[管理学]管理学教材ppt辅导 管理理论的演进

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第二讲管理理论的演进我们好像侏儒坐在巨人的肩头，我们能比我们的祖先看得更远，比他们的知识更丰富。然而，如果没有他们积累起来的智慧引导，我们将一事无成。——伯尔纳（？-1130，法国经院哲学家）\n圣经。摩西的岳父对他说：你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的；现在你听我说，我要给你一小建议……件应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里．所有的小事由他们去栽决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事．这是上帝的旨意，那么你能在位长久，所有的百姓安居乐业。组织在我们之间已经存在了几千年，管理实践也是如此。但是，只是在过去的几百年中，管理才被系统地加以研究，逐渐成为一种共同的知识体系，成为一门正式学科。\n西方管理理论发展的三个阶段古典管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段管理理论的新发展\n一、古典管理理论（一）西方早期管理思想的产生管理理论比较系统地建立是在19世纪末，20世纪初，这个阶段所形成的管理理论在管理理论发展史上被称为是“古典管理理论”或“科学管理理论”。实际上，在以泰罗等为代表的科学管理理论形成之前，已经产生了一些早期的管理思想。其中最早对经济管理思想进行系统论述的学者，应首推英国经济学家亚当．斯密。我们知道，亚当．斯密之所以著名，是因为他对古典经济学作出了主要贡献，但实际上，他在管理理论方面的贡献也是值得一提的。他在1776年发表的《国富论》一书中，以及同年发表的《国民财富的性质和原因研究》一文中，系统地阐述了劳动价值论和劳动分工理论。亚当．斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和手工制造业实行分工前后的变化，以及易于分工的制造业和当时不易分工的农业的情况，说明分工可以提高劳动生产率。\n比如，在制针业中，斯密注意到，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000根针。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工艺阶段，如拔丝、矫正、切段、敲针头、磨针尖，将针头和铁杆焊在一起，一个人每天能完成10根针，手艺就算非常不错的了。他由此的出结论，认为，分工的益处主要是：１.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。３.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创新工具和改进设备。斯密在研究经济现象的时候，提出了一个重要的论点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。他认为，人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益，但是每一个人的利益又为其他人的利益所限制，这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而产生和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。这实际上就是认为人都是要追求自己的经济利益的“经济人”。\n（二）古典管理理论的产生与发展1.时代背景ａ.经济快速发展的需要开始于18世纪的英国，在美国国内战争后又传到美国的所谓“产业革命”，使资本主义世界的经济得到了迅速的发展，出现了许多新兴的产业，企业的数量和规模也迅速扩大。但是在管理上，仍然沿用过去传统的和经验的方式。企业的劳动生产率水平十分低下，能达到设计生产能力60％的都很少，提高管理水平的问题已迫在眉睫。ｂ.资本所有者获取更多剩余价值的需要主观上，资本所有者认为旧的管理方法已不利于创造更多的剩余价值。所谓旧的管理方式指：经验式、棍棒式（高压、强制）--工人反抗--再强制--再反抗—形成恶性循环。ｃ.实利主义经济学、新教伦理、唯理主义哲学的影响实利主义经济学：认为人的行为都是受个人的经济利益的驱使，以个人的经济利益为基本动机的。新教伦理：认为自制、勤俭皆是美德。靠个人的奋斗和努力就能获得成功。唯理主义哲学：当时人们的思维方式受到牛顿经典物理学的影响，认为整个世界，包括人类的社会活动在内的一切现象都是受理性的规律制约的，做什么，怎么做，都必须理性分析、精确分析、科学分析，反映在古典管理理论当中就是要求理性、精确、科学。理性分析是古典管理理论区别于其他管理理论的最基本的特征之一。\n二、古典管理理论——三个代表性理论（美国）泰罗------------科学管理理论（法国）法约尔------------一般管理理论（德国）马克思．韦伯------行政组织理论\n古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率最大化目标泰罗韦伯科学管理个体效率科层制社会组织效率\n1.泰罗----科学管理理论如果要确认比较系统的管理理论诞生的年代，那么有充足的理由将其定在1911年，因为就在这一年，弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Fredrick.w.Taylor)的《科学管理原理》一书出版了。这本书阐述了科学管理(Scientificmanagagement)理论----应用科学的方法从事一项工作的“最佳方法”，它的内容后来很快地被世界范围的管理者们所接受。泰罗的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。主要著作：1895年《计件工资制》，1903年《工厂管理》，1911年《科学管理原理》，1912年《在美国国会听证会上的证词》。泰罗1856年出生于美国费城富有律师家庭，中学毕业考上哈佛，因眼疾辍学。1875年进入一家小机械厂当徒工，1878年进入费城米德瓦尔钢铁厂，直至1897年，历任机械工人，车间管理员，小组长，工长，技师，制图主任和总工程师，业余学习取得机械工程学士学位，并开始科学管理的探索。1898－1901年，受雇于伯利恒钢铁公司。1901年后，从事咨询、写作、演讲，宣传科学管理，1915年因肺炎去世。他一生中的大部分工作生涯，是在费城米德韦尔和伯利恒钢铁公司度过的。从普通工人开始，步步高升，最后当上总工程师。在管理过程中，他发现生产的低效率是因为工人普遍有“磨洋工”的倾向，确信工人的生产率只达到应有水平的1/3。更为严重的是，管理当局和工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们之间的关系是一种“零和对策”---任何一方的收益同时又是另一方的损失。经过分析，他认为可以把“磨洋工”分为“本性磨洋工”和“故意磨洋工”两种类型。本性磨洋工是由于人的天性趋向于轻松随便。故意磨洋工是因为人际关系复杂造成的错综复杂的思想和重重顾虑而引起的。\n泰罗认为，工人故意磨洋工是因为：ａ、在当时的工人当中，流行着一种“劳动总额”的说法，即世界上的劳动总量总是有限的，它是一个“常量”，加速劳动会使工人失去劳动机会；ｂ、不完善的管理制度（主要是不合理的工资制度）迫使工人采用磨洋工的办法来保护自己。ｃ、袭用了一代传一代的单凭经验的操作方法，也就是没有科学的日工作标准。于是，他花了20年的时间以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”。泰罗科学管理的主要内容：⑴工时研究---制定科学的工作标准----管理中的定额原理泰罗认为，工人磨洋工的主要原因之一就是管理当局缺乏科学的工作日标准，工人该干多少活全凭管理者的经验和主观意志来决定，而且随意提高工作标准。所以泰罗首先从工时的研究开始，分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。\n在分析阶段，泰罗首先寻找一位身强体壮的工人叫施米特，是荷兰移民。他当时和其他工人一样每天只挣1.15美元，仅够维持生存。泰罗用每天工资1.85美元为诱饵，促使施米特严格按照他的要求去做。在生铁装运的实验中，泰罗让施米特按他规定的各种方法装生铁，观察其动作，比如是弯膝还是弯腰，行走的速度、持握的位置和其他变量等，最终选出每一个基本动作的最好最快的操作方法，记录下来。在建设阶段，建立各种操作的操作方法和时间的档案，如果遇到新的工作，只要从工作标准档案中找出各种最基本的操作方法和时间加以组合，就可以使新工作的操作有科学的依据，并依此来培训工泰罗认为，工人磨洋工的主要原因之一就是管理当局缺乏科学的工作日标准，工人该干多少活全凭管理者的经验和主观意志来决定，而且随意提高工作标准。所以泰罗首先从工时的研究开始，分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。人，提高劳动生产率。比如，上述搬运生铁的实验就使每个工人每天搬运生铁从12.5吨提高到47.4吨（也有47.5吨一说)。