管理学原理(1)

管理学原理(1)

管理学原理中国人民大学劳动人事学院付亚和\n第一局部管理的根本问题\n一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1、管理工作的中心：通过他人的活动实现组织的目标；2、管理工作：方案、组织、控制、领导、他人的活动；3、管理的必须考虑：工作、人、人与工作的关系，以及组织的运行效率。\n二、管理的挑战1、资源与目标*资源的有限性——如何运用效益最好*目标的多重性和矛盾性*社会的竞争性——最好的效益只有在竞争环境中才能达成\n2、方法与目标系统的研究和实践的落脚点*方法的多样性和效果的差异性*方法-目标关系处理的艺术性*运用知识、经验、技能和判断力二、管理的挑战\n二、管理的挑战3、结果评估的复杂性*多因素的共同作用的综合结果*短期与长期效果的不一致性*不存在唯一解的“域〞4、文化与管理风格的影响*企业文化*高层管理理念与管理风格\n三、管理要解決的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准那么与个人自由的平衡；5、执行标准与变革标准的平衡。\n因此1、运用有限的资源取得最正确效益；2、协调分工而形成集体力，有效达成组织目标；3、寻求组织的长远和稳定开展。\n为此，我们需要系统的思考方法管理思想与管理方法的有机结合1、思想表达了根本的理念；2、政策确定了的根本原那么；3、制度标准了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。\n四、管理者的工作1、工作方面的管理活动*设定目标——选择目标和分配资源*组织、协调、控制下属的活动*评定组织和个人的工作绩效2、人员方面的管理活动*鼓励和沟通*指导和培训人才\n工作方面的活動1〕制定決策2〕解決迫切的問題3〕解決和預測長遠的問題4〕向下屬分配工作5〕文件工作6〕審查公司政策7〕預算以及計劃的執行\n人事管理方面的活動1〕與上下和同事的溝通2〕與外界之間的溝通3〕作爲經理參謀人員參加會議4〕作爲群體的代表參與相關活動\n管理者是什么？发挥组织资源效用的推动力\n管理是由心智所驱使的唯一的无处不在的人类活动\n管理人員的工作結構圖效果協調工作有計劃、有組織有控制的工作工作方面的活動和人事方面的活動\n五、管理成效和组织成效1、管理成效管理人员作为个人运用管理技能而导致工作的有效性程度*目标*方法*培训*艺术*人际关系*员工努力程度\n提高管理成效的方法1、工作方法*方法研究*時間研究2、工作组织*古典管理：層級系統、規範化、集權化*行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團隊\n提高管理成效的方法3、减少无效措施*认识偏差和信息阻断*无视外界影响因素*追求标新立异4、人力资源管理*選拔、培訓、激勵*正確使用管理職能\n五、管理成效和组织成效2、组织成效组织中各个层面目标的达成程度1〕直接影响因素——控制权利的有限性造成的，多发生在基层管理人员*技术*信息*人事\n五、管理成效和组织成效2〕间接影响因素——不受控的外界环境因素，高层管理者必须学会应对的不稳定因素*稳定性程度*竞争性程度*市场需求多样性程度*技术上的复杂程度\n管理成效和组织成效组织目标社会环境非工作方非工作方面的影响面的影响管理人员管理活动管理工作成效相互协调组织*工作方面*方案、组织、的下属的作为个人*人事方面控制职能履行工作活动成效个人特点直接工作管理的理论个人特点的环境与实践\n贏得優勢管理的關鍵一、恰當地制定計劃二、有效地組織這個系統和工作三、發展和建立恰當的控制機制\n第二局部管理的职能\n一、方案职能1、为什么要方案制订目标和确定达成目标的行动方案一个好的方案等于成功了一半，因为：时机和风险并存通过方案可以降低风险提高成功的时机\n現代管理對計劃的看法1〕計劃與技術創新和擴大收益一樣，屬於企業革新性的活動2〕計劃是企業在動亂的環境中確保生存的條件3〕只有通過計劃才能降低風險，尋求機會利益\n2、方案的根本原那么1、目标原那么制订目标——确定努力方向；实现目标——依赖——员工努力；协调努力——依赖——方案\n2、方案的根本原那么2、领先原那么领先其他职能，是其他职能的先导因为它决定：*采用和种组织结构*配备何种人员*如何进行有效的督导*采用何种控制标准\n2、方案的根本原那么3、普遍性原那么任何一级都要做方案4、效率原那么*方案要对实现目标有奉献*执行方案的费用要有控制*对不能预见后果的影响的容忍度\n2、方案的根本原那么5、层次性原那么*长期-中期-短期〔年度〕*高层-中层-基层*职能：本钱、交期、质量、研发、市场*结构平衡性：财务方面、用户方面、内部经营方面、革新和学习方面\n計劃的層次目的任務目標戰略政策程序和規則執行反感和支持計劃預算：數值〔貨幣〕化的計劃\n計劃的程序機會的選擇目標考慮計劃的前提識別供選方案*市場*何處做？*在何種内外部*那些方案是最*競爭*做什麽？環境中實施計有希望完成目*消費者需求*何時完成？劃？標的方案？