管理学提要2

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第五章计划第一节方案职能概述一、方案的内涵理解方案的含义应把握四点：Ø方案是预先制定的行动方案；Ø方案是一个连续的行为过程；Ø方案是控制的根底和前提；Ø方案需要修正和调整。二、方案的作用〔一〕方案是为实现组织目标效劳〔二〕方案是降低风险提高效益的手段和方法〔三〕方案是管理者进行指挥、控制的标准三、方案的任务——5W1H方案内容都包括“5WlH〞，即方案必须清楚地确定和描述下述内容:Ø做什么Whattodoit?目标与内容Ø为什么做Whytodoit?原因Ø何时做Whentodoit?时间Ø何地做Wheretodoit?地点Ø谁去做Whotodoit?人员Ø怎么做Howtodoit?到达目标的方式、手段四、方案的类型：1、长期方案与短期方案2、战略方案与战术方案\n3、具体性方案与指导性方案4、程序性方案与非程序性方案对例行活动所做的方案是程序性方案。处理非例行问题的方案是非程序性方案。与程序性决策相对应的是程序性方案与非程序性决策相对应的是非程序性方案5、按方案的约束力划分指令性方案与指导性方案6、按方案制定者的层次战略方案：高层管理者管理方案：中层管理者作业方案：基层管理者五、方案的层次体系目的或使命：指明企业在社会上应起的作用、所处地位目标：目的具体化战略：为达总体目标而采取行动和利用资源的总方案政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：制订处理未来活动的一种必须方法的方案。规那么：最简单形式的方案，说明必需或无需行动。方案：综合性的方案，包括目标、政策、规那么、任务分配、行动步骤和确定所需资源等。预算：用数字表示预期结果的报表。六、方案与决策关系Ø过程学派：法约尔哈罗德.孔茨\n方案更宽泛，方案包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。Ø决策学派：西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括方案，还包括管理本身。方案仅是决策过程中的一个阶段。区别：这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。方案那么是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与方案是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起第二节方案的程序和原理一、方案工作的程序1.估量时机2.确定目标3.拟定前提条件4.拟定可供选择的方案5.评估可供选择的方案6.选定方案7.拟定派生方案8.编制预算二、方案工作的原理方案工作原理即方案工作中具有普通意义的根本规律。这里主要介绍四种原理。\n1、限定因素原理2、许诺原理主要涉及合理选择方案期限问题。3、灵活性原理〔弹性原理〕4、改变航道原理改变航道原理：为了保证到达方案的总目标，主管人员应定期检查现状、预测前景，并根据实际情况调整，修订方案。三、方案的权变因素1、组织目标的复杂性2、组织的层次3、组织的生命周期4、环境的不确定程度5、未来许诺的期限第三节方案的方法一、滚动方案法1〕适用性：用于编制和调整长期方案的一种十分有效的方法。2〕根本思路：采用“近具体、远概略〞的方法，在每次编制和修订方案时，要根据前期方案执行情况和客观条件的变化，将方案期向未来延伸一段时间，使方案不断向前滚动。二、网络方案法1、一种组织生产和进行方案管理的科学有效的方法。2、适用性：用于任何行业的任何复杂工程的具体性管理方案。3、网络图的绘制步骤：1〕把工程分解成工序〔或作业〕。2〕确定工序间的逻辑关系——形成“逻辑关系表〞\n3〕按规那么绘制网络图4〕计算网络参数——求出总工期和关键路线5〕对网络进行优化4.网络方案技术的用途第四节目标与目标管理一、目标的性质和作用1.目标的性质管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。2.目标的作用〔1〕导向作用〔2〕标准作用〔3〕鼓励作用〔4〕凝聚作用3、目标制定的SMART原那么⑴目标必须是具体明确的〔Specific〕。⑵目标必须是可以衡量的〔Measurable〕。⑶目标必须是有行为导向的〔Action-oriented〕。⑷目标必须是切实可行的〔Realistic〕。⑸目标必须受时间和资源的限制〔timeandresourceconstrained〕。二、目标管理〔managementbyobjectives，MBO〕〔一〕目标管理的含义、特点1.含义：将组织总目标层层分解，由上、下级一起共同制定各部门、各成员的具体目标，目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。\n2.特点：〔1〕是参与式的民主管理；〔2〕实行自主管理；〔3〕促使下放权力；〔4〕绩效第一。〔二〕目标管理的根本理论1.动机激发理论。2.人性假设理论3.授权理论。〔三〕目标管理的程序由于组织的性质不同，目标管理的程序有所差异，总的来说，一般包含四个步骤：方案目标、实施目标、评价结果、反响。〔四〕目标管理的评价1、目标管理的优点有助于提高管理水平;有助于改良组织结构和职责分工;有助于调发动工的积极性;具有良好的整体性，利于有效控制;有助于改善组织内的人际关系。2、目标管理的局限性1〕目标分解的难度较大2〕目标的短期性3〕目标的制定很费时间4〕目标管理的理论与实际不一定相符\n第六章战略管理第一节战略管理概述一、重要概念1、战略战略是为实现组织长远目标所选择的开展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。2、战略管理战略管理是组织面对环境的变化，为求得长期生存和不断开展而进行的总体谋划，是制定各项具体策略和方案的根底。战略管理的最终目的是实现组织的使命和愿景。从过程来看，战略管理就是用时机和威胁评价组织面临的环境，用优势和劣势评价组织的市场竞争能力，选择和确定实现企业目标的方案，实施方案并通过控制使目标得以实现的过程。3、战略性思维战略管理者能着眼于企业的长远开展，站在全局的高度来制定决策和实施管理，能灵活应付多变的企业经营环境而且具有强烈的开拓意识。4、战略管理层次公司战略〔为什么做〕、业务战略〔做什么〕、职能战略〔怎么做〕经营单一事业的企业，一般只有业务战略和职能战略两个层次。战略管理层次公司战略：企业总体的，最高层次的战略。〔1〕选择企业所从事的经营范围和领域〔通过内外环境分析〕：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？〔2〕在各事业部门之间进行资源分配。业务层战略〔也称为竞争战略〕：事业部门应当在什么样的根底上来进行竞争？部门管理者需要努力鉴别并稳固最有赢利性和最有开展前途的市场，发挥其竞争优势。职能战略：职能部门中〔如生产、营销、财务、研发等部门〕指定的短期目标和规划。\n▲公司战略和经营战略强调“做正确的事〞；职能战略那么“将事情做好〞。5、战略管理者战略管理者〔StrategicManagement〕：负责战略的制定并对战略实施承当直接责任的那些人。根据在战略制定和实施中承当的职责的不同，可分为：董事会：〔1〕提出企业使命，划定业务范围；〔2〕审批高层管理者的建议、决策、行动，对其提出忠告和建议；〔3〕通过它的委员会监视企业内外环境的变化，提醒管理者。总经理：制定和管理战略规划过程；各职能部门经理中低层的管理者二、战略管理的重要性〔1〕战略管理能有效应对环境的变化。〔2〕战略管理能有效协调组织各部门的活动。〔3〕战略管理是企业经营活动成败的关键。第二节公司层战略一、增长型战略增长型战略又称“开展战略〞，“扩张型战略〞、“进攻型战略〞。强调充分利用外部环境的时机，充分开掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略根底上向更高一级的方向开展。是一种使企业从现有的市场地位向更高级目标开展的战略。它主要包括集中增长型，一体化战略和多元化战略三种类型。〔一〕集中增长战略1、概念：集中增长战略将目标集中于单一产品或效劳的增长，即以增长速度的加快提高现有产品的销售额、利润和市场份额等主要采用市场渗透方式或新市场开发的方式。2、适用情况：对产品或效劳的需求不断增长的行业3、优点：专业化优势；差异化优势\n4、缺点：这些产品或市场需求萎缩，企业失去退路〔二〕一体化战略1、概念：一体化战略是企业充分利用自身在产品、技术、市场上的相对优势，按照产业链的方向使企业的业务向广度和深度开展的一种战略。2、分类：纵向一体化；横向一体化3、优点：能实现增长，有利于确保原材料和外购件的供给，扩大产品的销售，以及扩大企业规模，获得规模经济的效果，减少竞争对手4、缺点：向行业的前、前方延伸及同行业兼并都需要大规模的投资，向水平方向的扩大还可能涉嫌垄断招政府干预。纵向一体化战略【含义】指企业在前后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种开展战略。包括前向一体化战略和后向一体化战略。【前向一体化战略】指企业自行对本公司产品作进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或效劳的战略。