管理学重点概括

管理学重点概括

一、管理的定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。从这些定义中归纳起来，管理有以下五个方面的要点。1、管理的重要特征是面向集体，是共同劳动中协调的需要。2、创造和保持一种环境是管理的重要内容。3、管理的重要目的在于完成预定的使命和目标。二、管理者:指挥别人活动的人，他们一定有下级。基层管理者(如制造厂中的领班、运动队中的教练等);中层管理者(部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、部门经理等);高层管理者(诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席等)。三、有效的管理者——用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。成功的管理者——用在组织中晋升的速度作为标志。四、泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学(有效管理的必要条件)；二是劳资双方的精神革命(有效管理的必要心理)；不足之处：科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。五、人际关系学说：1、工人是“社会人”而不是“经济人”；2、企业中存在着非正式组织；3、新的领导能力在于提高工人的满意度；实践思索：1、人才是企业发展的动力之源2、有效沟通是管理中的艺术方法3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径六、管理学基本原理:（一）系统原理系统原理是人们从系统角度认识管理、处理管理问题的理论和方法。组织和组织管理是由许多具有共同目标、相互联系、相互作用的要素和子系统构成的有机整体。组织管理是整体管理，是系统管理，应树立起全局观念、整体观念，以局部服从全局，以部分服从整体，用系统的观点来观察和思考问题，用系统的方法来分析和解决问题（二）人本管理以人为本的管理思想就是要求我们在组织的各项工作中应该确立以人为本的指导思想及依靠群众办事的指导方针，制定全面开发人力资源的战略，根据人的思想、行为规律，抓好组织的思想文化建设，努力提高领导水平，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性，以不断增强组织活力。9\n（三）责任原理管理是追求效率和效益的过程。为此，必须要在合理分工的基础上明确规定各部门、个人的工作任务和责任（四）效益原理效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益：是指有效产出与其投入之间的一种比例关系。又通常分为社会效益和经济效益。七、组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。八、环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。一般环境：包括组织外部的一切，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素等。具体环境：是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。典型的情况是它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。组织自身环境：九、决策：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，即为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，采用一定的科学方法和手段，拟定并评价各种方案的过程。十、群体决策:优点：提供完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清改善群体决策的方法1、头脑风暴法（圆桌会议）特点：能够减少遵从压力的弊端，产生创造性方案。操作：鼓励参与人员“自由”提出尽可能多的任何种类的方案设计思想；禁止对方案的批评；所有方案当场记录，留待稍后讨论和分析。局限：仅是一个产生思想的过程。要想取得期望决策，请看下面两种方法。9\n2、名义群体法：决策制定过程中限制讨论。（1）成员集合成一个群体，不进行任何讨论，每个成员独立地写下自己对问题的看法。（2）成员提交想法给群体。成员逐个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。（3）群体开始讨论和评价。以便把每个想法搞清楚。（4）成员独立地把各种想法排出次序。最后的决策就是综合排序最高的想法。优点：群体正式会议+个人独立思考，而传统的会议方式往往做不到这点3、德尔菲法：一种更复杂、更耗时的方法。它类似于名义群体法（不需要群体成员列席）。（1）确定问题。设计具有一系列问题的问卷，要求成员提供可能的解决方案。（2）成员匿名、独立地完成第一组问卷。（3）集中第一组问卷的结果进行编辑、誊写和复制。（4）给成员寄送问卷结果的复制件。（5）成员看过结果后，再次提出他们的方案。（以前的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点）。（6）重复4、5两步，直到取得大体一致的意见。4、电子会议:最新的群体决策方法。它是一种将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的群体决策方法。操作：将问题通过计算机显示给决策参与者；决策成员把自己的回答打在计算机屏幕上；个人评论；票数统计。其结果都投影在会议室的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。十一、计划：名词含义：计划是指用文字和指标等形式所表述的，反映组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词含义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。通常也称为计划工作。包括定义组织目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划的内容：无论是名词还是动词的计划，其内容都包括“5W1H”。此外，计划可以分为正式计划和非正式计划，但我们通常所讲的主要是正式计划。What做什么？目标与内容Why为什么做？Who誰去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式和手段计划的基础-----目标目标，是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是由于这些原因，目标成为计划的基础。（一）目标的多重性（二）传统的设定目标的方法9\n目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的目标制定。（三）现代的设定目标的方法-----目标管理（MBO）目标管理（Managementbyobjectives,MBO），是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。这套系统是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不仅是一种管理方法，更是一种激励方法。MBO的共同要素►明确目标——目标应当简明扼要，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。►参与决策——用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。►规定期限——每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。►反馈绩效——将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。目标管理的优缺点1．目标管理的优点　①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。　②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。　③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　　④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2．目标管理的缺点①目标难以制定。②目标管理的哲学假设不一定都存在。③目标商定可能增加管理成本。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。十二、评价环境的技术（环境扫描、预测、基准化）（一）环境扫描定义：环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。（二）预测：是指在掌握现有的信息的基础上，依照一定的方法与规律对未来的事情进行测算，以预先了解事情发展的结果。（三）面向TQM的基准化所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的最佳方式。其基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。十三、战略管理层次：（一）公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司战略应当决定每一种事业在组织中的地位。9\n（二）事业层战略事业层战略寻求回答这样的问题：在每一项事业领域里应当如何进行竞争？拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。（三）职能层战略职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。十四、组织（一）含义：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。（二）、组织设计的原则：1、劳动分工原则（1）传统的观点——也就是亚当·斯密的劳动分工观点。（2）现代的观点——劳动分工有个“度”的问题。2、统一指挥原则（1）传统的观点——提倡统一指挥原则的古典学者们主张：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。（2）现代的观点——当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。3、职权与职责原则（1）传统的观点所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就要承担相应的“责任”。