管理学原理——大纲

管理学原理——大纲

第一章管理与管理者　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够识记管理的根本含义，深刻理解管理的性质和根本特征；要能够识记管理者的职责及应具备的技能，能够准确理解管理者在组织中的角色；要能够掌握管理学的研究对象、内容及其特性，并能够在此根底上，理论结合实际认清学习管理学的重要意义。　　　　　　◆本章主要内容第一节管理概述　　一、为什么需要管理　　〔一〕任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物　　〔二〕管理是现代社会极为重要的社会机能　　〔三〕管理在社会化大生产条件下得到强化和开展　　〔四〕管理是一切组织与事业成功的关键要素　　二、管理的含义　　管理，是在特定的环境下，通过方案、组织、领导、控制等环节来协调组织所拥有的各方面的资源，以期更好地达成组织目标的过程。　　1．管理是为实现组织目标效劳的。　　2．管理工作要通过综合运用组织的各种资源来实现组织的目标。　　3．管理工作的过程包括方案、组织、领导、控制等根本职能。　　4．管理工作是在一定环境条件下进行的。　　应充分认识到管理的本质特征是协调；管理的有效性表达为效率与效果的统一。　　三、管理系统　　管理系统，是指由相互联系、相互作用的假设干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。管理系统一般应包括管理目标、管理主体、管理客体、管理方法、管理环境等要素。　　四、管理职能　　管理的职能就是管理者为实施有效管理必须负担起的根本职责以及要完成的根本任务。管理职能分为方案、组织、领导、控制四个职能。　　五、管理方法　　管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。　　按作用的原理，管理方法可分为经济方法、行政方法、法律方法、社会心理学方法、技术方法。第二节管理者　　一、管理者及其职责　　管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。　　按管理者在组织中的地位划分，有基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员。　　按管理者从事工作的领域划分，有市场营销管理人员、财务管理人员、业务管理人员、人事管理人员、其他专业管理人员等。　　按管理工作的性质与领域划分有：综合管理者，指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者；专业管理者，指的是仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管埋的管理者。　　按职权关系的性质划分有：直线管理人员，是指有权对下级进行直接指挥的管理者；参谋人员，是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。　　二、管理者角色　　管理人员一般都担任10种角色：挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、障碍排除者、资源分配者、谈判者。　　三、管理者技能　　管理者应具有三种根本的管理技能：技术技能，是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法；人际技能，是指与人共事、鼓励或指导组织中的各类员工或群体的能力；概念技能，是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。\n第三节管理学一、管理学的研究对象　　管理是一种特殊的社会实践活动，研究管理活动规律的科学知识体系，称之为管理科学。　　管理学的研究对象是社会管理现象，研究目的在于寻找管理活动中的客观规律，系统地总结管理理论和方法，用于指导人们的管理实践。　　管理学原理对社会的各个领域的管理具有普适性。　　二、管理学特性　　〔一〕管理学是一门综合性的边缘学科　　〔二〕管理既是科学又是艺术　　〔三〕管理学是一门不精确的学科　　〔四〕管理学是一门软科学　　〔五〕管理学是一门开展中的学科第二章管理思想及其开展　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对管理学的产生、形成和开展的整体脉络有一个根本认识，清楚管理思想的开展过程及其阶段的划分，能够知道各管理思想阶段的形成年代、主要代表人物及其观点，并能够在此根底上深刻理解管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系。　　　　　　◆本章主要内容第一节早期管理思想　　一、早期的管理实践与管理思想　　早期管理实践与管理思想的开展时期是从有人类以来到18世纪。管理更多地被作为一种技能，缺少系统的研究。可以说，这一阶段的管理实践是丰富的，显示了较大规模的社会劳动中有效的管理活动。　　二、中世纪后期组织和管理思想的开展　　中世纪的西方国家虽然处在封建社会，但是组织和管理的思想有了重大的进展。其主要代表有：威尼斯兵工厂的管理实践；尼古拉·马基亚维利的管理思想　　三、管理理论萌芽阶段的管理以经验管理为主，管理的重点是解决劳动中的分工和协作问题。其主要代表有：亚当·斯密，提出了劳动分工对提高劳动生产率的重要性；罗伯特·欧文，较早注意到了人事管理问题；查尔斯·巴贝奇，强调用科学研究提高资源的利用率，主张对工作方法和报酬制度进行研究。第二节科学管理思想　　一、科学管理思想的产生和开展　　科学管理思想的产生以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理思想、韦伯的古典组织理论为标志。　　泰罗对管理理论的主要奉献是：认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否认了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论。　　法约尔对管理理论的突出奉献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原那么，把管理科学提到一个新的高度。法约尔的管理思想主要表达在：　　韦伯在管理学上的主要奉献是提出了理想的行政组织体系理论。　　