【后向一体化战略】指企业自己供给所需要的全部或局部原材料或半成品的战略。〔三〕多元化战略1、概念：又称多角化战略，是企业为涉足不同的行业所制定的战略规划，包括行业的选择以及进入的实际和方式等。多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。2、分类：相关多元化〔相关的技术或相关的市场〕；非相关多元化〔不相关的技术、不相关的市场〕。3、优点：能较有效地分散企业的经营风险，以抗衡较为强烈的行业波动。4、缺点：易于使企业内部结构趋于复杂，以及使投资和效率降低。增长型战略的特征1、注重市场占有率的增长。增长型战略不满足于绝对市场份额的增加，更关注市场总容量增长根底上相对份额的增加。2、倾向于采用非价格竞争手段。增长型战略的企业不仅注重新市场和新产品的开发，也追求管理模式上的优势。它们较少与竞争对手打价格战，更多的是以市场与产品的创新以及管理上的高效率作为主要竞争手段。3、追求增长方式的创新。通过积极地创造新产品或新需求引导和改变外部环境，使之成为企业开展的有利条件。它不是简单、被动地适应环境，而是积极、主动地改变环境。\n二、稳定型战略1、稳定型战略特征：〔1〕满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；〔2〕期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；〔3〕继续以相同的产品或效劳来满足顾客的需求。*不是不开展不增长，而是稳定的、非快速的开展。*一般集中于单一产品或效劳。公司的增长和开展依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率。*此战略风险较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，是比拟有效的战略选择。2、稳定型战略优缺点【优点】〔1〕企业根本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，防止开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。〔2〕不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。〔3〕可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。〔4〕稳定开展的战略比拟容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。【缺点】〔1〕如果对战略期内外部环境的假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。〔2〕经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，如果对这局部特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。〔3〕可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大了风险的危害性、严重性。3、稳定型战略的种类\n1〕维持利润战略2〕暂停战略3〕谨慎推进战略4、稳定型战略的适用条件采用稳定型战略对外部经营环境和企业内部条件均有一定的要求。从外部环境来看，一般来说稳定型战略适用于外部环境较为稳定的状况，包括宏观环境根本稳定、产品技术根本成熟、消费者需求偏好不易变化、产品进入成熟期以及竞争格局相对稳定等。一方面，需要将企业外部环境与内部条件结合起来考虑：①当外部环境较为有利，但企业内部资源不够充足时；②当外部环境较为稳定，企业内部资源较为充足或较为缺乏时；③当外部环境较为不利，但企业内部资源相当充足时，适合采用稳定型战略。三、紧缩型战略紧缩型战略的目的与开展战略恰恰相反，不寻求企业的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，避开环境的威胁，迅速实行自身资源的最优配置。紧缩型战略是一种以退为进的战略。紧缩型战略的特征1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比方放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比方利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。2.对企业资源的运用取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购置等等。3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和开展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止开展，而是为了今后开展积蓄力量。1、抽资转向战略◆抽资转向战略——企业对某一项业务采取压缩投资和控制本钱等方式缩小产销规模和市场占有率，从而为其他业务提供资金的战略。◆实施的对象：陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。◆采取的主要措施：\n1〕更换管理者2〕裁员3〕削减开支4〕压低产品产量5〕加紧催收应收账款6〕强调集权2、放弃战略◆放弃战略——对企业的某个部门采取转让、出售或停止经营所采用的战略，这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部◆实施的对象：难以通过抽资转向战略扭转局面或采用抽资转向战略失败后的业务。◆目标：找到能够认识到被出售部门价值的买主◆采取的措施：1〕出卖局部资产2〕削减开支3〕退出一些市场或产品线放弃战略具体做法：卖掉公司的一个主要部门〔战略经营单位、生产线或者一个事业部。3、破产或清算战略◆破产或清算战略——企业无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以归还债务或停止全部经营业务，而结束企业的生命。◆实施对象：所有扭转现状的战略都告失败的业务◆目标：尽可能回收企业资产清算战略具体做法：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。清算战略的适用准那么公司已采取了收缩战略和剥离战略，但均未成功；公司除清算外的唯一选择是破产；公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。第三节业务层战略\n一、本钱领先战略1、本钱领先战略的根本思想：在某产业中以本钱领先取得领先地位，并围绕这一根本目标采取一系列有针对性的措施。根本理念：本钱领先与高利润紧密相关注意：不能无视保持产品独特性这一竞争根底。本钱领先战略的理论基石是规模效益(即单位产品本钱随生产规模增大而下降)和经验效益(单位产品本钱随累积产量增加而下降)；它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。2、实现本钱领先的途径：采用大规模、高效率的设施〔备〕降低经营本钱控制本钱开支和间接费用使研发、销售、效劳、广告及其他部门本钱或费用最小化。3、本钱领先战略的优缺点优点：1、可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2、面对强有力的购置商，可以抵御其讨价还价的能力。3、当强有力的供给商抬高资源价格时，可以有更多的灵活性来解决困境。4、企业所具有的巨大生产规模和本钱优势，可以形成新进入者的障碍。5、与代用品竞争时处于有利地位。风险：1、生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备投资或学习经验变得无效。2、行业中新参加者通过模仿、学习或购置更先进的设备，后来居上。3、企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客欣赏和需要，这是本钱领先战略最危险之处。4、受通货膨胀影响，生产本钱升高，失去了产品本钱—价格优势。\n二、差异化战略差异化战略又称别具一格战略、差异化战略，是指使产品或效劳有别于竞争对手，以独特的﹑不可替代的优势获得稳定市场的一种战略。1、差异化战略的根本思想指企业在顾客广泛重视的某些产品要素上力求做到在本产业中独树一帜，把产品的独特性作为保护市场地位、赢得顾客忠诚的关键性因素。根本理念：价值链中每一项价值活动都可以是差异化的来源。注意：差异化战略不可以无视本钱和市场份额。2、实现差异化战略的方式3、差异化战略类型l产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。l效劳差异化战略效劳的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询效劳等因素。l人事差异化战略训练有素的员工应能表达出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反响敏捷、善于交流。l形象差异化战略名称、颜色、标识、标语、环境、活动4、差异化战略的实施条件l外部条件有途径创造与竞争对手之间的差异，且差异有价值；顾客需求是差异；采用类似差异化途径的竞争对手很少；市场上的竞争集中在不断地推出新的产品特色。