MBA讲座----管理学

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MBA讲座----管理学王君\n学习管理学(或MBA)应该选择的切入点：知识体系；理论；案例；方法。对于未经专业培训的人员来说，应先掌握基本知识，再讨论案例。MBA强调综合能力的训练，以能力为向导\n管理学的基本套路管理套路经营经营自己经营机会经营资源管理法律政府企业文化人才计划组织领导控制经营管理的共同点是持续创新\n管理学的发展及流派(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期管理思想古典管理理论行为科学理论泰勒：科学管理人际关系学说法约尔：一般管理行为科学韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论管理理论创新管理过程学派企业战略经验学派企业文化系统管理学派学习型组织决策理论学派企业再造管理科学学派权变理论学派\n管理理论的萌芽（19世纪末以前）一、中国早期的管理思想（1）顺道。主观范畴的道是指治国的理论；客观范畴的指客观经济规律。（2）重人。一是重人心向背；二是重人才归离。（3）人和。就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。（4）守信。治国、办企业都要守信。（5）对策。“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”（6）法治。法治优于人治。\n二、西方早期的管理思想亚当.斯密、欧文、巴贝奇1、关于管理的职能：①关于管理人员的职能②人事管理(罗伯特·欧文)人是有生机器③关于组织职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时研究：亚当·斯密关于“制针厂”的例子4、关于专业化和劳动分工：亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇\n古典管理理论(19世纪末至20世纪初)泰勒的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织理论\n(一)科学管理之父——泰勒(二)科学管理论的主要内容1.管理的中心问题是提高劳动生产率2.制定工作定额—-搬运生铁块实验3.标准化—铁锹实验4.对工人进行科学训练，使能力与工作相适应5.采用差别计件工资制6.计划职能与执行职能相分离7.实行“例外原则”一、泰勒的科学管理理论\n二、法约尔的一般管理理论(一)经营管理之父——法约尔(二)法约尔管理理论的内容1、关于经营与管理的关系经营包括：技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。2、关于管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制3、关于管理的14条原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥及领导等\n三、韦伯的行政组织理论(一)组织理论之父马克斯•韦伯：（1864～1920）德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作《社会组织与经济组织理论》被称为“组织理论之父”。理想行政组织体系的特点：理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。(二)内容：1、权力的三种形态：理性合法、传统、超凡2、关于理想的行政组织体系\n理想行政组织体系的特点a.明确的分工；b.自上而下的等级系统；c.人员的使用；d.职业管理人员；e.遵守规则和纪律；f.组织中人与人之间的关系——理性。\n四、古典管理理论的系统化1.厄威克英国管理史学家，毕业于英国剑桥《组织的科学原则》组织的八条原则:目标，相符，职责，等级系列，控制幅度，专业化，协调，明确性。主要思想和贡献是把古典管理理论归结为一体，从总体上展现了古典管理理论的全貌。2.古里克美国哥伦比亚大学，公共管理学院院长主要思想和贡献是：把法约尔的职能进行了扩展,提出POSTCORD的管理七职能论。计划planning，组织organizing，人事staffing，指挥directing，协调co-ordination，报告reporting，预算budgeting；与厄威克合著了《科学管理论文集》（又称《经济管理科学论文集》）提出管理七职能论：部门划分理论（正式组织的机构设计和如何提高组织效率）\n行为科学理论(20世纪20至60年代)广义行为科学：研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、管理学、社会学等。行为科学理论狭义行为科学：研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。行为科学\n第一阶段：工厂照明试验第二阶段：继电器装配试验第三阶段：谈话研究、观察试验第四阶段：接线板接线工作室试验（一）梅奥及霍桑实验（二）人际关系理论主要思想1.梅奥认为企业中的人首先是“社会人”2.生产效率主要取决于职工的士气3.重视“非正式组织”的存在和作用。4.提高效率的关键在于提高士气。\n现代管理理论(20世纪60年代至现在)一、管理理论的丛林二、代表性流派现代管理理论社会系统学派决策理论学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派系统管理学派\n现代管理理论学派代表人物主要观点社会系统学派巴纳德Barnard①组织是一种人的相互关系的协作系统②系统存在条件③正式组织三要素④对管理者的责任要求决策理论学派西蒙Simon①管理就是决策　　②决策的“满意准则”③程序决策与非程序决策　④决策的程序四阶段经验主义学派德鲁克Drucker①关于管理的性质②关于管理的任务③提倡实行目标管理\n学派代表人物主要观点权变理论学派卢桑斯1.没有一成不变、普遍适用的“最好”管理理论和方法；2.环境同管理之间存在着一种函数关系；3.依据环境和管理之间的函数关系确定有效的管理方式管理科学学派伯法Buffa强调用数学模型和计算机技术进行管理决策，以提高经济效率。生产资源分配的线性规划模型；管理就是用数学模式与计算机程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到系统目标。系统管理学派卡斯特罗森茨威克①企业是由人、财、物等资源构成的系统②企业是由许多子系统组成的、开放的社会系统③运用系统观点考察管理职能，可以提高组织的整体效率现代管理理论\n管理理论新发展(20世纪70年代以后)一、企业战略(一)发展过程出现盛行时期战略管理时期(20世纪60年代)(20世纪70年代)(20世纪80年代)(二)战略管理的定义和内容经营条件一种或几种有经营宗旨外部环境效的战略和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制\n1、企业文化的产生美国：理论发源地日本：实践成功地2、企业（组织）文化的涵义是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业（组织）在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。3、企业文化的组成①企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。②制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。③物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。二、企业文化\n思考企业文化是什么奔驰说：当你需要提升你的身份价值的时候，你买我就好；宝马说，有活力的人开有活力的车；沃尔沃说，再高的财富和再高的地位都是零，前面的“1”都没有就等于零，所以安全最重要；奥迪说，我是低调的奢华。所以，当我们选择一个产品的时候，其实它的感性色彩越来越多的时候，人们就开始选择内在的东西--生活方式。所以，奔驰强调成熟与稳重，宝马强调自主潇洒与时尚，沃尔沃强调的是恬淡和有驾驭感。\n企业文化是一种价值追求2003年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”这句开场白无疑是奠定未来磋商基础的一句话。\n企业文化如何对外释放？美国的一位思想家曾经说过一段话：注意你的思想，因为思想将组成你的语言；注意你的语言，因为语言将导致你的行动；注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；注意你的性格，因为——性格就是你的命运。\n企业文化建设企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。\n企业文化的功能（1）导向作用(思想和行为)（2）凝聚作用(员工)（3）约束作用（4）辐射作用(员工行为)（5）激励作用\n彼得·圣吉《第五项修炼》1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体2、超越自我：从整合全局的整体利益出发3、改变心智模式：4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。三、学习型组织\n1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，1978年获得博士学位后，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward）。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国商业周刊也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。当今世界最具影响力的管理大师彼得·圣吉\n《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。当今世界最具影响力的管理大师彼得·圣吉\n1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法——企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。四、企业再造(业务流程重组BRP)\n经典案例分析一、去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。\n二、一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”\n三、一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”