采取什么行动，或者产业可能发生什么变化。（二）竞争战略（怎样建立竞争优势）1、产业分析（分析五种竞争力量评估产业的吸引力）力）（议价能力）（1）新加入者的威胁：一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模\n决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。（2）替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。（3）购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业小的影响程度。（4）供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集小度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。（5）现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业小现有企业之间相互竞争的强度。2、选择竞争战略（1）成木领先战略：寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本；但产品和服务的质量必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。（2）茅异化战略：关键在于产品和服务的屈性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。***（1）、（2）寻求在广阔市场上的竞争优势（3）聚焦战略：口的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。**徘徊其间——组织既没有成本优势，也没有差异化优势**兼有低成木和差异化，也能带來高绩效。三、职能层战略寻求如何支持事业层战略。\n第9章计划工作的工貝和技术第1节评估环境的技术（3种）一、环境扫描：是扫描大量信息以预测和解释环境的变化竞争对手情报：是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息全球扫描：获得可能影响组织的全球力量的重要信息二、预测（环境扫描建立了预测的基础）1、定量预测专家小组意见定性预测销售人员意见顾客意见2、预测的有效性，取决于环境的动态性怎样改进预测结果：（1）应用简单的预测方法（2）将预测结杲与不变的趋势比较（3）不依靠单一的预测方法（4）缩短预测期（5）提高管理者水平三、标杆比较1、含义：通过分析复制领先者的方法來改进口身的质量2、步骤:建立标杆化计划团队和确立标杆对彖收集内部和外部数据\n分析数据识别绩效差距准备和实施行动计划3、标杆合作伙伴关系建立在互利的基础上第2节分配资源的技术（四种）一、预算1、含义：是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。2、类型:可变预算固定预算二、排程甘特图负荷图网络图三、盈亏平衡分析TFC+QVC二PQ（Q即BE）BE二BE：盈万平衡点TFC：全部固定成本\nVC：单位可变成本四、线性规划第3节现代计划技术一、项目管理1、项口：是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间项口管理：是使项口活动按时间进行，不突破预算和符合规范的-•种活动2、项目计划过程定义目标确定活动和资源排序估计活动时间决定项口完成时间与口标比较决定附加的资源要求二、脚本计划1、脚本：是对未来可能是什么样的一种一贯的观点开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。2、脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚木计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式，减少不确定性。创业单元管理创业型企业：开办和计划问题一、识别环境的机会和竞争优势创业机会的來源：（1）意向不到的成功或失败（2）不协调的现彖（3）过程的需要（4）产业\n和市场结构的变化（5）人口统计学（6）知觉的变化（价值观和态度变化）（7）新知识的出现二、新创企业的可行性研究一一形成和评估概念1、生成概念：寻求机会（创新和创造的过程）2、评估概念：评估可行性、评估创业条件（个人、市场条件）三、新创企业的可行性研究一一研究竞争对手寻求和建立自己的竞争优势四、规划新企业——开发生意计划1、生意计划：是一种书面文件，它概括了生意机会、生意定义和清晰地说明如何抓住和开发生意机会。2、内容：概述、机会分析、环境分析、业务说明、财务数据和估算、附件。第IV篇组织第10章组织结构与设计第1节组织结构的定义（灵活、高效率）组织结构：组织中止式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计过程涉及6个方面一、工作专门化描述组织小的任务被划分为各项专门工作的程度。二、部门化\n反映将若干职位组合在-•起以完成组织口标的方式。1、将工作专门化后的职位组合在一起。2、五种部门化方式职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化、跨职能团队三、指挥链1、含义：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。2、职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一•种权力。职责：需要完成的任务或义务。统一指挥：每个卜•屈应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。四、管理跨度指一位管理者能有效监控的直接卜•屈人数。过窄：管理人员太多，成本高，效率低过宽：影响效果，卜•屈缺乏必要的指导和支持宽跨度：降低成本，加快决策，增强灵活性，更接近顾客，员工授权。五、集权与分权1、集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度分权化：指低层人员提供决策投入或者实际做出决策的程度\n2、影响集权与分权度的因素：（1）环境的稳定性（2）低层管理者的素质和愿望（3）决策问题的性质（4）公司的文化（5）企业规模的大小六、止规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第2节组织设计决策一、机械式与有机式组织1、机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构2、有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构二、权变因素（影响、决定组织设计的因素）1、组织战略（创新要求有机式；成本领先要求机械式）2、组织的规模3、技术4、环境的不确定性第3节常见的组织设计一、传统的组织设计简单结构、职能型结构、事业部型结构二、现代的组织设计\n1、基于团队的结构：整个组织是由执行组织的齐项任务的工作小组或团队组成。2、矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项口经理领导的项口小组小工作的这样一种组织设计。创设了双重指挥链一一职能经理项口经理3、项口型结构：在这种结构下，员工持续地变换工作的项口小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设止式的职能部门。项目型机构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为他们拥有需要的工作技术和能力才成为项口团队的一员。**项口型结构极富流动性和灵活性，管理者成为促进者、导师和教练，服务于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确定所需资源。4、内部自治单位：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有口己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润口标负责。**内部自治单位结构不会有事业部型结构屮常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。5、无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。边界：横向边界指由工作专门化和部门化形成的一一跨职能团队纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果一一跨层级团队外部边界是将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙——价值链管理、供应商战略联盟6、学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。\n特征：(1)组织设计一一无边界、团队、授权(2)信息共享一一开放、及时、精确(3)领导力一一共同的需要、协作(4)组织文化强互动关系、团队意识、关爱、信任第11章管理沟通与信息技术第1节理解管理沟通沟通是指意义的传递和理解(有人接收信息，信息能够被接收方理解)第2节人际沟通过程一、过程信息媒介(通道)接受者编码码解发送者(信息源)信息噪声：就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。二、人际沟通的方法言语沟通非言语沟通一一体态语言语调\n三、人际间有效沟通的障碍1、过滤：指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受过滤的程度与组织的层级数口和文化两因素相关2、选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看到或所听到的信息。3、情绪：极端的情绪更可能阻碍有效的沟通，这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取代之。