\nl内部条件研究开发能力强；具有产品质量或技术领先的声望；历史悠久或技能自成一体；市场营销能力强；5、差异化战略的优缺点优点：1、建立起顾客对产品或效劳的认识和信赖，可为企业在同行竞争中形成一个隔离带，防止竞争对手的侵害。2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。3、差异化战略产生高边际收益，增强了企业对付供给上讨价还价的能力。4、可以削弱购置商讨价还价的能力。5、使得替代产品无法在性能上与之竞争。缺点：1、企业生产本钱可能很高。2、购置者对产品或效劳差异化的认可度下降。3、差异产品的优点被竞争对手所模仿。三、聚焦战略聚焦战略又称集中化战略，是指企业的经营活动集中于一特定的购置者集团、产品线的某一局部或某一地域上的市场。本钱领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内到达目的；而聚焦战略是本钱领先战略或差异化战略在市场某一局部上的运用。1、聚焦战略根本思想及类型即选择一个产业或一个市场的一局部，使产品或效劳只适合于这一局部市场或某个特殊的顾客群。类型：\n本钱集中战略：着眼于在目标市场取得本钱优势差异化集中战略：着眼于在目标市场取得差异化优势2、聚焦战略适用范围适用于消费者有选择偏好的市场。在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。企业具有别具一格、与众不同的特色，其他企业难以模仿。3、聚焦战略优缺点优点：1、集中经营资源，在特定市场取得相对优势。2、对特定市场的技术走向、顾客需求变化以及竞争对手的状况有更深刻的了解。3、战略管理过程的制定、控制以及调整相对简单，有利于提高管理效率。缺点：1、聚焦战略对环境的适应能力较差，放弃了其它市场时机。当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有替代品出现时，企业会受到很大冲击；2、竞争者打入企业选定的局部市场，并且优于企业的更集中化战略；3、产品销量变少，产品要求更新，造成生产费用的增加。第四节战略管理过程一、战略分析首先，确定组织的使命和战略目标。其次，进行企业外部环境与内部条件的分析。1、外部环境——层次外部环境：总体环境、行业环境以及竞争环境。〔1〕总体环境分析\n企业外部环境分为一般环境和直接环境。企业的一般环境因素包括经济因素，社会因素，政治因素和技术因素几方面。一般环境往往通过直接环境对企业产生影响。直接环境因素指的是某个特定的企业取得其必须的资源，营销产品或效劳以获取盈利时所面临的各种直接的因素。其中最重要的有同行竞争，消费者，资源的供给和劳动力素质。PEST分析法政治环境〔politicalenvironment)经济环境〔economicenvironment)社会环境〔socialenvironment)技术环境〔technologicalenvironment)SWOT分析法优势〔Strengths〕劣势〔Weaknesses)时机〔Opportunities〕威胁〔Threats〕(2)行业环境分析五种力量l现有竞争者间的竞争：价格、款式、质量、品牌形象、广告、创新、效劳、经销商l潜在进入者的威胁：规模经济、本钱及资源劣势、品牌偏好与顾客忠诚、政策规那么、预期的报复措施l替代品卖者的竞争：替代品是否易获得或是否存在、替代品的定价、用户的转移本钱l供给商议价关系竞争：转移至另一供给商的本钱、某种投入品只有很少的供给商、良好的替代投入、存在过剩l买方议价关系竞争：买方需求、转换本钱、卖者的品牌声誉、产品标准化程度〔3〕竞争环境分析\n竞争对手的分析应集中于与其直接竞争的每家公司。2、企业内部环境分析财务管理水平和财务状况产品线及竞争地位生产设备市场营销能力研发能力管理人员与职工组织结构过去的目标和战略〔同样适于对竞争对手能力的分析〕二、战略选择完成对备选方案的评估就进行战略选择，需要明确企业总体、各战略业务单位、各职能部门的开展方向和途径。战略选择需要答复以下问题：〔1〕企业层：企业如何利用环境变化带来的时机，回避潜在威胁；如何在各业务单位有效配置资源等〔增长、稳定、紧缩战略〕；〔2〕业务层：各业务单位如何去顶市场竞争战略〔本钱领先、差异化、聚焦战略〕；〔3〕职能层：各职能部门如何使经营资源得到保证并有效利用。蓝海战略主要理念：▲蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海〞——市场空间的血腥竞争，开创“蓝海〞——新的市场空间。三、战略实施与控制公司一旦选择了适宜的战略，战略管理活动的重点就从战略选择转移到了战略实施与控制阶段。\n战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下〞主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态〞主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反响－再分析－再决策－再执行〞的不断循环中达成战略目标。〔1〕战略发动阶段。〔2〕战略方案阶段。〔3〕战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及鼓励制度六个因素有关。〔4〕战略的控制与评估阶段。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。第三篇组织确定了组织目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有适宜的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断开展、完善，并使之有效运行。第七章组织第一节组织概述一、组织的含义与特征组织的含义是一个实体：为了到达目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。组织必须有目标/组织成员必须承当某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。是一个过程：为到达目标而创立组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。精心设计/随环境的变化而不断地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行组织的特征有明确的目标/一定的成员/建立适当的结构\n二、组织的类型按组织的形成方式分—正式组织/非正式组织按是否以盈利为目的分—营利性组织/非营利性组织按照组织形态分—实体组织/虚拟组织三、组织的功能力量聚集功能——实现单独个体无法到达的目的力量放大功能——实现个体力量简单加总无法到达的目标组织的交换功能——组织与个人之间通过必要的交换实现双赢四、组织职能的根本内容组织设计——确定组织结构、人员职权、职位间关系组织运作——确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等组织创新——根据环境变化调整组织结构、成员关系等第二节组织设计一、组织设计的定义人们为了实现共同的目标而组合成有机整体，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。二、组织设计的内容1.工作专门化优点：可提高劳动生产率。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改良：工作扩大化、工作轮转、工作丰富化2.部门化职能部门化按职能划分部门\n优点：专业化分工缺点：沟通不畅产品部门化按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营缺点：高层控制难区域部门化按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难顾客部门化过程部门化3.管理跨度与管理层次管理跨度〔宽度、幅度〕指一个领导者能有效指挥其直接下属的人员限度。管理层次组织最高主管因受时间、精力等客观条件限制，需要委托一定人员分担其管理工作；受托人由于同样原因，再将担任的局部管理工作再委托给另一些人。依此类推，直至受托人能处理具体业务工作，由此形成的组织最高主管到具体工作人员的层次。管理层次与组织规模成正比，规模越大，层次越多。管理层次与管理宽度成反比。同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型〞或“高耸型〞影响管理跨度的因素：任务的性质。对于常规、稳定的工作，管理者很少需要介入，管理幅度可以较大。下属的工作能力。下属如果训练有素，管理幅度可以致较大。工作条件。配备得力的助手、具有完备的任务手册和活动规那么\n、拥有先进的信息处理手段等，都可以增大有效管理的幅度。工作环境。环境稳定、工作地点集中、非管理性事务少，也可增大管理幅度。按照管理跨度与管理层次，形成两种结构：扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构高耸结构：管理层次多而管理宽度小的结构4.