管理学决策概述

管理学决策概述

第四章决策\n决策的重要性决策是管理工作的本质管理的各项职能---计划、组织、领导、控制和创新---都离不开决策\n决策的含义美国管理学家西蒙：决策是管理者为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。①决策的主体是管理者（可以是单个管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）②决策的本质是一个过程，由多个步骤组成③决策的目的是解决问题或利用机会\n决策的原则满意原则，不是最优原则\n决策的原则满意原则，不是最优原则由于最优必须具备以下条件：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案③准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中这些条件不能得到满足:①决策者很难收集到反映这一切情况的信息②对于收集到的信息决策者利用能力也是有限的③人们对未来的认识是不全面的对未来的影响也是有限的\n决策的类型按重复程度按决策所起的作用程序化决策战略决策非程序化决策战术决策按可靠性业务决策确定型决策按决策时间长短风险性决策宏观决策非确定型决策中观决策微观决策按决策参与人数按决策的一致性集体决策激进型决策个人决策保守型决策\n决策的过程识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定监督和评估选择实施战略\n在实际决策工作中，方案的拟定、比较和选择往往是交织在一起的，因为方案的拟定不是一次性完成的，需要不断地完善。\n选择实施战略实施过程通常要注意好以下工作：(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；(2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；(3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。\n案例：一个成功的决策绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞花”)牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花"质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。预测结果基本上是按每年1O万辆的速度递增。\n案例：一个成功的决策但问题是：1．根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；2．如果按每年1O万辆速度递增产量，当“飞花"产量达到一定量时，是否能保证全部售出；3．若销不出，将怎么办?4．国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花"与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。思路之二，继续自家生产“飞花"自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为3O6万辆。若销\n案例：一个成功的决策路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元(单位一成本)；“凤凰，为32元。该厂生产能力只有5O万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。分析评价：1．计算各结点的期望值E。2．联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3．联营基础上扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4．联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。（表一）\n表一方案联营厂产品质量等级市场信誉本厂优势利用程度出口创汇能力市场前景预测协作紧密程度交通地理条件协作时间A凤凰国家银奖很好约80％有很好比较紧密方便5年B永久国家银奖好约65％有好松散方便洽谈C飞鸽国家银奖北方好约40％有较好松散不便洽谈\n案例：一个成功的决策通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产。凤凰65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到100万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显（表二）企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰，QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE801型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、2O时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。\n表二年份19841985198619871988产量（万辆）41.3751.562.8177.0692.22税利（万元）12601793230339254748\n直觉决策的日益流行一位满脑子是方法的教授有说：“决策制定很容易。只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在。”这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。\n理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。但是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析的假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的，或无效的方法了。越来越多的人认为，理性分析被强调的过了头，并且在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。故直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。\n管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？有以下八种情况；（1）存在高不确定性时；（2）极少有先例存在时；（3）变化难以科学地预测时；（4）“事实”有限时；（5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗？他们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。