4、信息超载：信息超过处理能力。5、防卫：当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这降低了取得相互理解的可能。6、语言：同样的词汇，对不同的人來说，含义是不一样的。7、民族文化四、克服人际间有效沟通的障碍1、运用反馈：核实信息的接收和理解2、简化用语：使信息清晰易懂3、积极倾听：是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。**提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让口己处于发送者的位置。4、控制情绪5、注意非言语提示：保持言行一致。第3节组织中的沟通\n一、正式与非正式的沟通1、正式沟通：是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。2、非正式沟通：是指不由组织的层级结构所限定的沟通。作用：满足社交需要、改进组织绩效二、沟通信息的流向1、下行沟通：信息从管理者流向下屈人员的沟通2、上行沟通：信息从卜•屈人员流向管理者的沟通3、横向沟通：在同一组织层次的员工Z间发生的沟通4、斜向沟通：是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工Z间的沟通。三、组织沟通的网络1、含义：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。2、类型：链式网络、轮式网络、全通道式网络第4节理解信息技术一、技术如何影响管理沟通网络无线通信技术二、信息技术如何影响组织\n影响组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式、沟通不再受制于空时间第12章人力资源管理第1节为什么人力资源管理很重要1、人力资源有助于组织建立持久的竞争优势2、人力资源管理的改善能同时提升个人绩效和组织绩效3、高绩效工作实务：能提高公司1＞价值的人力资源管理实践，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升eq\o\ac(O,2)cq第2节人力资源管理过程eq\o\ac(O,1)\o\ac(O,3)eq\o\ac(O,4)cq\o\ac(O,5)cq\o\ac(0,7)cq\o\ac(0,6)eq\o\ac(O,8)第3节人力资源规划一、含义是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的-•个过程。二、步骤\n1、评价当前的人力资源人力资源调杳职务分析职务说明书：是任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。职务规范：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方而为有效地承担职务所必须貝备的起码条件。2、预估未来需耍的人力资源，并制定满足未来人力资源需耍的行动方案。**人力资源短缺数量、结构第4节招聘与解聘一、招聘1、含义：就是安置、确定和吸引有能力的屮请者的活动过程2、渠道二、解聘（方案）解雇一一永久性、非口愿地终止合同暂时解雇——临时性、非自愿地终止合同自然裁员一一自愿辞职或正常退休调换岗位缩短工作周提前退休工作分担\n第5节甄选一、含义对屮请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到职位。経甄选决策的结果人员甄选决策成功二、效度和信度1、效度：是指甄选于段必须和有关工作标准Z间存在能被证明的相关关系。2、信度：指明一种手段是否能对同一事物做出持续一致的测量。三、甄选手段类别应聘者申请表分析、笔试、绩效模拟测试（工作样本试验、测评屮心）、面谈、；履历调杳（屮请资料核实、推荐信）、体格检查。四、何种甄选手段在何时最有效第6节上岗引导对工作单位的上岗引导、对组织的上岗引导、参观工作设施第7节员工培训一、技能分类技术的、人际关系的、解决问题的二、培训方法\n1、在职培训：职务轮换、预备实习（师徒关系）2、脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训第8节员工绩效管理1、员工绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。2、绩效评估的方法（1）书面描述法：指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能优点——简单易行缺点——不能衡量员工的实际绩效水平（2）关键事件法：指由考评者记卜•员工所做的有效杲的或无效杲的事件。优点——事例丰富，以行为为依据缺点一一耗时，无法量化（3）评分表法：是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分。优点一一提供定量的数据，时间耗费较少缺点一一不能提供工作行为评价方而的详细信息（4）行为定位评分法：是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为做出评分。\n优点一一侧重于具体而可衡量的工作行为缺点一一耗时，使用难度大（5）多人比较法优点一一将员工与其他人比较缺点一一员工数量大时，操作不便（6）目标管理法：由考评者评价一员工既定目标的完成情况。优点一一侧重于目标，结果导向缺点一一耗时（7）三百六十度评价法：是利用从上司、员工本人及同事处得來的反馈意见进行绩效评估的一种方法。优点一一全面缺点——耗时第9节薪酬与福利1、组织的薪酬制度对战略绩效有重要影响。2、基于技能的薪酬：即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反,薪酬是由该员工的技能决定的。**一个组织的薪酬制度，因该反映工作性质的变化和工作的环境。组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利及服务。\n第10节职业发展（一个人在其一生小所承担职务的相继历程）一、惯常的方式职业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的，职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息，评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸收和保留住技能娴熟人才的一种手段。二、你和你现今的职业（提升个人对口身职业发展的责任感）“无边界职业”：是指员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。第11节人力资源管理当前而临的问题一、员工队伍多样化的管理1、招聘：要拓宽渠道，扩大应聘者的来源。2、甄选：避免歧视3、上岗引导和培训二、性骚扰三、工作与生活的平衡（使员工的个人、家庭需要与工作相融合）第13章变革与创新管理第1节什么是变革组织变革即在人员、结构或技术方而的任何改变。第2节变革的力量\n•、外部力量eq\o\a.c(O,1)需求、竞争变化；eq\o\ac(O,2)政策法律；eq\o\ac(O,3)技术；eq\o\ac(O,4)经济变化二、内部力量eq\o\ac(O,1)组织战略的重新制定或修订；eq\o\ac(0,2)组织的劳动力队伍变化；eq\o\ac(O,3)新设备的引进；eq\o\ac(0,4)员工态度的变化三、管理者作为变革推动者第3节变革过程的两种不同观点一、风平浪静观(卢因)把变革看作对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。経按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。1、变革过程包括三个步骤：解冻(打破平衡)变革再冻结(建立新的平衡)2、解冻可理解为对所需变革的准备，可以通过以下三种方式：(1)增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态。(2)减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态。(3)混合使用以上两种方法。二、急流险滩观认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的\n变革，只有变革才能适应动态变化的环境。第4节变革管理(两大任务)管理人员作为变革推动者，应该有强烈的动机发动组织变革，因为他们承诺并有义务改进组织的绩效。发动变革包括识别需加以变革的组织领域（识别变革内容），以及使变革过程进行下去（管理变革阻力）两大任务。一、变革的类型类型内容结构工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、止规化、工作再设计及整体的结构设计技术工作过程、方法和设备人员态度、期望、认知和行为组织发展：虽然有时也用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。常见的组织发展方法如图，贯彻这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。\n二、应对变革的阻力1、抵制变革的原因不确定性一一变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的担心个人损失一一地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利細人们对现有系统投资越多，越会阻挠变革，因此老年员工比年轻员工更加抵制变革。顾虑变革不符合组织的利益一一这种阻力可能对组织有益2、减少阻力的策略（1）教育与沟通（2）参与（吸引反对者参与决策）（3）促进与支持（提供支持性措施，如心理咨询、技能培训、付薪休假）（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制第5节变革管理小的新问题一、组织文化变革**文化变革而临相当大的阻力，文化变革是长期的。