统一指挥组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类：直线职权——某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权——直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。这是一种参谋性或效劳性的职权。职能职权——指由参谋人员所拥有的原属于直线管理者的那局部权力。职能职权是部门职能划分与分权的结果。在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。5.集权与分权集权——即职权的集中化，意味着决策权在很大程度上向较高管理层次的职位集中。分权——即职权的分散化，意味着决策权在很大程度上分散到较低管理层次的职位上。集权和分权的选择并不是绝对的。〔1〕集权制组织的特点集权能够促进部门之间协调，能够确保决策与组织目标的一致，能够防止组织内部重复现象的出现。集权也有利于高层管理者推进重要的组织变革。〔2〕分权制组织的特点分权那么可以让高层管理者拥有更多的时间来专心处理更重要的问题，也能更多地提升下属的工作热情并激发下属创造性思维，还能赋予组织更多的弹性以便对外部环境的变化作出快速的反响。\n〔3〕影响集权与分权的因素1.经营环境条件和业务活动性质。2.企业的整体战略。3.组织的规模和空间分布广度。4.决策的重要性和管理者的素质。5.组织行动的一致性要求。6.管理者个性。工作中授权——工作中根据需要，将属于自己的权力委任给下级，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权是管理者的根本活动，是管理的一种艺术。6.正规化〔标准化〕指组织中的纪律、规章制度、工作程序等各项工作的标准化程度。成文率越高那么标准性越高。标准化程度与组织成员所从事的工作有关，与他们所在的层次也有关。提高标准化程度可提高组织效益但降低组织的适应性。三、组织结构设计的原那么1〕任务目标原那么——为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做〞2〕命令统一原那么——实行统一领导3〕责权利对等原那么—既不有责无权也不有权无责4〕集权与分权相结合原那么5〕稳定性与适应性相结合原那么四、组织设计的影响因素组织设计——对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。1、组织战略对组织结构的影响2、组织环境对组织结构的影响\n3、组织规模、人力资源状况对组织结构的影响4、技术对组织结构的影响第三节组织结构的根本形态一、直线型结构特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。缺点：只适用于规模较小的企业。二、职能型结构优点:有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。缺点:由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，阻碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。适用性：这种组织结构在实践中应用较少。三、直线职能型结构以直线为根底，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。这是最常见的一种结构，对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织那么不太适用。优点：最自然的部门划分；专业化分工，工作效率较高；职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。缺点：长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反响较慢；\n不利于全面的高级管理干部的培养。通常适用于环境变化慢和变化小的情况。四、事业部结构多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构。优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。缺点：要求有较多的具有全面能力的管理人员；各部门职能机构重叠，导致费用增加；各事业部主管往往仅考虑本部门利益，缺乏全局观念,影响统一指挥。适用于：组织规模较大、产品经营领域比拟丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。五、区域组织结构跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。优点：分权给各地区管理者，可调动其积极性；可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员；在当地组织生产，可以减少时间，降低本钱；可以增加当地的就业时机，得到当地政府支持；可以培养全面管理人才。缺点：\n需要较多全面管理人才；造成机构重复，增加管理费用；给总部的控制造成困难。六、工艺过程结构将生产过程按工艺过程划分成假设干阶段，以此来划分部门。在制造业中常采用的组织结构优点：符合专业化分工原那么，取得经济优势，利用专业技术和特殊技能，简化培训。缺点：一旦衔接出现问题，将影响总体；各部门之间沟通协作困难，不便于统一控制；不利于培养全面管理人才。在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构〞。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。优点：分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。缺点：各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。七、矩阵型结构在从事工程工程和研发工程的企业中，可能会同时进行多个工程，在这种情况下，按照传统的职能结构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期管理实践，形成了按工程进行管理的组织结构形式—矩阵组织。其实质就是在同一组织中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。在矩阵组织中，除了设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责各产品〔或工程〕的工程经理，形成了一个工程系统。在系统中由工程经理来负责整个工程的工作，“工程组〞成员来自各职能部门一同完成工程，工程结束后，成员各回原部门。\n其特征是打破了传统式组织的“一个员工只向一个上司负责〞的管理原那么，每个员工同时隶属两个性质有别的部门。这种组织适合于环境多变、工作内容多变、竞争剧烈的情况。优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个工程需要完成，每个工程又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。八、团队型结构整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，已不存在从高层到基层间的管理职权链，团队成员可以自由地以他们认为最适宜的方式来安排工作，团队对其所负责的所有工作活动及结果负全责。优点：打破了部门间的障碍，可使组织迅速适应客户需求和市场变化。缺点：可能引起过度分散，团队成员认识不到全局，做出不利于公司整体的决策。九、新的组织结构为适应多变的环境，提高内部运作效率，创立了一些新的组织结构1.簇群组织〔ClusterOrganization)20∼50位员工组成“簇群〞，其包括不同专业人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与决策质量提高。缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变得至关重要。2.立体多维型组织结构〔立体组织制、三维矩阵结构〕由美国DowCorning化学工业公司1967年创立，实际是矩阵型组织结构的进一步开展，它不仅有专业职能部门和产品事业部构成的座标，还加上地区管理机构作为另一座标。优点：该组织结构能促使各部门从组织整体利益考虑问题，因为任何一方都不能单独作出决策，而须三方共同协商制定行动，故使产品、地区、职能三部门的行动协调一致。同时，也加强了信息沟通，此结构特别适用于跨国公司或跨地区的大型企业。立体多维型组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织管理上的具体应用，又称多维组织。\n3.无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。其特点是各个职能部门间的障碍全部消除，各部门之间可自由流通、完全透明；其与供给商、用户之间的外部障碍也被消除。其命令链缩短，用授权的团队取代职能部门。4.学习型组织所有成员都积极参与与工作相关问题的识别与解决，使组织能够进行不断的尝试，从而形成了具有持续适应和变革能力的组织。其应具有4个方面的特征。