管理学原理问答

管理学原理问答

程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。组织结构：组织结构是组织中划分.组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序.空间位置.聚集状态.联系方式和相互关系。组织变革的三阶段：第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即开始实施变革，第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保存。简要说明管理中计划工作的意义。计划工作是一项指导性.科学性.预见性很强的管理活动，但同时也是一项复杂而又困难的工作，其重要性体现在：a弥补不肯定性和变化带来的问题b有利于管理人员把注意力集中于目标c有利于更经济地进行管理，d有利于控制简述非正式沟通的含义及类型非正式沟通是指通过正式组织途经以外的信息流通方式，其主要的沟通形态有:集群连锁；密语连锁；随机连锁；单线连锁。简要说明组织结构中扁平结构的含义及优缺点。含义：扁平结构是旨管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密功上下级关系，有利于选择和培训下属人员；信息纵向流通快，管理费用低；由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，增加了同级间相互沟通的困难。简要说明授权应遵循的要求。要有善于接受不同意见的态度；要有放手有态度；要允许别人犯错误；要羞于信任下级；要善于适度控制。论述目标管理的特点。目标管理是参与管理的一种形式；强调'自我控制'；促使下放权力；注重成果第一的方针；力求组织目标与个人目标更密功的结合在一起。企业怎样到更好地，有效的激励员工：坚持物质利益的原则；坚持按劳分配；随机制宜，创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。直线职权：直线职权是某项职位或某个部门所拥有的包括决策.发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。许诺原理:许诺原理是指任何一项计划是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小,一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。组织适应性原理：组织适应性原理，是指组织机构越是明确.全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。管理审核：管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方式。简述管理学的特点：管理学是一门系纟*地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。特点为一般性；多科ih±.历中件•宜制年简童说明部hM分应討循的具体原则。部门力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各职能部门的指派应达到平衡；检查部门分设。简要说明影响管理宽度的主要因素。管理者与其下属双方的能力；面对冋题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；计划。简要说明沟通及其基本含义。沟通就是信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。沟通包含三层含义：沟通是双方的行为；沟通是一个过程；编码.译码和沟通渠道是沟通过程取得成败的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。限定因素原理：限定因素是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确.客观地选择可行方案。集中化战略：集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品的竞争战略\n决策：决策是为了达到一定的目标，从两个以的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程，什么是战略管理，简要说明其特点。战略管理是组织制定和实施战略活动的过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。特点有：系统性；长远预见性；对外抗争性；灵活应变性。简述企业社合责任的主要内容。用其含义。保护股东及其他出资人的投资，并使其得到合理的收益;对于新闻媒体，企业要保证提供信息的准确.及时.真实、客观；对于社区，企业应当经常参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境；认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门监督；满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，担负起教育，引导消费者的职责。社会责任是指组织在遵守.维护和改善社会秩序.保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务简述组织管理者所能变革的主要领域：结构变革，包括对组织的职权关系，协作机制，集权程度，职位设计，管理跨度等因素的改变；技术的变革，包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变；人员变革，是对员工的工作态度，期望，任职和行为的改变。试述集权制组织与分权制组织的特点及其结合原则集权制是指组织的管理权限多地集中在组织的最高管理层。其特点是：经营决策大多数集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。分权制就是是管理权限适当分散在组织和中下层。其特点是：中下层有较多的决策权限；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权集权和分权结合的原则同是指对组织结构中的集权与分权的关系，处理的越是适中，就越是有利于组织的有效运行。制定中长期发展目标的意义：弥补不肯定性和变化带来的冋题分号，有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于控制。怎样按照工作和程序编制企业计划。佶量机会；确定目标；确定前提条件；确定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案；制订派生计划；用预算形式计划数字化。目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。计量决策方法:计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法,它的核心是把决策的变量与变量,变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算求得答职詁职权：职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。