1、对情境因素的认识（促进变革的“有利条件”）大规模危机出现高层领导职位易人组织新而小\n文化力弱2、如杲情境条件是合适的，如何实现文化变革首先，展示现有文化是无效的然后，推行新的“做事方式”最后，再强化新的价值观文化变革的具体途径eq\o\ac(O,1)进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素eq\o\ac(O,2)向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁eq\o\ac(0,3)任命貝•有新观念的新领导eq\o\ac(0,4)发动一次组织重组eq\o\ac(0,5)引入新故事來传播新观念eq\o\ac(0,6)改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观文化变革要求管理者有耐心，注意保护新价值观，防止回复到以往的做法和惯例中。二、持续的质量改进和流程再造持续的质量改进流程再造•持续的、渐进的变革\n•改良、改进•着重考虑“现状”•从组织的底层开始•急剧的变革•再设计一一推倒重来•着重考虑“能变成怎样”•从组织的高层开始流程再造：就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需耍，然后设计出能最好地满足这一需要的工作流程。三、处理员工压力1、什么是压力压力是指一个人在而临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一•种动态条件。与机会有关，有压力才有动力与限制、要求相伴随，压力事件坏事由潜在的压力转换为现实的压力，需具备两个前提（1）结果貝有不确定性（2）该结果相当重要2、压力的根源在于与组织有关的因素及员工口己生活中衍生的个人因素；变革是一个主耍的压力来源\n3、压力的症状生理的：新陈代谢变化心理的：对工作不满、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等行为的：效率变化、离职、缺勤、饮食习惯变化、吸烟、酗酒、失眠4、减缓压力（关注导致不良行为的因素）管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。第6节激发创新一、创造与创新创造是指以独特的方式综合各种思想或在齐种思想Z间建立起独特联系的这样一种能力。创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。二、创新的激发与培育1、创新的系统模型2、激发创新的因素（创新的环境条件）（1）结构因素有机式的结构、富足的资源、沟通（2）文化因素\n接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统（3）人力资源因素重视培训和发展、高工作保障、创造性人员创业单元管理创业型企业：组织问题一、企业组织的法律形式二、组织设计与组织结构1、工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权或分权的程度、止规化2、成本效率是企业竞争优势的关键一一机械式结构创新是企业竞争优势的关键一一有机式结构三、人力资源管理1、人员招聘能力强、有任职资格、认同企业文化和价值观2、人员配备薪酬：整体薪酬观点包括精神奖励、学习机会、工作认同、金钱报酬\n四、激发和推行变革1、外部因素和内部力量可能导致新创企业的变革需要2、创业者需耍对可能产生变革需要的问题和机会保持警觉，扮演倡导者、教练、拉拉队长以及首席变革咨询师的角色。3、变革的内容：战略变革、技术变革、产品变革、组织结构变革、人员变革五、持续创新1、关键：支持创新的文化氛围管理者支持创新薪酬制度与创新责任相联系工作压力合理、适度2、创新的员工和团队第V篇领导第14章行为的基础（个体行为）“他们为什么要这样做？”有效的管理者需要理解行为。第1节为什么要了解个体行为**组织冰llI说一一组织有如一座冰llI一、组织行为学关注的焦点1、个体行为：包括态度、人格、认知、学习、激励等课题\n2、群体行为：包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题二、组织行为学的口的1、解释、预测和影响行为2、解释员工为什么表现出这样的行为预测员工的反应影响员工实施具体的行为3、行为重点：生产率、出勤率、流动率、工作满意度第2节态度一、态度的含义及构成1、含义：态度是指对于物质、人物和事件的评价性陈述，赞成的或反对的,反映了个体对于某-•对彖的内心感受。2、构成：认知成分、情感成分、行为成分（1）认知成分：由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。Eg."歧视是错误的”（2）情感成分：是态度中的情绪或感受部分。Eg."我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”（3）行为成分：是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。Eg."由于我对他的感受，我可能决定避免与乔恩來往”**态度这一概念通常指它的情感部分。3、管理者关注的三种态度：\n工作满意度：是员工对口己工作的总体态度。工作投入：指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。组织承诺：代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度。4、组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当小，但它无疑会促进组织的有效性。Eg.在团队屮帮助他人；自觉自愿增加自己的工作活动；避免与同事不必要的冲突；向团队或组织提出建设性的建议或意见。二、态度与一致性总体上，人们寻求态度Z间的一致性以及态度与行为Z间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为Z间保持一致，以使门己表现得富有理性和言行一致。当出现不一•致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。三、认知失调理论1、认知失调：指的是态度Z间以及态度与行为Z间存在的任何不协调或不一致。2、该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。3、个体体验到失调状态并不必然会推动个体做出改变——即付出努力减少不协调**由以卜'三个因素决定：（1）造成失调的因素的重要程度（2）个体相信自己受到其他因素控制的程度（3）个体卷入失调当中的受益如果导致失调的问题并不重要，如杲个体感到这种失调由外部强加而且口身无法控制局而，如果奖赏I•分诱人足以抵消失调感，那么个体不会有太强的压力来减少这种不协调。\n四、态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感受。五、有关满意度一一生产率之间关系的争论1、早期霍桑研究使管理者认为，如果员工对口己的工作满意，就会把这种满意感转化为完成工作的积极性。2、当今研究表明，二者的关系受其他相关因素的影响当员工的行为不受外部因素限制或控制时，二者相关性最高。员工的工作水平越高，二者的关联性越强。3、生产率可以促进满意度，但满意不一定提高生产率。六、对管理者的意义1、管理认知失调（利用外在强制因素、提供奖赏）。2、具有奉献精神和工作满意的员工离职率和缺勤率很低，管理者要努力激发员工积极工作的态度。3、满意度——生产率Z间关系的最新研究表明“有了快乐就有了高生产率”的假设是不科学的，目标应致力于生产率。第3节人格経人格是用以描述一个人所具有的独特心理特质的总和。一、人格特质（利用两大模型进行人格测验，揭示个体的人格特质）1、边尔斯一布瑞格斯类型指标（MBTI）：四个纬度（1）社交倾向：外向型或内向型（E或I）。外向型指个体对人有好，能够影响别人，常常富有进取心，希望改变这个世界。外向者需耍的工作环境：富于变化和活动取向，能够和其他人在一起，并能给他们带来相当丰富的体验和经历。内向型被描述为：羞怯而且退缩，关注于对世界的认识和了解。内向型喜欢的工作环境：安静而专一，能让他们独处一处，使他们有机会对有限的体验进行深度探索和挖掘。\n（2）资料收集：领悟型或直觉型（S或N）。领悟型人不喜欢新问题，除非有规范化的办法来解决这些问题；他们喜欢已经建构好了的常规做法，他们需要高度的封闭性，对细节问题表现出耐心，擅长精耕细作。直觉型人则喜欢解决新问题，不喜欢重复同样的工作，喜欢跳跃性地得出结论，对常规细节缺乏耐心，不喜欢在细枝末节上花费时间。（3）决策偏好：情感型或思维型（F或T）。情感型人体察他人与他人的情感世界，喜欢和谐，不时需要获得表扬与认可，不喜欢告诉别人不愉快的事情，富有同情心，常能与绝大数人相处很好。思维型人则对他人的情感世界不感兴趣或难以动情，他们喜欢逻辑分析，安排事情井井有条。在必耍时他们可以斥责甚至开除员工，可能让人觉得冰冷，通常只与其他思维型人相处得好。（4）决策风格：感知型或判断型（R或J）。感知型人充满了好奇心、主动性、灵活性、变通性和包容性。他们凡事把开始视为至关重要，所以倾向于延迟决策，希望等了解了所有信息Z后再开始工作。而判断型人则坚决果断、目标明确和严格要求，是良好的计划者。他们关注于完成一项任务，能够迅速做出决策,只想得到哪些对工作开展十分必要的信息。结论：在这些倾向的基础上，得到了16种人格类型例：IWFJ、ESTR、ISFR、ENTJ等2、大五人格类型（五因素人格类型）五项人格特质是：外倾性。个体喜欢交际、善于言谈、武断自信。随和性。个体性情随和、与人合作、值得信任。责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。情绪稳定性。个体平和、热情、安全（积极的），或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）。经验的开放性。个体富于幻想，具有艺术方面的皱感性及聪慧性。二、情绪智力1、情绪智力屈于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。