管理学原理 领导

管理学原理 领导

第四章领导第一节领导一、领导的内涵1、领导的含义（1）作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。（2）作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。\n2、领导者和管理者的关系管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。\n领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。\n3、领导职能与其他管理职能的区别领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。\n4、领导的工作构成（1）权力或影响力的形成和运用（2）激励激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。（3）沟通沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。\n（4）营造组织气氛，建设组织文化领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。组织气氛和组织文化的形成与沟通渠道、领导风格和激励措施等有密切的关系。广义的领导职能就是“通过三个方面，达到一个目的”。通过建立组织内外通畅的沟通渠道，通过采用适宜的激励措施和办法，通过不断改进和完善领导作风等方面的工作，营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围。使组织目标得到顺利的实现。\n5、领导影响力的来源正式的权力----职位权利（制度权利）：（1）法定权力，组织内各领导职位所固有的正式的权力。（2）奖赏权力，提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。（3）强制权力，给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。非正式的权力----个人权利（4）专家权力，由个人的特殊技能或专业知识产生的权力。（5）感召权力，与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力亦称为个人影响力。\n二、理想的领导者与领导集体1、领导者素质及条件传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代的领导特性理论；领导者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。\n（1）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（2）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力5：不断探索和创新的能力（3）身体素质\n2、领导集体的构成（1） 年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（2）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成（3）能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（4）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量\n三、领导方式及其理论1、领导方式的基本类型（1）专权型领导——专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。（2）民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。（3）放任型领导——放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。\n2：领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下1：经理作出并宣布决策。2：经理“销售”决策。3：经理提出计划并允许提出问题 。4：经理提出可以修改的暂定的计划。5：经理提出问题，征求建议，作出决策。6：经理决定界限，让团体作出决策。7：经理允许下属在规定的界限内行使职权。\n经理权威的运用下属自由的范围①②③④⑤⑥⑦领导为中心的领导方式下属为中心的领导方式组织环境社会环境领导方式连续统一体模型\n3、管理方格论该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。012344567891.11.95.59.19.912356789对任务的关心低低高高对人员的关心管理方格图\n9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在\n4、权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。\n（1）依被领导者素质而权变的领导方式由美国管理学者保罗·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布兰查德(KennethBlanchard)提出的。领导行为在确定之前应当考虑的因素—成熟度(maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。\n成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，高成熟度的下属既有能力又有信心做好某能更好地发挥出效能。领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。\n成熟不成熟下属的成熟度高高高低低M4M3M2M1中任务行为关系行为①命令式②说服式③参与式④授权式高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系\n（2）依环境条件而权变的领导方式美国伊利诺大学菲德勒提出的，经过15年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度之间的关系，对1200个团体进行了观察。认为领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：领导者与下属之间的关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。群众和下属乐于追随的程度。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。\n菲德勒用很多时间对l200个团体进行了调查分析，证明在最不利和员有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。人际关系系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱IIIIIIIVVVIVIIVIII环境最有效方式低LPC高LPC低LPC好中等差工作任务型的领导方式人际关系型的领导方式\n案例4-1领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：\n文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。\n工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？\n第二节 激励一、激励的性质1、激励的概念激励本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生?同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工?把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。\n2、行为、动机和激励B=f﹝P,E﹞公式表达人们的行为是环境与个体相互作用的结果。根据这种观点，认为人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。人的内在的动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，它包括物质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否强烈地影响人的行为，需取决于人的内心是否对之有所感受。外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因称作激励因素。激励因素与动机之间的关系，正如外因与内因的关系一样，前者需要通过后者而起激励作用。\n动机的来源：人的内在需要，需要是人对某种目标的渴求、欲望，当人的需求未得到满足时，他会有采取行动的动机。动机的形成：它是人与环境互动的结果，因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。动机的特点：内隐性（观察行为）、个性化（高度不同）、目标性（需求的满足）动机的功能：唤起、维持、强化人的行为工作业绩=能力×动机要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。\n人类行为的基本模式消极态度积极态度遭受挫折达到目的撤退取代补偿抑制退化攻击绝望行为激奋心情激励效价期望值未满足的需要新的需要\n二、人性的几种假设领导工作是针对人而言，首先要正确地认识人1、经济人假设人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的地位。基于这种假设所引出的管理方式是：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策。\n2、社会人假设早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。3、自我实现人假设人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。\n4、复杂人假设60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。\n一般的认识是：孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义①个人事务是人们主要关心的事情。人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。②如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。③因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。\n④大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作。⑤个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。⑥就个性特征和需求而言，个人都是各不相同的。⑦个人能够应付对他们的全部能力的挑战。人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会．有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此来自我实现。\n对人的性质的认识在指导与领导工作中特别重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作没有思维或没有思想的物质来对待，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有可能具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计和准确地发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提，激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。\n三、激励理论1、内容型激励理论(1)需要层次理论由美国社会心理学家马斯洛提出来的。需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？①是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。