当然，日工资也相应提高到1.85美元。通过工时研究确定科学的操作方法和操作时间，发展到今天，就是工作定额原理，这一原理也是管理的基础。\n⑵工作因素（操作方法、工具、材料、作业环境等）标准化---管理中的标准化原理比如，实验表明，一个一流的铲掘工人完成一天最大的操作量时，每铲大约为21磅，而铲运不同的材料就必须使用不同的铁锹，如铁矿石要用小锹，灰土用大锹。⑶实行差别计件工资制这也是消除工人磨洋工的手段之一。包括三方面的内容：ａ.制定科学的日工作标准（实行差别计件工资制的基础）ｂ.实行差别计件工资率超额完成工作量的给予超正常的工资率工资；未完成工作量的，拿比正常工资率低的工资。例：企业设立的产量标准是每人每天100个单位，基本工资率每单位25美分，按此标准，正常完成工作量每天所得：100×25/100＝￥25如果工人只生产50个单位，则每天所得：50×20/100＝￥10如果超过了企业所规定的标准（此时会对所有单位采用一种新的工资率），一天所挣得的工资额为：120×35/100＝￥42差别计件工资制在当时被证明是行之有效的，米德韦尔钢铁公司的产量因此增加了2--3倍，成本也下降了许多。ｃ.根据个人的能力，而不是职位来支付工资。根据能力来安排工作；根据贡献来支付工资。很显然，强调的是个人能力，而不是人际关系。\n⑷职能原理使管理和劳动分离，成了专门的计划部门承担计划职能，工人的劳动称为执行职能。针对当时企业中实行的“全能工长制”存在的问题，泰罗提出了“职能工长制”。“全能工长制”又称为“直线制”，是一种“军队式”的组织结构形式，或者称直线型组织结构，即只有直线领导而没有职能分工的组织结构形式。这种组织结构的优点：管理费用低，命令直达。缺点是没有职能部门，也就是说，每一层次的管理者必须负责本管理层次的所有管理方面的工作，这就要求管理者必须“具备多种专门知识以及完成全部工作所必需的各方面的智力和道德品质”，很显然，这是不大可能的。而且只能适用于小型组织（作坊）。泰罗倡导“职能式”组织，如图示：优点：管理工作职业化。缺点：多头领导，和统一领导、统一指挥的原则相违背。泰罗的这一主张对于“直线与参谋”组织形式中职能权力的划分，以及“矩阵”组织形式的出现是有相当影响的。这是实行权力下放，由专业化管理人员承担部分权力的一种分权尝试。\n工长工长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工长工长工长工长工长工长工长工长\n⑸例外原理把管理工作分为两类：日常工作------例行---标准化、制度化-----反映了分权的思想非日常工作----例外---具体问题具体处理（量体裁衣）例如：职工请假应属于例行问题，要规章化，制度化。不可能每个人请假都找总经理，或者召开办公会讨论。⑹科学管理的四项原则泰罗在其《科学管理原理》中，将上述管理思想归纳为四条最根本的重要原则。第一，建立科学的劳动过程。“对工人工作的各个组成要素开发出科学的方法，以代替旧的、只凭经验的做法”。这就是以上所述的“工时研究与标准化”以及“差别计件工资制”。第二，科学地挑选和渐进地培养工人（而在过去，则是工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）。第三，把科学的劳动过程与科学地选择、培训出来的工人相结合（即把第一点和第二点相结合），保证一切工作都按已形成起来的科学原则去办。第四，工人与管理部门之间在工作和职责上的划分几乎是均等的，而过去绝大部分工作和责任都推到工人的头上，管理部门应当把适合自己做的工作接受过来。实际上就是把管理职能和执行职能分开。\n“科学管理”的影响是广泛而深远的。首先，科学管理促进了当时企业管理的普遍改革，提高工作效率。例如早在1910年，美国的铁路通过应用科学管理，铁路每天可以节约100万美元的运行费用（相当于1994年的1400万美元），票价大幅度降低。由于美国制造公司较早地接受了科学管理的方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界羡慕。此后，他的思想不仅传播到美国各地，而且传播到法国、德国、俄国和日本。科学管理虽然最早出现于作业管理，但很快被推广到营销、一般行政管理和企业的其他方面。其次，科学管理的一些基本概念为现代管理理论的形成和发展奠定了基础，为解决管理问题开阔了眼界。“科学管理”的局限性：⑴“经济人”的假设。泰罗认为，企业家的目的是获取最大限额的利润；工人的目的是获取最大限度的工资收入。这些都是从把经济动机当作唯一的动机这种“经济人”假设的观点出发的。在“人际关系学派”兴起以后，对泰罗这方面的观点指责更多。⑵机械模式。泰罗把管理职能与执行职能分开以后，工人被看成是仅仅接受监督人员的命令，从事作业的被动生产工具，就像机器那样，被当作时间和动作研究的对象。虽然泰罗并非完全忽视在管理活动中人的因素的作用，比如，在进行实验之前事先向工人说明，取得同意，指出同工人对话的重要性。但是，由于科学管理的宗旨是建立基于科学原理的系统管理体制以取代主要依靠个人经验和主观判断的人的因素的作用，因此，他没有对人的因素进行充分的研究。此外，正如前面曾提到的，上述管理原理中，有一些是自相矛盾的，比如专业化原理经常与命令的统一性原理相冲突等。\n与泰罗同时期，有相当一批人对科学管理理论的研究、发展和传播起了积极的作用。卡尔·乔治·巴思：数学方法和公式亨利·甘特：甘特图吉尔布雷斯夫妇：动作专家哈林顿·埃默森：提高效率的12条原则\n２.法约尔的一般管理理论（组织管理理论）出生于法国小资产者家庭，1860年毕业于圣艾帝安国立矿业学院并取得矿业工程师资格，进入采矿冶金公司，在此度过整个职业生涯。采矿工程师后任矿井经理，直至公司总经理。主要著作：1916年《工业管理与一般管理》，1929年英文版问世。法约尔（HenriFaayol）是和泰罗并驾齐驱的古典管理理论的创始人之一。他的研究与泰罗的不同之处在于，其关注的焦点是整个组织。在发展一般的管理理论，即解释管理者的工作是什么以及有效管理由那些要素构成方面，发挥了重要的作用，对管理理论界和企业界都有深刻的影响。一些著名的管理学者如霍尔登、孔茨、奥丹尼尔、费什等的理论很大程度上导源于法约尔。对我国管理理论界的影响也是比较大的。由于法约尔是经营管理理论（或称组织管理理论）的创始人，被后人称为是“现代经营管理理论之父”。法约尔的一般管理理论是采用一种后来被人们称为“两步分类法”的方法建立起来的。第一步，研究管理者在管理过程中是干什么的，即提出管理的职能，以这些职能作为一般管理理论的基本理论框架；第二步，再研究管理者在这个管理过程中应如何履行这些职能。\n⑴企业的职能法约尔认为，尽管人们对管理谈论很多，但有关管理职能与组织其他方面的职能却没有明确的界限，因此他首先分析了企业的职能。他认为，所有的企业组织，无论其内部是简单的，还是复杂的，也无论其规模是大，还是小，总存在以下六类基本的职能（或活动）：ａ、技术职能---主要指企业所从事的、制造和加工活动。ｂ、商业职能---主要指企业的采购、销售和交换活动。ｃ、财务职能---企业所从事的资本筹划活动、以及对已筹集的资本的有效运用。ｄ、安全职能---指企业所从事的保护企业资产`保障企业人员人身安全的种种活动。ｅ、会计职能---指企业所从事的存货的盘点、资产负债表的制作、成本核算、统计等活动。ｆ、管理职能---主要指企业所从事的计划、组织、命令、协调和控制。⑵管理职能法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”在这里，法约尔第一次系统地阐述了管理者在管理过程中应履行的五个基本职能。也正因为这样，后来的许多学者按照法约尔的这种研究思路对管理理论进行了研究，形成管理学的一个学派，即管理过程学派，也有人称之为管理的职能学派。法约尔是该学派的创始人。\n⑶14条管理原则法约尔还根据自己的管理经验，提出了14项管理原则：ａ.劳动分工：这和亚当．斯密的“劳动分工”的原则是一致的。ｂ.权力与责任：权责相符原则。权大于责，则滥用职权；责大于权，则不利于调动积极性，不利于完成工作。要贯彻该原则，就要实行奖惩，奖惩就是利，也就是权、责、利相结合的原则。ｃ.纪律：组织管理者与其下属的协定---规章制度（员工守则、学生守则等）；对协定的态度和遵守情况---执行情况。好的纪律有三点要求：公平协定---即所谓的“组织目标和个人目标相结合”；领导带头；合理惩戒。ｄ.统一指挥：一个下级应当只接受来自一位上级的命令。ｅ.统一领导：一个下级只能有一个上级。这两个原则有什么区别呢？统一领导原则讲的是组织机构设置问题，即在设置组织机构时，一个下级不能有两个上级（实际上一般都设有正、副职，而在我们国家，甚至有党、政、工、团四套班子）。而统一指挥原则则是组织机构设置以后的运转问题，即当组织结构建立起来后在运转的过程中，一个下级不能同时接受来自两个上级的指令。一般来说，违反统一领导原则，就必然会违反统一指挥原则，即一个下级要接受来自两个或两个以上的上级的指令，好比一支足球俱乐部队，训练、比赛都得听总教练的，总教练必须说了算。如果俱乐部的经理、领队认为自己也是领导，也想指挥比赛，那么这支球队就是一支没有希望的队伍。\n但是坚持统一领导，并不一定能坚持统一指挥原则。如果上级越级向下级下指令，从组织设置来看，下级只有一个上级，但却受双重指挥，同样也违反统一指挥的原则。