二、科学管理思想对管理的奉献　　科学管理理论提出了管理的重要性和普遍性；用科学管理代替单纯的经验管理；资本所有者与企业管理者的别离；奠定了管理学开展的根底。第三节行为科学管理思想\n　　一、行为科学管理思想的形成与开展　　行为科学思想起源于20世纪30年代，其标志是在霍桑实验根底上产生的梅奥的人际关系学说。其观点是：工人是“社会人〞；生产效率的上下主要取决于工人士气；企业中新的领导能力在于提高职工的满足度。　　霍桑实验使西方管理思想在经历了早期的管理理论和科学管理理论阶段之后进入了行为科学的理论阶段，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。应用心理学、社会学、人类学及其它相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的科学，称为组织行为学。包括：对个体行为的研究；对群体行为的研究；对组织的心理及行为规律的研究；对领导行为的研究等。　　二、行为科学理论对管理的奉献　　弥补了科学管理理论的缺乏；首次提出了管理应该注重对人的研究；行为科学是管理科学中的一个重要内容和重要方面；行为科学的研究成果对今天的企业管理仍有巨大的现实指导作用。第四节现代管理思想　　一、现代管理理论主要流派　　现代管理思想最早起源于第二次世界大战，六十年代以来得到了迅速开展。现代管理思想的开展异常活泼，从中形成了许多的管理理论学派，其中的一些管理学派对管理科学的开展有着重大的影响。其主要的管理学派包括：管理过程学派、决策理论学派、系统管理理论、数量管理科学学派、权变理论学派、经验主义学派、社会系统学派、经理角色学派等。　　二、现代管理理论对管理的奉献　　强调系统管理、突出决策的战略地位、重视以“人〞为中心的管理、强调组织与环境的适应性、重视管理方法的定量化和管理手段的自动化。第五节现代管理思想的创新开展　　进入二十世纪80年代以来，知识经济引发了一系列组织观念的变革，新时期管理的实践促成了管理新思想的不断涌现。　　一、管理重点由基层向高层转移，由业务管理向战略管理转移　　从泰罗起到二十世纪五、六十年代开发出来的组织管理方法，根本上以提高企业内部效率为中心。可是到了环境多变的现代社会，内部效率问题固然重要，但更重要的那么是紧跟环境的变化方向及时做出战略决策。基于这种认识，管理工作的重心就逐步转移到高层的战略管理上来。管理理论也跟着纷纷去研究战略管理问题，从而形成一股“战略热〞。　　二、强调“软〞管理，把抓好“组织文化〞作为管理的根本立足点　　组织文化在理论和实践方面均得到长足的开展，组织文化不仅作为一种理论得到系统的研究，而且成为现代组织的一种战略在组织中实施。这标志着管理从物质的、制度的层面向文化层面开展的趋势，管理进入了新的开展阶段。　　三、强调对人的作用的认识，提出了“人本管理〞的新思想。　　“人本管理〞在传统“以人为中心〞的管理思想根底上进一步开展，将人的因素从单纯强调管理客体的地位上提升到管理主体和管理目的的高度，即把人视为组织的最重要资源。“人本管理〞理论确实立和开展是管理理论和实践的升华，在管理诸多方面实现了根本性的转变，包括运用团队建设，人力资本运作，劳动者权益保护，推行民主管理，企业文化建设，创造核心竞争力等等。　　四、强调革命性的变革，提出了“企业再造〞的新思路。　　企业再造理论认为，在时代变迁的今天，传统的方法已成为束缚组织开展的桎梏，为适应新环境对企业生存和开展的要求，必须对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。　　五、强调对管理整体性和系统性的重视，提出了学习型组织理论。　　学习型组织理论认为：传统的组织类型已经越来越不适应现代环境开展的要求，未来真正出色的企业，将是能够设法使组织成员全心投入并有能力不断学习的组织。第三章管理与环境　　◆学习目的和要求　　本章分两个局部对组织的环境因素作了详细的介绍，其目的是为了使学生对组织环境有一个总括的了解和认识，准确的把握各环境因素与管理之间的关系。　　通过本章的学习，要能够对管理与环境的关系有一个根本认识，了解组织环境涉及的根本因素，掌握组织环境的根本分析方法。要能够把握组织社会责任的根本含义和内容，深刻理解组织履行社会责任的重要意义。　　　　　　◆本章主要内容第一节管理与环境\n　　一、管理与环境的关系　　〔一〕对环境的认识　　组织的外部环境，是指组织周围的、不受组织控制但与本组织的活动相关联的各种外界因素的总和。一个组织所处的外部环境可分为一般环境因素和任务环境因素。　　〔二〕环境对组织的影响　　环境为组织活动提供必要条件；为组织的生存和开展提供了时机和威胁；组织的生存和开展取决于对外部环境变化的适应程度和应变能力。　　〔三〕环境对管理的影响。　　社会上的诸种因素不可防止地在组织管理中表达出来；组织、协调和控制组织活动的管理行为，必然同环境之间存在交换关系；组织的管理也会反作用于外部环境。　　〔四〕管理者要加强环境管理　　环境对组织的生存开展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。　　二、组织环境的构成　　〔一〕一般环境因素，是指可能对企业的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素，一般包括政治、经济、技术、社会文化等因素。　　〔二〕任务环境因素，是指对组织目标的实现有直接影响的外部环境因素。一般包括，资源供给者、效劳对象、竞争对手、政府、社会特殊利益代表组织等。　　三、组织环境的分析方法　　〔一〕组织环境的综合分析，是将对组织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势和劣势、面临的时机和威胁的一种方法。　　〔二〕组织环境的竞争性分析，也称行业竞争结构分析方法。其根本思想认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、潜在的竞争者、替代品制造商、供给者以及用户等五种环境因素。　　〔三〕波士顿矩阵分析法，这种分析方法认为，企业在确定各类业务开展方向时，应考虑产品在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。第二节组织的社会责任　　一、企业履行社会责任的重要意义　　企业履行社会责任是贯彻落实科学开展观、构建社会主义和谐社会的客观要求；有利于提高竞争力、降低企业经营风险；有利于节约资源、加快开展循环经济；有利于扩大对外开放、实施“走出去〞战略。　　