组织设计：无边界、团队、授权信息共享：开放、及时、准确领导：共享愿景、协作组织文化：强互动关系、团队意识、关爱、信任5.虚拟组织(网络结构)(NetworkOrganization)这是基于现代信息技术手段和契约关系建立的一种新型组织结构。组织的大局部职能从组织外“购置〞，是利用优先获得的最正确资源的信息，依靠其他组织的生产、销售等能力，从而获得较大收益，总公司的主要工作就是制定政策及协调各承包公司的关系。网络组织结构需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流。优点：运营本钱低，运营效率高，适应能力和应变能力强。缺点：外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。适用于：并不是适用于所有的企业，适应生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如玩具、服装的等生产企业。6.H型组织结构控股公司的组织结构。其与虚拟组织类似。H型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。大公司对各经营单位由直接管理和控制变为持股控制。各经营单位不但对具体业务有自主经营权，而且保存独立的法人地位。通过这种方式，母公司可以充分利用其他企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围。\n第四节人员配备一、人员配备概述〔一〕含义管理学中的人员配备，是根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训。〔二〕人员配备的程序1、确定人员需要量;2、选配人员;3、制定和实施人员培训方案。〔三〕人员配备原那么1、因事择人原那么：2、责、权、利一致原那么：3、公开竞争原那么：4、用人之长原那么：5、不断培养原那么：二、管理人员选聘〔一〕管理人员选聘的标准1、管理的欲望2、正直的品质3、冒险的精神4、管理的能力5、沟通的技能〔二〕选聘的途径、程序和方法1、途径\n〔1〕内部提升：指从组织内部提拔那些合格人员去充实组织的空缺职位。优点：有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点：当组织空缺职位较多时，易发生“人才短缺〞情况；引起同事不满，影响没有被提升到人的工作积极性；会造成“近亲繁殖〞。〔2〕外部招聘：从组织外部设法选拔符合组织要求的主管人员。优点：能招聘到一流人才，节省培训费用;有利于缓和同事竞争造成的紧张关系，能给组织带来新鲜空气。缺点：外聘人员适应工作，需一定的时间;组织对应聘者的情况不能深入了解;内部人员失去信心。2、程序和方法〔1〕公开招募：〔2〕初选：〔3〕考核初选合格者〔三〕选聘考前须知1、选聘的条件要适当;2、对选拔人员的要求;3、要注意候选人的潜在能力;\n4、要敢于大胆启用新人;5、要正确对待文凭与水平的关系。三、主管人员的考评〔一〕作用1、了解主管人员的工作质量;2、为人事调整及人员培训提供依据;3、有利于完善组织结构;4、有利于促进组织内部的沟通;5、为主管人员的工作报酬提供依据。〔二〕要求1、考评指标要客观2、考评方法可行3、考评时间要适当4、考评结果要反响给被考评者。〔三〕考评内容1、能力考评2、奉献考评3、领导效率考评〔1〕会议效率〔2〕充分授权〔四〕考评的方式和方法1、考评方式〔1〕自我考评〔2〕上级考评〔3〕群众考评\n2、考评方法〔1〕传统绩效考评方法客观型考评法——考察生产性指标和个人性指标主观型考评法：相对性考评法——与别人对照评出顺序或等级绝对性考评法——直接根据被考评者的各种特征行为和表现来进行评定具体的考评方法：评语法关键事件法量表法行为锚定评分法分级法〔2〕新型绩效考评方法目标管理法优点：目标明确、高度民主性、培养功能注意：目标确定得是否恰当360度反响即一个人要受到和他接触的大多数人的评估——全方位地展示一个人的工作绩效。绩效考评的实施过程〔1〕确定考评内容；〔2〕选择考评者，并对其进行培训；〔3〕分析考评结果，辨识误差；〔4〕向被考评者反响考评结果，并听取他们的意见；〔5〕绩效考评的管理与完善四、主管人员的培训\n〔一〕人才生命周期一个人才在组织内的生命周期可分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。〔二〕培养目标1、传递信息；2、改变态度；3、更新知识；4、开展能力。〔三〕培训方法1、理论培训：一般通过短期培训班、研讨班的形式进行。2、工作轮换使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为在较高层次上任职打好根底。3、设置助理让被培训者担任一些较高管理层次的助理职务，可让他们接触较高层次的管理事务，并通过处理有关事务，积累管理经验，熟悉高层管理工作的内容和要求，并可学习主管处理问题的方法。4、临时职务让受训者临时担任某个职务，可使受培训者进一步体验高层管理工作，并通过这种实际锻炼，能迅速提高他的管理能力。5、研讨会6、参观考察7、辅导五、主管人员的薪酬薪酬管理是人力资源管理中最使人关切和重视的活动。其实质就是企业对它的员工给企业作出的奉献\n，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的功能：起到吸引、保存和鼓励的作用。薪酬管理的根本原那么：内部一致性外部竞争性员工奉献性实施有效性经济有效性薪酬的方式：直接薪酬：工资、奖金、津贴、股权间接薪酬：社会保障、企业福利、延期支付〔员工储蓄方案、持股方案、年金等〕第五节企业文化一、企业文化概述〔一〕企业文化的含义企业全体员工在长期的生产经营活动中，所培养的、并共同遵循的：最高目标、价值标准、根本信念和行为标准。〔二〕企业文化的作用1、导向作用；2、约束作用；3、凝聚作用；4、鼓励作用。二、企业文化的结构1、精神层：如：企业精神、最高目标、经营哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨等。\n2、制度层：制度层是形成制度文化、精神文化的根底。3、物质层：如：企业标志、标准色；厂容厂貌、厂服、厂旗、厂徽、厂歌、厂花；文化体育生活设施、企业的纪念品及纪念建筑、产品的包装、式样、特色等，以及文化网络。三、企业文化建设核心价值观的凝练：要结合企业自身的诸因素；要考虑企业的成员构成；要考虑外部环境——其形成是一个积累过程，需要不断地强化和修正。领导的重视与支持：在建设中领导起着创造、培育、倡导、指导、示范鼓励等作用。团体协作精神的构建。建设的原那么：立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化。全员参与与专家指导相结合的原那么。普遍性和特殊性相结合的原那么。形式与内容相结合的原那么。第六节组织变革组织变革就是组织为了适应内外环境和条件的变化，对组织的结构及其他要素进行调整与改变，其目的是满足组织不断开展的需要。一、组织变革的目标1、使组织与环境相适应。2、改变员工的态度和行为。实现组织运作方式与员工的心理、行为方式的和谐。二、组织变革的原因1、外部原因：消费者需求的变化/制度结构的变化/科学技术的变化/社会经济环境的变化/管理理论与实践的开展\n2、内部原因：组织目标的修正/组织员工的变化/管理者的变革要求三、组织变革的过程1、解冻——改变态度，接受新观念2、改变——倡导并认同新的价值观念、态度和行为方式3、冻结——利用强化方式将新接受的东西保持下去四、组织变革的类型1、渐进式变革：指组织在不同的领域进行持续的、逐渐的改良。2、剧烈式变革：对整个组织进行再设计或者更新，是一种多维度的、多层次的、不连续的、激进的变革。五、组织变革的内容结构变革技术变革人员变革文化变革六、组织变革的阻力及克服〔一〕组织变革的阻力心理因素造成的阻力：观念经济因素造成的阻力：既得利益社会因素造成的阻力：习惯/人际关系〔二〕组织变革阻力的克服教育与沟通/参与/促进与支持/谈判/操作与合作/强制七、组织变革的趋势扁平化趋势/弹性化趋势/虚拟化趋势/网络化趋势\n第四篇领导组织目标的实现要靠组织全体成员的努力，而组织中各岗位上的人员由于各自的目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握的信息等不同，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互理解，统一人们的思想和行动，鼓励每个成员自觉为实现组织目标而共同努力。第八章领导与鼓励第一节领导概述一、领导的内涵领导〔者〕是利用影响力带着群体完成组织目标的人。领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标的过程。包括下面三要素：领导者必须有追随者，否那么谈不上是真正的领导者；领导者拥有影响追随者的能力：包括职位权力和个人所具有的影响力。领导目的是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力到达组织目标。二、领导者权力的来源领导者指挥与领导是靠权力或影响力，权力来自两个方面：职位权力：由上级或组织所赋予；个人权力：由自身的某些特殊条件所具有。权力的根底有5类：〔1〕惩罚权力〔2〕奖赏权力〔3〕合法权力〔4〕专长权力\n〔5〕感召权力其中1—3职位权力，4—5非职位权力〔个人权力〕，它的影响力比拟持久。