坚持统一指挥有两个基本要求：一是组织中要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导的原则，二是上级不能越级指挥，下级不越级接受指令。（其实，这种组织结构类似于军队组织，比较适用于早期的、环境相对稳定、市场竞争不太激烈的企业，现在的企业组织结构已更倾向于灵活，分权。我们在后面讲组织结构理论时再详细论述。ｆ.个人利益服从整体利益。任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。ｇ.人员的报酬。报酬必须公平合理，应考虑三个条件：一是待遇公平；二是奖励成绩优良者；三是奖励不应超过合理界限。ｈ、集中。指下级参与决策的程度。决策制定是集中于管理上层，还是分散给下属，只是一个适当程度的问题，分权的程度应视企业的规模、企业所面临的环境以及企业人员的素质而定。管理者的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。ｉ.等级链。从最上级到最下级各层权力联成的等级系列（或者说结构）。权力等级的顺序反映两种关系（成员）传递信息的途径目的是要加强统一领导、指挥，来自上级的命令、指示或下级向上级的报告、请示都应按这个途径逐级传递。实际上就是两条线：自上而下的命令和自下而上的请示。\nA总经理部门经理BL部门经理总监CM总监部门负责人DN部门负责人监工EO监工工长FP工长工人GQ工人“法约尔跳板”示意图图中实线表示等级顺序正常结构，虚线表示横向沟通但是，这同时也带来信息沟通联系上的路线、时间长的问题，而且容易造成失真。法约尔做过一个实验，他让坐在大教室第一排的第一个学生向后一排的学生传播一个简短的信息，一直传递到最后一排的一个学生，结果“今晚小组活动”变成“今天晚上跳舞”。因此，法约尔认为，要克服上述缺点，平级之间的横向沟通同样十分重要，只是各自的上级都必须知道这种横向沟通正在进行。这就是著名的“法约尔跳板”（或称“法约尔天桥”）。如图所示：\nｊ.秩序：物的秩序：“有地方安置每件东西，而每件东西都放在该放置的地方。”也就是说，要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。（医院手术室的手术器具）人的秩序：“要有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的位置上”。即让合适的人来做合适的事。ｋ.公平：管理者应当和蔼地、公平地对待下级。要体现公平，就必须综合考虑各种因素。比如，目标管理的考核，就必须考虑：目标本身完成的情况（％）目标难易程度（％）综合考虑本人努力程度（％）I.人员稳定：“成功的企业其管理人员必较为稳定；而不成功的企业则多欠稳定”。一般来说,人员流动是很正常的,但管理者必须在人员的稳定和流动中掌握一个“度”。ｍ.首创精神：发挥人的主动性会激发工作热情，但可能会与前面的原则产生矛盾，即等级链和纪律要求的矛盾，必须处理好它们之间的关系。ｎ.团结精神：强调组织内部的沟通和联系，尽可能面对面交流，少用书面交流。\n法约尔强调，为了适用变化的环境，在运用管理原则时必须具有灵活性。他说：“由于偏爱，我将采用原则这个词，但我在使用它时，丝毫不愿把它同死板联系在一起。因为在管理中没有任何东西是一成不变的，或是绝对的，这完全是一个做事要恰到好处的问题。”原则是灵活的，关键是要知道如何运用它们。同时法约尔还强调要有实现管理原则的手段，即管理技术。缺乏实现手段的原则是没有价值的。法约尔的上述原则对企业组织的严密化和合理化有着很大的指导意义，并为继续研究组织理论提供了良好的基础。法约尔的又一个贡献是他特别强调管理教育的重要性，认为管理能力可以通过教育来获得，他大力提倡在大学和专科学校讲授管理学。\n我们前面已经说过，与泰罗的科学管理理论不同，法约尔的管理理论是从一般的角度来研究管理学的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率的。而泰罗却是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率从而提高整个企业的效率。正如著名的管理学家厄威尔所说的：“泰罗把主要工作放在作业现场上，从工业等级的底层向上研究，而法约尔集中注意经理人员并向下研究。”就是说，泰罗的研究是“自下而上”的，而法约尔正相反，是“自上而下”的。所以，泰罗的理论比较具有实践性，而法约尔的理论比较具有概括性和普遍性。曾有人认为他们两人的理论是相互对立的，实际上只是研究的角度不同而已，这两个理论应该是相辅相成的，可以说，二者的结合才会形成比较完整的管理理论。法约尔的管理理论的不足之处：ａ.有些不属于管理原则的东西，如纪律、首创精神、团结等，应是组织得于形成、运转的因素，而不是科学的管理原则，把因此，它们作为管理原则应当说是不合适的。ｂ.从静止的角度来研究组织结构的设计，没有从动态的角度来研究组织的运动和发展，也不太关注组织与环境的关系。\n行政管理理论主要内容法约尔管理原则1.经营与管理2.管理原则3.管理要素（理论框架）1.技术2.商业3.财务4.安全5.会计6.管理1.劳动分工2.权责相等3.纪律4..统一指挥5.统一领导6.报酬合理7.集中化8.等级链9.秩序10公平11.个人利益服从集体利益12.人员的稳定13.首创精神14.团结精神1.计划2.组织3.指挥4.协调5.控制管理教育的必要性与重要性\n３、马克思．韦伯的行政组织理论德国的马克思．韦伯（MaxWeber)是与泰罗、法约尔同时代的另一位古典管理理论的代表人物。19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一。出生于一个有着广泛社会和政治联系的富有家庭,在法学、经济学、政治学、历史学、宗教学、管理学等方面均有建树。在管理学方面的主要贡献是组织理论，提出“理想的行政组织体系理论”，被后人称为“组织理论之父”。主要著作：《经济与社会》，《社会组织与经济组织》，《新教伦理与资本主义精神》。，⑴三种类型的权威（权力）和组织形态韦伯对组织问题的研究，是从组织内部的权威关系问题开始的，并且从中揭示出不同的组织所具有的特性。在一个组织中，一个人为什么会服从其他人的命令？为什么会按别人讲的方式方法去做？韦伯认为，因为存在着“权威”。权威与权力有什么不同呢？权力是无视他人的态度或反应，通过强制的方式使别人不得不服从的力量；而权威则意味着人们出于对发布命令者的尊敬或崇拜而自愿地接受命令。因此，在存在权威的制度下，下级把上级发布的命令看作是合理合法的（所以有的书中把“权威”称之为“合法权力”）。韦伯认为有三种类型的权威（或权力），相应的有三种完全不同的组织形态：\nａ.个人崇拜式权威----“神秘化的组织”。这种权威的产生，主要是源于人们对于某些个人的极端崇拜，或者这些人具有一种特殊的、与众不同的尊严、气忾，或者有非常典范的个人品格，使人们对之产生某种信仰。韦伯用“超凡魅力”来形容领袖人物的特性。正是由于这些特性，领袖才被赋予了超自然、超人的权力。政治领袖、宗教领袖就属于这类人物。而以这种权威为基础建立起来的组织，就是典型的“神秘化组织”。在这种组织中，由于权力的基础是领袖个人的魅力和煽动力，所以它的内在基础并不稳固。一旦魅力失去，或者领袖人物去世，组织的权威无人能继承，神秘化的色彩就会失去，组织就会出现分裂，最终会演变成后面所讲的两种组织形态的的一种。ｂ.传统式权威（权力）----“传统的组织”。这种权威的基础是先例和惯例，以前经常发生的事情被认为是神圣不可侵犯的。领袖由于他在组织中所继承来的地位而拥有权威，权威的内容则是根据习惯已经确定下来，很难变更了。因此，这时的领袖并不是个人的人格和魅力在起作用，而是他的角色在发生作用了。封建社会世袭制就是典型的例子，先辈打下江山，坐上皇帝宝座，靠的是个人的能力和号召力，后代即使非常昏庸，靠惯例依然能够继承帝位。这种权威更准确地说应当是一种靠先例或惯例继承下来的权力，因为此时的命令有时是强制的，接受者并非完全出于自愿。而建立在这一基础上的组织就是“传统的组织”。\nｃ.理性、合法的权威----“合理化、法律化组织”。这种权威的基础是依法确定的职务或职位。之所以是理性的，是因为权威的拥有一般是依据个人的知识和能力（当然也有例外）；之所以合法是因为拥有权威的人的地位是依法确定的。建立在这种权威基础上的组织，为什么说它是合理的呢？因为它能有效地实现某些既定目标，即：这种组织就好比一架为了执行某些功能而精心设计的机器，而机器上的每一个部件都为机器能发挥最大的功能而起着各自的作用；之所以是“法律化”的，是因为这种组织有着一系列的规则和程序，管理者必须按这些规则和程序去行使权威。这种类型的组织是以行政性组织的形式出现的，例如企业、政府机构、军事单位等，韦伯认为这是现代社会中占主导地位的组织形态，是一种比较理想的组织形态。但是，“理想”并不一定是指合乎需要，而是讲组织的“纯粹形态”，是为了更好地进行理论分析，而在现实生活中的组织可能是各种组织形式的联合或混合物，理想的行政组织体系可以作为一种标准模式，用来说明从小企业的“世袭”管理发展到大规模的专业管理的转变过程。⑵理想行政组织的要点韦伯认为，理想的行政组织体系应具有如下特点：ａ.劳动分工ｂ.职权等级：各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个自上而下的指挥链或等级系列，每一个下级都处于上级的控制和监督之下。