管理学原理讲义

管理学原理讲义

(精编)管理学原理讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1.定义管理2.区分效率与效果3.明确管理的特征、性质4.确定管理者扮演的角色5.认识管理的科学性与艺术性6.了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：******---*---*---*---*---*---*管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。************㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。******---*---*---*---*---*---*1、管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。(2)有一致认可的、自觉的目标。2、管理的“载体”一一组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：”许多人在同一生产过程中，或在不\n同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。--在组织内部，一般包括五个要素，即人一一包括管理的主体和客体；物和技术一一管理的客体、手段和条件；机构一一实质反映管理的分工关系和管理方式；信息一一管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的一一宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。――组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。―――一因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。一--3、管理的职能、层次管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。一表：管理职能表管理职能古典的提法常见的提法现在的提法决策decisionmaking决策计戈Uplanning•・组织organizing•・组织\n用人staffing指导directing领导指挥commanding•领导leading协调coordinating•「沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising控制检查checking控制controlling•・创新innovating创新管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(topmanager)、中层主管(middlemaneger)和基层主管(firstlinemanager或supervisor),如图所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。-一图一个组织中主管人员的三个层次\n4、管理的核心是处理各种人际关系管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。二、管理的性质1、管理的两重性管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。⑴管理的二重性体现着生产力和生产关系的辨证统一关系。⑵西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，是人类智慧的结晶。⑶管理总是在一定生产关系下进行的，因此体现着一定的统治阶级的意志。⑷管理方法、管理技术和手段是同生产力水平及其他一切情况相适应的。\n2、管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。******---*---*---*---*---*---*管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。******---*---*---*---*---*---*从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的******---*---*---*---*---*---*。三、管理学的特点和内容1、管理学的特点一般说来，管理学具有这样几个特点。(1)一般性。管理学作为一般管理学，它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观管理”还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。******---*---*---*---*---*---*(2)多科性，或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活\n动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。************(1)历史性。任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。************(2)实用性，或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。************2、管理学的研究内容和范围⑴从管理的二重性出发，着重从生产力、生产关系、上层建筑三个方面进行研究。⑵着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。⑶着重从管理者出发研究管理过程，主要有：①管理活动中有哪些职能；②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；⑤如何克服这些障碍、阻力。3、学习管理的重要性(1)、管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。19世纪时经济\n学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用******************---*---*---*---*---*---*(1)、未来的社会更需要管理管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。************四、学习和研究管理学的方法1、唯物辩证法2、系统方法要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体；二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。************在分析和研究管理过程这个系统时，要把握其作为一种实体所具有的如下特征：(1)整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系，相互作用构成的有机整体，而不是它的各个要素的简单叠加。******---*---*---*---*---*---*(2)目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置，以创造价值和提供服务，从而取得最优的经济效益和社会效益。*****(3)开放性。管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统中的组成部分，因此，它在不断地与外部社会环境进行物质、能量和信息的交换，因而具有开放的特点。******---*---*---*---*---*---*(4)交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的，因此管理系统可以转换被管理的各种因素，使管理取得更大的功效。************(5)相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。(6)控制性。管理过程具有信息反馈的机制，以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。系统作为一种方法、手段或理论，则要求在研究和解决管理问题时必须具有整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、反馈信息的观点、分级观点、等效观点等等有关系统的基本观点。******---*---*---*---*---*---*\n学习管理的概念、理论和方法也要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是一种对主管人员来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。因此，学习管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当作整个管理过程的有机组成部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个主管人员应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及相关的知识有哪些。************(1)论联系实际的方法第二章、管理学的形成和发展学习目的学完本章后，你应该掌握：1.了解20世纪前闪光的管理思想。2.阐述泰勒科学管理理论的要点。3.概括科学管理运动对管理的贡献。4.明确法约尔对管理的贡献。5.说明霍桑试验对管理的贡献。6.对比古典管理理论与行为科学理论的不同。7.了解现代管理理论丛林中最有代表性的理论。