- 2022-08-10 发布 |
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文档介绍
自考管理学2
管理学原理〔下〕第11---19章\n第四篇人员配备工作第十一章人员配备工作概述第十二章管理人员的选聘、考评与培训\n第十一章人员配备工作概述根本内容：一、人员配备的概念二、人员配备一辆\n人员配备的概念人员配备是指为组织结构中的职位配备适宜的人员，是对组织中全体人员的配备，它既包括主管人员的配备也包括非主管人员的配备。两者所采取的根本方法、遵循的根本原理是相同的。不过，管理学意义上的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔，培训和考评，其目的是为了配备适宜的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。\n人员配备不仅仅是人事部门的职责，它是各个层次主管人员的共同责任。当组织人员短缺时，主管人员需要提出增加人员的申请；随后他还需要与应征者进行接触和面谈。主管人员还需要考核下级的工作，对他们的奖惩提出建议。现代观点进一步认为，人员配备不仅仅包括选人〔选聘〕、评人〔考评〕和育人〔培训〕，而且还包括有效地使用人员，增强组织内聚力来留住人员，这又和指导与领导工作紧密联系了起来。\n第一节人员配备的含义一、人员配备或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是配备适宜的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。二、两者所采取的根本方法、遵循的根本原理是相同的。\n三、人员配备的重要性⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织开展的准备。组织是不断开展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。\n第二节人员配备的原理一、人员配备原理1、职务要求明确原理，强调明确对主管职务及相应人员的要求，明确培训和评价管理者的方法。2、责权利一致原理，强调管理者的责权利相一致。3、公开竞争原理，鼓励主管职务的接班人之间展开公开竞争。4、用人之长原理，强调将管理者安置在最能发挥才能的职位上。5、不断培养原理，强调对管理者的不断培训以及管理者的自我培训。\n二、明确职务的方法1、比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法。2、职位系数法。在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华·N·海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。\n3、判断时距法。英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能表达出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须消耗的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。\n第十二章管理人员的选聘、考评、培训根本内容：一、管理人员选聘二、管理人员考评三、管理人员培训\n第一节管理者的选聘一、选聘的条件选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要表达在处理组织内部-外部环境关系和组织开展这两个问题上。\n二、选聘的方式1、内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织，能很快胜任工作；鼓励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了时机，有助于鼓励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供给有限；可能造成“近亲繁殖〞；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。\n2、外部招聘。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业效劳机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。\n三、选聘的程序和方法在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。\n通常的测验包括：1、智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。2、熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力及其潜力。3、职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。4、个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。\n四、选聘时应注意的问题：1、选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补〞。2、主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。\n3、注意候选人的潜在能力。4、正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差异在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。5、要敢于大胆启用年轻人。\n面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，并可对其思维能力和表达能力做出初步的评估。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人；其缺乏之处那么在于容易受外表现象的影响。\n彼得原理如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。因此，在选拔管理人员的时候，既要看业绩，还要考察潜能，注意培训。\n第二节管理者的考评一、考评的必要性：1、是评价管理者绩效的必要手段；2、是选拔和培训管理者的需要；3、是完善组织工作和调整管理者职位的需要；4、是奖励的合理依据。\n二、考评的要求：1、考评指标要客观；2、考评方法要可行；3、考评时间要适当；4、考评结果要反响。\n三、考评的方式：1、自我考评。2、上级考评。3、群众考评。这里的群众包括除上级管理者以外所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。缺乏之处是管理者的人缘好坏起很大作用。\n考评的方法：1、考试法。包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试〞“漫谈式口试〞和“适应性口试〞三种。“问题式口试〞着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试〞着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试〞通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。\n2、成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为根底的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。3、比照法。一种相对考评方法。4、自我考评法。\n第三节管理人员培训一、人才生命周期人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。\n二、管理者培训的内容1、政治思想教育。包括马克思主义根本原理、党和国家方针政策、社会理论道德的学习以及理想教育等。2、管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。3、管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的根本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。