三、领导的作用指挥作用协调作用鼓励作用典范作用四、领导与管理的比拟管理：建立在合法的，有报酬的和强制性权力根底上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的命令，但并不一定能尽力去完成任务。领导：一种影响他人的能力，既来自职位权力，但更多的是来自个人影响权和专长权，以及模范作用的根底上。其本质是被领导者的追随和服从。第一种建议要加强管理，着重于控制第二种建议是要加强领导，着重于建设愿景与鼓励第二节领导工作的原理和要求一、领导工作的原理1、指明目标原理2、协调目标原理3、命令一致原理4、直接管理原理5、沟通联络原理6、鼓励原理二、领导工作的要求1、保证组织内外沟通渠道的畅通；2、充分运用鼓励的手段；\n3、适时完善领导方法；4、注意社会环境对人的影响；5、综合运用经济、行政、法律的方法。第三节鼓励理论一、鼓励概述1、概念鼓励：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。2、鼓励的过程3、鼓励的性质〔1〕鼓励的复杂性：因素的复杂性——在同一时间内，人们可能同时存在多种需要和动机，有时甚至可能是相互矛盾的。在这种情况下，决定人们行为的，往往是需要最强烈的愿望。过程的复杂性——在鼓励的过程，中需要和行为有时会互相作用，当一个需要得到满足，可能会引起满足更多需要的愿望。〔2〕受环境的影响：鼓励过程中起决定作用的是人的内因，但环境对人的行为也起着影响作用。有时人的某些需要是由外因引起的。二、鼓励理论鼓励理论大致可归纳为三大类：〔一〕内容型鼓励理论1.需要层次理论(美国心理学家马斯洛A.Maslow)生理的需要、平安的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要马斯洛的需要层次理论在管理中的应用2.双因素理论(美国心理学家赫茨伯格F.Herzberg)\n〔鼓励—保健因素理论〕保健因素主要为外在需要，如：工作条件、薪金、地位，公司的政策等。这些因素的解决只能消除员工的不满意，但不能起到鼓励作用。鼓励因素主要为内在需要，如：工作具有挑战、有无开展前途、有无成就等。这些因素解决好了能真正调动起积极性。3.成就需要论:(美国心理学家麦克利兰McClelland〕该理论认为，人的需求是不断开展的，人的生理需要满足以后，其根本需要有：权力需要—是指影响与控制别人的一种愿望或驱动。高权力需要者喜欢“承当责任〞，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。这是管理成功的根本要素。归属需要—是指寻求他们喜爱和接受的一种愿望。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作,希望沟通和理解。成就需要—是指要求事情做得更为完美，工作更有效率，以获得更大的成功。高成就需要者有强烈的内驱力。高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反响和中等冒险的工作环境。高成就需要者并不一定就是优秀的管理者。优秀管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发他的成就需要。〔二〕过程型鼓励理论1.期望理论(美国心理学家弗鲁姆V.H.Vroom)该理论的根底：人们之所以从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标能帮他们达成自己的目标，满足自己的某些需要。内容：某一活动对某人的鼓励取决于该活动的全部结果的期望值与到达该结果的效价的乘积。2、公平理论〔又称社会比拟理论〕(美国行为学家亚当斯S.J.Adams)由美国心理学家亚当斯于上世纪60年代提出。根本观点：一个人不仅关心所获报酬的绝对量，而且关心所获报酬的相对量。即报酬的合理性及公平性。职工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。\n横向比拟：自己所得/自己付出：他人所得/他人付出纵向比拟：现在自己所得/现在自己付出：过去自己所得/过去自己付出根本概念与模型：Qp/Ip=Oo/Io〔“=〞公平、“＞〞不安、“＜〞不满〕特点：比拟性/主观性/不对称性/扩散性在管理中的应用：透明公开:让群众参与分配标准选择与分配程序制定过程科学考评:建立科学的评价标准和管理制度,绩效与奖励挂钩、一视同仁正确诱导:正确认识和对待自己与他人加强沟通:使下属理解领导意图，从心理上消除不公平感不同的公平观：奉献率/平均率/需要率3、波特—劳勒模式波特和劳勒以期望理论、公平理论为根底导出了更完备的鼓励模式，它较好地说明了整个鼓励过程。分析该模式可得出以下5点：1、努力来自于报酬的价值，看到了努力所取得相应报酬的概率;2、工作成就取决于能力的大小，对任务本身的理解;3、报酬应以工作成就为依据;4、报酬是否会产生满意，取决于个人认为获得的报酬是否公平;5、满意将导致进一步的努力。〔三〕调整型鼓励理论强化理论:(美国心理学家斯金纳B.F.Skinner)根本概念：操作性条件反射强化类型：\n正强化/负强化/自然消退/惩罚在管理中的应用：分步实现/控制强度/及时/以奖为主/内外结合1、强化理论:(美国心理学家斯金纳B.F.Skinner)〔研究如何改造人的行为，变消极为积极的一种理论〕〔1〕根本内容：人的行为是其所获环境刺激的函数。如果这种刺激对他有利，那么这种行为会重复出现，如果这种刺激对他不利，那么这种行为会减弱，消失。因此，管理者可采取各种强化方式，使人们的行为符合组织的目标。〔2〕分类按强化的性质和目的正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为进一步加强〔奖金，提升，表扬〕。负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失〔减少报酬，降级，批评〕。按强化的方式连续强化：连续的、固定的对符合组织需要的每一行为进行强化。间隙强化：间断的，时间和数量都不固定的强化。〔3〕应用原那么按强化对象的不同，采用不同的强化措施；小步前进，分阶段设立目标；及时反响；正、负强化都有鼓励作用，但应以正强化为主，负强化为辅。2、归因论根本观点：人的行为成功或失败可归因于四个要素，即努力、能力、任务难度及机遇。人们把成功或失败归因于何种因素，对以后的工作态度有很大影响。\n该理论告诉我们管理者，应及时了解下属的归因倾向，以便正确指导，调动下属的积极性。三、鼓励的原那么〔一〕人员鼓励原那么1、组织目标与个人目标相结合原那么2、物质与精神鼓励相结合原那么3、外激与内激相结合原那么4、正激与负激相结合原那么5、按需鼓励原那么6、民主公正原那么四、鼓励方法1、目标鼓励2、内在鼓励〔工作鼓励)3、形象鼓励4、荣誉鼓励5、评比、竞赛、竞争鼓励6、参与鼓励7、感情鼓励8、典范鼓励9、员工持股鼓励10、组织文化鼓励第四节领导方式及其理论众多管理学家对领导问题的研究大致可分为三类：领导特征理论——集中研究有效领导者应有的个人特征，目的是找出领导者与非领导者的区别；\n领导行为理论——集中研究领导者工作作风和领导行为对领导有效性的影响，并将不同的领导行为分类；领导情境理论〔权变理论〕——研究各种影响领导行为成效的因素，并尝试找出各种环境因素与各种领导行为的最正确搭配。一、领导特征理论〔伟人论〕通过总结成功或失败组织领导人的特征，希望找到挑选领导的标准。早期：寻找与生俱来的领导素质。后期：研究有效管理者塑造自己的准那么。但这些研究有很大的局限性：1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.无视了下属的能动性。5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。二、领导行为理论研究工作从研究领导人的特征转向研究领导行为。单维领导行为论德国心理学家勒温(K.Lewin)的领导作风理论专制专制型民主参与型自由放任型密执安大学的利克特(R.Likert)的领导系统模式专制——权威式开明——权威式\n协商式领导群体参与式1、密执安大学的研究密执安大学研究由R．李克特(RensisLikert)及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。工作导向型的领导行为——关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的方法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。员工导向型领导行为——关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者那么与低的群体生产率和低满意度相关。2.俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事们把领导方式分为两个维度，领导方式的关心维度(consideration)和定规维度(initiationofstructure)。关心维度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。根据这样的分类，领导者可以分为四种根本类型，即高关心一高定规、高关心一低定规、低关心一高定规和低关心一低定规。