二、企业社会责任的起源与概念演进　　企业社会责任概念的演进，大致上可以从三个阶段来认识：　　第一个阶段〔1923—1970〕是企业社会责任概念的提出阶段。　　第二阶段〔1971～1999〕是企业社会责任概念的初步界定和认可阶段。这一阶段出现了一系列企业社会责任的概念：“三个中心圈〞概念、“金字塔〞概念、“三重底线〞概念　　第三阶段〔2000～〕是企业社会责任概念的全球化开展阶段。许多著名的国际组织力图提出适合全球开展的企业社会责任概念。　　企业社会责任可概括为：企业对其利益相关者必做、应做和愿做之事之和，是企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续开展的有机统一的理念和行为。　　三、企业社会责任的内容　　企业的社会责任表现在正确处理好与六大社会利益集团的关系上，即与产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会的关系。　　从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，维护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续开展能力；维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系；大力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视平安生产，保证职工平安与健康；积极参与公益事业，推动和谐社区建设。　　四、企业履行社会责任的组织保证　　应树立并不断提高社会责任意识；将企业社会责任纳入企业管理系统；建立企业社会责任管理体系；建立社会责任报告制度；建立全面有效的社会责任沟通机制。第四章决策原理与方法　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是决策工作，以及决策工作在管理工作中的地位和作用有一个根本认识，要能够识记决策的根本\n含义和类型，深刻理解决策的根本特征；要理论结合实际掌握决策的工作程序，掌握决策的根本方法。　　　　　　◆本章主要内容第一节决策概述　　一、决策的含义　　决策是指在明确问题的根底上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。　　科学的决策应有以下根本特性：　　1．决策要有明确的目标。　　2．决策应有假设干个可供选择的可行方案。　　3．决策是一个分析判断过程。　　4．决策的结果是选择一个满意的方案。　　5．决策应是一项有组织的集体活动。　　6．决策要与组织环境的开展变化相适应。　　二、决策在管理中的地位和作用。　　决策是管理者从事管理活动的根底，是衡量管理者水平的重要标志之一，其在管理工作中具有重要的地位和作用。　　1．决策是管理工作的核心，贯穿于管理的全过程。　　2．决策的正确与否关系着组织的生存与开展。　　3．决策是管理人员的首要工作。　　三、决策分类　　1．按照决策所要解决的问题在组织中所处的地位或重要程度的不同，决策可分为战略决策与战术决策。　　2．按照决策问题出现的重复程度不同，决策可分为程序性决策与非程序性决策。　　3．按照决策问题所处客观条件的不同，决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。　　4．按照决策的主体划分，决策可分为个体决策与群体决策。第二节决策的组织　　一、决策的组织机制　　决策组织机制是指承当组织决策的机构和人员所形成的组织体系，是对决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制、监督方式的规定。　　决策的组织系统是决策机制的核心内容，一般应包含五项内容。　　1．决策系统，是指在决策中确认决策问题和决策目标，确定决策方案，对整个决策过程进行协调和控制的权力机制。　　2．参谋系统，是指专门为决策效劳，协助决策系统决策的参谋咨询系统。　　3．信息系统，是设立在各级决策系统周围，专门搜集、统计、储存、检索有关情报资料信息的组织体系。　　4．执行系统，是指执行各项决策指令并付诸实施的系统。　　5．监督系统，是指对决策及其执行过程进行检查监督的系统。　　二、决策过程　　为了保证企业决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，遵循决策的科学程序。　　1．明确决策问题。决策的最终目的是要解决问题，因此能否正确的发现、分析和认识问题是决策的首要环节，是确定决策目标的前提条件。　　2．确定决策目标。决策目标所表达的是决策要解决的问题应到达的程度或取得的结果。目标是决策的出发点和归宿，也是最终评价决策成效的标准。　　3．拟定可行方案。方案是指解决问题的方法，从提出方案到确定方案，是决策整个过程的中心环节。　　4．分析评价方案。采用科学的方法对方案进行分析比拟，并做出客观的评估。　　5．选择确定方案。在多方案评估的根底上权衡利弊，做出决断，确定能满足决策目标要求的满意方案。　　6．方案的实施与监控。抓好方案的贯彻实施，建立完善的监督机制和信息反响系统，以便于修正偏差，保证决策目标的实现。第三节决策方法\n　　一、决策方法的类别　　决策技术方法主要分为两大类：主观决策法与计量决策法。　　主观决策法是指决策者根据的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行的决策。核心是直接利用人们的知识、经验和能力，在决策的各个阶段，根据客观实际资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。常用的主观决策法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议。　　计量决策法是指建立在数学工具根底上的决策方法。核心是把同决策有关的变量与变量以及变量与目标之间的关系，用数学关系表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算〔复杂问题要用电子计算机〕求得决策答案，以此作为决策者的决策参考。　　在决策方法的选择上，应能根据各种不同的决策问题和实际条件加以灵活运用。