管理学基础管理学基础第五章a卷答案

管理学基础管理学基础第五章a卷答案

管理学基础管理学基础第五章A卷答案三.单选题(每题1分)1.B2.A3.D10.A11.D多选题（每题1分）1•ABCD2.BCD7.BCD8.BCD13.BD19.BC14.ABD20•ABCD4.C5.B6.A7.D3•ABCD4•ACD5.ABCD9.BD15.BCD10.ABD21.ACD25•ABD填空题(每题1分)1.会话2.贡献5.保健因素6.赫茨伯格9.调动人的积极性26.ACD27•ACD11•ABCD16.ABCD22.BCD28•BCD17.BCD23.BD8.C9.B6.ACD12.ACD29•ABCD18.ABCD24•ABC30-BD3•努力行为预期奖酬4•激励因素7.马斯洛8.动机动机的激发10.人员责任11.权威12.被管理者的追随与报酬服从13.威信14.对他人的影响力四、简答题(每题1分)1.马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要成梯形分布。(1)不同层次的需耍可同时并存，但只有低一层次需要得到基木满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。(2)在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称Z为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。(3)任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。对管理实践的启示：(1)正确认识被管理者需要的多层次性。(2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。(3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。2•“经济人”观念认为，人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。人天生厌恶劳动，不愿负责任，一般人的个人目标与组织目标相矛盾。与“经济人”假设这种人性观相适应，管理者采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的领导方式。3•“社会人”观点认为，人是社会人，调动人工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作中人的社会心理需要的满足程度。职工的“士气”是提高生产率最重\n要的因素。因此，要重视人际关系的协调，重视非正式组织作用，鼓励职工参与管理。与“社会人”假设这种人性观相适应，管理上采取一种重视人际关系，满足社会心理需要，鼓舞员工士气的领导方式。4•“自我实现人”的观点认为，人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。而且人的自我实现需要是没有止境的。与“自我实现人”假设这种人性观相适应，管理者采用一种注重对工作本身的满意，鼓励贡献，实行自我控制的领导方式。5•“复杂人”假设观点认为，人是复杂的，其需要是多种多样的，并会受到环境等多重因素的影响。与“复杂人”假设这种人性观相适应，管理者综合考虑经济、社会、自我实现等多种需要，按现代管理理念，对员工实行科学管理，采用系统的、权变的管理方式。6.管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产(工作)关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心，以纵坐标代表领导者对人的关心，各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。管理方格中有五种典型的领导方式：(1)1」：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。这是一种不称职的领导。(2)9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。(3)1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。(4)9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，乂关心人，是一•种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。(5)5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。\n对人的关心A1.9995.51.19.1对生产的关心6.(1)这一理论最早是由坦南鲍姆和施密特于1958年提出的。他们认为，领导者的力量、被领导者的力量和环境的力量共同决定领导行为的有效性。(2)菲德勒模式。他认为，对领导工作影响最大的因素是：领导者的职位与其实际拥有的权力、工作任务结构的明确程度、领导者与被领导者的关系。(3)佛鲁姆一耶顿一詹格决策模式。主张要先对领导环境运用决策树技术进行评估，再选择不同风格的决策方式。(4)罗伯特・豪斯提出的“途径一目标”理论。7.(1)法定权。法定权是指管理者山于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。被管理者会认为理所当然的要接受管理者的领导。(2)奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。(3)强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下级出于恐惧的心理而服从领导。(4)专长权。专长权是指管理者由于白身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对管理者专业知识与能力的信任与佩服而服从领导。(5)表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。管理者的思想境界、品德修养能赢得被管理者的敬仰，下级会出于敬佩而追随与服从。(6)亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。8.领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含以下几方面内容：\n(1)领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部卞，有部下并对其施加影响才可称Z为领导。(2)领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段。⑶领导的目的是有效实现组织的目标。(1)领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。6.(1)坚持从实际出发，按客观规律办事。(2)运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合。(3)正确处理相关人员的职权关系。11.(1)要言之有理，并有足够信息量。(2)选择对方感兴趣或擅长的话题谈。(3)尊重与赞美。(4)回避忌讳的话题。(5)传递信息的语言要准确、简明、生动。(6)善于运用体态语言。(7)运用幽默。(8)要注意说话的数量、速度与声调控制。12.双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。他将影响人的积极性的因素归结为激励因素与保健因素两大类，故简称“双因素论”。(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素，包括：管理政策与制度、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务地位、工作安全等因素。当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。(2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得不到这些方血满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产牛浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。对管理实践的启示：(1)善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。(2)要抓住激励因素，进行有针对性的激励。(3)正确识别与挑选激励因素。13•期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激发力量二效价X期望值激发力量，指受激励动机的强度，即激励作用的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。\n效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一结果偏爱的强度。期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。对管理实践的启示：(1)选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价髙，即认为效价大的项目或手段。这样，才能产生较大的激励作用。(2)确定目标的标准不宜过高。(3妆口果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。14.公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。付出与报酬的比较方式包括两种：(1)横向比较，即在同一时间内以自身同其他人相比较；(2)纵向比较，即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出來的相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受。当获得公平感受时，心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，就会岀现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理紧张状态。对管理实践的启示：(1)在管理中要高度重视相对报酬问题。(2)尽可能实现相対报酬的公平性。(3)当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。15.(1)坚持以表扬为主，批评为辅。(2)必须以事实为依据。(3)要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。(4)批评要対事不対人。(5)要限制批评的频次，尽量减少批评的次数，否则，会冲淡教育效杲。(6)批评与表扬的适当结合。16.工作丰富化是指让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作，即提高其工作的层次，从而使职工获得一种成就感，使其渴望得到尊重的需要得到满足。具休形式包括：(1)将部分管理工作交给员工，使员工也成为管理者。(2)吸收员工参与决策和计划，提升其工作层次。(3)对员工进行业务培训，全面提高其技能。(4)让员工承担一些较高技术的工作，提高其工作的技术含量。17.(1)物理方血的沟通障碍。这是指物理环境方面的某些要素可能会减弱或隔断信息的发放或接收。(2)管理方面的沟通障碍。即在管理沟通观念、领导方式、沟通体制与制度、与沟通相\n关的权限、职责设置等方面影响沟通的因素。(1)心理方面的沟通障碍。沟通主体与沟通对彖在个性、心理等方面的因素也会影响管理沟通的顺利进行。(2)语言方面的沟通障碍。语言是管理沟通中最基本的手段。常由于语言表达不准确或接收者理解上的不同而导致信息失真。18.(1)明确沟通的目标。(2)具备科学的思维。(3)管制信息流。(4)选择恰当的沟通渠道与方式方法。(5)讲究语言艺术。(6)了解沟通对象，增强沟通针对性。(7)及时地运用反馈。19.(1)正确地分配权力。要根据实现组织目标的整体要求，根据各部门、各人员职能、任务，科学合理地分配权力。使各自拥有完成任务或目标所必需的足够的权力。(2)上级不要越级指挥，不要干预下级职权范围内的工作。上级不能运用最终控制权来剥夺下级的职权。(3)要通过科学、明确的制度规范体系来保证权力的配置。要订立明确的权责制度，将权限明晰化，真正落到实处。