\n2、包括五个纬度（1）自我意识：体味自我情感的能力（2）自我管理：管理自己情绪和冲动的能力（3）自我激励：而对挫折和失败依然坚持不懈的能力（4）感同身受：体味他人情感的能力（5）社会技能：处理他人情绪的能力3、情绪智力与所有水平的工作绩效Z间都存在正相关，与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。三、从人格特质预测行为五种人格特质解释组织小个体的行为：（1）控制点内控型：相信他们自己掌握自己的命运外控型：相信他们的生活受到外部力量的控制（2）马基雅维里主义高马基雅维里主义者讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结杲能替手段辩护。高马基雅维里主义者是否是好员工取决于工作的类型（适合推销）、以及在绩效评估时是否考虑道德因素。（3）自尊描述人们喜爱或不喜爱口己的程度。口尊与成功预期止相关；低口尊者对外界的影响更为敬感，需要从别人那里得到积极的评估；高自尊者对工作更为满意。（4）口我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。\n高自我监控更能根据不同情境采取不同行为，能使公开的角色与私人的白我Z间存在极大差异；低自我监控者很难调节自己的行为，倾向于在齐利I情境下表现出真实的性情和态度。(5)冒险性应该把员工的冒险取向与具体的工作要求相匹配。四、不同文化下的人格类型一个国家的文化可以影响人们主流的人格特点。五、对管理者的意义1、人员选择：人格类型与工作匹配，可能拥有更高业绩水平和更高满意的员工约翰•霍兰德人格——工作匹配理论人格类型人格特点职业范例现实型——偏好需要技能、力量与协调性的身体活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型一一偏好需要思考、组织和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型一一偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动社交、友好、合作、理解社会工作者、教师、咨询顾问、临床心理学家\n传统型一一偏好规范、有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想彖力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型一一偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动口信、雄心进取、精力充沛、支配他人律师、房地产经纪人、公关专家、小企业经理艺术型一一偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规则可循的活动富于想象力、无序、理想主义、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装潢设计师核心观点：(1)个体Z间在人格方面存在着本质的差异(2)工作具有不同的类型(3)当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。2、解释和预期员工行为。3、对于不同人格特质的理解和接纳有助于良好合作。第4节知觉**知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。研究表明，即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知。一、影响知觉的因素1、知觉者的个人特点：态度、人格、动机、兴趣、过去的经验和预期2、被知觉的目标木身的特点3、知觉发生的情境二、归因理论1、要点：当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为，外因行为由外部\n原因引起，即个体迫于情境的压力而为Z。2、影响归因判断的因素（1）区别性：指个体是在众多场合下都表现出这种行为，述是仅在某种具体情境下表现这一行为。（与口己以往比较）（2）一致性：如果每个人面对类似情境时都做出相同的反应，则该行为表现出一致性。（与他人比较）（3）一贯性：某人的这种行为是否稳定持久？是否无论何时何地这个人都有同样的行为？3、图解归因理论观察解释归因高低高个体行为低高低4、归因失真的两种倾向\n基本归因错谋：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。三、判断他人时常走的捷径1、选择性知觉：有选择地接受信息。2、假设相似性或“像我”效应：假设他人与我们类似。3、刻板印彖：以个体所在的团体为基础判断某人，Eg•“已婚员工比单身员工更稳定”。4、晕轮效应：根据个体的某种特征（如智力、社会活动力、外貌）而形成对他的总体印象。（以偏概全）四、对管理者的意义管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础做岀反应。因此，管理者不论对员工的评估多么客观公止，也不论企业提供的薪金水平在同业屮多么高，都比不上员工在这些方面的知觉所产生的影响。如果员工觉得评估小存在偏见或薪金水平很低，则他们的行为恰如这些条件客观存在一样。员工针对他们所看到的世界进行理解和解释，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。第5节学习（行为是习得而来）細学习：由于经验的结果而带來行为中出现的比较持久的变化。一、操作性条件反射1、该理论认为，行为是其结果的函数。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为的结杲是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。2、斯金纳的研究：行为并不发端于内部（即由反射或天生所决定），而是后天习得而来的。在具体行为Z后提供令人满意的结果（积极强化），会增加这种行为出现的频率。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。\n二、社会学习该理论的核心观点是他人的影响。对个体的影响程度决定于以下四个过程：（1）注意过程：注意到榜样（2）保持过程：记住榜样（3）动力复制过程:像榜样一样做（4）强化过程：强化行为**学会与难打交道的人相处敌对攻击型、牢骚满腹型、沉默不应型、口以为是型三、行为塑造：一项管理工具（系统地强化每一个连续步骤）1、行为塑造：通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体行为的过程。2、目的是使员工行为越來越趋近理想的行为。3、行为塑造的方法：积极强化：一种反应Z后伴随着愉快的事件。例：称赞员工工作干得好消极强化：对中止或逃离不愉快事件的反应奖励。例：“如果准点上班就不会被扣工资”惩罚：指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡。忽视：取消维持某种行为的所有强化物。结论：积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习，但它们旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。第15章理解群体与团队（组织行为）第1节理解群体行为一、什么是群体\n1、群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的口标而组合在一起的集合体。2、类型(1)正式群体：是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在止式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直接指向组织口标。例子：命令群体：这是一•种基础的和传统的工作群体，由正式权力关系所决定，并在组织章程中有明确描述。交叉功能团队：有来口不同工作领域的人员组成，这个群体拥有不同的知识和技能，口的是共同解决工作小出现的各种问题。自我管理团队：这是一•种基本上独立的群体。除了完成本职工作Z外，述承担着一些传统意义上的管理职责，如人员招聘、计划安排、绩效评估等工作。特别行动小组：它是为了完成某一具体任务而临时组建起来的群体，一旦任务完成，这个小组也就解散了。(2)非正式群体：是社会性的，自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要，往往在友谊和共同爱好的基础上形成。二、群体的发展阶段1、形成阶段：eq\o\ac(0,1)人们加入群体;eq\o\ac(0,2)界定群体的目标、结构、领导层等工作。当群体成员把自己视为群体的一分子时，此阶段结束。2、震荡阶段：是一个突显内部冲突的阶段，争夺控制权。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。此阶段结束时，群体内出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上\n也达成了共识。3、规范阶段：群体表现出了内聚力，成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固，群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识时,此阶段结束。4、执行阶段：群体结构发挥最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上。5、解体阶段：群体为解散做好准备。结论：群体是一个动态发展的过程，各阶段没有明确的界限；各阶段表现出不同的绩效，但不是阶段越高效率越高。三、基本的群体概念1、角色：指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。群体中两种重要角色：eq\o\ac(0,l)任务完成角色；cq\o\ac(0,2)维持群体成员满意感的角色。角色冲突：当个体而对不同的角色期望时，就会体验到角色冲突。2、规范和遵从规范：即群体成员共同认可的标准或期望。