\n不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大根本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求那么越高。\n三、管理者培训的方法培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。\n1、理论培训有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的根本理论和方法，有助于提高管理者的理论水平。\n2、职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次的职位上工作打好根底。\n3、在“副职〞上培训有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作，了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法。\n4、提升有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，那么提升可称之为垂直培训。\n5、集体研讨会下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原那么和处理问题的方法，并学会利用集体智慧解决问题。\n6、参观考察目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。\n7、辅导即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS〞。\n四、培训工作应该注意的问题〔1〕培训工作必须与组织目标相结合.〔2〕上级管理者必须支持并参与培训工作.〔3〕教员问题.〔4〕学习是自愿的.〔5〕培训内容必须满足受训者的需要.〔6〕培训方法必须有效.〔7〕理论与实践相结合.\n第五篇领导工作第十三章领导工作概述第十四章团队第十五章沟通第十六章鼓励\n第十三章领导工作 根本内容： 一、领导工作的原理 二、领导工作的理论 三、领导者修养、艺术\n领导与管理共同点：领导是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关\n领导者必须具备的三要素：必须有部下或追随者；拥有影响追随者的能力或力量；领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。\n第一节领导工作的含义一、领导工作的概念领导就是指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。2领导者必须拥有部下或追随者；必须拥有影响部下的能力或力量；其目的是通过影响部下来到达企业的目标。二、领导工作是实质其本质是被领导者的追随和服从，取决于追随者的意愿。就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、鼓励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。\n三、领导者与管理的区别：管理是建立在合理的、有报酬的和强制性的权力根底上对下属下达命令的行为，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底上的鼓励下属的活动；领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理那么是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。\n四、领导工作的作用1、有效、协调的实现组织目标2、有利于调动人的积极性3、有利于个人目标与组织目标结合\n第二节领导工作的原理1、指明目标原理是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的奉献就越大。2、协调目标原理是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。\n3、命令一致原理是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。4、直接管理原理是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。5、沟通原理是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。6、鼓励原理是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的奉献。\n第三节领导理论一、领导性格理论这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：追求知识和信息努力进取，渴望成功充满自信正直诚实，言行一致强烈的权力欲望\n领导性格理论又称伟人理论，这种理论着重研究优秀而成功的领导者的品质和特性(如形象、气质、语言、心理、观念、行为方式等)与领导成就大小的关系。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导？什么是领导力的决定因素？领导者区别于普通人的到底是什么？\n二、领导行为理论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为主要内容包括〔1〕领导连续流〔2〕利克特的四种管理模式〔3〕四分图理论〔4〕管理方格图\n1、领导连续流美国学者坦南鲍姆与施密特提出领导连续流理论，他们描述从以领导人为中心到以下属为中心的一系列领导方式。这些领导方式依领导者吧权利授予下属的大小程度不同。领导连续流提供的是一系列的领导方式，应该依据具体情况而定，不能笼统认为哪一种方式对错。\n2、利克特的四种管理模式密执安大学的研究：由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者那么与低的群体生产率和低满意度正相关\n3、四分图理论俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关心维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度〔initiationofstructure〕：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向\n4、管理方格图由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为〔称为对生产的关心〕和维护导向行为〔称为对人员的关心〕进行评估，给出等级分值以此为根底，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析\n关心生产123456789123456789关心人图11-1管理者方格1,9乡村俱乐部型管理对员工的需要关心备至，创造了一种舒适、友好的组织气氛和工作基调9,9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系〞而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1,1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9,1任务型管理由于工作条件的安排到达高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿\n三、领导权变理论菲德勒权变理路内容与结论〔1〕菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个根本方面是职位权力、任务结构和上下级之间的关系〔2〕按照这个三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境，领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。\n表11-1菲德勒模型好中等差根据1200个团体的抽样调查得出的结论\n第四节领导者修养与领导艺术1、领导者的修养〔1〕懂得领导者的知识〔2〕移情作用〔3〕客观性〔4〕自知之明\n2、领导者的领导艺术〔1〕决策艺术〔2〕用人艺术〔3〕授权的艺术〔4〕指挥和鼓励的艺术〔5〕集中精力抓主要环节的艺术〔6〕领导变革的艺术\n第十四章团队根本内容：一、团队类型二、团队形成与开展三、团队开展技巧\n第一节、团队的含义一、团队的概念是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。