特别是应善于将定性方法和定量方法加以有机结合，以不断提高决策的科学性。　　二、几种常用的计量决策方法　　1．盈亏分析法，也叫量本利分析法，是指通过研究产量、本钱和利润之间的关系，分析企业盈亏状况，从而对企业经营状况和经营决策做出评价的方法。　　2．决策树法，是风险型决策常用的一种决策方法，该方法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具，经过对各方案各种条件下损益值的计算比拟，为决策提供依据。　　3．期望值法，用于不确定型决策，在不确定型决策中，由于对方案实施中的状态和结果无法做出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，通常可以有极大极小损益值法、极大极大损益值法、极小极大懊悔值法。第五章方案原理与方法　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是管理职能中的方案工作有一个根本认识，要能够识记方案职能的根本含义，理解方案职能的根本任务；并能够掌握方案工作的根本步骤和方法，掌握目标管理的根本原理和方法；要能够理解战略的含义和内容，掌握战略的根本类型。　　　　　　◆本章主要内容第一节战略及其内容　　一、战略及其特征　　组织战略是指组织面对剧烈变化的环境和严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断开展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使组织在正确分析和估量外部环境和内部条件的根底上，求得组织目标、组织结构和资源配置与外部环境提供的时机的动态平衡，从而在剧烈的竞争环境中，求得组织的生存和不断的开展。　　战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、相对稳定性的特征。　　二、战略的内容　　战略一般应包括的内容：组织的宗旨、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策。　　组织使命是指组织的目的、性质、任务及其应当承当的责任。包括经营哲学和组织宗旨。　　战略目标一般包括开展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标等。一个好的组织战略目标应具有可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性的特征。　　战略层次是指一个组织自上而下形成的战略层次。战略层次可以进一步划分为组织战略、事业部战略和职能战略。　　三、战略类型　　总体战略是指为实现组织的总体开展目标，对组织较长时期内的未来开展方向所做的综合性和总体性的谋划。按组织的根本战略态势划分有稳定型战略、开展型战略、紧缩型战略等。开展型战略又有集中战略、横向一体化战略、纵向一体化战略、相关多样化战略、复合多样化战略等。　　竞争战略是指组织为对付市场上各种竞争力量的挑战和威胁，为确立和维持自己的市场地位而进行的总体性的筹划。一般有低本钱战略、差异化战略、重点战略。第二节方案与方案工作　　一、方案与方案工作　　方案是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。　　广义的方案工作包括方案的制定、贯彻、修正和实现的全过程。狭义的方案工作也就是指方案的制定过程。　　方案工作的作用：弥补环境的不肯定性和变化带来的动乱\n；有利于管理人员将注意力集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于开展控制工作。　　根据方案对组织经营的影响范围和影响程度的不同，可将方案分为战略方案、管理方案和作业方案；按方案期的时间不同，可以将方案分为长期方案、中期方案和短期方案；按方案的对象不同，可将方案分为综合性方案、专业方案和工程方案。　　方案工作的任务要明确答复六个方面的问题：what做什么，why为什么做，when何时做，where何地做，who谁去做，how怎么做。简称为“5W1H〞。　　方案的表现形式是多种多样的，按照其所起的作用不同，具有以下表现形式：目的、目标、战略、政策、程序、规那么、规划、预算等。　　二、方案工作的程序　　方案编制过程包括四个阶段的工作：收集资料的准备阶段；目标的分解与目标结构的分析阶段；综合平衡阶段；编制并下达行动方案阶段。　　三、方案方法　　常用的方案方法有：滚动方案法、线性规划法、网络方案技术等。第三节目标管理　　所谓目标管理，是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件，制定出一定时期内组织活动所要到达的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。　　目标管理的根本思想：强调以目标为中心的管理；强调以目标体系为根底的系统管理；强调以人为中心的主动式管理。　　目标管理的过程包括确立目标，建立完整的目标体系；组织实施；检验结果；提出新的目标，开展又一轮目标管理等环节。第六章组织与组织设计　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是管理职能中的组织工作有一个根本认识，能够识记组织和组织工作的根本含义，深刻理解组织工作的根本原理；要能够对组织工作中的组织结构设计和运行有一个根本认识，掌握组织层次和部门划分的根本原理和方法；准确理解组织各种职权的含义及其相互之间的关系，掌握组织工作中权力分配的根本原理和方法；要能够掌握组织结构几种根本形式的特点、优缺点和适用条件。　　◆本章主要内容第一节组织与组织工作　　一、组织与组织工作　　〔一〕组织　　现代组织观念把组织看作是一个有机系统，即组织是在特定的环境下，为了到达共同的目标组合而成的有机系统。　　组织工作是对现代社会人们从事的各种社会活动进行组织、协调的过程，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，把目标、人、财、物、信息等在一定时间和空间进行合理调配，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。　　〔二〕组织工作的内容　　1．