*本企業優勢*本企業弱點提出預算形成執行計劃選定方案根據目標比較方案*產量、價格*設備、資金*選定從事*本钱最低本钱材料、人員活動的過程*效益最高*計劃必需的產品開發、*機會最好開支人員培養*資本和設備的消耗\n2、方案的根本原那么6、承诺原那么*承诺任务和责任*承诺时间期限7、弹性原那么*减少未预料事件引起的损失8、调整与分段稽核原那么*时间长的方案要分段稽核\n3、目標的設置與管理1〕目標的層次社會經濟目標董事会企業總任務核心经理层〔長期戰略目標〕中层管理者各專項縱目標分公司〔事業部〕目標基层管理者部門、單位目標個人目標：绩效目标、开展目标\n目标和方案的网络化目标和方案的关系呈网络状〔例〕新产品开发网络产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销管高实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案\n目标必须是相互支持的甚至是一个支持的矩阵否那么目标的相互干扰是一个大灾难\n2〕目标的多样性*利润率目标*投资回报率目标*重点研究开发目标*公众持股权*产品的行销目标*盈利的再投资*银行贷款*产品的竞争价格*本行业的竞争地位*社会价值和在社区的责任\n平衡计分卡财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量工程盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额平安指标工程情况指标工程周期革新和学习方面从新效劳得到的收入〔%〕改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？\n4、目标管理1〕对目标管理的理解*古典管理：方案、控制和评估*行为科学：鼓励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。\n2〕目标管理的过程企业目标方案前提提出关键成果领域影响适当的组织影响可能影响上级目标可用的必要资源上级对下级目标下级对目标的的初步建议初步说明下层目标上级的定期检查下层执行最后的检查新的输入修正标准和上级下属的最后的指导、帮助执行\n3〕目标设立指南1、目标中包含了我工作的主要特征吗？2、目标是否太多？可否合并？3、纸屑目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？4、这些目标是否指示了：*数量〔多少〕？*本钱〔标准〕？*质量〔多好〕？*时间〔何时完成〕？*如果是定性的，可否检验？\n3〕目标设立指南5、目标受具有挑战性？是否合理？6、是否为目标排列了优先顺序〔等级、侧重〕？7、目标中是否包含了个人开展目标？8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？10、短期目标是否与长期目标一致？\n3〕目标设立指南11、目标的依据是否合理、明确？12、目标是否表达明确？是否成文？13、这些目标是否能够随时提供信息反响，以便惊醒必需的修正？14、所掌握的资源是否满足目标的实现？15、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的时机？16、分派给你下属的目标是否度可以控制？\n4〕方案失败的原因1、缺少对方案的承诺〔缺乏确切的阿奈何对责任的承诺〕；2、没有妥当的战略〔方向不适当，前提不准确〕；3、缺少有效的执行控制；4、缺乏有意义的目标〔目标不清、不能达成、无法实施〕；5、低估了方案前提的重要性；6、么又看清方案的范围〔方案系统不完整：目的-任务-目标-战略-政策-规那么-预算-规划和行动方案〕；\n4〕方案失败的原因7、过分依赖经验；8、缺乏高层支持；9、缺乏明确授权；10、缺乏信息；11、变革的阻力；12、没有运用限制要素要求。\n二、组织职能1、根本职能*通过组织把职责任务和目标细分，以便执行*明确和规定每个人的职责和任务，便于负责*可以说明职责和职权的关系*可以促进合作与协调，认为补偿任务分割后的联系*防止重复劳动，提高工作效率*有效连接方案和执行*作为指导和控制的根底*发挥群体力\n二、根本原那么1、责任与权利原理1〕阶层制原那么2〕指令一元化原那么3〕责-权对等原那么4〕限定原那么\n二、根本原那么2、分工原理1〕目标原那么2〕任务专门化原那么3〕集中分散原那么4〕控制跨度原那么5〕授权原那么6〕例外原那么7〕直线-参谋原那么\n二、根本原那么3、协调与交流原理1〕正规等级结构规那么〔权威与服从〕2〕政策与程序原那么3〕非正式交流原那么\n三、部门冲突与相互关系处理1、团队冲突原因*团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。*产生冲突的三要素：1〕可以清楚区分的所属；2〕可以观察到的团队差异；3〕产生挫折。\n2、冲突的类型1〕横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。2〕纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。\n3、冲突变化的类型1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；2、其他团体的存在代来“我们〞和“他们〞之间的比照；3、当产生团体剧烈冲突时，其成员变得更团结；4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人〞，而不是“中立〞者；5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种“优越〞感；6、竞争团体之间的沟通会减少；7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；8、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方思维系统变化的结果。