二、团队给组织带来的好处1、协同过程设计或问题解决2、客观分析困难和时机3、促进跨职能的沟通理解\n4、质量和劳动生产率的提高5、更大的创新6、运营本钱的减少7、增加对组织使命的承诺8、对变化更灵活的反响9、人员离职流动率及缺勤率的降低\n三、团队给个人带来的好处〔1〕问题解决技能的提高〔2〕个人交往能力的提高〔3〕对业务过程理解的加深〔4〕培养未来领导角色的新技能〔5〕工作生活质量的提高〔6〕满足感和认同感〔7〕感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能\n第二节、团队的类型一、过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的工程团队。二、工作团队对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。三、自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。\n第三节团队的形成与开展一、团队形成具备的条件1、指导委员会2、团队的结构、领导和成员3、团队的推进者\n二、团队开展的阶段1、形成阶段：成员首次聚在一起，团队要说明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2、震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。3、标准阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4、执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。\n第节四、团队开展的技巧团队开展的各种技巧一、团队建设的技巧团队二项重要工作：任务型工作、维护型工作。团队可能会出现冲突，应该建设性解决冲突。二、团队推进的技巧技巧包括：鼓励发言、解决冲突、反响信息、遵守规那么、合法地位、达成一致、确保协商、总结成果。三、团队领导的技巧整个团队由指导委员会管理；具体团队有负责人。团队负责人对团队日常成效负责；实质内容做奉献。\n第十五章沟通根本内容：一、沟通类型二、沟通原那么与要求三、沟通障碍与控制\n第一节、沟通的含义一、沟通的概念是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反响效果的过程。含义：〔1〕沟通是双方的行为，而且还要有中介体。〔2〕沟通是一个过程。〔3〕编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反响。\n1、沟通的三种表现形式〔1〕人—人之间的沟通〔2〕人—机之间的沟通〔3〕机—机之间的沟通2、沟通的过程模式〔1〕沟通主体〔2〕编码〔3〕媒体〔4〕沟通的客体〔5〕译码〔6〕做出反响〔7〕反响\n信息源信息编码信息通道信息解码信息接受者噪声噪声噪声噪声反馈图15-1沟通的过程\n3、人与人沟通的特殊性〔1〕人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。〔2〕人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。〔3〕人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。〔4〕人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。\n4、沟通的目的和作用沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息。通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息。\n沟通的作用：〔1〕使组织中的人认清形式〔2〕使决策更加合理有效〔3〕稳定员工的思想情绪，统一组织行动\n第二节、沟通的类型一、正式沟通就是在组织内部，依据组织明文规定的原那么进行信息的传递与交流活动。正式沟通的优缺点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。\n二、正式沟通的方式1、下向沟通：就是按照指挥链从上到下的沟通。技巧：多了解状况；：不要只会责骂；：提供方法，紧盯过程。\n2、上向沟通，就是自下而上的沟通。技巧：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题；注意准备好请求问题的答案。\n3、横向沟通横向沟通的技巧：主动谦让体谅协作双赢\n二、正式沟通各种形态的特点〔1〕链式沟通〔2〕环式沟通〔3〕Y式沟通〔4〕轮式沟通〔5〕全通道式沟通\n三、非正式沟通的优缺点非正式沟通，就是通过正式途径以外的信息交流方式。1、优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息〞。2、缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。\n四、其他沟通方法1、发布指示2、会议制度3、个别交谈\n第三节沟通的选择、原那么和要求一、选择沟通方式所考虑的因素〔1〕沟通的性质〔2〕沟通人员的特点〔3〕人际关系的协调程度〔4〕沟通渠道的性质\n二、沟通的原那么〔1〕明确的原那么〔2〕完整性原那么〔3〕使用非正式组织的原那么\n三、有效沟通的要求〔1〕表达清楚〔2〕传递准确〔3〕防止过早评价〔4〕消除下级人员的顾虑〔5〕管理者积极进行沟通〔6〕对情报沟通过程加以控制\n第四节沟通的障碍与控制所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强沟通的有效性和组织的智能是连在一起的沟通的有效性越明显，那么说明组织智能越高。一、沟通的障碍〔1〕主观障碍〔2〕客观障碍〔3〕沟通方式的障碍\n克服沟通中的障碍一般有以下准那么：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听〞的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流\n冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态产生冲突的有因主要有以下三类：沟通差异结构差异个体差异\n有效沟通的障碍个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度结构因素：地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量\n二、沟通联络的控制〔1〕信息搜集工作〔2〕加工处理信息〔3〕信息传递的控制\n有效沟通的实现明了沟通的重要性、培养“听〞的艺术、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境、缩短信息传递链和拓宽沟通渠道、建立特别委员会、非管理工作组、加强平行沟通。\n第十六节鼓励根本内容：一、鼓励理论二、鼓励方式与要求\n第一节鼓励的含义一、鼓励概念鼓励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，鼓励通常是指调动人的积极性。鼓励的作用：员工的鼓励与组织的绩效密切相关：绩效=F〔成员能力•鼓励程度•环境条件〕\n鼓励模式期望值激奋心情行为遭受挫折到达目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求\n二、对人的认识人性假设是指领导者在管理过程中对人的本质属性的根本看法，管理的本质在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效。“正式组织中的人的行为依存于人的选择、动机、价值观、态度、效用评价、行为准那么、理想。因而,要了解组织中人的行为,就必须对管理活动中人的观念和需要进行深入细致的研究。所以,人性假设就成为研究管理绩效的人性论根底。\n1、"经济人"的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。