\n在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。这种方法被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再做出最后的选择。\n在局势复杂的形势下，理性决策往往不能得出结论，而直觉决策则可以另辟蹊径。一个成功的决策=90%信息+10%灵感\n决策影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间\n环境环境从两个方面对决策施加影响：1.环境特点影响组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。\n过去的决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系程度。没有关系，重大改变可能被其接受。\n决策者对风险的态度会影响其对方案的选择Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约\n决策者对风险的态度决策者对风险的态度会影响其对方案的选择Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约\n伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。不同的伦理标准会对决策产生影响，可以从下面这个例子中看出。不同的国家可能有不同的伦理标准。如在巴西，一个人可能认为，只要金额较小，贿赂海关官员在伦理上就是可接受的。因为他想的是：“海关工作人员需要这笔钱，我国政府是根据他们可以捞一点外快来规定他们工资的”。可见，其伦理标准是以对社会最佳为出发点的，因此无可厚非。而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们信奉的是：“只有每个人都变得诚实，制度才会更有效”\n组织文化在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。\n海尔文化海尔文化与海尔的OEC管理体系，星级服务、星级标准的服务体系，前瞻性的技术创新体系和细分的市场体系是平行的，海尔的文化分成三个层次，企业物质文化作为表层，制度文化作为中层，观念文化作为核心层，这就把企业文化思想运动与生产经营的实践结合起来，从而产生一此独特的方法、观念，构成了海尔特有的管理学思想魅力。在海尔文化产生的特色观念中，是海尔在进行企业边界扩张方面提炼而成的“休克鱼”思想。这种思想成为海尔用文化激活被兼并企业低效率的基础，张瑞敏对“休克鱼”的界定和企业兼并行为进行了生动的动物化比喻。\n值得注意的是，海尔文化的输出，并不是强制行为，而是和当地文化融合后重塑的产物，正是因为这样的业绩，张瑞敏总裁自豪地说：“可以这样说，我们兼并了这么多厂。没有一个是一进去就给添置设备的，都是原有的设备，原有的厂房，原有的产品，但都是比较快地改变了面貌，靠的就是海尔文化。"\n海尔企业文化手册★海尔理念：只有创业没有守业★海尔精神：敬业报国，追求卓越★海尔作风：迅速反应，马上行动★海尔管理模式：“OEC管理法”(英文OverallEveryControlandClean缩写)即日事、日毕、日清、日高★质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷★科研开发宗旨：立足创新，用户为师，永远改进，追求完美★售后服务宗旨：用户永远是对的★人才观：人人是人才\n时间美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这类决策对速度的要求甚于一切。例如，一个走在马路上的人突然看到一辆疾驶的汽车向他冲来时，最需要做的就是迅速跑开，至于跑向马路的哪一边更近，对此时的他来说不够重要。\n康师傅台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。\n高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。\n决策方法（一）定性决策法1、德尔菲法特点：采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某一问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己看法产生的理由。经过多次反馈和修改过程，大多数专家的意见趋于集中。运用该技术的关键：选择好专家；决定适当的专家人数（10-50人）；拟定好意见征询表\n背景资料考研相关数据历年考研人数统计1994年11.2万人1995年15.5万人1996年20.4万人1997年24.2万人1998年27.4万人1999年31.9万人2000年39.2万人2001年46万人2002年62.4万人2003年79.9万人2004年94.5万人2005年117万人2006年127.12万人\n2001——2005报名人数与录取人数年份报名人数增长人数增幅录取人数报名录取比例2005年117万22.7万24.1%41万35.71%2004年94.5万14.8万18.4%33万34.92%2003年79.7万17.4万27.7%27万33.87%2002年62.3万16.3万35.6%19.5万31.30%2001年46万6.8万17.3%11.05万24.02%\n对2007年考研人数的预测，聘请了10位专家用德尔法进行预测，具体数据见下表：专家编号12345678910征询次数123第一轮130120128137124156134121110123第二轮136139129141124148135129125127第三轮136143130142138141135134131136\n2、名义群体法（名义小组技术法、名义小组法）管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。具体步骤见课本P157\n3、头脑风暴法头脑风暴法的创始人——英国心理学家奥斯本，为该决策方法提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。\n（二）定量决策方法（活动方向）1、波士顿矩阵法——BCGMatrix\n\n本企业产品市场占有率相对市场占有率=最大竞争者市场占有率例：某企业的市场占有率为10%，最大竞争对手的市场占有率为40%，则相对市场占有率为多少？\n（1）“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资（2）“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。\n决策方法（3）“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率低，这可能是企业刚刚开发出很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，因此，企业应做出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能变成“明星”，则应及时采取放弃策略。