本章提要泰勒的科学管理论法约尔的古典组织理论人际关系学说行为科学理论现代管理理论丛林典型案例分析管理阶段划分及对应的管理学派一、管理学发展史概述管理活动源远流长，自古即有，但形成一套比较完整的理论，则是经历了一段漫长的历史发展过程。历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理，所以管理的实践早就出现了。而在有了人们的实践之后，才有人对这些实践活动，包括政治的、军事的、经济的、文化的或宗教的活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，对管理实践有了初步的认识和见解，从而开始形成管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以进一步的总结，提出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理实践中进行验证，继而对验证结果加以分析研究，从中提炼出了属于管理活动普遍原理的东西。对这些原理的抽象综合，就形成了管理的基本理论。这些理论又被人们运用到管理实践中，指导管理活动的进行，同时又进一步对这些理论进行实践验证，这就是管理学的整个形成过程，也就是从实践到思想再到理论，然后又将理论应用于实践。因此，将管理学的这样一个形成过程同人类社会的发展的不同阶段加以比较和归纳，就可以比较全面地表示出管理学的形成过程：************1、早期管理活动或实践阶段\n这是指从人类社会产生，人们结成了一定的社会关系，有了集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的。但是从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。仅有的管理知识是代代相传或从实践经验得来的，人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象。******---*---*---*---*---*---*1、早期管理思想的萌芽阶段这是从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。在军事、经济、政治、行政等的某些领域或某些环节，提出了某些见解。但这一切都停留在一个较低水平上，还没有能够进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些历史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作之中，只是一些对管理的零碎的研究。这就说明19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。******---*---*---*---*---*---*2、管理理论形成阶段这是从19世纪末20世纪初开始直到现在这一历史阶段。这一时期随着生产力的高度发展和科学技术的飞跃进步，经过管理学者们的不断研究、观察和实践，甚至亲自实践，使对管理的科学认识不断丰富和具体，从而对其进行概括和抽象，这才逐渐地形成管理理论，管理作为一门科学才真正蓬勃地兴起。******---*---*---*---*---*---*二、早期的管理活动和管理思想管理的活动或实践自古以来就存在，它是随人类集体协作、共同劳动而产生的。人类进行有效的管理实践，大约已超过六千年的历史，早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。************以历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以生动证明人类的管理和组织能力。无论是埃及的金字塔，还是中国的万里长城，在当时的技术条件下，如此浩大的工程，不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，同时也是历史上伟大的管理实践。******---*---*---*---*---*---*古罗马帝国之所以兴盛，在很大的程度上应归功于卓越的组织才能，他们采取了较为分权的组织管理形式，从一个小城市发展成为一个世界帝国，在公元2世纪取得了统治欧洲和北非的成功，并延续了向个世纪的统治。************罗马天主教会早在第一次工业革命之前，就成功地解决了大规模活动的组织问题。它采用了按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有很高效率的职能分工，在各级组织中配备参谋人员，从而使专业人员和下级参与制定决策的过程，但又不破坏指挥的统一。罗马天主教会之所以能够有效地控制世界各地5亿以上教徒的宗教活动，在很大程度上同它所采用的这一套\n组织形式有密切关系。******---*---*---*---*---*---*二、中世纪的管理实践与管理思想公元6世纪到18世纪，在欧洲大体上是奴隶社会末期直至资本主义萌芽时期，社会生产力、商品生产有一定的发展，并产生了所谓的“重商主义”从管理来看，主要出现两种类型的社会经济活动的组织形式：一种是商业行会(TradeUnion)和手工业行会(CraftGuild)；一种是厂商组织(Firmorganization)。贸易的发展需要管理贸易的机构，于是在11世纪初产生了商业行会。这些商人的组织设在不受封建庄园约束的城镇，特别设置在欧洲的海港和贸易路线的沿途各地。当然，这些人一般来自封建庄园，包括已获得自由的农奴。城镇也保护自己摆脱封建庄园而得到的自由，成为自我管理的共同体。******---*---*---*---*---*---*商人在城镇的聚集，很快引起工匠的聚集。因为庄园的人定期到城镇进行贸易，所以工匠发现在那里容易销售产品。同时也感到有相互团结的需要，于是第二种行会形式——手工业行会在12世纪初在西欧的城镇出现了。每个手工业行会都获得许可证，被授予在特定地区垄断生产某种产品或提供服务的权利。************厂商组织可以算作是最早的“前店后厂”。为了筹措资金，有两种主要的形式：合伙(Partnership)和联合经营(JointVenture)。二者都是未来公司的前身。******---*---*---*---*---*---*在中世纪，管理实践和管理思想都有很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂（AresenalofVenice），早在当时就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。这又是一个管理实践的出色范例，也体现了现代管理思想的雏型。******---*---*---*---*---*---*意大利佛罗伦萨的尼古拉・马基雅维利（NiccoloMachiavelli）于16世纪所著《君主论》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：①群众认可，权威来自群众；②内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威是必须在组织当中行使的；③领导能力，掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；④求生存的意志，就是要“居安思危”。************三、管理学理论的萌芽中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界的中心。这时期可以说是欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动，大改革的时期：几次大规模的资产阶级革命；城市（主要是商业城市）的发展；资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，这期间家庭手工业制占主导地位逐步被工厂制所代替。始于英国的工业革命其结果是机器动力代替部分人力——机器大生产和工厂制度的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影\n响。************随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出，也有很多的实践。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。很多实践者（主要是厂长、经理）则着重总结自己的经验，共同探讨有关管理问题。这些著作和总结，为即将出现的管理运动打下了基础，是研究管理思想发展的重要参考文献。概括起来，其重要意义有三：①促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展；②预见到管理学的地位将不断提高；③区分了管理的职能与企业（厂商）的职能。******---*---*---*---*---*---*这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理职能、原则；另一类则偏重于管理技术、方法的研究。******---*---*---*---*---*---*1、有关管理职能、原则方面这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：亚当・斯密（AdamSmith）及其《国富论》（1776年）；塞缪尔・纽曼（SamuelP.Newmanji其《政治经济学原理》（1835年）；约翰・斯图亚特・穆勒（JohnStuartMill）及其《政治经济学原理》（1848年）；艾尔弗雷德•马歇尔（AlfredMarshall）及其《工业经济学原理》（1892年）；从管理学的观点看，这些经济学家的论述还比较零碎、就事论事、缺乏系统化、理论化和概括。大体上说来，所涉及的管理问题，主要有四个方面：①关于工商关系。②关于分工的意义及其必然性。劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工。③关于劳动效率与工资的关系。所谓“劳动效率递减等级论”。