职务轮换：职务轮换是使各级管理者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。预算：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。简k企业文化的三个层面：表层的企业文化如厂容，厂貌，厂歌，厂旗，产品形象，职工风貌等；中下层的企业文化介于表层.深层之间，如规童制度，组织机构等；深层的企业文化是指沉淀于企业职工心理的意识形态，如理想信念，道德规范，价值取向和行为准则。简要说明灵活性原理及其限制条件。灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。它的限制条件是：不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为一味寻求应变措施完善前提下的决策，可能错失良机，造成损失；使计划具有灵活性可能是得花钱的；有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。简述团队推进者及其在团队推进中所扮演的角色。团队推进者是帮忙团队管理和维护团队的人。团队推进者在团队推进中所扮演的角色包括：是克服困境中陷阱的领路人；是协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂；是团队进步的客观评价者和审核员。\n董事会的主要职能：受托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检杳计划与经营情况。管理学：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律.基本原理和一般方法的科学。战略：战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。参谋合议：参谋会议是某项职位或某个部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询.建议等。正式沟通：正式沟通一般指组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递交流。盈亏分析：盈亏分析，就是根据销售量.成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点种盈亏情况的变化分析的一种方法，又称'量本利简述计划工作的基本特征。目的性。组织是通过合法去实现目标南昌得发生存和发展主导性。计划工作应在其他工作之前进行普遍性。计划工作是各级管理基本职能。经济性。计划工作要讲究效率简述分工协作原理分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干.高效。分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门分工、职权分工。人员配备包括哪些原理职务要求明确原理；责权利一致原理；公开竞争原理；用人之长原理；不断培养原理。简述控制工作的要求控制工作应功合管理者的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作应具有全局观点，控制工作应面向未来。全面质量管理的特点。及其含义以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策；与供方互利的关系—个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而殼长期管理途径。组织变革的重要性。组织变革是为了适应内外环境的变化而对现有组织进行改造的过程；组织所处的环境是一个动态多变的环境，组织要保持旺盛的发展势头，就必须持续地做出变革行动以适应环境的显著变化；变革已成为管理活动的重要组成部分，能做出正确变革并予以成功实施的组织将变得灵活机动而富有变革精神。职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。自我管理团队：自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体.控制关键点原理：控制关键点是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。沟通的过程：沟通主体，即信息的发出者或来源；编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容；媒体，或称为沟通渠道；沟通的客体，即信息的接收者；译码，指导客体对接收到的信息所做出的解释、理解；做出反应，也即体现出沟通效果；反馈管理者的管理能力的分析管理能力是指完成管理活动的本领；管理者的能力包括概念技能.人事技能种技术技能；概念技能是指系统的全面管理的技能，从事技能是指管理者作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力，技术技能是指管理者通晓和熟悉某种专业活动；管理者职责不同、层次不同.所都需要的三种技能的熟练程度也不例外问题：例外问题是指那些偶然发生的.新颖的、性质完全清楚.结构上不甚分明的.具有重大影响的冋题。人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段，和衰落阶段。经济人：又称为“理性-经济人'，也称为实利人，认为人的一功行为都是为了最大限度在满足自己的利益，工作动机是为获取经济报酬简述目标管理的局限性：\n对目标管理原理和方法往往宣传不够；没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；目标难以确定；目标一般是短期的；不灵活的危险。简述沟通渠道的性质：速度；反馈；选择性；接收性;成本；责任建立。管理突破的步骤有：论证必要性；组织落实；进行'诊断'；治疗过程；克服阻力；在新的水平上控制。分析总成本战略及其作用总成本领先战略是经低成本取得行业中的领先地位，它要求，建立起大规模的生产体系，以尽量降低成本费用，从而取得价格优势；市场有稳定.持久和大量的需求；产品的标准化.通用化和系列化要求较高。它的优势是：有利于建立起行业壁垒；利于企业采灵活的订价策略。领导工作的原理包括：指明工作原理；目标协调原理；命令一致原理；直接管理原理；沟通管理；激励管理。'第一棉的工人':是由泰罗提出的，他认为那些能够工作而不想工作的人不能成为第一流的工人，只要工作合适，每个人都能成为第一流的工人。集中化战略职位丰富化：职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任必的角度，使其体验工作的内存意义、接点性和成就感。工作团队：有时也称作自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。直接控制原理：是指管理其下属的素质越高，就越能胜任与承担的职务，就啥不需要间接控制。职工是“社合人”；企业存在着“非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足感，存在着霍桑效应。