管理学基础4

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第四章　组　织走进管理管理职责与实务学习目标研修与训练重点内容网络图1\n王厂长的等级链2\n管理职责与实务1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工；2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或标准；3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面开展作为管理者重要职责；5.对员工进行全面考核；6.按照奉献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬方法。3\n学习目标1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原那么；2.理解制度的种类；3.掌握人力资源管理的内容与原那么；4.掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求；1.掌握部门划分的方法；2.掌握制定制度标准的要求与方法；3.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；4.掌握奖酬体系设计的方法与要求。4\n研修与训练组织职能概述单元一组织设计能力单元二选聘与培训能力单元三考核与奖酬能力5\n组织职能概述一、组织职能的涵义与内容组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的内容(1)设计并建立组织结构；(2)设计并建立职权关系体系、组织制度标准体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；(3)人员配备与人力资源开发；(4)组织协调与变革。6\n二、组织职能的原那么和程序组织结构设计的原那么组织结构设计的程序见图管理者的组织职能主要包括组织设计、组织运行与组织变革三大局部内容。思考与质疑你认为这些原那么在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。7\n组织职能的根本程序设计方针与原那么职能分析与设计设计与建立组织结构建立组织联系与标准反馈组织设计过程组织运行过程人员配备与培训反响与修正考核与奖酬打破定势实施变革组织变革过程8\n单元一组织设计能力初露锋芒知识研修技能训练学生讲坛知识测试9\n管理情景怎样设置精简高效的组织机构？冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。学生分析与决策⑴你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？⑵你认为什么样的组织才是精简高效的组织？初露锋芒10\n知识研修一、组织横向结构设计二、组织纵向结构设计三、组织结构的根本形式四、制度标准的制定与执行11\n一、组织横向结构设计组织结构设计部门划分的涵义与原那么部门划分方法部门职责委派12\n组织结构设计组织结构的涵义。又可称权责结构。组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处开展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。组织结构设计的时机。例：联想的组织结构组织结构设计的内容。13\n部门划分的涵义与原那么部门划分是指把工作和人员组织成假设干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与根底。部门划分的原那么。(1)有效实现组织目标原那么。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。(2)专业化原那么。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社会心理需要原那么。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。14\n部门划分方法按效劳对象划分部门按人数划分部门按时间划分部门按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按工艺过程〔设备〕划分部门按效劳对象划分部门15\n部门职责委派划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一个最根本的依据就是按业务工作的类似性分配任务。在向各部门委派职责时，应注意防止发生以下问题：1.重复：一旦发生问题，几家来回“扯皮〞，谁都有“责〞，又谁都不“负责〞，问题反而难以解决。2.遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标的实现和工作的正常进行。3.不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门16\n二、组织纵向结构设计管理幅度与管理层次管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。管理幅度与层次设计17\n组织的高层结构与扁平结构1．高层结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升时机。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。你怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势〞？请举例说明。思考与质疑18\n集权与分权集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。“职权的集中和分散是一种趋向性，它的性质就像是‘热’和‘冷’一样。〞集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点那么正与集权相反。但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。