管理学原理(选)

管理学原理(选)

管理学原理期末串讲\n第一局部根底内容\n1：什么是管理?管理的内涵管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动界定〔管理〕因素〔内容的二重性〕效率–以最小投入获得最大产出“正确地做事〞与手段有关效果–完成活动以便实现组织目标“做正确的事〞与结果有关1-3\n管理中的效率与效果管理努力的方向:低资源消耗(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(手段)目标实现效果(结果)低消耗高达成1-4\n属性的二重性一方面管理是组织共同劳动、合理组织生产力的要求，具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理仍具有同生产关系管理社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性与社会属性\n2管理者的含义一、组织的含义组织是管理的载体。组织是指由复数的人组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织的共同特征？\n二、管理者及管理者层次管理者管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。1-7\n管理者的纵向分类1、高层管理者是指负责制定组织的开展战略和行动方案，有权分配组织所有资源的管理人员。2、中层管理者是指负责制定具体的方案及有关细节和程序，贯彻执行高层管理者做出的决策和方案的管理人员。3、基层管理者基层管理者又称为一线管理人员，具体指工厂里的班组长等。管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员\n组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者1-9\n三、管理者的技能和角色〔一〕技术技能〔业务能力〕〔二〕人际技能〔与人沟通、鼓励能力〕〔三〕概念技能〔分析问题等能力〕\n明茨伯格的管理者角色理论：正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者\n3、管理思想演进第一阶段：科学管理阶段〔古典管理理论阶段〕时间：1911年----30年代特点：大机器工业的开展带来了经济的繁荣，人们对物资满足程度的追求成为社会开展的主流。提高劳动生产率成为管理问题的核心。理论解决的重点问题：单个人如何提高劳动生产率。代表人物：泰罗、法约尔、韦伯\n第二阶段：人际关系、行为科学阶段时间：1924年----1950年特点：虽然研究的重点仍是如何提高劳动生产率，但对人的本质认识已转向“社会人〞；心理学的研究渗透到了管理中，注重了非正式组织的研究；注重了调动人的积极性；注重了人的需求。代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦戈雷格\n梅奥与霍桑试验—理论奉献1、工人是“社会人〞，而不是“经济人〞。〔名词解释如下〕经济人：大多数人都很懒惰，没有雄心大志，多数人个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的手段迫使他们工作，多数人工作都是为了满足根本的生活需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。\n社会人：从根本上说人是由社会需求引起工作动机的，员工对同事的社会影响力，比对管理者给予的经济诱因更为重视员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。\n第三阶段、权变管理理论形成于20世纪70年代理论核心是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和环境之间的相互联系，强调在管理中根据组织所处的内外环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。\n4、管理环境环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境与具体环境。一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量：经济、政治、社会、技术因素和全球化。具体环境：与实现组织目标直接相关的环境：供给商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力。\n第二局部方案\n1、什么是方案工作?方案工作名词方案与动词方案方案工作对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的筹划与安排。〔做什么及怎么做〕主要全局战略以实现目标开发一组广泛的相关方案以整合和协调组织的工作管理活动包括：确定组织目标制定\n2、制定方案的原因〔why〕组织环境的不确定性方案工作的目的提供方向、指导减少不确定性最大限度地减少浪费和冗余设置控制标准\n3、方案类型\n根据范围来区分：战略方案strategic应用于整个组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位作用时效长〔years〕战术方案〔运营方案〕tactical/operational具体规定如何实现全局战略目标的细节方案作用周期短(monthly，weekly)\n根据时期来区分：长期方案〔long-term〕超过五年期的方案短期方案(short-term)为期一年或短于一年的方案\n根据特定性来区分：专项方案〔具体方案specific〕清晰定义没有任何解释余地的方案方向性方案〔directional〕一种具有灵活性的方案，设立一般的知道原那么\n图表3–3具体方案与方向性方案\n根据频率来区分：一次性方案为满足特定情况需要而设计的一次性方案持续性方案正在进行的方案，为进行反复活动提供指导。