组织设计，即以组织目标为中心，对组织的层次、部门、权力和责任进行分解、划分和分配的过程，组织设计的结果是组织的层次结构、部门结构和权责关系确实立。　　2．组织协调，即对组织各部门之间以及组织成员之间的相互分工协作关系、权责关系的组织与协调，标准组织内部的各种关系，鼓励全体员工为实现企业目标而努力工作。　　3．组织变革，即根据企业组织内外条件的变化会对组织结构提出的要求，对组织结构做出相应调整，促进组织活动的正常开展。　　〔三〕组织工作及其作用　　组织工作是管理的重要职能，其在管理中具有不可无视的地位和作用，对提高组织生存与开展的能力有着极其重要的影响。　　1．组织工作是实现组织目标和方案的重要手段。　　2．组织工作为员工的共同劳动提供了合理分工的组织根底。　　3．组织工作可以有效的保证组织各项工作的协调，提高工作效率。　　二、组织结构　　组织结构是组织的空间表现形式。现代组织活动的过程主要表达\n为，为实现组织的总体目标，对人、财、物和信息进行合理组织，使之有效配合的过程。组织结构就是把动态的组织活动过程中，人、财、物和信息有效的合理配合关系相对固定下来所形成的架构。　　组织结构也可理解为，是为了实现组织目标，对组织员工在分工协作、职务范围、责任、权力等方面进行划分所形成的组织结构体系。　　组织结构的内容主要包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。　　三、企业组织工作的一般原那么　　建立和完善组织结构，健全组织机制，应遵循以下根本原那么。　　〔一〕战略目标导向原那么　　战略目标导向原那么是指组织结构的建立和工作的开展，要有明确的目的，要以实现组织战略为根本着眼点。　　〔二〕顾客满意原那么　　顾客满意原那么是指组织结构的层次与部门的划分，职责和权限的分配，管理标准确实立要以顾客满意为根本出发点。　　〔三〕人本主义原那么　　人本主义原那么是指组织设计和运作必须重视人，要以人为本，要能够最大限度地调动人的积极性和创造性。　　〔四〕有效管理幅度的原那么　　管理幅度是指一个上级领导直接指挥的下属人员的人数。有效的管理幅度是组织结构设计应考虑的重要因素。　　〔五〕分工与协调的原那么　　组织各部门和各环节彼此相互联系、相互配合，专业管理的作用才能发挥出来，组织才能正常运转。　　〔六〕集权与分权相结合的原那么　　集权与分权反映了组织在权力分配上的两种不同做法，在相同的组织技术条件下，集权制还是分权制的组织体制往往反映出不同的管理效果。　　〔七〕责权统一的原那么　　贯彻责权统一的原那么，就要做到因事设职，因职设人，要使权力和责任相对应，做到责任到人，权力到人。　　〔八〕相对稳定和适时调整与变革的原那么　　要求根据环境的变化，相应地调整组织结构的内部构成，合理专业分工，强化组织功能，从而增强组织的适应能力。第二节组织结构设计　　一、职能结构设计　　〔一〕根本职能设计。是指组织在从事活动中不可或缺的职能。　　〔二〕关键职能设计。是根据组织的战略，在众多的根本职能中找出对实现战略起关键作用的职能，把它置于组织框架的中心地位。　　〔三〕职能分解。是将已确定的根本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。　　二、管理层次设计　　〔一〕管理层次的划分。是指组织在纵向分级管理的根底上形成的组织层次。组织的管理层次可分为高层管理层、中层管理层和基层管理层，　　〔二〕管理幅度确实定。在一定的组织规模条件下，管理者管理幅度的多少，在很大程度上制约着组织层次的多少。　　三、部门结构设计　　部门结构是按照水平专业化分工的原那么，将每个管理层次划分为假设干个管理单位。常见的部门划分方法有：职能部门化、产品部门化、地区部门化、人数部门化、效劳对象部门化、工艺过程部门化。　　四、职权结构设计　　〔一〕职权的划分。组织内部的各种职权按其性质划分，主要有直线职权、参谋职权和职能职权，三种职权由各种不同类型的人所拥有，并在管理中有着不同的作用。　　〔二〕集权和分权。组织权力系统的根本类型可以根据决策权的集中与分散程度划分为集权型与分权型两种根本类型。　　〔三〕授权。授权是指上级领导者给予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。正确的授权是正常开展组织活动的根本保证，关系到组织目标及其战略能否得到正确的贯彻实施。第三节组织结构模式　　一、直线制组织　　直线制组织结构形式是组织中的各种职位，按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥。　　二、直线—职能制组织　　直线职能制组织结构形式在组织结构中具有两套系统，一是由直线指挥人员构成的按自上而下的组织层次划分的直线指挥系统；二是由专业职能人员构成的按照管理职能专业分工划分的横向职能系统。\n　　三、职能部制组织　　职能部制组织结构形是将自组织的各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并，成立假设干个综合性的职能部。　　四、事业部制组织　　事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营〞的原那么，把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立事业部。　　五、矩阵制组织　　矩阵制组织结构形式是把按职能组合业务活动，以及按产品或工程组合业务活动的方法结合在一起的组织结构形式。　　六、集团控股型组织　　是以一个实力雄厚的企业为核心，以产权联系为主要纽带，通过产品、技术、经营契约等多种方式，把多个企业联结在一起而形成的多层次的法人联合体。　　七、网络型组织　　网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和开展起来的一种新型组织结构，以契约关系的建立和维持为根底，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。第七章组织文化与组织变革　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是组织文化与组织变革有一个根本认识，要能够识记组织文化与组织变革的根本含义和内容；要能够掌握和深刻理解组织文化建设与组织变革的根本原理，及其对现实工作的作用和意义。　　　　　　