ｃ.正式的选拔：所有的组织成员都应通过考试、培训和教育来选拔。\nｄ.职业管理人员：除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员领取固定的工资，有明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员，他们不是被管理的组织的所有者，而是组织中的一员。ｅ.正式的规则和制度：管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，不能感情用事、随心所欲、滥用职权。ｆ.非人格性：组织中的人际关系是一种不受个人情感影响的完全以理性原则为指导的关系。这不仅适用于组织内部的关系，也适用于组织同外界人员的关系。不能任意解雇人员，应鼓励大家忠于组织。⑶对理想行政组织理论的评价韦伯的组织理论的提出是有其历史背景的，当时的德国正在走向工业化，而容克家族的封建统治成了工业化的羁绊。德国正处于以家族为基础的旧企业体系解体和大企业兴起的转折时期，而韦伯的模式既强调组织结构合理化，又强调效率，因此被人称为是冲破封建束缚、提高企业效率的蓝图。在今天，各种各样的组织，不管是工厂、学校、机关、医院或是军队，都或多或少具有理想行政组织的某些特征。这些特征，确如韦伯所说的那样，从纯技术角度看，有利于提高组织效率。但是，其缺陷也是明显的，主要有如下几个方面：\nａ.假设的有效性。理想行政组织的提出是建立在许多假设的基础上的。比如说，它强调建立等级制度，认为有助于促进纪律和加强统一指挥原则，而且还强调以技术为依据来选择人才的。因此它隐含渣这样一种假设，即当上级和下级之间出现不协调时，上级的判断必然比下级的判断正确。但实际上这种假设并不能完全成立，领导出错的情况并不少见。再比如，理想行政组织理论强调人际关系的非人格化，决策者考虑的只能是规章和程序、合理性和效率。此中隐含一个假设前提是，组织中只存在正式组织的框架，否认人的感情等社会方面的因素对管理者决策的影响，显然这个假设也不能完全成立。ｂ.过分强调组织原则和恪守规章制度。这是该理论受到批评最多的。任何组织都要有规章制度，以规范组织及其成员的行为，但过分强调则会抑制创造力、革新和冒险精神。在这种体制下，有规章制度的保护伞，必然会产生“官僚”和官僚作风，“研究研究”、盖几十个图章才能办成事的现象也就不足为怪了，从而实际上造成了效率的低下。ｃ.忽视在正式组织中存在着非正式组织。在每个正式组织中，总是存在着各种各样的非正式组织。非正式组织成员的行为准则是依据感情的逻辑而不是效率的逻辑，它们做什么和不做什么是以能否满足非正式组织成员的感情需要为准则的。而理想行政组织理论忽视，或者说否认非正式组织的存在，实际上是忽视或否认组织中成员个人的情感方面的需求，因此也就不利于调动组织成员的积极性，也不利于提高组织的工作效率。\n\n二、人际关系学说与行为科学理论（一）时代背景三个方面的原因：⑴经济危机---导致社会伦理观念的转变上世纪20年代末，西方资本主义世界发生一场特大危机，在这场经济危机中，不管是富人还是穷人都遭受到同样的打击，于是人们开始发现，人的命运不是单独的存在的，而是与其他人的命运联系、交织在一起的。曾经流行一时的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理等观念受到怀疑，通过个人的努力和奋斗就可以获得成功的看法不再时髦，和别人和睦相处比起按理性方式取得办事效率更为重要，个人主义的伦理逐渐转向“社会的伦理”，理性的行事方式慢慢地为非理性的行事方式所取代。人们开始强调团体的作用，追求人在社会和心理上的满足。这种社会伦理观念的转变促使管理理论不能不开始注意组织中人与人之间的关系，注意组织中各种团体的行为问题。早期行为科学理论-----人际关系学说应运而生.⑵工人的反抗本世纪20年代前后，工人日益觉醒，工会组织不断发展壮大，社会地位的提高使工人在企业组织中开始有了一定的发言权。这种新的政治环境的形成，也促使管理理论的研究开始关注企业中的工人而不单纯是生产，关注工人的参与和民主管理。⑶科学管理理论的缺陷组织的管理者在实践中已经认识到单靠经济刺激并不能充分调动工人的生产积极性，还应该满足他们在社会和心理方面的需求，管理者的这种主观上的要求使人际关系学说产生的一个重要原因。\n（二）早期倡导者尽管毫无疑问，当时许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过最为突出的应属下面的几个人：罗伯特．欧文：我们在前面已经谈到过，欧文主张，组织应关心雇员，企业经理的最佳投资选择之一，就是要提高劳动力的素质，要对人力资源进行投资。认为关心雇员既能为管理当局带来高的利润，同时又能减轻人们的痛苦。他最早提出应在法律上规定工作日时间、制定童工法、普及教育、由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。雨果．明斯特伯格：德国人，著有《心理学与工业效率》（1913）。开创了工业心理学领域----对工作中的个人进行科学研究，找出如何使人在生产率和心理调适上都能达到最大化。通过对人类行为的研究，寻找激励工人的最有效的方法。有工业心理学之父的尊称。玛丽．福莱特：美国人，社会哲学家，但在管理学方面也颇有造诣。虽然她生活在科学管理时代，但却最早认识到应当从个人和群体行为的角度来考察组织的学者之一，并走在行为管理理论的前面，做了不少开拓工作。她相信科学管理的理论和方法能应用于人际关系，并认为，组织应该基于群体而不是个人，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者与操作者应当是合作者，是共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特还认为，解决人际间矛盾冲突的最好办法既不是退让，也不是妥协，而是结合，就是说矛盾冲突的双方从双方利益的共同点出发来寻找解决问题的办法。她为此举了一个例子，在哈佛大学图书馆，有人想打开窗户让空气流通，但又有人因怕冷而不同意，由此产生了矛盾。福莱特认为，不用退让，不用斗争，不用妥协，只要打开没有人坐的窗户就可以了，这是解决矛盾冲突的最好办法。它使得矛盾双方的利益都没有被损害。福莱特把这种所谓“结合”的方法应用于解决劳资之间的矛盾。有人把她喻为“科学管理与行为科学之间的桥梁”。\n但是，国外有的教材却认为，在古典管理观点和人力资源观点之间架设桥梁的人是切斯特．巴纳德。像法约尔一样，巴纳德也是一位实践者，曾当过一家电话公司的总裁，他读过韦伯的著作并深受其影响。但是与韦伯对组织的机械论和非人格性观点不同，巴纳德将组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。其代表作是《经理的职能》（1938）巴纳德的另一个重要观点是强调组织与环境之间的联系，他指出，成功取决于组织与员工，以及组织与与之打交道的外部机构保持良好关系。巴纳德还提出一个与“权威的传统观点”相反的“权威的接受观点”。传统的权威观点认为，下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿于一个组织中。但巴纳德却认为，权威来自下面而不是上面，权威来自于下级接受它的意愿。没有本身就代表权威的人，有的只是他的权威被承认的人。如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从就是对命令权威的拒绝。当然上级可以惩罚，但命令没有被执行的情况已经发生了。\n\n（三）霍桑试验与人际关系学说霍桑试验得名于1924年至1932年间在西方电器公司霍桑工厂进行的试验。该工厂位于芝加哥，生产电话机部件和装备长达几十年。这些实验是所有曾做过的试验中最重要的一个系列，自此人际关系运动正式开始。试验的牵头人物是美国哈佛大学的教授乔治．埃尔顿．梅奥，国家研究署与西方电器公司联合开展这一研究。试验的初始目标是研究企业中生产条件变换与工人生产效率之间的关系。但结果却出乎人们的意料，促使人际关系学说的产生，大大改变管理理论的发展进程。所有试验分成四个阶段进行：１．车间照明变化对生产效率影响的各种实验２．工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验３．了解职工工作态度的会见与交谈实验４．影响职工积极性的群体实验⑴照明试验试验从变换车间的照明开始，打算探讨车间照明的变化对工人劳动生产率的影响。研究人员把12名女工分成两组，每组6人，“对照组”车间照明度始终不变，“试验组”车间照明度作各种变换，有一次亮度甚至降至像月光一样，结果两组的生产量都持续上升，看不出多大的差异。究竟是什么原因呢？研究人员得出结论，照明强度与生产率没有太多的直接联系，但他们无法解释所目睹的一切。\n⑵继电器装配室试验该试验的目的是，通过试验研究工作时间与其它各种工作条件变动对劳动生产率的影响。开始时，改变工资制，由集体刺激工资制改为个人计件工资制，工人产量大幅度增加。以后又进一步减少工作时间，增加工间休息并提供茶点，产量继续增加。奇怪的是，除保留计件工资制外，当取消所有上述其它的待遇时，工人的产量又提高到一个前所未有的水平。