阿希实验表明：群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己成为群体一员并努力避免与群体的明显不一致，在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。3、地位系统地位指群体内部的威望等级、位置或是头衔地位可以成为激励因素\n4、群体规模群体规模影响群体行为，小群体比大群体完成任务更快，大群体比小群体解决复杂、困难的任务更好。随着群体中人数的增加，每个个体的贡献水平却往往倾向于下降，出现“搭便车效应”。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。5、群体内聚力含义：指群体成员相互吸引和共同参与群体口标的程度。与工作绩效的关系：一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体；但二者Z间的关系存在一个关键的屮间变量，即群体的态度与群体的正式口标（或组织目标）Z间的一致性程度。如图：6、冲突管理（1）冲突：指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的弟异。（2）冲突的三种观点冲突的传统观点：必须避免冲突，因为它意味着群体内部出现了问题。\n冲突的人际关系观点：冲突是无法避免的，但未必都是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力。冲突的交互作用观点：冲突不仅可能成为一•种潜在的有利于群体绩效的积极动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。（3）冲突的类型**研究表明：绝大多数的关系冲突是功能失调的；低水平的过程冲突和屮等水平的任务冲突是积极的。（4）冲突与群体绩效低冲突水平高高体绩效水低情境A\n冲突水平低或无适当高冲突类型功能失调功能止常功能失调群体内部特点毫无生气、态度漠然、对变化反应迟钝、缺乏思想可行的自我批评的革新的混乱的不合作的群体绩效水平低高低（5）冲突处理技术协作（寻高自我肯定强制（以牺牲他人为代价满足\n求对各方均有利的自己需求从而解决冲突）方法从而解决冲突）\n折小（双方各自放弃一些利益从而解决冲突）迁就（把他人的需要和关心放不自我肯定于口己的地位从而合作解决不合作冲突）四、群体决策1、群体决策的过程（八个阶段：第6章）2、优势提供更全面更完整的信息产生更多的备选方案增加解决方案的可接受性增强合理性3、劣势花费时间。少数人控制局面。遵从压力：群体思维即群体成员为了达到表而上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，最终会伤害到决策的质量。\n责任不明。4、群体决策的效果和效率决策的有效性取决于评估效果的标准，受到群体规模的影响。如图：有效性指标群体决策个体决策精确性速度创造性受接纳的程度效率\n5、提高群体决策水平的技术（使群体决策更有创造力）五、理解工作群体的行为群体行为模型（影响群体绩效和满意度的主要因素）（1）作用于群体的外部环境，包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或I贡乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化、工作空间的总体布局等。（2）群体成员资源，包括群体成员的个人能力和人格特点（积极因素、消极因素）。（3）群体结构，结构变量包括角色、规范、地位、群体规模、止式领导。（4）群体运行过程，即用于成员Z间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。（5）群体任务，任务的复朵程度和成员Z间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。当任务复朵而且需要成员Z间的相互依赖才能完成工作时，有效地沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。経管理多元化的工作团队：理解、共情、宽容、沟通第2节使群体转变为高效的团队\n一、为什么使用团队（1）激发团结精神（2）增强灵活性（3）使管理者更多进行战略层的管理（4）从劳动力多元化中获利（5）提高工作绩效二、什么是工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的止式群体。三、工作团队的类型1、口的2、组织中常见的四种团队类型（1）职能型团队：由一名管理者及来自特定职能领域的若干下屈组成。（2）自我管理团队：是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责。（3）虚拟工作团队：是利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同口标的工作团队。（4）跨职能团队：由來门不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。第3节开发和管理高效的团队\n•、高效工作团队的特点1、清晰的口标2、相关的技能（技术能力、合作能力、人际交往能力）3、相关的信任（成员深信他人的品行和能力）**怎样维持信任：（1）沟通交流（2）支持卜•屈（3）尊重下屈（4）公止无偏（5）易于预测（说话算数）（6）展示实力4、统一的承诺：成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神5、良好的沟通6、谈判的技能：应对团队中随时发生的问题和关系7、恰当的领导：教练和后盾8、内部支持和外部支持内部：培训、绩效评估、人力资源系统外部：管理层提供各种资源二、管理工作团队1、计划：清晰口标，团队成员能够理解和接受。2、组织：明确权限范围和结构框架。3、领导：领导者的角色；如何处理意见分歧；怎样沟通；调动员工积极性。4、控制：绩效评估和奖励机制。\n**收益分成：即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。第16章激励员工第1节什么是动机1、动机：是指个体希望通过高水平的努力而实现组织冃标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。要素：努力、组织口标和需要2、动机过程（需要获得满足的过程）需要：指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。第2节早期的动机理论一、马斯洛的需要层次理论1、五层次需要：生理需耍、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需低级需要一一生理、安全一一主要通过外部条件满足高级需要一一社交、尊重、口我实现一一主要通过内部满足2、理论观点个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足后，就不再具有激励作用了,下一层次就会成为主导需要。二、麦格雷戈的X理论和Y理论1、X理论：是一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心壮志，不喜欢工\n作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论：是一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。2、X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。三、赫茨伯格的激励一一保健理论1、理论：不是所有的工作耍素都能激励员工，保健因素只能安抚员工，减少不满意感，只有激励因素才能使员工产生满意感。2、激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下屈的关系、地位、稳定与保障3、消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意，改善了保健因素不会起到激励作用。传统观点：满意不满意赫茨伯格的观点：激励因素——满意没有满意保健因素一一没有不满意不满意第3节当代动机理论一、麦克利兰的三种需要理论1、理论：认为主要有三种需要推动人们从事工作，即(1)成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要；(2)权力需要：左右他人以某种方式行为的需要；(3)归展需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。2、成就需要高成就需要者追求的是个人成就感高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高成就需要者关注自己的成\n就，优秀管理者应重视帮助他人实现口己的目标通过培训可以激发员工的成就需要3、归屈需要及权力需耍和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是那些权力需要较高而归屈需要较低的人。二、口标设置理论在过程小进行口我反馈1、口标设置理论的观点：具体的口标会提高工作绩效；另外，困难的口标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。2、口标设置理论与成就动机理论的矛盾：屮等挑战性的H标将激发成就动机，但是，目标设置理论则认为困难的目标貝有最大的激励作用。解释：第一，口标设置理论针对普通大众，而成就动机的结论仅仅针对高成就需要者；第二，目标设置理论适用于那些接受工作目标并做出承诺的人，只有当人们接受了困难的口标，它才会带来更高的工作绩效。3、员工参与口标的设置提高了口标的可接受性，使得人们愿意为达到口标而努力。4、如杲人们可以获得反馈以了解在实现目标的过程中门己的工作水平如何,人们会干得更好，因为反馈有助于他们了解自己所做的与自己想做的Z间是否存在差异。也就是说，反馈可以指导行为。但反馈的效果也不尽相同。门发的反馈,即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。5、除了反馈外，其他三个因素也会影响目标——绩效的关系，它们是：目\n标承诺、自我效能、民族文化。