④关于管理的职能。******---*---*---*---*---*---*对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国著名经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当・斯密在其所著《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。************纽曼・马歇尔等人则提出了对厂主(同时也是管理者)的要求：选择厂址、控制财务、进行购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富于新思想、开拓市场、具有对采用新发明的判断力等等。******---*---*---*---*---*---*2、有关具体的管理技术和方法方面(1)普鲁士军事理论家卡尔•冯•克劳斯威茨(CarlVonClausewitz)认为：“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”，因此他关于军队管理的概念也适用于任何大型组织的管理，其主要观点如下：******---*---*---*---*---*---*①管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标。②管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。③决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据。(2)英国数学家查尔斯・巴贝奇(CharlersBabbage)在亚当・斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。在他1832年\n发表的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题都作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议等等。该书是管理史上的一部重要文献。另外，他发现了电算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作，因此，有人称巴贝奇是“计算机之父”。************(1)工业革命后的管理实践：苏霍制造厂(SohoFoundry)。人们都知道瓦特改良了蒸汽机，使蒸汽机成为生产动力从而促进了18世纪下半叶的工业革命，然而，很少有人知道他在管理上的成就。1800年英国博尔顿-瓦特(Boulton&Watt)联合公司所属苏霍制造厂，是最早运用科学管理于制造业的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。当代出现的许多管理问题，他们都曾遇到过，并努力加以解决。不过那时的管理还没有被系统化为一门科学。************五、管理学的产生与形成1、美国出现“管理运动”的必然性及其意义“管理运动”(其主要组成部分就是“科学管理”)也是一种历史现象，是一个过程，时间大约从19世纪末至20世纪30年代，大体上有四五十年\n的时间。管理运动是人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程。它为提高效率和生产率提供了一种思路和解决问题的框架。――-管理运动的“三次高潮”：第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯(Brandeis)邀请泰罗等11位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆(AlfredP.SloanJr.)就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很快恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。一———第三次高潮是1924-1932年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验，结论引起轰动一一提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。―――到本世纪30年代，爆发了大危机，管理运动受到了影响。但是前后四五十年的运动，改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础。—-———2、泰罗与“科学管理”理论弗雷德里克•温斯洛•泰罗(FrederickWinslowTaylor),出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工,1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验0————1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。************泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问\n题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。************1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。泰罗在伯利恒钢铁公司的一个生铁塔料场进行搬运生铁和铁锹的研究。该公司有五座高炉生产的生铁，由75名工人的搬运班搬运。每块约重92磅，一名工人平均每天搬运12．5英吨。泰罗对搬运操作进行研究，寻求“什么是构成一个第一流工人一整天的工作量?一个工人在这种最高工作量负担下，既能保证年复一年地胜任工作，又同时保持旺盛的精力，不致损害工人健康”的疲劳研究。并利用改进操作方法，按新方法训练工人，结果一名工人每天可搬运47．5英吨。研究结果指出工人必须有57％的休息时间，这是工人每天沉重工作所必须，若工作轻，休息时间可以减少。新制度使生铁搬运量由不到12．5英吨增加到47．5英吨，由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。而工人工资由1.15美元／日，增加到1．85美元／日。******---*---*---*---*---*---*该公司的另一堆料场，雇用400-600人搬运矿砂和煤屑沫，劳动效率很低。泰罗发现劳动效率高的工人大多使用自己的铁锹。用公司的铁锹装卸矿砂时，每锹重达38磅，而装煤屑沫时只有3．5磅，因而泰罗研究何种铁锹最为合适?研究结果认为：不管是装卸铁矿还是煤屑，以每锹装21．5磅为最佳，即可使工人一天内达到最高的装卸量。为此他设计了两种不同大小的铁锹，装卸铁矿砂时用小锹，装煤屑时用大锹，使工人每动作一次都是21．5磅。训练推广之后，使堆料场的工人减少到140人即可完成任务。并规定了每人每天的定额，完成定额发80％的奖金，达不到定额，只发原工资。从此搬运量每人每天从16英吨提高到56英吨，工人工资由1．15美元／日增加到1.85美元／日。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这是工作研究的最初成果，是科学管理形成期间实践科学管理的良好开端。泰罗是用科学调查研究和科学分析方法来研究工作方法，在方法科学的基础上来制定时间标准，代替过去凭经验的方法。******---*---*---*---*---*---*综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。******---*---*---*---*---*--*泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所\n接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。******---*---*---*---*---*---*“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：（1）科学管理的中心问题是提高效率泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。************（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。******---*---*---*---*---*---*（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理************泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。************（4）实行刺激性的计件工资报酬制度为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：（1）通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；（2）采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。******---*---*---*---*---*---*（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力******---*---*---*---*---*---*在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。************\n（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或别人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。