管理学领导概论

管理学领导概论

第十一章　领导概论第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论第四节领导艺术领导工作的特点是人与人的互动性。领导工作是实现组织目标的关键，决定着组织的生死存亡。1\n第一节领导的内涵一、领导的含义领导：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导者：是指承担领导责任，实施领导过程的人。领导者是披荆斩棘的人，是领头羊2\n二、领导与管理领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为和活动。处理的是人与人的关系。管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。管理的范围要宽，但领导的层次要高。三、领导的本质领导的本质是：组织成员的追随与服从四、领导的作用指挥、协调、激励3\n（一）权力的实质：权力的实质是对资源拥有者的一种依赖性。资源的重要性；资源的稀缺性；资源的不可替代性。五、领导权力的来源4\n（二）领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力专长性权力由职位产生，从上向下，下属必须服从由个人影响力产生，是从下向上的，下属发自内心的服从5\n1.职位权力的类型：由职位产生，从上向下包括：（1）法定权；（2）奖赏权；（3）惩罚权。职位权力下属必须服从其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素。2非职位权力：由个人影响力产生，是从下向上的，包括：（1）专长权；（2）感召权（模范权）6\n个人权力是下属发自内心的服从，影响因素有：领导者的品格、才干、知识、感情。有效的领导者必须使二者达到有机集合。（三）权力的正当使用1.慎重用权；2.公正用权；3.例外处理。7\n第三节　领导理论从目前国内外的研究看，领导理论主要有：性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。8\n一、性格理论主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。主要有两种观点：传统的性格理论：领导的特质是天生的，由遗传决定；现代的性格理论：领导特质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。9\n1.吉赛利的八种个性特征和五种激励特征（1）八种个性特征才智；首创精神；督察能力；自信心；适应性；决断能力；性别；成熟程度。10\n（2）激励特征对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。11\n（3）相对重要程度非常重要的有：督察能力；事业、成就；才智；自我实现；自信；决断能力。中等重要的有：适应性对金钱奖励的需求；成熟程度。对工作稳定性的需求最不重要的有：性别。12\n2.现代理论：领导德共性努力进取，渴望成功强烈的权力欲望正直诚信，言行一致充满自信追求知识和信息13\n3.领导特质理论对人们的启示个人品质与领导有效性之间确实存在某种相互关系特性理论对领导者提出了要求和希望为组织选择和考核领导者提供了帮助14\n二、领导行为论主要观点：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。15\n按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：专制型民主型放任型按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：二维构面理论领导行为四分图管理方格理论16\n领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规（一）四分图理论（俄亥俄模式）研究确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。研究结果发现了衡量领导行为的两个标准：关怀纬度和定规纬度17\n研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。18\n研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。19\n（二）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）高关心人低低关心生产高1897452361678934521.99.19.99.15.520\n典型方格所表示的领导行为特征1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者9.9型(战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。21\n三、领导情境论（权变理论）主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。有效的领导=ƒ（领导者，被领导者，环境）22\n1.费德勒权变理论（最难共事者模型）最难共事者—最不喜欢的同事（LPC）。领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。费德勒模型是用“最难共事者问卷”来反映领导方式的。23\n1）对领导方式的影响因素：上下级关系：好与差；职位权利：强与弱；任务结构：明确与不明确。2）费德勒模型三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：24\n费德勒模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力情境类型强强强弱弱弱弱强12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）25\n3）费德勒模型的不足：样本量较小。4）费德勒模型的意义：评价领导行为的有效性以效果为主；领导行为应与各种环境变化相适应；根据不同的环境选择不同的领导者；改造环境以适应领导者的风格。26\n2.领导生命周期理论主要观点：领导者采用的领导方式和被领导者的成熟程度有关，有效的领导方式应适应于下属的成熟程度。27\n1)成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。工作成熟度：能否胜任工作；心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。2)工作行为：以关心任务为主的领导行为；高工作：事先安排好，下属按领导要求去做；低工作：自主管理、自我控制，上级干预少。3)关系行为：以关心人为主要的领导行为；高关系：需要给下属以承担工作的自信心；低关系：需要=给以生活上的关心与照顾。28\n4)领导生命周期曲线低工作行为高高关系行为低成熟下属的成熟度不成熟高较高较低低高关系高工作低关系高工作高关系低工作低关系低工作命令式说服式参与式授权式29\n5)有效领导方式命令式；说服式；参与式；授权式。3.路径—目标理论1)主要观点：有效的领导方式在于千方百计设计实现目标的途径。2)有效的领导方式指示型:让下属明确任务的具体要求，领导做出决策参与型：与下属商量，征询下属的建议，允许下属参与决策。成就导向型：提出有挑战性的目标，鼓励下属30\n3)主要工作内容达到目标后增加报酬，加大吸引力；创造环境，帮助其实现目标；实现目标过程中满足员工的需求。31\n作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做对的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力第四节　领导艺术32\n一、有效利用自己的时间★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。★管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。★集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。33\n对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。这事需要处理吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？取消它！订立制度！另请别人处理！是否否是否是34\n对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。35\n二、致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。36\n三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。37\n有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。四是在用人之长同时,还应容人之短。38\n发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。39\n四、集中精力做好最重要的工作集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。40\n管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。41\n五、能做出有效的决策首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:①常见的问题;②表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;③一般性问题的首次出现;④真正的例外及特殊事件。事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。42\n其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。43