\n目标管理(MBO)员工和管理人员共同确定具体的业绩目标定期检查实现目标的进展情况在实现目标的进展的根底上分配奖励目标管理的要素：确定目标,参与决策,明确绩效，定期反响4、设定目标和制定方案\n典型目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略在事业部与职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议实施行动方案定期检查实现目标的进展情况，并提供反响目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化\n5、决策的概念及制定过程一、决策的含义决策是指人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定假设干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。简而言之：决策就是在两个或多个方案中做出选择\n二、决策制定决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果\n图表4–1决策制定过程\n一、理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，符合逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先6、决策的理性模型\n理性假设有限理性\n7、决策的类型一、按决策是否具有重复性划分〔一〕程序化决策〔二〕非程序化决策二、按决策的重要程度划分〔一〕战略决策〔二〕战术决策〔三〕业务决策\n三、按决策影响时间的长短划分〔一〕长期决策〔二〕短期决策四、按决策问题所处的条件划分〔一〕确定性：每一方案的结果都是的，能做出理想而精确的决策〔二〕风险性：可以估计某一结果或方案概率的情形〔三〕不确定性：不能做出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，决策者的选择会受他的心理取向影响\n8、决策的方法群体决策方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议其它方法\n第三局部组织\n1、组织的定义及要素一、定义组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织必须具有共同目标没有分工与协作也不能称为组织组织要有不同层次的权力与责任制度\n二、要素工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。管理幅度：一位管理者能有效监控直接下属的人数。职权与职责：指组织中管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利，也应对自己的行为负责；集权与分权：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。部门化：反映将假设干职位组合在一起以完成组织目标的方式。\n2、部门化的五种方式部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。销售副总裁东北销售主管华北销售主管华中销售主管华南销售主管经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理职能部门化地区部门化\n总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇铸经理冲压经理制管经理精轧经理检验包装发运销售经理零售部经理批发部经理政府机构部经理产品部门化流程部门化客户部门化\n3、机械式组织和有机式组织机械式组织——僵硬的、刻板的结构有机式组织——松散的、灵活的、高度适应性的结构机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门设计指挥链明确窄管理跨度高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化集权化\n4、组织设计的权变因素战略如何影响结构规模技术环境\n5、常见的组织设计传统的组织设计简单型结构官僚式结构职能式结构分公司结构现代的组织设计矩阵型结构团队式结构无边界组织学习型组织\n452021/12/14HRM过程人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训定向满意的劳资关系薪酬与福利职业发展绩效考评能长期保持高绩效水平的杰出的员工6、人力资源管理过程\n雇员评估：雇员姓名、教育程度、培训、工作经历、能力等工作分析(jobanalysis)：对每项工作所需的知识、技能和能力种类进行评估工作说明书(jobdescription)：关于员工做什么、如何做、为何做的书面描述，通常给出工作的内容、条件以及员工所处的环境工作标准书(jobspecification)：员工完成工作应具备的资格，即必要的知识、技能和态度未来的雇员需求=未来需要-现有能力，包括质量、数量、种类\n甄选信度(reliability)：运用某一方法测度同一事物的一致性程度，即甄选方法必须科学甄选效度(validity)：能证实甄选方法与相关测度之间确实存在某种相关性，即甄选方法必须与工作相关\n482021/12/14方法优点缺点书面叙述法简单实用评估者的书面叙述能力可能要比员工实际绩效对评估的影响更大关键事件法具有基于行为的丰富事例耗费时间；缺少量度评分表法提供量化数据；比其他方法更节省时间对工作行为的评估深度不够行为定位评分法关注特定和可测量的工作行为时间耗费长；测度较难多人比较法对员工进行互相比较如果员工过多，则不适用目标管理法关注最终目标；结果导向费时三百六十度评估法更加精细费时图表6-8绩效评估方法\n7、什么是变革变革人员、结构或技术方面的任何改变变革是一个组织的真实写照变革管理是每一个管理者工作中不可分割的局部使得管理者的工作变得复杂\n8、变革的三种类型结构职权关系协调机制工作再设计控制幅度技术工作过程工作方法设备人员态度期望认知行为\n9、变革的两种观点风平浪静观急流险滩观〔激流泛舟式〕White-waterrapid“静水行船〞观〔“Calmwaters〞metaphor〕前提假设：环境的稳定性与可预见性平和环境中的偶然干扰汽车制造、石油勘探、银行、出版、电信、航空〔曾经〕“激流泛舟〞观〔“White-waterrapids〞metaphor〕前提假设：环境的不确定性和不可预见性管理者面临不断的变化，剧烈的组织变革。