管理学讲义十二

管理学讲义十二

激　　励\n鼓励鼓励原理鼓励的需要理论鼓励的过程理论鼓励实务\n鼓励的概念鼓励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用；动机是为到达任何目标而付出的努力；包含三个关键要素：努力、组织目标、需要；\n鼓励的对象鼓励的对象主要是人，或准确地说是组织范围中的员工或领导对象；人的行动是由动机决定的，而动机那么是由需要引起的；需要是人类行为的根底，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为；\n鼓励与行为人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生鼓励的起点，进而导致某种行为；鼓励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程；无鼓励的行为，是盲目而无意识的行为；有鼓励而无效果的行为，说明鼓励的机理出了问题；\n鼓励力鼓励力=效价×期望值；效价是指个人对到达某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值那么是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性；\n鼓励产生的根本原因鼓励产生的根本原因，分为内因和外因；内因由人的认知知识构成；外因是人所处的环境，被研究人员称为人的行动的“力场〞；\n需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提；从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为根底；对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的鼓励理论；\n鼓励的需要理论需要层次论；双因素理论；成就需要论；X理论和Y理论；\n需要层次论马斯洛提出，深化了霍桑试验的行为科学研究；有两个根本出发点：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现；\n需要层次论生理的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要较高级的需要较低级的需要\n需要层次论马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其鼓励作用；马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性；\n马斯洛理论的缺乏我国管理学者对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征；\n双因素理论又叫“保健-鼓励理论〞，由赫兹伯格在20世纪50年代提出；研究的重点是组织中个人与工作的关系问题；研究方法是实证研究；\n双因素理论赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和鼓励因素；保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，处理不好会引发不满，处理得好那么只会预防或消除不满，但起不到鼓励的作用；鼓励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，处理得好能够使人们产生满意情绪，处理不好顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满；\n双因素理论的评价重要意义在于它把传统的满意-不满意的观点进行了拆解；在企业管理上的启示，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，同时要更关注鼓励因素；该理论也有不完善之处，例如研究方法的可靠性以及满意度的评价标准方面都有缺乏；\n成就需要论由大卫•麦克兰提出；该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要的研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威；\nX理论和Y理论这是关于人性的问题，由麦格雷戈提出；管理者对人性的假设有两种对立的根本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论；麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调发动工的工作积极性；\nX理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标；\nY理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力；\n鼓励的过程理论公平理论；期望理论；\n公平理论亚当斯在1965年提出，也称社会比较理论；这种理论的根底在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响；这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响；\n公平理论员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人〞、“制度〞和“自我〞；“其他人〞包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人；“制度〞是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作；“自我〞是指自己在工作中付出与所得的比率；\n公平理论的评价对企业管理的启示，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用；缺乏之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力；\n期望理论弗鲁姆在20世纪60年代提出；认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动；有效的鼓励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望；\n期望理论员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：努力-绩效的联系：员工感觉到通过一定程度的努力而到达工作绩效的可能性；绩效-奖赏的联系：员工对于到达一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度；奖赏-个人目标的联系：如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度；\n期望理论期望理论的根底是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足；期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力；期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大；\n期望理论的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标；管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性；为了提高鼓励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果；\n鼓励的强化理论正强化负强化\n正强化正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励；有的正强化是连续的、固定的正强化；有的正强化是间断的、时间和数量都不固定的正强化；\n负强化负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰；不进行正强化也是一种负强化，负强化还包含减少减少奖酬或者罚款、批评等；实施负强化应以连续负强化为主；\n强化理论的评价强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为；缺乏之处在于它无视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行为时会带来什么样的后果；但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释；\n四种鼓励方式工作鼓励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果鼓励：在正确评估工作成果的根底上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评鼓励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育鼓励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情；\n鼓励实务薪酬管理；员工持股方案；灵活的工作日程；目标管理；