又恢复这些待遇，产量又再提高，这使得研究人员百思不得其解，到底物质条件的变化与劳动生产率之间的关系如何，是什么引起工人产量的提高？⑶访谈试验为了掌握更多的信息，研究人员和管理部门决定通过一个访谈计划，来调查职工的态度。这一调查为时两年，涉及对象约2万多人次。访谈从提问方式改为由工人自己选择话题，结果得到大量有关职工态度的第一手材料。研究人员发现，人们的工作绩效、职位、和组织中的地位不仅仅取决于个人自身，还取决于群体成员。管理人员应与工人建立良好的人际关系，才能导致工人心理的满足，而满足能提高工人的劳动生产率。这一看法又导致了进一步系统研究职工在工作中的群体行为。⑷接线板小组观察研究。研究人员选择了接线板小组作观察研究，在试验过程中，研究人员只在一旁观察工人的工作情况。发现：ａ.工人对于“公平的工作量”有自己明确的理解。往往会低于管理局所规定的产量标准。太高会导致规定标准的提高，太低则会引起监工的不满，所以都有意将工作量限制在适中的水平。\nｂ.在正式组织中存在着非正式组织。研究人员发现，在被研究的三个正式组织中，存在着两个非正式组织，如下图所示：向资本家打小报告W1、W2、W3W4、W5、W6W7、W8、W9S1S2S3检验太认真正式组织中的非正式组织Ｗ1----Ｗ9是分成三个试验小组的绕线工，Ｓ1----Ｓ3是检验员，大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。个别成员由于各种原因而排除在非正式组织之外。研究人员发现，非正式组织的成员有他们自己的行为规范和行为准则。干活既不应太多，也不应太少；不能向工头打小报告；不应同同伴保持距离或一本正经。研究人员还发现，非正式组织对其成员起着两个方面的影响作用：一是保护其成员免受由于内部成员的不当行为造成的伤害；二是保护其成员免受管理当局等外来的伤害。\n霍桑实验的五个假设：１．在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加２．安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳３．工间休息可减少工作的单调性４．个人计件工资能促进产量的增加５．改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高3.霍桑实验的主要经过：１、车间照明实验——否定第一假设２、继电器装配实验——否定二、三、四假设３、大规模的访谈计划——肯定第五假设４、继电器绕组的工作室实验——发现非正式组织\n（四）人际关系学说的基本要点１、职工是“社会人”这与泰罗的“科学管理理论”对人的本性的认识正好相反，正是基于这种认识，人际关系学说认为，要调动职工的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需求得到满足。２、正式组织中存在着“非正式组织”人际关系学说认为，存在于正式组织中的各种非正式组织，是以情感的逻辑为行为准则的，即它的形成是以各种感情上的沟通为纽带的，没有明确的目标、岗位分工，更没有明确规定的各个成员的责、权、利及相互之间的关系。非正式组织的存在对正式组织目标的实现是有利有弊的，引导得好，则利大于弊。利：⑴积极支持管理当局的政策和目标；⑵使个人有表达思想的机会；⑶提高士气，减少流动率；⑷对个人进行补偿的社会报酬方式；⑸使组织的情报工作得到改善；⑹使职工在一个不讲个人特点的组织内有维持个人特点的机会；⑺提高自信心，减少紧张状态；⑻在工作环境中提供人与人之间的温暖。弊：⑴对管理当局的政策、目标进行抵制；⑵限制个人自由，强求一致；⑶反对革新；⑷限制产量。\n对于管理当局来说，对于非正式组织，一是要正视和重视，非正式组织是一种客观存在，也是一种普遍现象，不可否认，也不可回避。二是要加强引导，引导的好，则对正式组织有利，引导得不好，则有害。３、新的领导方式新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率生产率的高低取决于士气，而士气的高低则主要取决于职工满足度。这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社会地位、是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。所以，领导的能力在于要同时具有技术---经济的技能和人际关系技能，在于如何在正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间寻找平衡。人际关系学说的基本要点可以用下图表示：企业中的组织工作场所中的组织组织的行为规范技术组织－－－－－－－－－－－－－－－成本的逻辑企正式组织－－－－－－－－－效率的逻辑业社会组织非正式组织－－－－－－－－感情的逻辑企业中的组织及行为规范关系图\n（五）人际关系运动（Humanrelationsmovement）霍桑试验促进人际关系运动的进一步发展，使人际关系研究成了人们多年来研究管理的普遍方法。推动人际关系运动的主要理论家还有：戴尔．卡内基戴尔．卡内基常常被管理学者所忽略，除了本教科书外，其它教科书均未提及。企业管理出版社出版的《世界管理经典著作精选》和江西人民出版社出版的《西方管理学名著提要》中对他的观点都没有介绍。但是，他的思想和教学实践有着巨大的影响。在30---50年代里，其著作《怎么赢得朋友和影响人们》有上百万的读者，而且在此期间，成千上万的人参见了他的讲座和研讨班。卡内基的主要思想是认为，成功的方式是争取其他人的合作。怎么做到这一点呢？（１）真诚赞赏别人的努力，使他们感到他们自己是重要的；（２）建立良好的第一印象；（３）通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使别人接受你的思维方式；（４）通过赞扬别人的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式改变人们的态度。亚拉伯罕．马斯洛人道主义心理学家，1943年发表了《人类动机的理论》一书，提出了人类需要的五个层次。即生理需要、安全需要、感情需要、尊敬需要、自我实现需要。从动机的角度看，马斯络认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。另外，马斯络相信自我实现（即发挥一个人的全部潜能）是人类生存的最高需要。关于马斯络的需要层次理论，我们后面还会详细介绍。\n弗雷德里克．赫茨伯格1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上，写了《工作与激励》一书，提出激励的双因素理论。（１）保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人体的影响。当卫生保健工作达到一定水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。（２）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。二者的区别在于，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。赫茨伯格的双因素理论与马斯络的需要层次论有很大的相似性。马斯络的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。道格拉斯．麦格雷戈代表作是《企业中的人的方面》（载美国《管理评论》1957年11月号）一文，在该文中提出了著名的，关于人性的两套系统性假设---Ｘ理论和Ｙ理论。简要地说，Ｘ理论基本上是一种关于人性的消极观点，与传统管理的观点有点相似，它假设人是缺乏雄心壮志的，不喜欢工作，总想回避责任，需要在严密的监督下才能有效地工作；Ｙ理论则是以积极的态度来看待工人，它假设人们能够自我管理，原意承担责任，以及把工作看成是像休息和玩乐一样自然。麦格雷戈认为Ｙ理论假设最恰当地抓住了工人的本质，是管理人员应当坚持的哲学，对管理实践具有指导意义。我们在后面的课程中还将详细介绍。\n乔伊．络尔施约翰．莫尔斯将Ｘ理论和Ｙ理论分别在两个不同的工厂和研究所进行试验，得出结论认为，采用Ｘ理论和Ｙ理论的单位都有效率高的和效率低的，可见Ｙ理论并不一定比Ｘ理论要好。因此提出了超Ｙ理论。其主要观点是。不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来约束自己，不原意承担责任，这种人欢迎以Ｘ理论指导管理工作。有的人却原意更多地承担责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Ｙ理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的方式。威廉．大卫美国加州大学管理学院日裔美籍教授，根据日本企业管理经验，提出了他所设想的Ｚ理论。Ｚ理论认为，企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。主要内容：长期雇佣制；鼓励职工参与；创造性执行任务；关心职工，关系融洽；全面培训，逐级、稳步提拨；讲求控制技巧。\n（六）行为科学理论行为管理理论主要产生于50年代后期（即组织行为理论），认为人的行为要比人际关系学家所认识的运要复杂得多。