口标设置理论的前提条件是个体对口标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控类型、门标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。白我效能感指的是个体对于口己能否完成任务的信念。白我效能感水平越高，个体越口信能够成功完成任务。因此，我们会看到，在困难情境屮，低白我效能者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力，而高H我效能者会加倍努力迎接挑战。另外，高H我效能者面对消极反馈反而激发了努力和积极性；低口我效能者面对消极反馈时会降低努力水平。最后口标设置理论受到文化的限制，美国、加拿大的文化假定下属具备合理的独立性（在权力距离上得分不太高），管理者和员工会寻求具有挑战性的口标（在不确定性规避上得分低），无论管理者述是下属都十分看重工作绩效（生活数量得分高）。6、口标设置理论的总结论：愿望——对具体而且困难口标的清晰阐述——是一种有力的激励力量。三、强化理论与目标设置理论形成鲜明对照，提出行为是结果的函数。FI标设置理论认为个体的口标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为Z后紧接着给与一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。（积极强化效果更好）四、貝有激励作用的工作设计1、工作设计：将各种任务组合起来构成全部工作的方法。2、工作设计的方法（1）工作细化和专业化工作枯燥乏味，缺乏变化性（2）工作扩大化：通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率。（效果不佳）知识扩大化：在一个工作中所使用的知识范围得到扩大。（效果积极）（3）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作深度。（增加工人的自主权、独立性、责任感）（4）工作特征模型（JCM）：员工增长需要强度技能多样性：指一项工作中耍求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。\n任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的口由度、独立性及口主权。工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关口己工作绩效信息的程度。工作各维度与效果Z间的联系受到个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则。建议活动核心工作维度•合并任务：工作扩大化以增加技能多样性和任务完整性•形成自然的工作单元：使工作完整，富有意义•建立客户关系：提高技能多样性、工作自主性、增加反馈信息•纵向拓展工作：工作丰富化，向员工授权（责任与控制权），增强员工自主性。•开通反馈渠道：从理论上讲，员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈，而不是偶尔从管理者那里得到。五、公平理论（人倾向于和他人比较）1、公平：与其他以类似方式做出行为的人相比，个体是否得到了同等对待。\n2、公平理论一一斯达西•亚当斯员工首先把自己在工作情境小得到的结果（所得）与自己的努力（付岀）进行比较，然后再将门己的所得——付出比与相关他人的所得——付出比进行比较。如果感到与他人的比率等同，则为公平状态；如果不同，则产生不公平感,员工会试图采取行动改变它。3、当不公平感产生时，可能采取的做法（1）曲解门己或他人的付出或所得（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变（3）采取某种行为改变自己的付岀或所得（4）选择其他的参照对彖进行比较（5）离职4、现实意义员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。5、参照对象“他人”一一包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。“系统”一一指组织小的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理等。“自我”一一指员工自己付出与所得的比率。六、期望理论一一维克多•弗鲁姆1、期望理论认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结杲对个体貝有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系（如图）:\neq\o\ac（O,A）eq\o\ac（O,B）eq\o\ac（O,C）*简化的期望模式（1）期望或努力一绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。（2）手段或绩效一奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。（3）效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的口标与需要。2、期望理论的核心内容：弄清个人口标及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。七、当代动机理论的整合1、整合当代动机理论以解释员工动机。2、图解当代动机理论整合：书467页第4节当代动机问题一、激励多元化的员工队伍（员工多元化需要多样化奖励措施多样化）1、灵活的办公时间安排（1）压缩工作周：员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长,最典型的是每天10小时4个工作日的方式（4—40方案）。（2）弹性工作制：要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一•些限制条件，至于什么时候工作可以口己灵活安排。\n（3）工作分担：由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务。（4）远距离办公：员工可以待在家里，通过电脑网络与工作单位保持联系。2、动机的文化斧异二、绩效工资方案1、含义：是在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案。2、组织基于工作业绩设计奖励方案要考虑道德问题。三、账目公开管理1、含义：与员工公开财务报表，使员工参与工作决策，理解口己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司利润。2、口的：通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。四、激励新型劳动力1、激励专业人员工作的挑战性、教育机会、支持和鼓励、感兴趣的工作2、激励应急工兼职工、合同工及其他短期工3、激励缺乏技能、工资最低的员工第5节从理论到实践：激励员工的一些建议1、认清个体差异\n2、进行人与工作的匹配3、运用口标4、确保个体认为口标是可达到的5、个别化奖励6、奖励与绩效挂钩7、检查体制是否公平8、不要忽视金钱的作用第17章领导第1节管理者与领导者1、管理者是被任命的，他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。2、领导者：界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导：是一个影响群体成功地实现口标的过程第2节早期的领导理论**关注于领导者（特质理论）以及领导者与下屈的相互作用（行为理论）。一、特质理论与领导力有关的六项特质1、内在驱动力2、领导愿望\n3、诚实与正直4、自信5、智慧6、工作相关知识二、行为理论1、艾奥瓦大学的研究独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理，单边决策，限制员工参与。民主型风格：考虑员工利益，授权，鼓励员工参与。放任型风格：给群体充分自由做出决策和完成工作。2、俄亥俄州立大学关怀维度：关心下展的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。3、密歇根大学员工导向：重视人际关系，关怀卜'屈的需要，生产导向：强调工作的技术或任务方面。4、管理方格\n1，99.9\n5,5\n1,19,1\n123456789关心生产第3节权变的领导理论（领导的有效性与情境因素）一、费德勒的权变模型1、有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与卜•屈发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。2、基本领导风格：任务取向、关系取向“最难共事者”问卷（LPC问卷）如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词汇来描述（即LPC得分高），屈于关系取向型。如果对最难共事者都用贬义词描述（即LPC得分低），领导风格以关心生产为主，即任务取向型。3、确定情境因素的三项权变维度•领导者——成员关系：领导者对下展信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。•任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。•职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。4、模型图解任务取向\n绩效有利的屮等的不利关系取向的5、结论任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。6、费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。一，选择领导者适应情境；二，改变情境适应领导者。二、赫塞——布兰査德的情境领导理论1、成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。