简述计划工作和重要性：计划工作对组织的经营活动起直接指导作用；计划工作可以弥补不肯定性和变化带来的问题；计划工作有利于管理人员把注意力集中于目标;计划工作胡利于更经济地进行管理;计划工作有利于控制。经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费老帅购买力.利息率、通货膨胀率、失业率。社合总体价格水平委员会管理：委员会管理是指将组织中的最高决策权力交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到—个集体的管理方式。职位权力:职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导上级和整体组织各方面所取得的支持程度。链式沟通：链式沟通，是一个平行网络，其中居于两端的人只能跟内侧的一个成员联系，剧中的人则可分别与两人沟通信息，他是一种控制型结构。管理审核：管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。简述管理工作的任务.职能与层次：管理的任务，是设计和维持一种环境，使在这一环境中的人们能够尽可能少的支出，实现既定目标管理的职能是计划、组织.人员配备、领导.控制管理的层次分为上层.中层.下层三个管理层次。简述直线型参谋组织的结构的特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工;这种组织结构是组织管理机构和人员分为两类,—类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。领导工作的实质是对他人施加影响力，其影响力来源于哪些方面。正式的权力或职位的权力，具体包括：奖赏权力；强制权力；合理的权力。个人有权力或非职位的权力，具体包括：专家权力，榜样的权力。简述现场控制：是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法，管理者通过深入现场来亲自监督检查.指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有：向下级指示恰当的工作应和工作过程；监督下级的工作以保证实现；发现不合格偏差时，立即采取纠正措施。指明目标原理：指明目标原理，是指领导工作越是能使人员明确理解组织的目标，则人间为实现组织目标所做的贡献就会越大\n前馈控制：前馈控制，又叫预先控制，是管理者运用得到的最新消息，包括上一级循环中所产生的经验教训，反复认真对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整或控制影响因素，以确保目标的实现。投资报酬率控制法：投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量要整个企业或企业内部某一个部门的绩效。数据挖掘：数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的.隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。指出管理过程学派的创始者，并简要说明该学派的基本观点。管理过程学派的创始人是法约乐，基本观点是：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程的职能有五个，即计划工作.组织工作.人员配备.指挥和控制；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；管理应具有灵活性，要因在制宜灵活应用。简要说明例行问题及处理全靠问题的特点：例行问题是指那些重复出现、日常的管理问题。处理例行问题的特点：不是要每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策，使得当冋题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有制度和规则,按例行程度处理即可。简述管理工作应如何适当限制职能职权。要限制职能职权的使用范围。职能职权的使用常限于解决'如何做J'何时做'等方面的问题；要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，例如财务科长或人事科长不应越过车间主任。职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。简要说明主管间轮换的优缺点优点：可以开阔管理者的视野，了解各部门的特点及其相互联系，培养其全面综合能力；便于考察其实际管理能力和适应能力。缺点：可能会影响部门的相对稳定性；参加轮换的管理者可能会产生某种“作客'思想；经常调换管理者会影响下级的情绪和积极性。团队发展的主要阶段及其特点：团队发展一般经过四个阶段，形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段。形成阶段的特点:团队的成员首次聚在一起，每个人小心谨慎进入这个环境，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为规范。震荡阶段：团队任务的真实情况已完全理解，但团队成员首先作为个体在思考，而不是与其他成员集思广益，协作依然没有成为规范。规范阶段：关注个人问题转变与关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中，成员之间有了更多的协作和对话。执行阶段：团队已经成熟为一具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。团队过程获得更好的评价，团队成员的关系大体上让人满意，在实现目标上取得重大进展。主观决策法：主观决策法指是用心理学.社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中,直接篮球专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。职权分裂：当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一冋题是职权是分裂的。目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就合趋向统一，从而实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就合越好。损益控制法：损益控制法是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。管理的基本特征：管理是一种文化现象和社会现象；管理的主体是管理者；管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标；管理的职能是计划.组织.人员配备.领导和控制。管理的核心是处理好人际关系。简述高耸型组织结构存在的主要问题管理层次多，需要的管理人员就越多，彼此之间的协调工作也越多；在管理层次上占用的设备与花费\n的开支，消耗的时间与精力也相应增加；使上下级意见沟通和交流受阻；上层对下层管理者的控制变得困难；影响下级人员的积极性和创造性。简要说明业务过程再造及其特点：业务过程再造是指，为了在诸如成本.质量.服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。