行为科学理论涉及的领域非常广泛，包括心理学、社会学、人类学、经济学和医学等。因此交叉学科方式是行为科学的主要特征。它从通盘的视角来考察个人、群体和组织的行为过程。通过对行为科学各种观点的分析，我们可以得出如下结论：（１）行为科学方法的主要目标是研究人类行为；（２）在达到这一目标过程中运用了科学方法；（３）采用了交叉学科方法，汲取了心理学、社会学、社会心理学和文化人类学中的知识；（４）行为科学并非某一特定领域的科学；（５）这种方法具有实践价值；（６）这一领域研究的重点是个人、群体和组织的行为。行为科学（或者说组织行为学）是当代管理理论的一个重用组成部分，涉及到工作满意理论、行为改造理论、激励理论、领导科学、沟通理论、群体动力学、组织政治学、人际冲突理论、组织结构与组织设计等。此外，权变理论在该领域中的应用也很突出，强调把研究成果应用于多种可能的场合。有关内容将在组织和领导等的管理职能章节中进一步讨论。\n在50--60年代的我国，行为科学并不受重视。直到1979年底，在大连召开的一次管理学研讨会上，有人开始倡导行为科学理论的教学和研究。与会的一位部长也认为，“行为科学”可以作为对我国企业单调的思想政治工作的一种补充。但会上也有人反对，官司最后打到了胡耀邦那里。胡耀邦认为这一思路是对的，点头认可，行为科学理论从80年代开始才被承认和接受。反自由化时期又被拿来批了一阵子，后来又再次被承认。现在高校经济管理类专业基本上都开设“组织行为学”这门课程。如何评价西方行为科学是一个有争议的问题，不可全盘否定，也不能全盘肯定。行为科学的主要贡献，正如我们前面提到过的，就在于在泰罗所谓“科学管理”的基础上，从社会的角度来研究管理。具体来说：１、在管理的指导思想上，组织行为学中相当部分反映了现代化大生产的共同要求。这集中表现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统论、权变理论引入的管理中来的贡献上。２、在具体理论方面，有“合理内核”的成份。组织行为理论反映了人类的心理规律，对研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。３、组织行为学提供的管理措施和研究方法具有广泛的参考价值。\n行为科学的局限性１.行为科学带有很强的阶级性，这是局限性之一。它离开阶级分析来研究人的行为，把人看成是抽象的人。行为科学只是通过管理者监督方式的改变，让工人以精神上的发泄来使自己的心理得到满足，实际上，工人的地位没有改变，人在生产过程中仍然是一种被利用的手段或工具，行为科学的方法仍然是对劳动者的操操纵和控制。一位叫丹尼尔．贝尔的学者引用一则民间故事来形容这种实际情况没有改变的改变：“一个农民向神父诉苦说，他的小茅屋可怕地拥挤。这个神父建议他把牛牵到房屋里去，下一个星期再把羊放进去，再下一个星期又把马也放进去。这下，农民抱怨得更利害了。于是，神父劝他先把牛牵出来，下一个星期再把羊放出来，再下一个星期再把马也放出来。农民一下子觉得房屋空了许多，高兴得不停地向神父道谢，因为他认为神父减轻了他生活中的负担。”问题好象解决了，实际上根本就没有解决。２.行为科学实际上并不太科学，为什么呢？因为人的需求是相当复杂的，思想也是千变万化的，而行为科学将之理想化和简单化了，它不能完全解释作为盈利性组织所会遇到的一切问题。而且，行为科学的研究原来是在相对封闭的环境里进行的，而现在的组织更加开放，而在开放组织中的人们则更为复杂了，所以不能完全采用行为科学的那一套。\n行为科学的新发展侧重于“自我实现人”的论述，关心的是职工在工作中能否自我实现，有成就感和自我满足。主要研究领域有关人的需要、动机和激励理论与管理有关的“人性”问题非正式组织及人与人的关系问题领导方式问题\n三、管理科学理论管理科学（Ｍ．Ｓ）又称为运筹学（Ｏ．Ｒ，OperationsResearch），有些教科书中称之为“定量方法”。管理科学是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解决方法的基础上发展起来的。例如，当英国面临如何使有限的空军力量在与德国大规模的空军力量的对抗中取得最佳效果时，他们转向数学家寻求最优的配置模型。类似的，美国的反潜艇战斗队，为了提高穿越北大西洋的同盟军船队护航的生存概率，也求助于运筹学解决上述问题。战后，这一大批数学家、科学家无事可做，就考虑把这些技术性的东西应用到工商管理领域。应当说，管理科学是继科学管理－－行为科学（人际关系学说）理论之后，管理理论与实践发展的结果。管理科学理论的主要内容包括：\n１、运筹学所谓运筹学，简单地说，就是运用科学方法去研究、解决可以数量化管理的一套学问。运筹学权威人士丘奇曼（Churchman）把运筹学定义为“把科学的方法、技术和工具应用到一个系统的各种管理问题上，为掌管系统的人们提供最佳的解决问题的方法。”许多管理学家认为，管理科学是科学管理运动的一种继续，只不过加上更复杂的方法，比如数学、计算机技术以及决策的方法。运筹学的应用包括六个步骤：ａ、提出问题；ｂ、构建模型；ｃ、模型求解；ｄ、测试模型；ｅ、提供控制；ｆ、发挥效用。２、系统工程所谓系统工程，按美国大百科全书的解释，是为了完成一定目标，把人和机器最恰当结合的一套方法，包括对一个系统的构思、成型、设计、建立、运转和试验。系统工程是与运筹学密切相关的一门学问。两者如何区分，至今尚未有定论。霍尔在《系统工程的方法论》中曾作如下区分：“运筹学通常研究一个现存系统，．．．其目的在于使现存的物、能源、人和机器设备能得到最佳或更好的利用。系统工程则注重新系统的设计，使原有作业得到改革或开辟新的作业和服务。”３、作业管理与定量决策管理科学在现代组织中大多是在生产管理与作业管理领域中得到大量的应用。大多数管理科学的应用具有以下基本特征：（１）以决策为基本出发点；认为管理就是决策，给定各种决策分析模型。（２）以经济效果作为评估的标准；建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。（３）应用各种数学模型；以数学形式表达解决问题的可行办法，为此，建立合适的模型就成为管理行为可行性的前提。（４）依靠电子计算机。进行复杂的数学运算，从而得出定量的结论。\n管理科学的模型其所采用的数学模型分为两类，即描述性模型和规范性模型。其各自有可分为确定性和随机性两种：数学模型分类图流行的管理科学模型有：１.决策理论模型。模型的目标是要使制定决策的过程减少艺术的成分而增加科学成分。这类模型的规范性的，并含有各种随机变量。数学模型描述性模型（存在着什么？）规范性模型（应该是什么？）确定性模型（肯定无疑的）随机性模型（不肯定的）确定性模型（肯定无疑的）随机性模型（不肯定的）\n２、盈亏平衡点模型。主要帮助确定一个公司任何特定产品生产量与成本、售价之间的关系得到一个确定的盈亏平衡点，在此水平上总收益恰好等于总成本，没有盈亏，属确定性的描述性模型。３、库存模型。回答库存多少，什么时候该进货和发货等，必须考虑库存要适应生产与销售的要求，又要考虑减少仓储费用。其可行解就是经济订购批量（ＥＯＱ，ＥconomicOrderQuantities)４、资源配置模型。自然资源和实物资源，常用的资源模型就是线性规划模型，在给定的边界约束的情况下，考虑产出、利润最大，或成本最小。属规范性模型，变量是确定性的。５、网络模型。两种最主要和最流行的网络模型就是ＰＥＲＴ（计划评审技术）和ＣＰＭ（关键线路法）。ＰＥＲＴ是计划和控制非重复性的工程项目的一种方法。ＣＰＭ这种计划和控制技术则是运用于那些有过去的成本数据可查的项目。网络模型是随机性的规范模型。\n６、排队模型。生产过程中，员工排队等待领取工具或原料所花费的时间是要计入成本的，在给顾客服务过程中，如果服务需要排队等候，就会使顾客失去耐心，一走了之，但如果开设很多的柜台和服务网点却又很少人光顾，则又导致成本的提高。排队模型就是试图找到最优方法解决这一问题。７、模拟模型。对某种真实事物的模拟，由于其复杂性及对其管理作用的不可重复性，通过建立模拟模型，探讨最佳行动方案或政策，以用最后的实践操作中。属描述性模型，含各种随机性变量。当然，要对管理科学学派作一明确的界定并非是一件容易的事每当一门新的学科出现，对这门学科所包含的内容往往在看法上会出现一些争议。有时运筹学、系统工程学、生产作业管理等都成了管理科学的代名词。但有一点是很明确的，如果说行为管理研究的重点在于人的管理，那么管理科学则着重于研究工作管理。管理科学学说的主要目标是应用科学的方法论来解决生产和作业管理问题。\n这一学科的代表人物有美国学者伯法（E.S.Buffa）等人。贡献：（１）在管理上最直接的贡献是决策方面，特别是计划和控制决策。对决策理论有重大贡献的是赫伯特·西蒙。决策理论是建立在统计学和行为科学基础上的。西蒙在决策理论上的贡献，使他荣获诺贝尔经济学奖。（２）使现代管理更为精确化（科学管理是局部的，管理科学是全局性的）。把系统思想和数学推导结合起来，使管理不再是描述性的，定量化成分提高，科学性增强，尤其是一些数学模型的建立，更便于求解，使部分管理工作程序化，从而使这部分的管理工作效率大大提高。（３）在管理信息系统方面的贡献。在任何一个组织中，有效的计划和控制都需要得到有关的信息。决策的质量很大程度上也有赖于对一件事情的周围环境的了解，以及对各种备选方案、自然状态和竞争策略方面的知识。管理有效性需要信息的支撑。