************（7）实行“职能工长制”泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。******---*---*---*---*---*---*（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。******---*---*---*---*---*---泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》\n(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。――---由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行“科学管理”研究的方法、效率、思路等，使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对地显得不足。而“科学管理”理论或称“泰罗制”也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔・厄威克(LyndallF.Urwick)所指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为‘科学管理‘*.但总的来说，他们的研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。3、（1）.吉尔布雷斯夫妇（FrankB.GilbrethandLillianM.Gilbreth)疲劳研究和时间研究等方面的成就著称于世吉尔布雷斯是公认的工业工程的另一位巨匠。他也是一名工程师，明显地受到过泰勒的影响。他对于提高生产率的着重点和泰勒有所不同，泰勒把注意力大部分集中在工作的计划与组织上，其次是完成工作的方法和时间上。而吉尔布雷思夫妇是动作研究的创始者，也是有关工人及其作业的科学研究创始者。他们在技能研究、吉尔布雷斯的研究工作得到了他的妻子的热情合作，他的妻子是一位心理学家，获得心理学博士学位，在研究“人”的问题中作出过贡献。而工业工程区别于其他工程学科的唯一的特点是对于人的价值、作用、以及人对工作环境的反应的重视。他们把人的“动作”分成若干个细微动作或“动素”(Threbligs),使人们对人的工作的科学分析深化了,对以后的研究工作有深远的影响,推动了以后乃至今天的动作研究。吉尔布雷思认为：细微动作不当，成千上万次重复是造成惊人浪费的主要原因。为了索生产过程中动作经济原理，他研究了人的双手和身体其他部位的细微动作，1912年他把动作研究方面的成果——17个基本动素发表在美国机械工程师学会，后来机械工程师学会加了一项发现（Find），将人体动\n作分为18项。******---*---*---*---*---*---*吉尔布雷斯1895年受雇于一家营造商，年轻的时候曾研究过砌砖，他重视每一细微动作的研究，重视细微动作的积累效果，重视材料、工具设备、技巧和个人因素的密切结合，他对科学管理感兴趣，决定把这种原理应用到砌砖工艺上去，他对砌砖过程的每一个动作进行认真分析、研究。把所有不必要的动作除掉，对影响砌砖工作的操作速度和导致疲劳的每一个细小因素都进行认真研究。他发现砖工所用的方法各异，工具也不同，效果也不一样。他发现工人取砖弯腰很吃力，很容易疲劳而降低工效，故他首选改进用升降办法来传递补送砖块，大大减轻了工人疲劳，其次用普工将砖块无破损的一面的方向固定，节省了砖工工时，节省了开支。后来又决定灰浆水分比例，使之干湿有度，一下子把砖工的砌砖动作由18个压缩为5个，并经过精心培训，当工人掌握新方法之后，每一砖工每小时可砌砖350块，而老方法只有120块，工作效率大大提高了。************砌砖方法的成功，对吉尔布雷思夫妇发展动作研究理论起了很大作用，他们进行动作分析，微动作研究，操作程序图，节约动作原则等，这些理论和方法，对工时学是一大贡献，至今仍为工业发达国家所运用。************美国工程师弗兰克・吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲・吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：①工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs"（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；②用拍影片的方法、记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。******---*---*---*---*---*---4、法约尔及其管理理论\n亨利•法约尔（HenryFayol）,法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里―福尔香堡（Comentry—Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。———法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容：——（1）.企业的基本活动与管理的五项职能法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：①技术活动（指生产、制造、加工等活动）；②商业活动（指购买、销售、交换等活动）；③财务活动（指资金的筹措和运用）；④安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；⑤会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；⑥管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。一--（2）.法约尔的14条管理原则法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。①分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。―—一②职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。—---③纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。一④统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。⑤统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。⑥个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。一-⑦个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。⑧集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。******---*---*---*---*---*---*⑨等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职\n权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayolbridge)。******---*---*---*---*---*---*⑩秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。(11)公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。⑫保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。⑬首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。(14)团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。法约尔强调指出，以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度(也即“分寸”)。******---*---*---*---*-法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。************综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。************4、韦伯理想的行政组织体系理论马克斯・韦伯(MaxWeber)是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人\n魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：――(1).明确的分工即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。(2).自上而下的等级系统组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。(3).人员的任用人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。(4).职业管理人员管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。(5).遵守规则和纪律管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。(6).