特点有：思维模式的彻底改变；以过程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术。简述全通道式沟通的特点：是一个开放式的网络系统，其中每人成员之间都有一定的联系，彼此了解；此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低；由于沟通渠道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，对增强组织合作精神，提高士气有很大的作用；但由于这种网络沟通渠道太多，造成混乱，且又费时，影响工作效率。论述组织工作的主要内容：必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类；要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么；考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的彳故优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定部门时，要考虑哪些因素？将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位或部门的管理者；从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；组织结构的适当调整。长期计划：长期计划往往是战略性计划，它规定组织长时期的目标及实现目标的战略性计划。职权：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。控制工作：控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作进行测量、评价和采取纠正措施的过程。简述组织的具体环境：往往称为产业或行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：顾客；供应商；竞争者；其它因素。简述专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；有利于扩大劳动来源；降低劳动成本。有效沟通的要求:表达清楚；传递准确；避免过早评价;消除下级人员的顾虑；管理者积极进行沟通；对情报沟通过程加以控制。简述马斯洛的需要层次理论：该理论认为人们的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。将个人的需求由低到高逐步分为：生理的需求；安定或安全的需求；社交或爱情的需求；自尊或受人尊重的需求；自我实现的需求。试述一体化战略的三种类型：前向一体化是指企业获得分销或零售所有权或对其加强控制后向一体化是指企业获得供方公司所有权或对其加强控制横向一体化是指企业获得竞争者的所有权或对其加强控制。领导是什么，领导工作是实质是什么？领导是为组织的活动指出方向.创造态势.开拓局面的行为。领悟工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法,以及沟通.激励等手段，对被管理施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。企业的核心能力：企业的核心能力，是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。激励：激励是指管理通过设置需要，促进.诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。决策支持系统：是由计算机支持的交互式系统，它能够提供模型来帮忙管理者更好的进行非程序化的决策。学习型组织的特点：领导要有远见；要讲求战略；组织结构应该是扁平或水平化；信息在组织内分享；员工在规定限度内拥有的决策权增加；有强的组织文化。简述组织的一般环境：\n组织的一般环境亦称宏观环境或社合化大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境.社合文化环境；科技环境和全球化环境。简述六西格玛管理的实质扩其循环过程：六西格玛管理的实质是对过程的持续改逬，它是一种持续改进的论，六西格玛管理循环包括测量.分析、控制和改进。正确决策的特征有:有明确而具体的决策目标；以了解和掌握信息为基础；有两个以上的备选信息；对控制的方案进行综合分析和评估；追求的是最可能的优化效应。战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向.行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。管理道德：组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则。管理宽度：管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效在监督.管理其直接下属的人数。强化：强化是佛通过不断改变环境的刺激因素，来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。什么是分权制，分权制组织的哪些特点：分权制就是管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：中下层有较多的决策权限；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。论述目标的作用：为管理工作指明方向；是激励组织成员的力量源泉；对组织成员有一种凝聚力；是考核管理人员和员工绩效的客观标准。阐述人员配备中责权利一致原理的作用：责权利一致一致的原理是脂组织为了实现目标,就需要保证管理拥有相应的责权利，并使之相互对等;责指的是职责，就是管理工作任务，也是他的义务；权指的是权力，就是其自主的程序，得指的是利益，包括物质上的精神上的；管理翥必须有足够的权力才能担当他应负的责任，同时，也要得到与其权.责相应的待遇。简述目标的SMART特性：从管理学的角度看，企业的目标具有独特的属性，通常称为SMART特性，即目标一定要具体明确，可以度量可以实现，目标之间相互关联，时间限定，因此制定目标时，必须要把握好目标的这些属性。简述管理者考评的方式：自我考评。管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价；上级考评。上级管理者根据考评标准对下级管理者工作情况进行评价；群众考评。管理者本人.同级管理者或非管理者对被考评者的工作进行评价影响组织结构选择的因素有哪些技术；外界环境；组织的规模；组织的生命周期；组织的战略简述职务要求明确原理及职务要求明确的必要性。职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。必要性：首先，由于人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项任务，简述管理突破的基本含义：实现控制工作的第二个目的，重点解决日常活动的慢性问题简述麦格雷戈理论的基本观点：多数人十分懒惰，没有雄心大志，不愿承担任何责任，甘愿受别人指导。需要用金钱和地位才能激励他们工作，即'胡萝卜加大棒'的管理方式。