2、领导风格两个维度：任务行为和关系行为四种风格告知（高任务低关系人领导者界定角色，明确告诉下屈貝体该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。\n参与（低任务高关系）：领导者与下屈共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。3、成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。R1R2R3R44、赫塞和布兰杳德的情境领导模型参与S3推销S2S4授权S1告知关系行为\n三、领导者参与模型一一维克多•弗罗姆和菲利普•耶顿1、领导风格裁决、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权2、权变因素决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力3、时间驱动模型和发展驱动模型四、路径一目标模型一一罗伯特•豪斯1、该理论指岀，领导者的工作是帮助下屈达到他们的口标。领导者要提供必要的指导和支持，确保卜•屈各口的目标和群体或组织的总体目标保持一致。2、四种领导行为指示型领导者：让卜•屈知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。支持型领导者：I•分友善，表现出对下屈各种需要的关怀。参与型领导者：他们与下屈共同磋商，并在决策Z前充分考虑他们的建议。成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务口标，并期望下屈实现自己的最佳水平。細豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不\n同的领导风格。\n3、两大类情境(或权变)变量：eq\o\ac(0,1)环境eq\o\ac(0,2)F属个人特点4、路径一口标理论5、结论与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带來更高的满意度。当下屈从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。对高智力或经验丰富的下屈来说，指示型领导可能被视为累赘多余。组织小的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。内控型下屈对参与型风格更为满意。外控型下展对指示型风格更为满意。当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。\n第4节有关领导的最新观点一、事务型领导与变革型领导1、事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导卜•屈达到预定目标。2、变革型的领导者鼓励卜•屈为了组织利益而超越口身利益，并对卜•屈有着不同寻常的深远影响。二、领袖魅力的领导与愿景规划的领导1、领袖魅力型领导者：一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。2、领袖气质具有领袖魅力的领导人都有一个愿景口标，他们能够清晰生动地描述这个H标，他们愿意为了实现这个目标而勇于而进，不惧失败，他们对环境限制及下属需要十分敏感，他们的行为表现常常超乎常规。3、领袖气质的领导与卜•屈的高绩效和高满意度Z间有着十分显著的关系。4、愿景规划的领导：设计一个现实的、可信的、诱人的前景口标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基砒上，人们只要经过努力就会实现。5、愿景规划的领导者耍具备三种品质向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境小施展并运用愿景的能力三、团队领导1、团队领导者的工作\n（1）对团队外部事务的管理（2）对团队进程的推动2、团队领导的具体角色（1）对外联络官（2）困难处理专家（3）冲突管理者（4）教练第5节有关领导的当前问题一、领导者与权力领导者拥有五种权力来源:1、法定权力：与职权一回事，由于职位获得的权力。在这个职位上的人可以行使奖赏权力和强制权力。2、奖赏权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。3、强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。4、专家权力：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。5、参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。二、创建信任的文化1、信誉：主要成分是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力。2、信任由五个维度构成：正直：诚实与真实胜任力：有关技术和人际方而的知识与技能始终如一：可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿\n开放：口由地分享想法与信息的意愿3、如何建构信任工作透明化公止分享情感说真话始终如一兑现承诺保护隐私展现实力三、通过授权而领导1、授权：给员工决策自主权的增加2、为什么？快速决策的需要，适应动态的全球竞争组织精简，管理幅度增加四、性别与领导1、女性更倾向于民主型或参与型领导风格，倾向于运用变革型领导方式。2、男性更倾向于指示型、命令型、控制型领导风格，倾向于使用事务型领\n五、领导风格与不同的文化有效的领导者并不使用单一的风格，应根据情境调整，民族文化是一个重要的情境变量。六、有时领导根本没必要由卜'屈特点、工作特点、组织特点决定。七、数字世界中的领导1、决策迅速2、保持高灵活性3、关注愿景创业单元管理创业型企业：领导方而的事项一、创业者的人格特点一一创业型人格表（E型人格表）1、积极追求口标；不断推动自己和他人的工作。2、寻求自主权、独立性以及展于自己的自由度，非常个人主义。3、发岀的信息始终如一；非常重视口标，而且不会偏离口标。4、行动迅速，常常并不经过深思熟虑。5、与他人保持距离并维持着门己的客观性；希望他人能够门我满足和意志坚强。6、追求简单而实用的解决方案；能够简化复杂问题，并找到问题屮的重要和主要方面。7、愿意冒险，坦然接受不确定性。8、能清晰表达口己的观点和价值观；能够做出迅速判断；常常可以发现错误，具有较高的期望水平。\n9、对结果和他人缺乏耐心；常有“按照我说的去办”的心态。10、积极向上，乐观热情，沟通有信心。二、通过授权激励员工1、授权给员工——给员工权力，让他们自己做出决策和采取行动——是一种重要的激励方法，因为成功的创业型企业，必须行动迅速并且反应敏捷，它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。当授权给员工时，他们常常表现出更高的工作动机、更高的工作质量、更高的工作满意度、更低的流动率。2、授权需循序渐进eq\o\ac(O,1)参与式决策。eq\o\ac(0,2)委任工作：给员工分派具体的决策或工作职责的过程。cq\o\ac(0,3)充分授权。三、创业者的领导角色1、创业早期，创业者的愿景领导常常是主要驱动力2、领导团队：cq\o\ac(O,1)授权丄作团队eq\o\ac(0,2)口我指导工作团队cq\o\ac(O,3)职能型工作团队3、在工作屮运用团队，创业者应改变命令加控制型风格，成为指导加协作型风格。第VI篇控制第18章控制的基础第1节什么是控制1、控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠止齐种显著偏差的过程。2、设计控制系统的方法(实现控制人市场控制、官僚控制和小集团控制控制类型特征\n市场使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。官僚强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方而的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。第2节控制为何重要控制职能的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。1、控制用來监督目标是否按计划达到。如图：计划一一控制链2、监督授权是否被滥用。第3节控制过程控制过程分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动來纠止偏茅或不足。\n标准必须在计划过程小产生，计划必须先于控制。一、衡量1、如何衡量：综合利用四种信息来源(1)个人的观察优点：获得关于实际工作最深入的第一手资料，内容广泛。缺点：难定量化；受个人偏见的局限；耗时；可能使下屈产生缺乏信心和不信任感。走动管理(MBWA)：描述的是管理者到达工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。(2)统计报告统计数据提供的信息有限，忽略了很多主观方面的重要因素。(3)口头汇报如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。对虚拟工作环境更适用。(4)书面报告更慢、更止式、更精确和全面。2、衡量什么选择恰当的衡量指标，包括量化的和主观的。二、比较1、确定可接受的偏茅范围(大小、方向)，方法如图:\n可接受上限标准可接受卜•限tt+1t+2t+3t+4・2、比较找出偏茅。3、对超出可接受范围的引起注意。三、采取管理行动1、什么也不做2、改进实际工作直接纠正行动：是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。彻底纠止行动：首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。3、修订标准源自不现实的标准，过高或过低。但修订标准决不能成为完不成任务的借口。四、控制过程小的管理决策\n否是否是否第4节控制的类型行动Z后用来防止问题发生。