组织中人员之间的关系组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。――韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。———-6、梅约及其霍桑试验乔治•埃尔顿•梅约(GeorgeEltonMayo),是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅约负责进行了著名的霍桑试验(HawthorneExperiment),即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：一—第一阶段：工场照明试验(1924—1927年)。该试验是选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：(1)工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；(2)由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，\n故照明对产量的影响无法准确测量。************第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月—1928年4月)。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。******---*---*---*---*---*---*第三阶段：大规模的访问与调查(1928—1931年)。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。******---*---*---*---*---*---*第四阶段：接线板接线工作室试验(1931—1932年)。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000—6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。************通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。************根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。************(1)工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。******---*---*---*---*---*---*(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。************\n(1)新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。************梅约等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基六、管理科学理论第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生“运筹学”(OperationalResearch,缩写为OR),发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法(E.S.Buffa)等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。************“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果(如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。************\n1、运筹学运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中，以杰出的物理学家布莱克特(P.M.S.Blackett)为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件(人力、物力、财力)下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要育•******---*---*---*---*---*---*I4•(1)规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。******---*-(2)库存论。用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。******---*---*---*---*---*---*(3)排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。******---*---*---*---*---*---*(4)对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。******---*---*---*---*---*---*(5)搜索论。用来研究在寻找某种对象(如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品)的过程中，如何合理使用搜索手段(包括人、物、资金和时间)，以便取得最好的搜索效果。******---*---*---*---*---*---*(6)网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”(简称PERT刖”关键线路法”(简称CPM。)************2、系统分析系统分析这一概念是由美国兰德公司1949年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。其特点就是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系统分析一般有如下步骤：******---*---*---*---*---*---*(1)首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。(2)必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间，以及它们与总体目标之间的相互关系\n和相互影响。******---*---*---*---*---*---*(1)寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。(2)对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。(3)组织各项工作的实施。系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中，作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充的。************2、决策科学化这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。上述“管理科学”理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具——电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。******---*---*---*---*---*---*“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。************“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：①把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；②这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；③管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。************第三章、现代管理理论的主要学派及其发展一、现代管理理论的主要学派1、管理过程学派。他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。有了管理理论，就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基本原则，改进管理的实践。管理过程学派的创始人是法约尔。这个学派把它的管理理论建立在以下7条基本信念的基础上，(1)管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。（2）可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律。这些就是管理原理。它们对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。（3）可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大\n其在实际中的作用和适用范围。（4）这些原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。（5）就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能八6）即使在实际应用中由于背离了管理原理而造成损失，但管理学中的原理，如同生物学和物理学中的原理--样，仍然是可靠的。（7）尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管理理论并不需要把所有的知识都包括进来才能起一种科学基础或理论基础的作用。