妇女时装、计算机软件行业〔一直〕\n10、减低对组织变革抗拒的技术教育和沟通参与促进与支持协商操纵与买通强制\n\n第四局部领导\n1、组织行为与个体行为研究重点个体行为群体行为个性知觉学习动机规范角色团队建设冲突个性知觉学习动机知觉学习动机\n管理者关注的员工生产率意味着对效果和效率两方面的关注效果实现目标效率有效产出与投入之间的比率\n缺勤率指的是没来报到上班的现象离职率指员工永久地离开一个组织。\n组织公民行为是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用。会使员工表现出比通常的业绩水平。工作满意度由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。与前面五个变量不同，工作满意度代表的是态度而不是行为。态度关于事物、人或事件的评价性陈述。如：“我喜欢我的工作〞\n2、行为学理论认知失调理论大五个性模型霍兰的个性工作匹配模型控制倾向马基雅维利主义自尊自我监控风险偏好归因理论，根本归因错误，自利偏差\n3、判断他人使用的捷径管理学原理P257表8-7第九版P389-390\n4、群体概述一、群体的概念1、定义群体是指组织中的一群人〔?=2〕，为了共同的目标，彼此相互作用，相互影响和相互依存，在此根底上所形成的整体。\n角色标准和顺从地位群体规模群体凝聚力群体行为的根本概念\n5、团队与群体：二者有何不同工作群体成员进行相互作用主要是为了共享信息、进行决策、帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作团队它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。\n工作群体和工作团队的比较EXHIBIT9-1\n6、团队的类型问题解决团队一般由来自同一部门的5—12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等。职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成，诸如职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明晰。\n自我管理团队由10—15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。\n特别任务工作组委员会交叉功能团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。\n团队特点1〕缺少副言语和非言语线索；2〕有限的社会背景；3〕克服时间限制和空间限制的能力。虚拟团队利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。\n7、鼓励理论1、马斯洛的需要层次理论2、麦格雷戈的X理论和Y理论3、赫兹伯格的双因素理论4、麦克莱兰的三需要理论5、公平理论〔社会比较理论〕6、期望理论\n8、管理者和领导者管理者是由组织任命的，他们拥有组织赋予的法定奖罚权，其影响力来自于他们本人职位所产生的正式职权。领导者可能是组织任命的，也可能是从一个群体中产生出来的。领导者能够影响其他人去从事正式职权之外的某个行动。\n9、领导研究的理论领导的特质(特征)理论.柯特·卢因的领导风格理论塔里鲍曼和舒密茨的领导行为连续区间理论俄亥俄州立大学的研究(领导行为的两个维度)密歇根大学的研究(领导行为的两个维度)布雷科和穆顿的管理方格理论\n722021/12/14领导的权变理论A.菲德勒模型B.路径-目标理论C.领导者-参与模型D.赫塞和布兰查德的情境理论权变领导理论的根本思想：领导行为=f〔领导者，下属，领导环境〕\n当代领导理论A.魅力型领导理论B.愿景型领导理论C.事务型和变革型领导\n10、沟通沟通冲突：良性、恶性谈判方法类型：分配性谈判(零和分配)和整合性谈判(双赢谈判)。\n第五局部控制\n1、控制系统设计方法常用的三种控制方法包括：1.市场控制法(marketcontrol)：使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和效劳并面临相当剧烈的市场竞争的组织使用。组织的不同部门就是利润中心，通过它们产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。\n772021/12/142.层级控制法(bureaucraticcontrol)：强调组织职权，依赖行政管理和等级机制，如规那么、规定、程序、政策、标准化活动、精心编制的工作说明书和预算等来确保员工采取正确的行动，到达绩效标准。3.同族控制法(clancontrol)：通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信仰和组织文化的其他方面来标准员工的行为。它依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。通常用于普遍存在工作团队和技术变化迅速的组织。\n2、控制的过程模型将实际业绩与标准进行比较不采取任何措施不采取任何措施确定产生偏差的原因纠正行为是否达到标准偏差是否可以接受标准是否可以接受修改标准衡量实际业绩标　准目　标是是是否否否\n792021/12/143、控制的类型输入加工输出前馈式控制————预测可能出现的问题同步式控制————在问题发生时解决反馈式控制————问题发生后解决\n4、控制技术相关名词运作管理价值链管理工程管理\n祝同学们期末考试大获全胜！！