X理论〞的人性假设(1)人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作(2)人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥(3)人天生就以自我为中心，漠视组织需要(4)人习惯于守旧，本性就反对变革(5)只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力(6)人缺乏理性，容易受外界的影响\n2、“社会人〞假设的理论根底是人际关系学说，以梅奥为代表。员工不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、平安、尊重和归属等。1.管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。2.管理人员不能只注意指挥、监督、方案、控制和组织等，而更应重视培养和形成职工的归属感和整体感。3.在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。4.管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用。5.提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。\n3、"自我实现人"的假设是由马斯洛等人提出的。所谓自我实现指的是，人都有发挥自己自身潜力的欲望，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大的满足。1.鼓励员工自我实现的制度要创造一种适宜的管理制度、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分地自我实现。2.启发式管理管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个启发者。3.内在的奖励对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要。\n“Y理论〞的人性假设(1)要求工作是人的本性(2)在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任(3)个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾(4)人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制(5)大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善〞的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件适宜，员工一般会卖力地工作。\n4、复杂人假设认为：每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异，而且这些需要随着人的开展和客观条件的变化而发生变化。“复杂人〞假设使人性认识的多元化，促进了管理科学理论的多样化，导致了“管理理论丛林〞现象。根据"复杂人"的假设而采取相应的管理策略，也就是说，要因人而异，因事而异，因时而异地实行富有弹性的领导与管理。\n第二节有关鼓励理论鼓励理论可以归纳为内容型鼓励理论和过程型鼓励理论。内容型鼓励理论着重研究激发动机的诱因。这类理论说明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，既从内因入手。内容型鼓励理论主要包括需求层次理论、双因素理论。过程型鼓励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。弄清人们对付出劳动、成效要求和奖酬价值的认识，即从外在的诱因入手研究鼓励问题。主要包括期望理论、公平理论、强化理论。\n1、需求层次理论一、内容型鼓励理论自我实现需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要\n(1)生理需要，生理需要是一切需要之中最根本的需要。(2)平安需要，平安需要是对人身平安、就业保障、工作和生活环境平安、经济上的保障等的追求。(3)社交需要，社交需要是指人希望获得友谊和爱情、得到关心和保护的需要。(4)受到尊敬的需要，尊重需要是指希望自己有稳固的地位、得到别人高度的评价或他人所尊重。(5)自我实现的需要，即使以上各种需要都得到了满足，我们还可能常常感到自己必须做一些适合于自己的事，自我实现的需要是使其潜在能力得到实现的愿望。\n2.各需求层次之间的特点：(1)这些根本需要是等级分层的，成阶梯式逐级上升。只有在低层次需要满足以后，才会进一步追求高层次的需要。(2)马斯洛认为需求的逐级形成机制会让我们有个错觉，即只有低级的某种需要百分之百满足了，才会出现次一种需要。(3)人的各种需要存在文化上的普遍性和特殊性。\n2.双因素理论保健因素：鼓励因素：公司的政策成就感行政管理荣誉监督地位工作条件责任感薪水提升时机平安社会认可各种人事关系高工作不满意0工作满意高\n(1)保健因素。造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、平安以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正的激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。(2)鼓励因素。使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到开展和成长，等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情。\n2.双因素理论的实际应用(1)直接满足法。这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的技能和知识，产生兴趣和热情，使员工具有荣耀感、成就感和责任心。因而可以使员工受到内在鼓励，产生极大的工作积极性。(2)间接满足法。间接满足又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，如福利待遇。例如奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都是属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它不是直接与个人努力程度挂钩的。在实际工作中，借鉴这种理论来调发动工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不至于产生不满情绪；更要注意利用鼓励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。\n1、期望理论二、过程型鼓励理论1.期望理论的根本思想鼓励程度用公式表示即为：鼓励力量=效价*期望值。鼓励力量：即动机的强度，它说明一个人愿意为到达目标而努力的程度。效价：是指某人对目标价值的估计。期望值：指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的鼓励力量。也就是说，只有当当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大吸引力时，鼓励作用最大。\n2.期望理论在管理中的启示(1)管理人员应当通过提问题，观察对不同奖励的反响和询问雇员追求的奖励，发现雇员追求什么结果。(2)管理人员应当研究他们追求的表现种类，他们应当确定什么行为是好的，什么行为只是足够的。(3)管理人员应当确定所追求的表现水平是可以得到的，也是合理的。(4)表现水平和雇员追求的结果之间应当有一种直接的关系。(5)管理人员需要确信，不存在阻止雇员追求高尚表现的争斗(例如，对产出的非正式组织的限制)。(6)对结果或奖励的改变毕竟是以鼓励行为的改变。\n2.公平理论1.公平理论的根本思想公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平理论研究的主要内容是员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。\n(2)纵向比较把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。OP/IP=OH/IH其中：OP——对自己现在报酬的感觉,IP——对自己现在投入的感觉,OH——对自己过去报酬的感觉,IH——对自己过去投入的感觉1)OP/IP查看更多