◆本章主要内容第一节组织文化　　一、组织文化的含义　　狭义的组织文化是指意识范畴的，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。　　广义的组织文化是指组织在创业和开展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件与软件、外显文化与隐型文化〔或表层文化与深层文化〕两局部。　　二、组织文化的特征　　组织文化是一种客观存在的文化现象；组织文化是社会文化和民族文化的亚文化；组织文化的本质是组织的“人化〞；组织文化具有明显的个性；组织文化的开展推动着组织管理模式的变革。　　三、组织文化的功能　　组织文化具有组织灵魂的导向作用、精神鼓励作用、团队精神建设的凝聚作用、行为标准内在的约束作用、组织形象美化的辐射作用。　　四、组织文化建设的目标　　培育具有优良趋向的价值观念，培育杰出的组织精神；坚持以人为本，有效开发和利用人力资源；完善制度，实现管理创新；加强文化灌输，促进组织文化的习俗化；塑造组织的良好形象。　　五、组织文化建设的内容　　精神文化是组织文化的深层内容，是组织文化的核心所在。精神文化的建设主要是培植组织的价值观念和组织精神，形成组织特有的文化理念。制度文化是组织文化的重要组成局部，是一定精神文化的产物，是组织文化得以维护和延续的根本保证。物质文化是组织内部的物质条件和组织向社会提供的物质成果。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、效劳的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来表达的。　　组织文化三个层次的关系：精神文化是组织文化的深层内容，是组织文化的核心和灵魂；制度文化是精神文化与物质文化的中介，是组织文化得以维护和延续的根本保证；物质文化是组织精神文化的物质表达和外在表现。第二节组织变革　　一、组织变革及其权变因素　　组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。　　引起组织变革的因素是多方面的，一般影响因素主要有以下内容：组织环境、组织战略、组织规模、组织生产技术特点、组织员工素质等。\n　　二、组织变革的方向　　组织变革应适应组织战略化、集团化、扁平化、柔性化、虚拟化、多样化、高效化开展的要求。　　三、组织变革的过程　　成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。第八章组织人员配备　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是人员配备工作有一个根本认识，要能够识记人员配备工作的根本含义和内容；要能够掌握和深刻理解团队管理的根本原理，及其对现实工作的作用和意义。　　　　　　◆本章主要内容第一节人员配备　　一、人员配备工作及其内容　　人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，配置适宜的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。　　组织中人员配备工作所包含的内容也是广泛的。包括了对人员的选拔、使用、培养和考评等全过程。　　二、人员配备工作的原那么　　人员配备工作要贯彻六个原那么：有明确的职务要求，责、权要统一；整体效能；公平竞争；培养和使用相结合；鼓励强化；动态管理。　　三、人员任用　　人员任用的主要方式有：聘任制、考任制、竞选制、委任制。人员聘用的途径可由内部提升与外部招聘。　　四、人员培训　　对人员培训工作的要求：要有健全的组织管理体制；要针对不同的培训对象采用不同的培训内容；要注重培训内容的全面性与专业性的结合；要注重培训方法的理论性和实践性的结合；要符合在职教育的特点，注重培训形式和方法的多样化。　　人员培训工作的内容包括知识〔根底知识和作业知识〕、技能〔根本技能和作业技能〕、态度〔素养、组织文化〕。　　五、人员绩效管理　　绩效考评是指对员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果的评估。绩效管理作为一个完整的系统，包括绩效界定、绩效衡量以及绩效反响。　　绩效考评应是对一个人的全面考察。其内容应包括：德、能、勤、绩、体。日常绩效考评指标一般主要包括工作成绩、工作态度和工作能力等三方面内容。　　绩效考评的方式，按一定的考评范围和角度的不同，分为综合考评、工作行为考评、工作成果考评；按考评方法的性质划分，分为主观考评和客观考评；按考评的时间划分，分为定期考评和不定期考评；按参与考评的主体人员的不同，分为上级、同事、自我、下属、客户、绩效评价委员会考评等。第二节团队管理　　一、团队的含义　　团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，到达共同的目标。团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，在领导、目标、协作、责任、技能、结果方面存在明显差异。　　二、高绩效团队的特征　　具有明确的共同奋斗目标；成员具有相关的工作技能；成员相互信任；成员的一致承诺；具有良好的沟通气氛；具有良好的应变能力；管理层要进行恰当的领导；良好的内外环境。　　三、提高团队绩效的途径　　制定共享的团队目标；分配团队成员角色，完善成员技能；培育团队精神；培养相互信任精神，处理好团队内部的人际关系；要积极创造良好的沟通渠道；绩效辅导，有效鼓励。第九章领导与领导理论　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是管理职能中的领导工作有一个根本认识，要能够识记领导工作的根本\n含义和内容；并能够领会领导工作的重要作用和要求。要能够识记领导和领导影响力的根本含义及其原理；要能够掌握和深刻理解各种领导理论的根本观点；深刻领会领导的修养和艺术。　　　　　　◆本章主要内容第一节领导的本质　　一、领导的含义　　领导作为名词，是指领导者，特指进行领导活动的行为主体。领导作为动词，是率领、引领的意思，指的是一种社会职能活动。　　领导是指组织中具有权威和影响力的人，对其所在群体驾驭、影响和调动人们实现群体目标的活动。领导是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、鼓励和引导人们执行某项任务，以到达特定目标的一种行为。　　