（4）“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长，因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过他们提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱。这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃该产品经营\n各种业务可使用的战略问号类业务：发展、收割、放弃明星类业务：维持金牛类业务：维持（大）、收割（小）瘦狗类业务：收割、放弃\n四种业务可选择的战略：1、发展：该战略的目标是提高产品的相对市场占有率2、维持：该战略的目标是维持产品的相对市场占有率3、收割：该战略的目标是尽可能多地追求短期利润，而不顾长期效益。4、放弃：该战略的目的是清理、变卖某些产品。\n宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析（高）销售增长率（低）明星类沙宣问号类伊卡璐奶牛类飘柔海飞丝瘦狗类润妍（高）相对市场占有率（低）\n二）定量决策方法（活动方向）2、通用电气公司模型（行业吸引力矩阵）——GE\n对于外部因素（市场吸引力），需要考虑的因素主要有：　　行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；　　环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于内部因素（竞争地位），需要考虑的因素主要有：　　目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。　　持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。\n\n通用电器公司模型的应用步骤：第一步：列出与市场吸引力和企业竞争能力相关的因素；\n与竞争能力相关的因素评分权重加权后的分数营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产、销售能力水平\n与市场吸引力力相关的因素评分权重加权后的分数市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒政治经济法律环境通货膨胀行业的获利能力人才的可获得性\n第二步：估测各因素的得分采用5级标准对各因素进行评定：1=极度竞争劣势1=毫无吸引力2=竞争劣势2=没有吸引力3=同竞争对手持平3=中性影响4=竞争优势4=有吸引力5=极度竞争优势5=极有吸引力\n与竞争能力相关的因素评分权重加权后的分数营销能力4知名度5技术开发能力4产品质量3行业经验4融资能力4管理水平3产品系列宽度5生产、销售能力水平4\n第三步：确定各因素的影响权重与竞争能力相关的因素评分权重加权后的分数营销能力40.15知名度50.1技术开发能力40.05产品质量30.1行业经验40.05融资能力40.15管理水平30.05产品系列宽度50.1生产、销售能力水平总和40.051\n与竞争能力相关的因素评分权重加权后的分数营销能力40.150.6知名度50.10.5技术开发能力40.050.2产品质量30.10.3行业经验40.050.15融资能力40.150.6管理水平30.050.6产品系列宽度50.10.25生产、销售能力水平总和40.0510.23.5\n与市场吸引力相关的因素评分权重加权后的分数市场增长率30.2市场规模40.05盈利性50.03竞争对手20.02进入壁垒10.05政治经济法律环境30.15通货膨胀40.1行业的获利能力40.2人才的可获得性总和20.21\n\n\n决策方法二、选择活动方案的评价方法方案在未来实施的经济效果的确定程度、人们评价这些经济效果的方法也不相同。根据这个标准，可以把评价方法分为确定型、风险型、非确定型三类。1．确定型评价方法运用这种方法评价不同方案的经济效果时，人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择。\n（二）定量决策方法（活动方案）1、确定型决策单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。模型选优：量本利分析（盈亏平衡法、保本分析法）\n量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。亏利盈Q销售收入变动成本固定成本量本利分析\n某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约100元的可变成本，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？\n（二）定量决策方法（活动方案）2、风险型决策——决策树法•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果•步骤：绘图计算期望值剪枝决策\n决策树举例\n方案3、先建小厂投资100万方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率0.2）决策点B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）1收益值100万每年损失10万头3年每年收益100万后7年每年损失10万B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）2每年收益30万每年损失5万头3年每年收益30万后7年每年损失5万32D-1后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）4每年收益5万每年收益50万每年损失8万每年收益30万每年收益5万方案3-1、扩建投资160万方案1、建大厂投资250万方案2、建小厂投资100万D、头3年销路好,收益30万，（概率0.8）\n（二）定量决策方法（活动方案）3、非确定型决策乐观决策法悲观决策法乐观系数法等可能法最小后悔值法\n方案A1新建6020-25A2扩建40250A3改建251510自然状态高需求中需求低需求悲观决策法乐观决策法最小后悔值法等可能法\n方案一：利润=10*100*0.6+10*0.2*（-10）+[3*100+7*（-10）]*0.2-250=376（万元）方案二：利润=10*30*0.6+10*5*0.2+[3*30+7*5]*0.2-100=180+10+25-100=115（万元）方案三：扩建：7*50*0.75+7*0.25*（-8）-160=88.5（万元）不扩建：7*30*0.75+7*0.25*5=48.125（万元）比较之后要扩建利润=[3*30+88.5]*0.8+10*0.2*5-100=52.8（万元）比较三个方案所得利润的大小，所以要选取方案一作为最后方案