在判断或评价集权或分权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。管理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配。19\n三、组织结构的根本形式〔一〕直线制〔二〕职能制〔三〕直线——职能制〔四〕事业部制〔五〕矩阵制20\n(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长21\n(二)职能制1．含义在组织内设置假设干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原那么。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人22\n〔三〕直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长23\n〔四〕事业部制1．事业部制在直线职能制框架根底上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、工程，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的缺乏：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。24\n2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式25\n事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差异是什么？思考与质疑26\n〔五〕矩阵制1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按工程组成的横向系统结合而成的组织。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原那么。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组27\n课堂讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。28\n四、制度标准的制定与执行制度标准的含义与功能制度标准的类型与制定的原那么制定制度标准的程序管理制度的制定29\n制度标准的含义与功能制度标准的含义。制度标准是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行标准、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。制度标准的根本功能。组织制定制度标准最根本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行标准、制约与协调，以保证有效实现组织的目标。⑴标准功能。⑵制约功能。⑶协调功能。返回30\n制度标准的类型与制定的原那么组织的制度标准主要包括四大类：组织的根本制度。组织的管理制度。组织的技术与业务标准。组织成员的个人行为标准。制度标准制定的原那么法制性原那么。目标性原那么。科学性原那么。例如：1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛。系统性原那么。返回31\n制定制度标准的程序调研与目标。要根据组织的总目标的需要，在充分调查研究的根底上，提出制定制度与标准的具体目标。制定草案。在大量分析处理有关信息资料的根底上，起草制定制度与标准草案。讨论与审定。制度草案提出后，要广泛征求意见，反复讨论修改。最后完善定稿，报制度审定部门审批。试行。将制度在组织内试行，经进一步修改、检验，使之完善。正式执行。以正式的、具有法律效果的文件形式公布实施。返回32\n管理制度的制定不同组织的管理制度各不相同。企业专项管理制度的制定部门〔岗位〕责任制。请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简单的部门〔岗位〕责任制。思考与质疑33\n工程4.1.1社会调查：中小企业组织结构调查【实训目标】1.增强对企业组织结构的感性认识；2.培养对企业组织结构分析的初步能力；3.增强对企业制度标准的理解与运用能力。【实训内容与方法】1.到一家中小企业，对该企业的组织结构情况及其制度标准进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集企业相关信息。2.需搜集的主要信息3.调研以课程模拟公司为单位组织实施。4.在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。5.在班级进行大组交流与研讨。技能训练34\n【标准与评估】1.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式，并能搜集到该企业的局部制度。还能提出自己的分析意见与建议。2.评估:⑴每个同学都要写一份所调研企业组织情况的简要分析诊断报告，并搜集1-2个企业管理制度；⑵由模拟公司经理根据调查与研讨的表现，为每个成员评估打分；⑶根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进行评估与打分。35\n学生讲坛1.怎样划分部门？2.直线职能制与事业部制的区别是什么？3.怎样制定管理制度？学生讲坛36\n1.部门划分的原那么与方法；2.高层结构与扁平结构的利弊；3.组织结构的根本形式；4.制度标准的类型；5.管理制度的制定知　识　测　试37\n单元二选聘与培训能力初露锋芒知识研修技能训练学生讲坛知识测试38\n管理情景陈光最近被提升为公司新成立的广告部主任，授权对外招聘五名员工。陈光长时间从事营销广告工作，对人事工作一无所知。但是，他必须在一周时间内，制定出招聘方案并付诸实施，这令他感到很大的压力。学生分析与决策⑴他应该招聘什么样的人？你能帮助他提出选拔人才的标准吗？⑵人员招聘应采取哪几个步骤？初露锋芒39\n知识研修一、人力资源管理的内容与原那么二、人员选聘三、人员分工与组合四、人员培训与开展40\n一、人力资源管理的内容与原那么人力资源管理的含义与内容在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的方案、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分开掘和对人力资源的培养与开展。