\n4、部门冲突部门冲突的来源关联的和组织的因素部门关系的属性*环境*经营目标的不一致*规模*差异*技术*任务依存性部门间冲突*目标*资源稀缺*结构*权利分配*不确定性*报酬系统\n市场部与生产部的冲突〔例〕目标冲突市场部生产部经营目标顾客满意生产效率1、产品线的进退我们的顾多样化客需要产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存货有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西\n5、部门合作1〕合作与冲突合作的益处冲突的损失1、提高工作效率；1、精力的分散2、员工的团结和满意2、改变了的判断力3、组织目标的实现3、失败者的效应4、创新和适应4、协调不佳\n2〕团体间冲突管理减少冲突行为冲突管理策略1、正式的权利：强化规章制度，维护合法权利2、限定的沟通：防止对其他部门能力、技术和特点等方面错误的感知3、整合方法：通过工程组、工程经理和组建团队4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突5、第三方参谋6、成员轮换增加合作态度7、建立共同使命和最高目标8、团体间的培训\n对话与谈判策略双赢策略输赢策略1、将冲突视为双方问题1、将冲突视为不是输就是赢2、追求共同结果2、追求自己团体的结果3、创立使双方都能满意3、强调另一团体的顺从的协议4、公开、诚恳、正确沟4、对团体的需要、目标和建议通团体的需要、目标进行虚假的、误导性的沟通和建议5、防止威胁对方5、利用威胁使对方顺从6、观点、立场自由交换6、固守自己的观点\n三、控制职能1、职能描述：将活动维持在组织允许的限度以内，其限度是由方案确定的，表达了组织对人们的期望。控制的三个根本思想：*抑制或限制*指导或命令*校对或检验\n2、墨菲定律1、在没有控制的时候，一个问题能出多大就会出多大；2、在有控制条件下：1〕如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；2〕出来没有不偏不倚，交往必须过正；3〕事情一旦搞糟，以往的努力会使事情变得更糟；4〕听之任之，事情只会更糟。\n3、控制要素1、控制的先决条件——方案2、可衡量性和可控制性——标准问题3、度量特征的手段——尺度问题4、比较评价的手段——评估与比较5、调整特征的手段——增加与减少\n控制标准〔关键点〕的类型1〕具体有形标准：非货币的衡量方法，反映定量的工作业绩*单位产量/工时*货运量吨/公里*出纱率/公斤*外表硬度\n控制标准〔关键点〕的类型2〕费用标准：用货币衡量的定量标准*小时工资率*每件产品的材料费*每小时的机器本钱*每销售一个单位产品的佣金*每一个单位产品的人工本钱\n控制标准〔关键点〕的类型3〕资本标准：用货币衡量的费用标准*投资利润率*流动资产和流动负债比*固定资产与总投资比*投资回收率*资本周转率\n控制标准〔关键点〕的类型4〕收益标准：与销售相关的货币衡量标准*产品附加价值率*货运吨-公里的收益*单位产品的盈利水平*\n控制标准〔关键点〕的类型5〕方案方案标准：具有弹性的预算方案方案*用于新产品研发*用于提高销售人员的质量这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中局部指标是客观的。6〕无形标准：如工作能力、公关方案、员工忠诚等\n4、控制的必要条件1、非个人的方法*必须要有明确的标准*必须要能够得到偏差的信息*必须有可以采取的措施纠正偏差2、取决管理者能力的*具有控制能力的管理者*挑选和安排合格的劳动力，可控性*使用奖惩手段\n5、控制方法1〕预先控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规那么、制度2〕指导控制*同步控制，及时纠正偏差3〕是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4〕事后〔反响〕控制\n管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须呢波预测出可能出现偏差的情况；*对于没有经验的人员：索然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。\n第二局部企业文化的重塑\n一、什么是文化人类群体或民族“世代相传〞的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征〞的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式\n管理的文化背景\n〔一〕管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通〔二〕宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论\n〔三〕责任主体：美国：我；日本：我们；中国：我——我们；〔四〕是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非\n(五)中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通\n二、企业文化1、共同的价值观念和根本的行为准那么；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性〔金钱万能、技术革命、团队〕4、对改革的抵抗性。