领导的实质：是指向下属施加影响的过程；是一个有目的的管理工作过程；是一项指导性工作；是一项效劳性工作。　　通常人们把管理和领导混用，将管理者视为领导者。实际上管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。　　二、领导影响力　　领导影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。领导影响力的有效发挥，可以促使被领导者自觉自愿而又有信心地为实现组织目标而努力。　　领导者影响力是由正式的权力影响力和非正式的权力影响力构成的。正式的权力影响力来源于上级所赋予领导者的职位权力。非正式的权力影响力来源于下属对上级的服从意愿，由领导者所具备的专长和品质决定着下属对上级权威的认可程度。　　一个管理者是否具有权威，主要取决于：法定权、奖励权、强制权、统御权、专长权。　　在正式组织中，无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成局部。其中外在性权力构成领导权力的根底，内在性权力那么是提高领导效能的重要方面。管理者应在合法权力内敢于用权，善于用权；同时充分发挥内在性权力的作用，从而提高领导的影响力。　　三、领导的有效性　　领导是一种特殊形式的社会活动。领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出之比就表现为领导的有效性。领导行为能否产生预期的效益或效果，取决于领导者、被领导者、领导工作的情境。第二节领导理论　　由于人们研究的角度和出发点的不同，出现了三种类型的领导理论，即领导品质理论、领导行为理论和领导权变理论。　　一、领导品质理论着重从领导者的品行、素质、修养等人的个性特征的角度来研究领导的有效性问题。他们根据领导效果的好坏，来分析好的领导者与差的领导者在个性特征上的差异，力图通过这种研究找出一套有效领导者的标准，以此作为选拔领导者和预测领导者的工作是否有效的依据。　　领导品质理论有传统理论和现代理论之分。　　二、领导行为理论将研究的着眼点放在了领导者与被领导者的关系上，注重研究领导者的领导行为和领导风格对组织成员的影响，力图找出最适于组织开展，有利于调动组织成员积极性的领导行为。　　领导行为理论比拟有影响的有勒温理论、利克特的4种领导方式、四分图理论、管理方格图理论等。　　三、领导权变理论把研究的着眼点放在了领导行为与领导环境的关系上，注重研究领导环境对领导品质和领导行为有效性的影响，认为并不存在一成不变的最好的领导模式，领导者应能善于根据环境的变化选择不同的领导方式。　　比拟有代表性的权变理论有费特勒模型、应变领导模式理论等。第三节领导者的素质　　一、领导者的素质　　所谓素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。一个卓有成效的领导者应具备如下根本素质：品德高尚；个性完善；富于进取心和创新意识；博学多识；多谋善断；知人善任；沟通协调。　　二、领导者修养　　领导者修养是领导者人格塑造的过程，是领导者不断提升自己能力的过程。领导者的修养内容应包括：懂得领导者的知识、移情作用、客观性、自知之明。　　三、领导艺术　　领导者在从事领导工作中，要遵循客观规律和科学理论，又必须创造性地、艺术性地运用领导方式和方法。领导艺术归纳起来主要有：决策艺术、用人艺术、授权的艺术、指挥和鼓励的艺术、集中精力抓主要环节的艺术、领导变革的艺术。第十章鼓励原理与方法\n　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是领导工作中的鼓励工作有一个根本认识，要能够识记鼓励的根本含义和鼓励过程的原理；要能够掌握和深刻理解各种鼓励理论的根本观点，及其对现实工作的指导意义；要能够深刻理解鼓励的原那么，熟悉鼓励的手段和方法。　　　　　　◆本章主要内容第一节鼓励与鼓励过程　　一、鼓励及其构成要素　　鼓励的原意是指激发人的动机的心理过程。管理中的鼓励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。　　构成鼓励的要素主要包括：需要、动机、行为、外部刺激。这些要素相互组合与作用，构成了对人的鼓励。　　二、鼓励过程　　从心理学角度看，鼓励过程就是在外界刺激变量〔各种管理手段与环境因素〕的作用下，使内在变量〔需要、动机〕产生持续不断的兴奋，从而引起主体〔被管理者〕积极的行为反响〔为动机所驱使的、实现目标的努力〕。　　鼓励的具体过程表现为：在各种管理手段与环境因素的刺激下，人们会产生未被满足的需要；当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，从而造成心理与生理紧张，要寻找消除心理紧张的方法，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，人们采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，鼓励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之产生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的鼓励过程。第二节鼓励理论　　对组织中人的认识，历史上有不同观点，如经济人、社会人、自我实现人、复杂人等观点，直接影响着管理者的管理理念和管理的方式方法上的差异。　　鼓励理论的类型主要有：　　一、内容型鼓励理论　　从鼓励过程的起点即需要出发，去研究有哪些因素可以有效鼓励员工积极性的问题。其主要包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就鼓励理论等。　　二、过程型鼓励理论　　从人的需要——动机——行为的开展过程中，研究有哪些重要因素对人的动机和行为发生作用。其主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、帕特和劳勒的综合鼓励模式等。　　三、行为改造型鼓励理论　　从鼓励过程的终点，即行为出发，研究如何控制和改变人的行为。其主要包括：斯金纳的强化理论、海德的归因理论等。