双维领导行为论领导行为四分图模式〔俄亥俄州立大学的研究〕从1800多种领导行为因素中，归纳成为两类：关心下属〔建立上下之间融洽的关系〕和组织目标和任务建立明确的上下级之间的工作关系〕。3.管理方格论美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。1.1型贫乏型管理1.9型乡村俱乐部型9.1型专制任务型9.9型团队型管理5.5型中间型管理三、支持关系理论\n该理论是由美国行为科学家伦西斯•利克特提出来的，利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，他们的调查结果说明：一个企业的领导者如果在管理中以职工为中心，即领导者不仅关心职工的工作，而且较多地关心职工的需要和愿望，那么该企业的生产效率较高；一个企业的领导者如果平易近人，善于和下属、员工平等相处，同职工接触的时间较多，该企业的生产率较高；一个企业的领导方式越是民主、平等，采取参与式管理的程度越高，那么生产率越高；利克特将领导方式概括为四种类型或四种制度：第一种制度，专权的命令式。第二种制度，温和的命令式。第三种制度，协商式。第四种制度，参与式。前三种制度可以统称为权力主义管理方式。只有第四种制度〔参与式管理方式〕才是效率高的管理方式。四、领导情境理论〔权变理论〕领导权变理论就是关于领导者在不同的领导环境中，如何选择适当的领导方式和领导风格，最终取得理想领导效果的理论。权变理论〔情境理论〕1、领导方式权变理论认为领导方式受客观环境的影响，即S=f〔L,F,E〕领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系1、菲德勒(F.E.Fideler)的领导权变理论菲德勒认为不存在一种普遍适用的最正确领导方式，但在每种具体的环境中都可以找到一种与该环境相适应的、有效的领导风格。菲德勒分析了环境因素，发现有三个因素直接影响领导的有效性：〔1〕领导者同下属的相互关系，即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高，领导的权力和影响力就越大。研究说明\n，这是最重要的因素。(2)任务类型，即领导者和被领导者所要从事的工作任务、工作内容是否明确，是否有详尽的规划和程序。工作任务越明确，程序越合理，领导的阻力就越小。(3)职位权力，即领导者根据其在组织中的正式地位所获得的权力是否充分、是否得到上级和整个组织的有力支持。菲德勒的研究说明，在对领导者有利和最不利的环境中，1、2、3和8，采用任务导向型的领导方式效果较好；在领导环境一般的情况下，4、5、6、7，采用关系导向型的领导方式较为有效。菲德勒认为,(1)以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。(2)要提高领导效率，可以从决定领导效率上下的两个方面来着手，即：①改变领导者的个性和领导方式。②改变领导环境。这可以从上述三个因素人手，即：或者改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适合，更愿意追随领导者；或者改变工作结构程度的上下，如详细规定工作的内容，明确工作的任务等；或者改变领导者的地位权力，如授予领导者更大的权力等。2、途径—目标理论多伦多大学教授伊万斯(M.Evans)、豪斯(R.J.Hovse)及华盛顿大学教授米切尔(T.Mitchell)共同提出：(1)管理行为只有被职工认为能导致其眼前的和未来的满足时，才能为职工所接受，并受到他们的欢送。(2)领导者必须认识到职工存在着确定工作目标的需要，并且要善于激发职工的这种需要。(3)领导者要强化员工在到达工作目标以后所获报酬的吸引力，从而提高目标对职工的鼓励力。(4)领导应该与员工一起分析工作任务和现有的工作条件，协助他们制订工作方案和工作方案，并对职工加以必要的指导和培训，使得他们具有实现目标所需的知识和能力，寻找到实现目标的正确途径。领导者的效率是以能鼓励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们去除障碍。\n豪斯认为领导方式有四种类型：指示式、参与式、支持式、指向式理论的核心：领导的影响作用在于采用与环境相适应的方法，帮助下属找到实现目标的途径。3、领导生命周期理论该理论是由俄亥俄州立大学心理学家卡曼(A.Korman)首先提出，由赫塞(P.Hersey)和布兰查德(K.Blanchand)开展的。卡曼认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定，随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导生命周期。(l)高工作、低关系，这是命令式的领导方式。(2)高工作、高关系，这是说服式的领导方式。(3)低工作、高关系，这是参与式的领导方式。(4)低工作、低关系，这是授权式领导方式。领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来:当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。四、领导理论的新开展1.领导的归因理论(AttributionTheoryofLeadership)是由米契尔(TerenceR.Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要奉献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断〞，并“对症下药〞，才能到达有效管理的目的。领导力来自于群众的认可，领导者得到认可才能获得下级的拥戴。2.超凡魅力的领导者理论(charismaticleadership)是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，超凡魅力的领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚决不移。\n领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部下，从而实现既定目标。3.变革型(转化型)领导(transformationalleadership)变革型领导通过让员工意识到所承当任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。由于环境的快速变化，变革型领导越来越成为组织成功的关键。成功领导的7大关键特点：相信下属、制定愿景、保持趣味、鼓励冒险、成为专家、欢送分歧和力求简化。第五节沟通一、沟通概述1、含义人们在社会活动中，为了彼此了解，相互合作，通过语言等多种媒介进行的信息传递、思想交流的行为。2、沟通要素发信者和受信者信息编码和译码〔编码是发送者将信息编译成可传递的符号形式的过程；译码是接受者根据自己已有的经验对接受的符号进行解释的过程。〕媒介反响噪音〔外部噪音、内部噪音、语义噪音〕环境目的3、沟通过程二、沟通的类型〔一〕根据沟通渠道产生方式:正式沟通与非正式沟通\n正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。非正式沟通是指以一定的社会关系为根底，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。〔二〕根据沟通所借用的媒介:言语沟通与非言语沟通〔三〕根据沟通的方向:单向沟通与双向沟通〔四〕根据沟通是否需要第三者传递:直接沟通与间接沟通〔五〕根据沟通效果:正效沟通、负效沟通与无效沟通〔六〕按沟通的流动方向分类上行沟通：即下级向上级反映问题，提出建议、要求。下行沟通：上级将政策、目标、规定方法告诉下级。平行沟通：同一层次、同一级别，不同业务部门之间的信息交流。三、沟通的网络〔一〕正式沟通的网络美国心理学家莱维特通过实验提出了五种正式沟通的网络：链式、环式、轮式、全通道式、Y式〔二〕非正式沟通网络1、单串型、2、饶舌型、3、概率型、4、密集型三、沟通的障碍与克服1、在信息沟通中的障碍2、信息沟通障碍的克服四、人际沟通行为\n第六节团队管理一、团队及其特征1、含义：团队是为了实现某一目标，以任务为中心，相互密切合作，努力奉献的个体组成的正式群体。2、团队的特征共同的目标适当的规模互补的技能共担的责任二、团队的类型1、问题解决型团队——传统的工作团队2、自我管理团队——自主安排工作方案、内容、节奏等3、跨职能团队——由同一级别、不同领域的员工组成，彼此交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。4、虚拟团队——以虚拟组织形式出现的新型工作组织模式，它只需通过、网络、或可视图文来沟通、协调，并且分工完成特定的工作。三、团队精神及其培养团队精神是大局意识、协作精神和效劳精神的集中表达。团队精神的培养：1、塑造企业的团队精神1)营造相互信任的组织气氛2)创立标准的组织制度3)增强领导者自身的影响力4)建立有效的鼓励体系5)建立良好的沟通机制2、培养个人的团队精神\n1)培养员工的沟通与表达能力2)塑造员工敬业的品质3)强化员工的合作观念4)树立员工的全局观念第五篇控制第九章管理控制第一节控制概述一、控制的含义和意义1.