\n三、公司文化1〕信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低本钱；2〕人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、本钱和效率；3〕远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。\n三、企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对本钱和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。\n四、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。\n1、使命使命〔官方目标〕：组织存在的原因例一：我们相信：我们的产品和效劳：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。创造性和品质：在我们看来，产品和效劳的我们成功的保证。卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。我们的私人所有权必须得到保护。指导我们的价值观是：我们的所作所为都必须追求卓越。在我们的关系中始终遵循伦理和道德准那么。在各个领域里的创新是我们到达和稳固领先地位的手段。对我们经营所在的社区的社会责任。这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供给商、顾客、社区之间的关系。\n例二：企业目标宣言*我们希望成为最具竞争力的公司*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和效劳*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的根底*我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的根底上建立长期的、富有建设性的关系\n公司的文化透视对顾客的承诺对供给商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双赢观念市场的领导者对股东的承诺对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报的支持*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度\n五、对价值观的反思1、对工作价值观的反思：A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？B、为什么我们捌工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？\n承诺是一种义无返顾的勇气！身心疲惫的原因并不只是工作过度，而主要是他们对工作价值观的看法！\n2、对团队文化的反思：A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？\nD、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从外表上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有60？\n为什么当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界？原因一：惧怕承担责任；原因二：思维的局限性：当人们专注自己的职务时，就看不见我们自己的行动是如何延伸到职务范围以外。实际上，在很多时候，我们被我们的影子追着跑。\n那是因为：一个缺乏全体人员衷心共有的目标、价值观与使命感文化的组织。如果我们的组织缺少这种文化，我们就决难有大的成功\n六、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期开展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。\n七、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和典范；3、不厌其详地灌输企业的根本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。\n八、成功的企业文化1、强力型企业文化1、将主要的价值观念通过规章制度或职责标准公布于众，确保有效执行；2、每一个人都有权随时纠正任何人〔包括上级〕背弃公司价值观念的行为；3、员工参与管理和对员工的表彰，是典型的推动手段。\n2、市场型企业文化1、管理者十分关心顾客、股东和员工的利益；2、各级管理人员积极推动有益于公司的改革；3、提倡信心、信赖、不畏风险，员工和管理者互不猜疑；4、具有为公司开展牺牲个人的精神，一集体的方式迎接市场的挑战。\nHP的企业文化以真诚、公正的态度效劳于公司的每一位权益人；公司的业绩就是每一个员工的业绩；反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境。\nIBM的企业文化让公司的每一位成员的尊严和权利都得到重视；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的效劳；为到达公司目标，运用最正确经营方式来进行每一项业务活动。\n国内某企业的工作价值观我就是我工作的化身！