因此，管理科学的一个合理的发展就是管理现有的信息，利用计算机的大量数据供给形成能力，管理信息系统就是由此而产生的。管理信息系统就是根据组织各层次所需要的各种信息进行组织，分析和提供，并帮助决策。局限性：（１）管理实践中，许多问题并不是单靠定量方法就能解决的，有教科书认为，定量方法从来没有达到象人力资源方法对管理实践的那种影响程度。当然，这是由多种因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及的面很广，而且很直观；绝大多数管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助于建立定量模型这种更抽象的活动。例如，前苏联就进行过一项为时两年的研究，准备采用定量的方法来准确确定电冰箱的成本价和市场价，但最终却无功而返，因为很多变量的东西是无法确定的。（２）忽略、舍弃人的因素。\n四、现代管理理论的丛林背景：第二次世界大战结束后的50---60年代，资本主义世界出现一个黄金发展时机。进入７０年代后，由于石油危机的影响，一些老牌的资本主义国家经济增长速度放慢，其中包括美国和日本，而一些新兴的资本主义国家和地区经济突然加速，出现所谓“四小龙”等现象。全球性市场逐步形成，国际竞争激烈，生产活动更呈现出大生产的特点。这就是（１）生产规模越来越庞大，产销已经扩张到全球；（２）生产技术复杂程度大大提高；（３）产品升级换代的周期大大缩短，科技发展迅速加快；（４）劳动生产率的提高主要不再靠体力劳动的加强，而是靠智力和工作积极性；（５）生产日益社会化使得生产协作关系更加复杂；（６）企业与社会的联系日益广泛和密切，社会责任日益加大。相应这些特点企业规模发展呈两个趋势。一方面出现了不少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展；另一方面中小企业的大量涌现，其中有些不过是只有几个人的“迷你型”小企业。为适应大生产方式的新发展，现代企业制度即公司制也日益成为许多企业青睐的企业制度，并有效地推动了企业大型化的趋势。由于股份转让、购买的简易化，工业资本和金融资本相互持股、参股、控股，人事上的相互兼职，导致了巨大的金融资本和金融财团的形成，成为控制经济命脉的主导力量。这种控股参股方式使大批公司在资产上具有关联性，一方面对经济协调的有效展开有利，另一方面也产生新的管理要求，也要求管理理论有新的发展。\n许多人从各自不同的背景、不同的角度、用不同的方法对现代管理问题进行研究，相继出现许多管理理论的新的学派，这些学派在历史渊源和内容上相互影响，相互联系，形成了盘根错节，错综复杂、争相竞荣的局面。1961年12月，美国著名管理学家哈罗德．孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》的文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。孔茨的观点提出后，引起了争论：是否存在“丛林”？有无必要走出“丛林”（建立统一的管理理论）？如何走出“丛林”？最有名的关于管理理论丛林问题的讨论是于1962年在洛杉矶的加利福尼亚大学召开的一次研讨会上，许多著名的学者和实业家参加了这次会议，孔茨担任会议主席。会上就“丛林”的问题展开热烈的讨论。然而，这次讨论会没能使管理理论走出“丛林”，反而因为“更多的雨水而使叶子长得更加茂盛”。因此，在1980年，孔茨又发表了《再论管理理论的丛林》一文，指出管理理论在当时已经发展到了11个学派。下面我们对这些学派作一些简单的介绍。\n１、经营管理（或管理过程）学派又称管理职能学派，这一学派是继西方古典管理学派和人际关系（行为科学）学派之后最有影响的一个管理学派。其理论的奠基人是古典管理理论的创始人之一的法约尔。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。他们认为，各个企业和组织以及组织中各个层次的管理环境都是不同的，但管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型和组织中的层次无关。把这些经验加于概括，就成为管理的基本理论。有了管理理论，就可以通过对理论的研究、实验和传授，改进管理实践。２、经验或案例学派代表人物是美国管理学家彼得．德鲁克和欧内斯特．戴尔。这一学派的中心是强调管理的艺术性。通过分析经验（各种实际案例）来研究管理，不必企图去确定一些原则，只需研究各种成功与失败的管理案例，就能解决管理问题。主要观点：（１）关于管理活动的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。（２）关于管理的任务，德鲁克认为，作为主要管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：第一，必须造成一个“生产的统一体”，经理好比一个乐队的指挥，他要使企业的各种资源，特别是人力资源得到充分发挥。第二，经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。（３）提倡实行目标管理。\n３、人际关系学派（略）４、群体行为学派与人际关系学派关系密切，甚至容易混同。注重研究组织中群体的行为，包括群体文化、行为方式和行为特定等。该学派因此也常被称为组织行为学派。５、合作社会系统学派主要代表人物是切斯特．巴纳德。前面在谈到古典管理理论和人际关系理论的过渡理论时已经介绍，略。６、社会---技术系统学派这是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派，可以说它是对社会系统学派的进一步发展。人们通常把这一学派的创立归功于英国的特里斯特（E.L.Trist）。他们通过对煤矿中采煤方法的研究，认为在管理中只分析社会系统是不够的，因为，组织同时又是一个技术系统，而且它对社会系统有很大的影响。因此，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。\n７、决策理论学派代表人物是著名的诺贝尔经济学奖获得者，美国卡内基---梅隆大学教授西蒙（HerbertA.Simon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，以后又吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，既重视先进的理论方法和手段的应用，又重视了人的积极性，是当代西方影响较大的管理学派之一。西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。决策过程从确定组织目标开始，再寻找为达到这一目标的各种可选方案，比较优选，认真控制，保证既定目标的实现。西蒙采用“满意原则”代替传统决策的“最优化原则”。即任何可供选择的方案都是有条件的，不可能达到最优，只能达到满意，或者说是“次优”。８、系统管理学派系统管理理论是运用系统科学的理论，范畴及一般原理，来分析组织管理活动的理论。代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等。关于组织是一个系统，我们在管理概论这一讲中已经提到过了。这里再简单介绍一下其理论要点：（１）组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统；（２）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统，它同时又是一个社会系统的分系统，它在与环境的相互影响中取得动态的平衡。组织同时要从外界接受能源、信息、物料等各种投入，经过转换，再向外界输出产品。该理论在本世纪60年代最盛行，它有助于提高管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力，是重要的管理理论之一，但在解决管理具体问题时略显不足。\n９、管理科学学派又称数量学派，我们前面已经介绍过了。这一学派认为，通过建立数学模型这一手段，可以把问题（包括管理问题）的基本关系表示出来，并在确定目标后能求得最优结果。这个学派还提倡依靠电子计算机管理，以提高管理的经济效率。管理科学从直观的意义上说似乎是有关管理的科学，而实际上应当说它是应用于管理一种方法或者工具。10、管理角色学派这是一个较新的学派，它同时受到学者和实际管理工作者的重视。这一学派的主要代表人物是亨利．明茨伯格。该学派主要通过观察管理者的实际活动来明确管理者工作的内容。明茨伯格经过系统的研究后得出结论，认为企业的高级管理者，比如说总裁，并不完全按管理职能的传统划分在行事，如从事计划、组织、领导和控制等，同时还进行许多其它的工作。如我们在第一讲中介绍管理者角色时已经提到过的，明茨伯格提出管理者执行着十种职务或者扮演着十种不同的角色。他把管理者职能的惯常划分称之为“老一套”。显然，明茨伯格的管理者十大角色并不全面，未包括如建立组织机构、挑选和考核管理人员、确定重大战略等众所周知的管理活动内容，不能不说是个严重的缺憾。\n11、权变理论学派在经验或案例学派基础上发展起来的管理学派。这一学派强调，管理者的实际工作取决于所处的具体环境，因此管理者应根据不同的情景及其变量来决定采取何种行动，用什么方法。