第三节鼓励机制　　一、鼓励工作应满足以下原那么　　以满足需要为根底的原那么；个人需要与组织目标结合的原那么；内在鼓励与外在鼓励相结合的原那么；物质鼓励与精神鼓励相结合的原那么；奖励与惩罚相结合的原那么；公平、公开、公正的原那么；随机制宜，创造鼓励条件的原那么　　二、鼓励实施系统的根本模式　　从系统的观点看，鼓励系统应包含通过五个子系统。　　〔一〕目标与成就鼓励系统。包括：目标鼓励、参与鼓励、竞赛〔竞争〕鼓励等。　　〔二〕工作兴趣与体验鼓励系统。包括：工作适应性、工作的意义与工作的挑战性、工作的完整性、工作的自主性、工作扩大化、工作丰富化、及时获得工作成果反响等。　　〔三〕人际关系与互动鼓励系统。包括：感情鼓励、尊重鼓励、典范鼓励、形象鼓励等。　　〔四〕思想教育鼓励系统。包括：政治教育、思想工作、表扬与批评等。　　〔五〕物质利益鼓励系统。包括：、奖酬、关心照顾、处分等。第十一章沟通原理与方法　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是组织的管理沟通，以及沟通在管理工作中的地位和作用有一个根本\n认识，要能够识记和理解沟通和沟通过程的根本原理，掌握沟通的类型和技能，掌握冲突的管理策略。　　　　　　◆本章主要内容第一节组织的管理沟通　　一、沟通与沟通过程　　沟通，即信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反响的过程。组织的管理沟通，是为了到达既定目标，用一定的符号，在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。　　管理沟通主要是指人与人之间的沟通。其形式包括：人与人之间的交流、组织内群体之间的沟通、组织与组织之间的沟通。　　信息沟通必须具备四个要素：发送者、接收者、所传递的内容、沟通渠道。信息沟通的过程包括七个环节：思想、编码、信息传递、接收、译码、理解、反响。　　二、管理沟通的类型　　组织的管理沟通是一个复杂的系统，各类沟通分别发挥着不同的作用，总结起来，主要有以下几种形式：　　1．按沟通渠道划分：正式沟通与非正式沟通　　2．按沟通信息的流向划分：纵向沟通和横向沟通　　3．按沟通的反响划分：单向沟通和双向沟通　　4．按沟通的方法划为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通　　5．按沟通范围和环境划分：组织内部管理沟通与组织外部管理沟通　　三、沟通障碍　　沟通障碍主要包括：组织结构因素、人的因素、沟通环境、沟通手段等障碍因素。　　四、有效沟通的要求　　有效沟通应做到：传递及时迅速；力求表达清楚；传递力求准确；防止过早的评价；消除下级人员的顾虑；管理者必须积极进行沟通联络；善于发挥非正式组织作用。　　五、改善组织沟通的途径　　〔一〕重视沟通者自身沟通技能的提高　　〔二〕健全组织的沟通渠道　　〔三〕改善组织沟通环境第二节冲突与冲突管理　　一、组织中的冲突　　冲突对于任何组织都是难免的，特别是随着组织所面临的内、外部环境越来越复杂，冲突现象越来越突出。　　按照冲突发生的层次来划分，可以分为四个层次：个人内心的冲突，人际关系冲突，团体间的冲突和组织层次的冲突。　　二、正确认识冲突　　冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。长期以来，对于组织的冲突有着三种不同的观点：传统观点；人际关系观点；相互作用观点。　　三、冲突管理策略　　1．如何防止冲突。减少相互依赖性，削弱冲突形成的客观根底；减少彼此间的差异性，消除冲突形成的直接原因；健全组织的内在机制，减缓冲突形成的推动力。　　2．如何解决冲突。根据参与者在追求个人利益过程中的武断程度和在追求个人利益过程中与他人合作的程度，有五种不同的冲突处理的根本策略：回避策略；强制策略；克制策略；合作策略；妥协策略。　　3．如何激发冲突。激发冲突技术：改变组织文化；运用沟通；利用外部刺激；重新建构组织；任命一名吹毛求疵者；鼓励合理合法的竞争。第十二章控制工作原理与方法　　◆学习目的和要求　　通过本章的学习，要能够对什么是管理职能中的控制工作有一个根本认识，能够识记控制工作的根本含义，理解管理控制工作的目的以及控制工作在管理工作中的地位和作用；要识记和掌握控制工作各种类型的根本含义和特点；深刻理解控制工作过程的根本\n原理和要求。能够掌握控制工作中常用的控制技术和方法。　　　　　　◆本章主要内容第一节控制与控制系统　　一、控制工作及其特点　　控制工作是指组织在动态的环境中为保证目标的实现而采取的各种检查、纠偏和调整等一系列活动或过程。　　管理控制贯穿了一般控制论的思想，有着与一般控制相同的共性。但是由于管理系统有其自身的特点，因而管理控制与一般控制相比，既有其相同点，也有其不同之处。　　二、控制工作的作用　　控制职能是管理四大职能之一，与方案、组织和领导职能有着密切的关系。控制工作的作用：可以有效应付环境的不确定性对企业活动的影响；可以使复杂的企业活动能够协调一致地运作；可以防止和减少管理失误造成的损失。　　三、控制系统　　有效的控制必须以健全的控制系统为根底，建立有效的控制机制。组织的控制系统一般包括的根本要素有：控制的目标体系、控制的主体、控制的对象、控制的技术系统、控制的信息反响系统。　　四、控制工作的根本原那么　　要能正确反映方案目标的要求；要与组织相协调；合理选择控制关键点；具有灵活性、及时性和经济性的特点；控制工作应重视对主管人员素质和能力的培养；控制工作应面向未来。第二节控制过程　　有效的控制过程一般应包括确定控制标准、衡量工作成效和纠正偏差等几个根本环节。　　一、确定控制标准　　控制标准是控制过程中作为标准对实际工作进行检查的衡量尺度。控制标准一般可分为定量标准和定性标准；有形标准和无形标准。　　二、衡量工作成效　　衡量工作成效是指控制过程中将实际工作情况与预先确定的控制标准进行比拟，找出实际业绩与控制标准之间的差异，以便于找出企业目标和方案在实施中的问题，对实际工作做出正确的评估。　　三、纠正偏差　　及时发现并纠正方案执行过程中的偏差，以保证企业方案与目标的实现。正确的纠正偏差应做好差异的原因分析和采取纠偏措施两项工作。第三节控制技术与方法　　一、控制的根本类型　　企业中最常用到的控制类型有现场控制、反响控制和前馈控制。　　二、常见控制手段　　常用的控制手段主要有方案控制、时间控制、数量控制、质量控制、平安控制和人员行为控制等。　　三、常见控制方法　　预算控制、损益控制、目标管理、网络方案技术、统计分析法、审计法、全面质量管理、平衡计分卡、管理标准、管理信息系统等。