张英奎管理学

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第1章管理与管理学管理的概念管理的职能、品性、关系及其组织的环境管理学的特点和研究方法\n1.1管理的概念泰勒认为：“管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。〞法约尔认为：“管理，就是实行方案、组织、指挥、协调和控制〞。管理是指人们在认识客观对象的根底上，通过决策、方案、组织、指导和控制，有效地利用人、财、物，以达成共同目标的一种社会活动过程。\n1.2管理的职能品性、关系及其组织的环境管理的职能管理的品性管理关系管理及组织的环境\n1.2.1管理的职能方案组织领导控制\n1.2.2.2管理工作是科学与艺术的统一管理学已形成了一套反映客观规律、符合逻辑的理论和知识体系，在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，并利用管理实践验证假设，探求未知的东西，因而管理学是一门研究管理活动根本规律和方法的科学。管理者必须灵活、熟练地应用相关的知识和技巧，创造性地对管理对象进行管理协调。\n1.2.2.3管理与领导管理与领导的区别:领导职能是管理职能的一局部,管理职能的范围大于领导职能。领导和管理的着眼点不同。管理者是领导者，但领导者不一定是管理者。\n管理学的综合性由于管理活动的复杂性，必然会导致管理学的综合性。作为管理活动主体的管理者在进行管理活动中，需具有广博的知识才能进行有效的管理。现代管理者除了懂得管理外，还需掌握管理的重要工具——计算机与网络，学会用这些现代技术工具进行管理和决策等。管理学充分吸收了对自身有用的东西并加以拓展，因此它具有很强的综合性。\n第2章管理的哲学和管理理论的历史开展管理哲学管理理论的历史开展管理的根本原理与方法未来管理理论的开展趋势\n2.1管理哲学管理主体管理客体管理主体和管理客体的关系\n管理主体和管理客体的关系管理主体是指具有管理科学知识和技能拥有相应权力、从事管理活动的人。管理客体包括人、财、物、时间、信息、士气、方法，其中以人为主。管理主客体职能相互依存、主客体角色相互转换。\n2.2管理理论的开展历史经验管理科学管理现代管理\n泰勒的科学管理对工人操作的每个组成局部进行科学研究,以替代凭经验办事的方法。对工人进行科学培训，以替代工人的自由开展。对工人和管理人员之间，提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行。在工人和管理人员之间，应有适当的分工，明确划分方案职能和执行职能，并由方案职能帮助实施执行职能。\n法约尔的一般管理泰勒的科学管理理论侧重于提高生产效率，范围较窄，内容都很具体。而古典管理理论的已经重心那么是组织结构的合理化，是由法约尔完成的。因此，法约尔管理理论也被称为古典组织管理理论。这一理论的核心内容可以概括为三个方面。经营和管理的区别管理的五大要素管理的十四条一般原那么\n梅奥的人群关系理论企业的职工是“社会人〞，而不是“经济人〞。满足工人的社会需要，提高工人的积极性、主动性和协作精神，是提高生产效率的关键。企业中实际存在着一种“非正式组织〞。企业应采取新型的领导方法，借以调动职工的积极性、主动性和协作精神，以促进每一个成员能与企业领导者进行真诚的合作。\n2.3管理的根本原理与方法管理的根本原理管理的根本方法\n2.3.1管理的根本原理系统原理分工原理弹性原理效益原理鼓励原理动态原理创新原理可持续开展原理\n弹性原理弹性原理是指组织为了到达一定的目标，在政治外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化子在管理上的可调性。弹性原理在管理中应用很广。产品弹性价值\n2.4未来管理理论的开展趋势知识管理:第二次管理革命文化管理敏捷性管理:时代的要求全方位满意管理〞经营理念的新境界管理创新人本管理公司变革\n第3章方案方案工作概述方案工作过程与根本原理目标管理战略方案工程方案\n3.1方案工作概述方案的概念方案的性质方案的重要性方案的类型方案的形式\n方案的概念方案是根据组织内外部的实际情况权衡实现组织目标的主观可能，通过科学的预测，提出在一定的未来时期内组织能够到达的目标以及实现目标的方法。