行动之;前行动Z中一、前馈控制关键是要在实际问题发生Z而就采取管理行动,二、同期控制在发生重大损失2前及时纠止问题。三、反馈控制主要缺点：获得信息时浪费或损失已经造成了。第5节对管理者的意义一、有效的控制系统的特性（十个）\n二、控制小的的权变因素影响控制有效性的情境因素：组织规模，职位和层次，分权程度，组织文化,活动重要性。权变因素控制建议三、针对文化差异调整控制(全球企业)控制要适应国家间的茅别。第6节当代控制问题一、工作场所隐私二、员工偷窃三、工作场所暴力第19章作业及价值链管理第1节作业管理及其为何重要1、作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程小的设计、作业和控制。2、作业系统\n3、作业管理为什么重要？(1)作业管理涵盖服务业和制造业(2)对于有效和高效率的管理生产非常重要(提高生产率)(3)对于组织进行成功的竞争具有战略作用。4、生产率的提高依赖于人与作业的相互作用。爱德华•戴明：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。戴明关于管理层提高生产率的14条原则为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年绝对不要对自己产品的质量自鸣得意对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的杳明你的问题究竞是局限于生产过程的某一部分还是來源于整个过程木身对于你要工人做的工作，得对他们进行训练提高你下屈管理者的水平不要害怕鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷”要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前训练你的雇员了解统计方法当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法\n使高层管理者负责实施这些原则第2节价值链管理一、什么是价值链管理迈克尔•波特1、顾客购买产品的目的是获得价值。2、价值链就是从原材料加工到产品到达最终用户手小的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。3、价值通过价值链创造。4、价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集屮在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集小在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。供应链管理是效率导向的，它的FI标是降低成本使组织更加多产，而价值链是效益导向的，它的口标是为客户创造更高的价值。二、价值链管理的目标1、在价值链管理小，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。（顾客需要的是解决方案）2、价值链管理的ri标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝整合。3、一个好的价值链可以使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值一一，快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的要求和欲望被满足了，价值链小的每个成员都会获三、价值链管理的要求成功的价值链管理需要六个主要条件：1、协调与合作\n内部、外部的沟通、开放、信息分享2、技术投资（信息技术）3、组织过程（组织运行的方式）评估现有的组织过程，确定在哪儿增加价值，剔除不增加价值的活动。组织过程变革首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。其次，价值链中的齐成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员。最后，需耍一利新的方法来评估价值链屮各种各样错综复朵的工作的开展情况。监控价值向客户传递的方式和效果。4、领导领导要支持、促进、加强满足价值链管理所要求的各种工作与活动。管理人员必须高度关注（重视）什么是价值、怎样提供、如何努力创造价值。从而形成聚焦于价值的组织文化。明确价值链管理中所包含的期望（内部的和外部的）。5、员工/人力资源职务设计关键是灵活性，要把主要精力放在是否有利于员工为客户创造和提供价值上，实行灵活的工作内容和工作方式。有效的招聘所招员工要具备很强的学习和适应能力，以适应团队工作的各种变化。\n持续的员工培训6、组织文化和态度分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任，包括内部和外部的合作者。四、实施价值链管理的好处1、客户服务提高2、节约成本和提高交货速度3、提高产品和服务质量4、存货降低、后勤管理提高、销售量提高、市场份额增加五、实施价值链管理的障碍1、组织障碍信息分享难、不愿放弃原有地位状态和安全问题（系统和网络安全）。2、文化态度信任（相互失信、过分信任）、不愿放弃控制权3、能力条件协调合作能力、组合产品和服务的能力、对成员培训的能力4、人员员工不灵活；激励员工为价值链管理真心付岀；缺乏有经验的价值链管理人员。第3节当前作业管理的问题\n一、电了工业技术的作用二、质量领先1、质量是指产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足顾客期望的一•种能力。2、质量维度3、怎样获得质量：计划、组织、领导、控制质量计划设立质量管理的目标和战略，并计划达到这些目标。质量组织和领导优秀的管理者和员工。质量控制三、质量冃标1、IS09000,国际标准化组织建立的一组质量管理标准。2、6。，产品的不合格率不高于百万分之三点四。第20章控制组织绩效第1节组织绩效一、什么是组织绩效是组织所有工作过程和活动的累积性结果。\n二、为什么衡量组织绩效很重要因为它导致更好的资产管理（让可利用的资产——人员、设备、信息等发挥最大价值）；0＞顾客价值提供能力的增长；组织知识衡量的提高（不断获取和创造有价值的知识）；对组织声望的影响。三、组织绩效的衡量常用的衡量标准：组织生产率、组织有效性、产业排名组织生产率是组织生产的全部服务或产品的成果除以产岀那个结果所需的投入。组织有效性（组织效杲）是组织H标的合适程度和组织达到那些H标的好坏程度的一个衡量指标。产业排名《财富》(.foitunc),《产业周刊》(.industryweck),《商业周刊》(.businessweck),《福布斯》(.forbes),消费者满意指数第2节监控和衡量组织绩效的工貝一、财务控制1、传统的财务控制衡量比率分析流动性比率；杠杆比率；活动性比率；收益率预算2、扶他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)二、信息控制\n管理信息系统(MIS),是一个在正常的基础上用来为管理提供必要的信息的系统。MIS明确集中于给管理者提供信息，而不仅仅是数据。数据是未加工的、未分析的东西，对管理者没有什么用处，数据分析加工之后就变成了信息。三、平衡记分卡方法平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们Z间需要保持平衡。四、最佳实践的标杆比较1、作为一种监控和管理组织绩效的工具，标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。但是管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共亨的内在最佳实践同样重要。2、成功执行一个内部标杆比较最佳做法项目的步骤第3节在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色1、责任和角色在组织变革时期帮助组织成员做出止确的决策，设计一个用来确定合适绩效\n衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题，创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。2、常见的绩效衡量和报告问题过多的细节；过度复朵的衡量标准；冲突报告；绩效数据和fl标Z间不相关;不相关的数据资源；用户化的失败；复杂的图标。创业单元管理创业型企业：控制问题一、企业成长管理对成长加以计划、组织和控制1、企业成长计划未经计划的快速成长是灾难性的，创业者必须把企业成长战略视为他们商业计划的组成部分，并力戒使计划变得僵硬死板。关于成长的计划应有足够的灵活性以便利用成长过程中未曾预期到的机会。2、企业成长组织寻找资本；寻找人力资源；加强组织文化。建设支持性的以成长为导向的企业文化的建议：•保持信息沟通系统的开放性一一向员工通告主要的事项。•保持诚实、开放和在挑战面前直率的态度，对组织的成长加以鼓励，以此来建立员工Z间的互信。•做一个良好的倾听者一一发现员工心里所想的和所面对的事情。•乐于授权。•保持灵活性一一如有必要，愿意改变口己的计划。•提供一贯的和有规律的反馈使员工能知道结果是好是坏。\n•认可员工的努力以强化每个人的贡献。•不断地培训员工，以提高他们的工作能力和技巧。•即使在企业不断成长时，也要专注于企业的使命。•既然一个成功的企业有赖于所有员工的共同努力，就必须在企业中建立和强化“主人翁”精神。3、企业成长控制保持良好的财务记录，加强对现金流、存货、有关客户的数据、销售订单、贷款回收、应付帐款和成本等的控制。二、企业低迷时期的管理1、危机处境的认识管理者应对处于困境的企业的危险信号保持应有的警觉。创业者应对企业业绩有可能恶化的迹彖保持警觉，不耍等到水沸腾了才作出反应，防止“煮青蛙”。2、应对企业的低迷、衰败和危机前馈控制很重要。三、退出企业企业价值评估方法（1）资产估值法；（2）收入估值法；（3）现金流量估值法。四、管理创业者个人生活的选择和挑战时间管理、授权管理、求助于专家、应付压力、管理健康、家庭、友谊等。本讲义完全改编口斯蒂芬・P•罗宾斯《管理学》第7版。\nPAGEPAGE1湖北大学商学院郭志文