控制的含义控制是指为了确保组织内各项工作按方案规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。方案与控制的关系〔1〕方案与控制互为条件〔2〕方案与控制的效果互相依赖。方案越明确、全面和完整，控制越科学，方案就越容易实现。〔3〕方案与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段方案的根底。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。控制和方案控制是方案的孪生兄弟没有控制，方案没有保证没有方案，控制没有标准控制比方案更重要控制是管理的内涵方案是管理的外延2.控制的作用1〕有效的控制可以保证组织方案与外部环境相适应\n2〕有效的控制可以保证方案与组织各部门的利益相协调3〕有效的控制可以保证组织方案与各级人员的素质、能力和责任相匹配3.管理控制的特点(1)管理控制具有整体性(2)管理控制具有动态性(3)管理控制是对人的控制并由人执行控制(4)管理控制是提高职工工作能力的重要段二、控制的根本类型(一)按采用的手段1.直接控制：通过提高管理者素质来进行控制工作。2.间接控制：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改良未来工作。(二)按采取纠正措施的环节分1、预先控制〔或前馈控制、或事前控制〕含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。优点：〔1〕防患于未然，防止对已铸成的过失无能为力的弊端；〔2〕适用广泛；〔3〕不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。缺点：(1)需要事前及时准确的信息；(2)要求严〔对规律的把握及预测要求严；对人员素质要求高〕\n2、现场控制〔同期控制或过程控制〕含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。目的：及时纠正工作中发生的偏差。优点：〔1〕具有指导的职能；〔2〕有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；〔3〕及时性、适时性。缺点：〔1〕受到管理时间、精力、业务水平的制约；〔2〕应用范围狭窄；〔3〕控制者与受控者易对立，造成伤害。3、成果控制〔或事后控制、或反响控制〕含义：在活动或工作结束之后进行的控制。内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比拟、分析和评价。目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的方案制定和活动安排提供借鉴。优点：〔1〕提供信息，发现结果与目标的偏差；〔2〕通过总结过去的经验和教训，为未来方案的控制和活动的安排提供借鉴,给下一轮工作的正确开展创造条件；〔3〕应用范围宽。缺点：实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。在三种控制中：\n反响控制只对下一次发生的事情起作用，它适用于重复发生的事情。只有过程控制或者说事中控制才对正在进行的事情起作用。而最好的控制那么是事前控制，而这也是最困难的控制。第三节有效控制制定控制目标，建立控制标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取矫正措施一、确立标准二、衡量绩效衡量实际绩效的方法获取执行信息的方法：个人观察、实地观察、口头汇报书面报告衡量绩效方式：定性与定量、连续与间断、系统与局部、执行中与执行后三、纠正偏差找出偏差产生的主要原因首先要判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。发生偏差的原因：标准正确，执行错误。工作失误——纠偏标准不正确。方案目标不切合实际——纠标环境出现重大变化——调适选择适当的矫正措施：纠偏——加强管理和监督\n纠标——按实际情况修改方案目标调适——启用备用方案或制定新方案注意的问题：〔1〕纠偏方案的双重优化纠偏本钱与偏差损失的比拟；各个纠偏方案的比拟〔最优〕。〔2〕充分考虑原方案实施的影响已消耗的资源；对客观环境造成的影响；人员的思想观念。〔3〕消除组织成员对纠正措施的疑惑幸灾乐祸；成认失败；怀旧情感；既得利益损失。第三节有效控制一、适时控制二、适度控制三、客观控制四、弹性控制第四节控制的方法一、财务控制方法预算控制〔前馈控制〕\n比率分析审计控制(一)预算控制——资源分配1.概念预算是以财务术语或非财务术语来说明组织的预期成果，是“数字化〞或“货币化〞的方案。它通过财务形式把方案分解落实到组织的各层次和各部门中使管理者能清楚地知道哪些资金由谁来使用，方案将涉及到哪些部门和人员，资金收支情况，以及实物的投入和产出数量等。在控制中，可以据此来检查管理活动，发现偏差，及时纠正。2.种类〔1〕收支预算—以货币表示收支状况；〔2〕时间、空间、原材料和产品产量预算—以实物表示的预算，如：工时、台时、原材料数、占用面积、产量等；〔3〕资本支出预算——专用于厂房、设备等长期资本支出，一定要慎重；〔4〕现金预算——现金收支方案，关系到企业安危和投资时机——最重要的控制；〔5〕资产负债表预算——用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等帐户的情况；〔6〕总预算——通过编制预算汇总表来控制企业全面业绩。3.预算的缺乏与改良〔二〕比率分析1.财务比率财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。(1)流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动债务之比。(2)负债比率。负债比率是企业总负债与总资产之比。(3)盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。常用的比率有销售利润率和资金利润率。〔二〕比率分析2.经营比率\n经营比率是与资源的利用有关的几种比例关系、它们反映了企业经营效率的上下和各种资源是否得到了充分利用。(1)库存周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。(2)固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。(3)销售收入与销售费用的比率。这个比率反映了企业营销活动的效率。(三)审计控制1.外部审计外部审计是由外部机构〔如会计事务所〕选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估，实际上是对企业中可能存在的虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查。2.内部审计内部审计是指企业由内部机构来进行的审计。它不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，还要分析企业的财务结构是否合理，分析企业控制系统的有效性，并提供改良不良状况的建议。3．管理审计管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面、系统的评价和鉴定的方法。通常聘请外部的专家对整个组织的管理绩效进行价，为指导企业在未来改良管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考。二、人员控制方法1．人事比率控制：分析组织内部各种人员的比率是否合理。2．业绩评估人事管理控制要对所有员工在工作中的成绩、能力和态度进行系统的、周期性的、客观公正的考核、评价和分析鉴定，即进行业绩评估。3．直接的管理控制管理者对员工评价后采取下述人员分析和控制方法：〔1〕分析是能力问题还是缺乏鼓励。〔2〕采取惩戒措施。\n〔3〕实施奖励方法。4．直接控制替代〔1〕有效的招工选择。〔2〕企业文化的接受。〔3〕高度正规化程程度。〔4〕员工培训。5．员工态度评价管理者进行员工行为控制是为了实现企业目标，而不是为控制而控制。因而，管理者应该了解员工对管理的态度，定期进行员工态度调查。三、作业控制方法1.生产控制生产控制是企业在生产方案执行过程中，对根本作业活动和产品生产的数量、速度所进行的控制，包括生产进度控制、在制品占用控制及生产调度等。2.库存控制库存控制即通过对物资库存量的掌握与调整，保证企业生产经营过程的物资需求，合理安排库存资金占用，以求得最正确的总体效益。主要有定量库存控制法和定期库存控制法等。3.质量控制质量控制的目的在于保证本企业所生产的产品或效劳到达一定的质量水平，以满足顾客需要。质量控制经历了质量检查、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。现代质量控制方法——全面质量管理：全过程质量管理——质量管理“始于市场，终于市场〞全企业质量管理——各部门休戚相关全员质量管理——全体成员共同参与全面科学质量管理——质量管理体系认证4.本钱控制本钱控制是企业在生产经营过程中，根据一定的控制标准，对产品本钱形成的整个过程进行经常性监督和控制，从而使各种费用支出和劳动消耗限制在规定的标准范围内，到达\n企业预定的本钱目标。