\n方案的重要性方案的管理活动的依据方案是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段方案是降低风险、掌握主动的手段方案是管理者制定控制标准的依据\n方案的类型长期、中期和短期方案功能方案综合性方案和专业性方案指向性方案、具体方案程序性方案与非程序性方案战略方案和战术方案\n方案的形式目的或使命目标策略或战略政策程序规那么规划预算\n3.2方案工作过程与根本原理方案工作的步骤方案的前提条件及其预测方案的方法方案工作的原理\n方案工作的步骤估量时机确立目标明确方案前提确定备选方案评价备选方案选择备选方案拟定派生方案预算\n方案工作的原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理\n3.3目标管理目标的性质目标管理的特征目标管理的意义\n3.4战略方案概念、特点及作用制定战略方案的程序\n战略战略方案是指为实现组织目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织开展全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领，它涉及组织开展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是制定规划、方案的根底。\n3.5工程方案工程目标工程范围工程方案工作分解结构\n工程方案工程方案是工程组织根据工程目标的规定,对执行工程中的各种工作任务做出的周密安排。\n第4章决策与鼓励决策鼓励\n4.1决策决策的概念决策的类型决策的作用决策的原那么和程序决策方法\n4.1.4决策的概念决策是指为实现一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个相对满意的方案的分析判断过程。\n4.1.3决策的作用正确的决策是企业生存和开展的重要保证科学的决策是实现企业管理现代化的关键合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段\n4.1.4决策的原那么和程序决策的原那么决策的程序\n决策的原那么全局性科学性可行性效益性民主性反响性创新性\n决策的程序调查研究经营状况与环境明确经营问题,确定经营目标拟定可行方案对方案进行分析、评价和选择方案的实施与反响\n4.1.5决策方法主观决策法计量决策法\n计量决策法盈亏临界分析法风险决策法非确定型决策方法\n盈亏临界分析法本钱性态盈亏平衡点\n盈亏平衡点盈亏平衡点是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡，不盈个亏〞的状态，它反映着企业当时所处的经营状况和今后的开展方向，为企业的经营决策提供依据。\n4.2鼓励行为、动机和鼓励鼓励理论鼓励系统鼓励实务\n4.2.1行为、动机和鼓励鼓励需要、动机和行为\n鼓励所谓鼓励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。\n4.2.2鼓励理论需要层次理论生存、关系、开展理论双因素理论成就需要理论公平理论期望理论强化理论人性理论\n人性理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设\n社会人假设社会人假设认为人是受社会需要鼓励的，集体伙伴的力量要比上级主管的控制力更加重要，这是初期的人际关系论的思想。\n4.2.4鼓励实务个人需求鼓励评比、竞赛、竞争鼓励时机鼓励目标鼓励关心鼓励纪律鼓励行为鼓励适时鼓励典范鼓励强化鼓励领导行为鼓励员工持股鼓励危机鼓励企业文化鼓励\n纪律鼓励纪律鼓励是用纪律和制度来约束、标准执行者行为的鼓励方法，它是一种负鼓励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律当然应该受到制裁和处分。纪律鼓励应注意：〔1〕纪律内容要符合情理；〔2〕遵守纪律是应该的，只罚不奖。\n第5章组织工作组织工作概述组织工作的原那么及组织结构设计几种典型的组织结构\n5.1组织工作概述组织理论组织工作\n5.1.2组织工作组织工作的含义和特点组织工作职能的特点组织工作的分析方法组织工作要答复或解决的根本问题\n组织工作的含义组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标章需机进行的各项业务活动加以分类组合,并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门,将监督各类活动所需的职权授予各层次各部门的主管人员，规定这些层次和部门间的相互配合关系。\n5.2组织工作的原那么及组织结构设计组织工作的原那么组织结构设计的程序组织的纵向结构设计组织的横向结构设计\n5.2.1组织工作的原那么统一指挥原那么例外原那么等级原那么〔指挥链原那么〕部门化原那么分权原那么适度管理幅度原那么弹性组织原那么\n5.2.3组织的纵向结构设计管理幅度管理层次\n管理幅度管理幅度是指一个上级管理者能够直接管理的下属人数。\n5.2.3.1管理幅度影响管理幅度的因素确定管理幅度的方法\n影响管理幅度的因素职务的性质工作能力强弱工作本身的性质标准化和授权程度信息反响情况\n5.2.3.2管理层次管理层次与管理幅度的关系扁平结构和直式结构\n管理层次与管理幅度的关系管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。