人力资源管理的内容⑴人力资源需求预测与规划；⑵人员选聘与组合；⑶人员使用与鼓励；⑷人力资源开发。人的领导与鼓励问题在下一章中研究。人力资源管理的原那么优化原那么竞争原那么鼓励原那么开发原那么。41\n二、人员选聘管理者选聘的途径外部招聘；内部提升。管理者选聘的方式公开竞聘。组织选拔与调整。索尼公司人才市场的竞争机制员工选聘步骤初次面试；审查申请表；录用面试；测试人才；评价；对新员工进行上岗教育42\n三、人员分工与组合中基层管理者处理的重要组织问题就是人员分工与组合问题，即解决人与事及人与人的配合问题。1.人员分工人员分工的含义。人员分工是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。人员分工的类型人员分工的要领⑴明确工作任务与目标。⑵熟悉下级的专长、缺乏与个性。只有知人才能善任。⑶实现人与事的最正确匹配。⑷明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件。43\n2.人员组合及其结构人员组合涵义：人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人员组合的重要性人员组合的结构人员组合的原理与效应⑴人员组合最根本的原理是同素异构原理。⑵技术匹配原理。⑶社会心理相容与互补原理。人员组合的综合效应实现最正确组合的途径44\n实现最正确组合的途径要建立组织人员的最正确组合，最根本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。管理者要善于根据组织目标、工作要求，以及人员特点，从以下三个方面寻求人员最正确组合。实现最正确气质、性格组合。实现最正确知识、技能组合。实现最正确年龄组合。45\n四、人员培训与开展人员培训的内容人员培训的根本内容(1)思想觉悟与职业道德；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。确定培训内容的依据人员培训的方式人员培训主要包括管理者培训和一般员工培训。例如：麦当劳对新员工的培训。促进员工的全面开展46\n管理者培训具体培训方式主要包括以下几种：⑴轮换工作。⑵设立“助理〞职位。⑶临时性晋升。⑷参加委员会工作。⑸在岗辅导。⑹外部培训。返回47\n一般员工培训⑴上岗培训。员工上岗前，必须接收系统的培训。主要培训内容包括生产技术规程与标准、平安生产标准、企业规章制度、职业道德等。⑵岗位练兵。即在生产经营过程中，边干边学，不断学习新知识、新技术，提高技术操作的熟练程度。⑶集中培训。即企业根据开展的需要或引进新设备、新技术的需要，组织员工进行集中性的培训。⑷脱产进修。为培养技术骨干，企业将员工送到专门学校或培训班进行系统学习进修。⑸技术考核与晋级。返回48\n促进员工的全面开展促进员工全面开展的途径。⑴尊重员工的主人翁地位。⑵鼓励员工的首创精神。⑶建立终身学习的体系。⑷尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性开展和人格的自我完善。⑸满足员工的各种社会心理需要。⑹在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。⑺要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人〞，而且还成为“幸福的人〞。⑻树立组织成员的社会责任意识。你是否赞成“促进员工的全面开展是一切社会组织的最根本性任务〞的观点？试说明理由。思考与质疑49\n技能训练工程⒋⒉1威尔逊为何被解雇【训练目标】1.增强对员工选聘、培训、评价的感性认识；2.培养招聘与应聘的能力；3.培养科学管理所属员工的初步能力。【实训内容与方法】1.阅读如下案例，并分析以下问题：⑴你认为从自身因素看，唐·威尔逊被解聘的原因有哪些？他究竟是否胜任这一工作？⑵在赛德贝克保险公司招聘、培训与考核过程中是否存在问题？⑶如果你是唐的顶头上司，将如何处理此事？2.先由个人阅读、分析案例，并写出发言提纲。3.在以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。技能训练50\n工程⒋⒉2角色扮演：招聘【实训目标】1.培养人员招聘的能力；2.训练应聘的能力与心理素质。【实训内容与方法】1.以公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两大组，分别扮演招聘方和应聘方，并进行轮换。2.各公司要制定招聘方案，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定方法。3.每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿，特别要表达出应聘竞争的优势。4.同学们先在课下进行精心准备，然后在课上完成角色扮演。【标准与评估】1.标准：招聘要有方案，应聘要有应聘提纲，并符合标准。招聘与应聘要有尽可能好的表现。2.评估：⑴各公司提供招聘方案书〔方案〕；⑵每个人提供给聘提纲或讲演稿；⑶评估各公司招聘的组织状况的好坏，并以前来应聘者的人数为重要衡量指标；⑷评价每个人的表现，特别是受到其他公司聘任的频次〔即被各公司聘任职位的数量〕。51\n⑴什么是人力资源管理？管理的原那么有哪些？⑵试评价管理者招聘的途径；⑶怎样搞好人员分工与组合？学生讲坛52\n知识测试知识测试的重点内容为：1.人力资源管理的含义、内容、原那么；2.管理者选聘的途径；3.员工选聘步骤；4.人员分工的要领；5.人员组合的原理；6.人员培训的方式；7.促进员工全面开展的途径。知　识　测　试53\n单元三考核与奖酬能力初露锋芒知识研修技能训练学生讲坛知识测试54\n管理情景某公司业务部的年终考核结果出来了，却一石激起千层浪！大家议论纷纷，有的认为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年轻人评价高？有的认为自己奉献大，成绩显著，为什么没有获得应有的评价？有的认为一些不比自己强的人却获得较高的评价；有的那么直接指责部门的考核方法有问题；有的认为领导没有出于公心……似乎大家都不满意，业务部的褚经理伤透了脑筋。