工作业绩是我自身价值的表达；工作态度是我自己人格的写照；工作能力是我自我完善的结果。\n九、组织文化与伦理1、组织文化的层次:1〕组织文化的表现形式:物象的和可观测的行为——仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态等。2〕深层价值观：假定、信念、态度、感觉等。\n礼仪和仪式A、晋升仪式：加速个人对新角色的转化和被接受；B、增进价值认识：对公司奉献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。如：MaryKay化装品公司，每年向成绩优异的销售参谋颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；\n礼仪和仪式C、复兴仪式：用来传递公司重要的价值理念，如McDonald’s的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉堡包的每个细节；D、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。如Wal-Mart的经理与员工一同喊：给我一个W，给我一个a，给我一个l，给我一个-，给我一个M，给我一个a，给我一个r，给我一个t！这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁是第一？是顾客！\n故事通过对真实人物和事件而演化的故事，以表达公司文化标准和价值观的典范化。例如：HP的故事创始人David在一个晚上下班后，在实验室发现一个用劣质材料制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不是“HP之道〞。又如：另一位创始人Bill，发现实验室仓库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不要再锁此门，谢谢。Bill〞。\n表征用来解释公司文化的工具：如Nordstrom百货公司的表征：顾客销售和销售支持人员部门管理者仓库、采购、产品管理者董事会\n语言别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：*在Speedy，你是个人物。*你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。*你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。\n第三局部做一名優秀的管理者\n把自己培养成优秀的管理者21世纪的文盲是不会自学的人困难的不是知识，而是重新朔造成功的人格形成根深蒂固的习惯是学习的结果\n成功的秘诀：把“抱负〞放到“努力〞的锅中，用“坚韧〞的小火炖熬，再加上“判断〞做调料。\n使你成功的个人品格工作就是热情，就是战斗，就是勤奋，就是忍耐，就是执着地追求，就是时间的魔鬼，就是勇气。\n鼓励员工的根本技巧\n规那么之一尽量不要批评、指责和抱怨\n规那么之二真诚地赞扬和欣赏\n规那么第三条引起别人内心迫切渴望的需要\n规那么第四条不要当警察，而要当教练\n让员工热爱你的公司〔五项根本原那么〕\n一、赢得人心1、展现美好远景2、兼顾工作和家庭3、使员工感到愉快\n二、坦诚对话1、把听取内部意见放在首位2、运用多种渠道保持内部联系3、鼓励双向交流4、及时反响\n三、建立相互信任关系1、消除职位上的隔膜2、公开公司记录3、根据工作表现而不是职位付报酬4、有福同享，有难同当5、首先为身处一线的人效劳\n四、鼓励学习1、保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣2、提倡明显的、有实际行动的学习3、鼓励持续的、终身的学习\n五、解放员工行动1、给予失败和再尝试的自由2、从官僚主义中获得自由3、鼓励对现状进行挑战4、让每个员工有合理地拒绝顾客的权力\n领导能力的9项自然法那么\n一、一个领导者要有心甘情愿的追随者1、权威是如何树立起来的〔品格、如何使追随者思想与你保持一致〕2、认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持\n二、领导能力是与追随者之间的相互关系1、建立密切的工作关系是始终不渝的活动2、相互关系的质量是领导能力的重要表现\n三、领导能力随着事件发生而产生1、集中精力于领导事件，赢得支持2、与员工共享成功的喜悦\n四、领导者们不是依仗职权施加影响1、指导者2、支持者3、培训者\n五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作1、注意被规章制度遗忘的角落2、注意不能完全标准的工程和任务3、注意那些看起来行不通的事\n六、领导能力伴随着风险和不确定性1、应付风险是对领导能力的挑战2、采取行动比寄希望于行动的结果更可贵\n七、主动的追随者是领导者成功的根源1、主要的追随者是你的支持者2、你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约\n八、意识----信息处理能力----产生领导能力1、开展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动2、理性的自我意识来源于对信息的处理能力3、连续不断地更新你的信息库\n九、领导行为是一种自我安排的过程1、弄清你期望的内容，使下属了解你的期望2、改变你的思维模式：把我看到我就相信改变为我相信我就会看到