②是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。\n马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要\n(2)双因素理论这种激励理论也叫“保健—激励理沦”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。\n保健因素：与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持因素”激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。\n激励-保健理论要点“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。赫兹伯格双因素激励理论把传统的“满意一不满意”进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。只有激励因素满足，才能激发人的积极性。要调动和维持员工的积极性，①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。\n2、过程型激励理论(1)期望理论激励过程的期望理论对激励问题进行了较全面的研究。它主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它解释了下列现象：面对同一种需要或满足同一种需要的活动，为什么人们会有不同的反应：有的情绪高昂，而另一些却无动于衷?有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）\n期望理论的基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏、他就会努力工作。激励过程的期望理论对管理者的启示是：①管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目②管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。③为了提高激励，可以按员工的需要界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。\n期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由三部分心理过程构成的。动机行为努力结果(绩效)期望值(激励力决定因素之二)“我的努力和工作绩效是否能给我带来效价的报酬？”报酬(奖励)“我付出努力的行为是否能取得预定的结果？”“这个报酬是否值得我付出努力？”效价(激励力决定因素之一)过程行为激励模式\n(2)公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。\nＯｐ表示一个人对他自己所获结果（所得奖酬）的感觉；包括工资、表彰、信念和升职等。Ｉｐ表示这个人对自己所作投入的感觉；包括教育、经验、努力水平和能力。Ｏｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所获结果（所得奖酬）的感觉；Ｉｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所作投入的感觉。\n当职工感到不公平时，就可能采取下列措施：①通过自我解释，达到自我安慰。例如通过曲解自己的收支或曲解别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。②选择另一种比较，获得主观上的公平感。例如换一个人进行比较。③采取一定的行动，努力改变别人的收支状况，如要求别人增加劳动或降低工资。④采取一定的行动，努力改变自己的收支状况，如怠工，要求增加收入等手段。⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。\n3、行为修正型激励理论行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，\n使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的结果负强化(趋避)：使人力图避免得到不合意的结果强化措施激励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然消退(冷处理)：不采取任何措施强化理论表\n四、激励的基本方法1、激励理论的启示认清个体差异使人与岗位相匹配：对高成就者尤其重要恰当运用目标：有一定难度的具体目标确保个体认为目标是可以达到的：胜任工作个别化奖励：手段的针对性奖励与绩效挂钩：增加透明度检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因\n2、激励的基本方法工作激励：合理设计和分配工作。工作内容要考虑员工特长和爱好，工作目标要有一定的挑战性。成果激励：针对员工需求给予合理报酬。奖励要能符合员工需求，奖励要与工作业绩挂钩，培养激励：通过培养，增强员工自我激励的能力。思想教育来树立崇高理想、价值观，专业技能培训，提供工作能力。批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；\n3.当代若干激励实务①绩效工资员工根据他的绩效和贡献而得到奖励，又被称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。②分红当员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益做贡献。③员工持股计划给予员工部分企业的股权，使其能分享改进的利润绩效。\n④总奖金以绩效为基础，一次性支付现金。旨在提高激励的效价。⑤知识工资知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。⑥灵活的工作日程灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。上述这些激励计划，一个最明显的优势，是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。在90年代的企业经营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对员工的管理要从知识管理的高度把握。\n第三节沟通在管理的领导职能中，如何使领导者和组织成员同心协力实现组织目标，并不是简单地贯彻领导方式和激励的基本内容。管理的领导职能，除在行为的作用方向上呈领导者和被领导者两方面外，要真正发挥这种管理职能，还取决于作为组织成员的各方对组织目标及其实施方式的理解，并在多大的程度上达成一致。这关系到管理的绩效由于个体和组织间的差异，决定着沟通不仅范围大，而且复杂。要使组织目标顺利实现，必须建立起一定的行之有效的机制，以便解决沟通不足而引发的管理冲突。\n一、沟通的含义与重要性1、沟通的含义沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程，目的是激励或影响人的行为。2、沟通在沟通的重要性①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥粱。企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。\n二、沟通的要素与过程1、沟通的基本要素信息的发送者、信息的接收(受)者、所沟通信息的内容以及信息沟通的渠道。2、沟通的过程(1)信息的发出发送者具有的某种意思或想法需纳入一定的形式之中才能予以传送（编码）。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通三种。(2)信息的传递通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。\n(3)信息的接收（收受）从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。(4)信息的反馈只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息的传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。将不出现反馈的信息沟通称为单向沟通，出现反馈的信息沟通称为双向沟通。\n信息源编码通道解码接受者反馈信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声沟通过程\n三、沟通的形式、渠道与网络1、正式沟通的形式与渠道通过正式的组织程序，依照组织结构进行的信息沟通。从信息的流通方向来看，正式沟通可以有如下几条渠道：(1)纵向信息沟通即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。领导者下属下属下属领导者下属下属下属领导者下属下属下属(a)专制式领导(b)放任式领导(c)民主式领导不同领导方式的信息沟通\n(2)横向信息沟通这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。(3)斜向信息沟通这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。\n以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，因而常常亦被作为非正式沟通渠道来看待。下行沟通横向沟通斜向沟通上行沟通组织的正式信息沟通渠道\n2、非正式沟通的特点和作用所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的特点是：其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道消息就是其具体表现。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。\n3、正式沟通的网络正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，以5个人为一群体为例，基本上有五种沟通形态，链式、轮式、Y式、环式和星式。⑴链式沟通链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好⑵轮式沟通信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是领导者本人。属于控制型网络，是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。\n⑶Y式沟通（伞式沟通）信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。⑷环式沟通信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。⑸星式沟通（全通道式或全方位式）星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。\nABCDE链式ABCDE轮式ABCDEY式环式ABCDE星式ABCDE\n四、有效沟通的障碍(1)个人因素一是有选择地接受，另—是沟通技巧的差异。(2)人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。(3)结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。(4)技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介或信息过量。\n五、有效沟通的实现克服沟通中的障碍一般有以下准则。(1)明了沟通的重要性，正确对待沟通(2)培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好地“听”，也就是要积极倾听。(3)创造一个相互信任、有利于沟通的小环境(4)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性(5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通(6)加强平行沟通，促进横向交流企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间，工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。\n