注意：职权可以下授——授权。职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以下授。（2）现代的观点管理的研究者和实践者们发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是掌握职权的人在组织中所居职位的合法的、正式的权力，职权与职务是相伴随的。权力则是指一个人影响决策的权力。（高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通常有相当大的权力？）4、管理跨度原则（1）传统的观点——一位管理者能够有效地指挥多少个下属？古典学者们都主张窄小的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。管理跨度：是指一位管理者能够有效地指挥下属的数量。管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度越大，管理层次就少，反之，管理跨度越小，管理层次越大。（2）现代的观点趋势——管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整，即以宽管理跨度来设计扁平的组织结构。如通用电气等公司，它们的管理者的跨度于韦尔奇上任后已拓宽到10个~12个下属——将原来的12个层次减少到5个层次。9\n权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。十五、机械式组织设计选择（一）职能型结构职能型结构只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式，将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构，这就是职能型结构。1、优点——从专业化中取得优越性。规模经济：将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置；部门文化的作用：通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。2、缺点（1）组织中常会因为追求职能目标而看不到全局的目标和最佳利益。因为没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干什么。（2）不能对未来的高层经理提供训练的机会。（二）分部型结构（事业部制）1、定义：分部型结构（通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创）就是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括财务和法律方面的服务。总部也作为一个外部监管理者，协调和控制各分部的活动。分部型结构中，各分部是相对独立的一系列的“小公司”。2、优点：（1）强调结果分部经理对一种产品或服务负完全责任。分部型结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。（2）能培养高级经理人员3、 缺点：活动和资源的重复配置导致了组织总成本的上升和效率的下降。十六、有机式组织设计选择（一）矩阵型结构1、定义：在横向的传统的职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，这就成了矩阵结构。2、运作：矩阵中的员工有两个上司。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。要使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。3、类型：临时性的、永久性的矩阵结构4、优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性。5、缺点：可能造成混乱，隐藏权力斗争的倾向。9\n混乱存在于谁向谁汇报工作。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性，这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。十七、人力资源管理过程：甄选的效度和信度：效度——甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。也就是说，甄选测试的得分与后来的工作绩效表现具有正相关的关系。信度——一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。十八、群体与团队：群体：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。工作团队，就是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。十九、权变理论-----菲德勒模型该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情境因素——领导者—成员关系；任务结构；职位权力，他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。1、领导者—成员关系，领导者与下属信任、信赖和尊重的程度。2、任务结构，工作任务的程序化程度（结构化与非结构化）。3、职位权力，领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、晋升和加薪）的影响程度。按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应情境。（2）改变情境以适应领导者。二十、早期激励理论：（一）马斯洛的需要层次理论（二）麦格雷戈X理论和Y理论（遗憾的是：并无证据证实某一种假设更为有效）X理论（消极人）的四种假设1、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。2、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。9\n4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论（积极人）的四种假设1、员工视工作如休息、娱乐一般自然。2、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制凤完成任务。3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻找承担责任。4、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。（三）赫茨伯格的双因素激励理论（1959）激励—保健理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的。他认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。保健因素—导致工作不满意感的因素。如：规章制度、工资水平、福利待遇、工作条件。激励因素—引起工作满意感的因素。如：提升、提职、工作上的成就感、个人潜力的发挥。二十一、当代激励理论：（一）麦克利兰的成就动机理论（1966）麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1．成就需要（Needforachievement）：争取成功希望做得最好的需要。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。2．权力需要（NeedforPower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。3．亲和需要（Needforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。（二）强化理论——斯金纳1、定义：认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是结果的函数。2、观点：当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到激励或者受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。（三）亚当斯的公平理论（1965）公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams)提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（四）弗鲁姆的期望理论（1969）观点：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：　　　　　M＝VxE　　其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。　　　　　V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。　　　　　E——9\n期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。二十二、沟通沟通:是意义的传递与理解。需要注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。人际沟通:即存在于两人或更多人之间的沟通方式，其对象是人而不是物体。组织范围内的沟通，包括组织沟通的流程、沟通的网络、管理信息系统的改进等。克服沟通障碍:1、运用反馈——很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的，如果运用反馈，则可减少失真率。2、简化语言——管理不仅要简化语言，而且还考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。3、积极倾听——是对信息进行积极主动的搜寻，在倾听时，接受者与发送者都在思考，集中全部注意力。而单纯的听则是被动的。4、抑制情绪——因为情绪能使信息的传递严重受阻或失真。最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。5、注意非言语提示——注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。二十三、控制控制：一般是指引导一个动态系统达成预定状态。管理学中的控制：是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。控制的基本步骤：确立控制标准衡量实际工作纠正偏差控制方法：预算控制、审计控制、质量控制、管理信息系统9