\n5.2.4组织的横向结构设计部门的含义划分部门的原那么划分部门的方法\n划分部门的方法按人数划分按时间划分按职能划分按工艺划分按产品划分按区域划分按顾客划分\n职能部门化职能部门化是以组织的主要经营职能为根底设立部门,凡属同一性质的工作都归于同一部门,由该部门全权负责该项职能的执行。\n5.3几种典型的组织结构直线制职能制直线职能制事业部制矩阵结构\n职能制组织特点:在组织中设置假设干职能专门化的机构,这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示。优点：发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：多头领导适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、需要具有专门知识的企业管理组织。\n直线职能制直线职能制是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。\n事业部制特点：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏。优点：利于组织的最高管理者致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司考评各事业部的绩效。缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。适用：产品多样化组织、大型企业\n第6章人力资源管理人力资源管理的任务与过程人力资源规划的制定人力资源管理工作的组织员工的选聘、考评员工培训\n6.1人力资源管理的任务与过程人力资源概述人力资源管理的含义人力资源管理的任务人力资源管理的过程\n人力资源管理的含义人力资源管理是把人视为生产经营中的一种特殊的资源,从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管理工作。\n6.2人力资源规划的制定人力资源规划的根本概念人力资源规划的意义人力资源规划的制定原那么人力资源规划的程序员工的职业生涯规划\n6.4员工的选聘、考评招聘的意义招聘原那么招聘的程序招聘工作应该注意的问题招聘的渠道人员甄选员工绩效考评\n第9章控制控制职能概述控制方法控制实务\n9.1控制职能概述简言之，控制是指规定各种活动的标准或标准，并建立相应的信息反响机制实施监督，和根据反响信息采取行动纠正重要偏差，从而保证管理目标实现的过程。任何一个组织，无论方案制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与鼓励手段采取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照方案执行。\n9.2控制方法预算控制非预算控制〔一〕监督检查〔二〕报告制度〔三〕比率分析〔四〕盈亏平衡分析法\n9.3控制实务根据控制时点的不同，可以将控制分为如下三类：反响控制反响控制又称事后控制，是一种传统的控制方法。同期控制同期控制，也称现场控制或事中控制，是指控制作用发生在行动之中。前馈控制\n有效控制的实施控制系统控制作为一种作用，至少要有作用者〔即施控主体〕与被作用者(即受控客体)以及将作用由作用者传递到被作用者的传递者这三个必要的元素。控制作用的失调控制系统的建立并不一定能保证控制工作的有效性。有效控制的原那么\n控制的典型领域生产控制本钱控制质量控制财务控制库存控制人员控制\n10.1比较管理概述比较管理学产生的背景比较管理中的各种理论各种管理模式的比较管理原那么与理念比较\n第7章领导领导的性质与作用领导者素质领导权力人性假设理论分权、集权、授权领导权威与领导方式\n领导的含义领导包含领导者和被领导者两个方面；领导者对被领导者的影响，超过被领导者对领导者的影响，领导是由在影响被领导者的过程中表现出来的某些所期望的行为而组成的；领导者的目的是影响被领导者实现群体目标的。领导实际上是一个行为过程。\n第四节领导与决策决策的含义领导与决策领导决策的条件领导决策的过程及方法领导决策的实施\n第8章沟通沟通的概念与作用沟通的类型与方法沟通障碍的主要因素及沟通联络\n第10章比较管理比较管理概述美国的管理日本的管理中国的管理亚洲“四小龙〞的管理\n10.2美国的管理文化因素美国宏观经济体制政企关系企业经营形态和组织结构管理特点\n10.3日本的管理管理思想及其文化背景日本的产业结构与宏观经济政策政企关系企业组织结构日本式管理特点\n10.4中国的管理文化因素国家宏观政治经济环境企业管理中国的企业制度\n10.5亚洲“四小龙〞的管理文化背景比较亚洲“四小龙〞的管理特点亚洲“四小龙〞的管理比较分析