它试图寻求一种相对最为有效的方式来处理某一特定的情况或问题，因为管理人员遇到的每一个情况都有可能和他们自己或其他人所经历过相类似，但绝不可能完全相同，一般都有各自独特的特征。因此，在有的情形下需要“人治”，即由人来寻求答案，或者说采取行为科学的经验方法；换一种情形则可能需要用“法治”，即按逻辑程序解决问题，换句话说，采用数理学派的知识。所以有人甚至认为，权变学派是一家综合各家理论的学派。权变学派是怎么来处理出现的问题呢？首先分析问题；然后列出当时的主要情形条件；最后提出可能的、也是可获得的行动方案，以及分析各方案实施的可能结果。由于权变学派的观点认为，没有两种情形会是完全一样的，所以解决的办法总是独一无二的，不可能雷同。应当说，权变理论对于管理理论有着某些新的发展和补充，主要表现在相对于其它学派的理论来说，它与管理实践的联系更为具体，与客观的现实更接近一些。但权变学派在方法论上过多地强调特殊，而忽略一般，强调个性，不重视共性，因此仍然有它的缺陷或不足之处。\n五、是否存在一体化趋势？上述各种学派的观点，每一种都是有效的，但也没有一种是包治百病的灵丹妙药。在多样化的“丛林”时代，偶尔也有人试图将各学派的主要观点综合为一体，例如，40年代初的林德尔．厄威克（LyndallUrwick）在其所著的《管理的要素》一书中，就注意到科学管理和行政管理理论家们在思想和使用的术语方面有很大的相似性。为此他曾试图将古典管理理论系统化，这也是他在管理学方面的主要贡献。但是，类似的尝试是很少的。有管理学家认为，到了60年代初，当管理理论发展得比较成熟时，已经有了一种一体化的趋势，即形成一种比较统一的管理理论框架。其根据就是当今的大多数管理教科书都采用过程法这一事实。确实，综观国内、外的教材，基本上都是按过程方法学派有关管理职能划分的框架来写的，但我们不能据此就认为管理理论就已经趋于统一。事实上，即使在这一框架中，各种不同学派的观点仍然体现其中，不仅各有侧重，有的还有相当的分歧，评价也不一。而且，随着许多新的管理内容的出现，管理理论本身也还在不断发展、充实之中。因此，要形成一种比较统一的管理理论，还有很长的路要走。综合地说，现代管理理论的发展可以体现在以下五个方面：１.管理内涵进一步拓展。现代管理理论的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更重视人的管理、人力潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否。２.管理组织的多样化发展。除了不断推出新的有效组织形式如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代组织管理的要求，还创立了与资产一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。\n３、管理方法日渐科学。现代管理方法虽然不屏弃传统的有效管理方法，但为适应大规模产销引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。４、管理手段自动化。现代企业组织面临着更复杂的环境，需要接受和处理大量的信息，需要迅速寻找解决问题的方案，并更多地节约日益高涨的劳动力费用。为此，现代管理在管理手段方面的研究和使用有了突破性进展，如办公设备的自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业管理的市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人事财务管理等领域的应用。５、管理实践的丰富化。现代企业都明白没有一套固定的适应一切的管理体系，企业必须根据自身的特点、根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色。于是就有了日本试式管理与松公司管理的差异，以及美国式　管理与国际商用机器（ＩＢＭ）公司管理的差异。管理实践的丰富化进一步推动了管理理论、方式方法和手段的发展　。现代管理理论实为一个综合的管理体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应负的责任。现代管理科学性的强化，使管理的预见性、综合性和可靠性有了很大的提高，基本适应了战后现代企业管理和经济发展的需要。\n六、现代管理理论的最新思潮进入９０年代，现代管理理论的最新思潮当数公司再造和学习型组织。有人甚至认为这是管理的革命，将导致传统管理理论与实践出现全面革新，迎来全新的管理天地。１、公司再造（Reengineering)美国人迈克尔·哈墨（ＭichaelHammer)和詹姆斯·钱比（JamesChampy)于１９９４年出版了一本名为《公司再造》的著作。哈墨与钱比认为，工业革命两百多年来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。显然这种组装是对过去组织赖于运作的体系与程序的一种革命。流程的改革建立在信息技术得以高度发展的今天，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。事实上，现代企业组织面临的各种管理问题已经很难将其确立为一个专业性的问题，因而将其交给一个分工性的职能部门处理已经不妥，也难使其有效处理此类问题。为了针对某一类问题而特设部门进行负责处理，则使得本来已经膨胀起来了的组织机构更加繁多，这又会使管理成本上升，协调困难，效率降低。在信息技术发达的今天，人们已经准备了对综合性问题进行整合性处理的方案，这也就是流程革命可以进行的基础。\n２、学习型组织。彼德·圣吉（PeterM.Senger)于１９９０年出版了名为《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》的著作。此书一出，引起轰动。彼德·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理方式进行革新。彼德·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。第一项修炼：自我超越。它是学习型的精神基础，需要不断地认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。第二项修炼：改善心智模式。所谓的心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响着人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至是图象、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项理念能过一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。第四项修炼：团队学习。其有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度要快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设从而实现真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍于学习的互动模式。第五项修理：系统思考。是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力\n总结：管理思想发展与时代的关系斯密《国富论》(1776)巴贝奇《论机器和制造业的经济》(1832)工厂代替作坊劳动分工能够提高生产率电报、电话、信件、单据；铁路、马车、轮船；蒸汽机、机械殖民地统治(英国成为日不落帝国)工业化初期18世纪至19世纪末代表人物和著作主要管理思想时代特征时代时间\n泰罗《科学管理理论》(1911)法约尔《工业管理与一般管理》(1916)梅奥《工业文明中人的问题》(1933)麦格雷戈《企业的人性面》(1960)统计学、运筹学等科学管理一般行政管理行为管理定量管理电话、电报、信件、单据；汽车、铁路、轮船、飞机；电气化、机械化、流水线生产殖民地纷纷独立，殖民体系瓦解(经历两次世界大战)工业化中期20世纪初至20世纪50年代代表人物和著作主要管理思想时代特征时代时间\n哈罗德·孔茨《管理丛林》(1965)系统管理学会《经营系统》(1975)弗雷德·菲德勒的权变理论大田耐一《丰田的生产系统》(1978)威廉·大内《Z理论》(1980)过程管理系统管理权变管理精益生产全面质量管理大规模定制计算机网络、传真、电话、电视；飞机、高速公路、高速铁路、轮船；电子化、自动化冷战(资本主义与社会主义两大阵营对峙)工业化后期20世纪60年代至20世纪80年代代表人物和著作主要管理思想时代特征时代时间\n迈克尔·哈默《公司再造》(1994)威廉·戴维陶，麦克·马隆《虚拟企业》(1992)普瑞斯，戈德曼，内格尔《敏捷竞争者与虚拟组织》(1995)彼得·圣吉《第五项修炼》(1994)公司再造ERP虚拟组织核心能力理论学习型组织光缆及国际互联网；高速大型飞机、高速公路、高速铁路；世界级制造系统苏联解体、冷战结束，知识经济蓬勃发展，全球经济一体化后工业化时期20世纪90年代后代表人物和著作主要管理思想时代特征时代时间