学生分析与决策⑴你认为该业务部的考核问题出在何处？⑵你认为应怎样搞好人员考核？初露锋芒55\n知识研修一、人员考核人员考核的含义与作用人员考核的内容与结构人员考核的要求人员考核的程序人员考核的方法二、奖酬设计奖酬设计目标鼓励性奖酬体系的设计要领工资形式与制度奖金确实定与发放56\n人员考核的含义与作用人员考核的含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。人员考核的目的。对员工进行考核，从管理者的角度看，主要有两大根本目的：⑴开掘与有效利用员工的能力；⑵通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。人员考核的作用。⑴考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的鼓励作用；⑵为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；⑶为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面开展创造条件；⑷有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。57\n人员考核的内容与结构1．德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。2．能：是指人员的工作能力。主要包括人员的根本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3．勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4．绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。5．个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。58\n人员考核的要求1．考核最根本的要求是必须坚持客观公正的原那么。2．要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。3．要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核结果的正确运用。59\n人员考核的程序60\n人员考核的方法。1．实测法2．成绩记录法3．书面考试法4．直观评估法5．情景模拟法6．民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法7．因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法思考与质疑请谈出上述某几种考核方法的特点与适用范围。61\n奖酬设计目标与要求奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作；⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的鼓励作用；⑶促进员工能力的不断开发。奖酬的决定因素⑴工作的价值，即岗位因素。⑵员工的价值，即员工的技能因素。⑶人力市场情况。⑷社会成员的生活本钱。⑸企业的支付能力。⑹国家法规。结合你所了解的某一单位或部门的实际，具体分析并说明上述奖酬要领。思考与质疑62\n鼓励性奖酬体系的设计要求⑴加大薪酬的浮动比例。⑵必须与绩效紧密挂钩。⑶突出技能工资的作用。63\n工资形式与制度工资差异工资形式⑴计时工资；⑵计件工资；⑶奖励工资；⑷津贴。工资制度及其设计方法⑴工人实行技术等级工资制；⑵管理人员实行职务等级工资制设计工资制度有两种方法：⑴综合法；⑵分解法结构工资制度64\n结构工资制度⑴根本工资⑸绩效工资⑵技能工资⑹工龄工资⑶岗位工资⑺津贴⑷职务工资⑻奖金依需要对上述工资形式进行组合我国许多单位都实行结构工资制。请结合结构工资制的优越性说明其原因。思考与质疑65\n奖金确实定与发放奖励体系的构成要素⑴奖励指标；⑵奖励条件；⑶奖金比例与标准；⑷受奖人范围；⑸资金来源。奖励的形式从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。奖励方法⑴指标分配法；⑵提成法；⑶系数法；⑷标准折合法；⑸分等法。66\n工程4.3.1案例分析：赵副厂长该怎么办？【训练目标】1.培养分析与处理管理问题的能力；2.增强对奖酬制度的感性认识；3.培养设计奖酬方法的初步能力。【实训内容与方法】1.阅读如下案例，并分析以下问题：⑴赵副厂长在奖励员工时有何不妥之处吗？⑵如果你是赵副厂长该如何处理这个问题？⑶请结合这个案例，运用所学理论，为该厂设计一个较为合理的奖金发放方法。2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。3.在以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。技能训练67\n工程4.3.2模拟管理：制定考核方案【实训目标】1.深入理解考核的内容与程序；2.培养制定考核方案的初步能力。【实训内容与方法】1.制定效劳于本班奖学金发放的学生徳智体考核方案。2.每个人制定一份。3.在全班进行交流与评价。【标准与评估】1.标准：要明确考核目的、内容、程序与方法，并科学可行。2.评估：⑴个人考核方案作为一次作业；⑵对在班级交流与评价中的表现进行评估。68\n⑴你认为应该怎样进行科学的考核？⑵设计鼓励性奖酬体系应遵循哪些要领？学生讲坛69\n知识测试知识测试的重点内容为：1.人员考核的内容；2.人员考核的要求；3.人员考核的程序；4.人员考核的方法；5.奖酬的决定因素与设计要领；6.工资形式与结构工资制度；7.奖金确实定与发放。知　识　测　试70\n重点内容网络图划分原则与方法直线职能制、事业部制、矩阵制组织横向设计集权分权与授权管理制度、业务规范与制度化管理管理原则选聘途径与程序方式与全面发展高层与扁平结构组织纵向设计组织形式组织结构设计职权配置规范设计管理内容与原则人员选聘人员培训人员考核考核内容与方法人员奖酬设计要领、工资形式与制度、奖金职权配置与规范人力资源管理人员组合原理心理和谐与冲突特征、类型、建设阶段与要领人员组合群体管理团队建设组合与团队培养：组织与人事能力71