******---*---*---*---*---*---*2、人际关系学派。这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。******---*---*---*---*---*---*3、群体行为学派。这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特・巴纳德的用法，用来表示人们问的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯・阿吉里斯甚至用"组织”一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。************4、经验（或案例）学派。这个学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理。其依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究各色各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。******---*---*---*---*---*---*这个学派有时也想得出一般性的结论，但往往只不过是把它当成一种向实际管理工作者和管理学者传授经验的手段。典型的情况是，他们把管理学或管理"策略"看成是对案例进行分析研究的手段，或者采用类似欧内斯特・戴尔的“比较法5、社会协作系统学派。它与行为学派关系密切而且常常互相混同。有些人，如马奇和西蒙，把社会系统（即一种文化的相互关系系统）只限于正式组织，把"组织"这个词同企业等同起来，而不是指管理学中最常用的那项职权活动概念。另外一些人则不区分正式组织和非正式组织，而把所有人类关系的各种系统都包括进来。这个学派的创始人是切斯特・巴纳德。这个学派对管理学作出过许多值得注意的贡献。把有组织的企业看成是一个受文化环\n境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特・巴基称之为"组织粘合剂”的一些社会因素的认识，则帮助更大。巴纳德还有其他一些颇有教益的见解，如他的关于激励的经济性的思想，把社会学认识引入管理实践之中，等等。************6、社会技术系统学派。这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。************7、决策理论学派。这一学派的人数正在增加，而且都是些学者。他们的基本观点是，由于决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。************8、数学学派或"管理科学"学派。尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个"管理科学家"的美名。这类人的一个永恒的信念是，只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型决不限于决策问题。************9、经理角色学派。这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利・明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理（从总经理到领班）实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯。******---*---*---*---*---*---*明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。************明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色：（1）人际关系方面的角色有3种;①挂名首脑角色（作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责)；②领导者角色，③联系人角色(特别是同外界联系)。************\n(2)信息方面的角色有3种:①信息接受者角色(接受有关企业经营管理的信息);②信息传播者角色(向下级传达信息)③发言人角色(向组织外部传递信息)。******---*---*---*---*---*---*(3)决策方面的角色有4种：①领导者角色；②故障排除者角色，③资源分配者角色④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。************二、管理理论的发展1、系统管理理论系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特(F.E.Kast)、罗森茨威克(J.E.Rosenzweig)和约翰逊(R.A.Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有：************(1)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。************(2)企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：①目标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；②技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；③社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；④组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；⑤外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。************(3)运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。************2、权变管理理论权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。************美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理\n导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：************(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起******---*---*---*---*---*---*(2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。******---*---*---*---*---*---*(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如课本表3-1所示。************总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。******---*---*---*---*---*---*三、现代管理理论的新突破从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。************1.在对人的看法上从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为\n科学将人看作是“社会人”;而系统与权变理论则把人看作是“复杂人”为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。—.--2,在管理的范围和涉及的组织要素上“管理科学”主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要、*_*_**_*._*-――*----*-*03,在管理的方法和手段上“管理科学”多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。一一4.在管理目的上“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其次是最大限度的满意,行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。―-.*.-一综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。现代管理理论的发展与比较科学管理管理科学行为科学系统与权变理论①对人的看法经济人社会人复杂人②管理的范围计划与控制组织活动中的人际关系组织的整个投入一产出过程\n③涉及的组织要素技术、组织机构、信息人、组织机构、信息涉及的所有要素④管理方法与手段自然科学社会科学自然科学与社会科学⑤管理的目的首先：最大限度的生产率其次：最大限度的满思首先：最大限度的满思其次：最大限度的生产率满思或适且生产率与满意并重三、现代管理理论的特点和主要观点1、现代管理学的特点：强调系统化；重视人的因素；重视“非正式组织”的作用；广泛地运用先进的管理理论和方法；加强信息工作；把“效率”和“效果”结合起来；重视理论联系实际；强调“预见”能力；强调不断创新;强调权力集中———一2、主要观点：战略观点；市场观点；变革观点；竞争观点；服务观点；专业化观点；素质观点；开发观点；经营观点；风险观点*…第四章、管理职能学习目的学完本章后，你应该掌握：1.明确各职能的含义、特征、类型。2.掌握决策、计划、组织、领导和控制的基本过程（或步骤）3.区分完全理性假设与有限理性假设。4.掌握风险型和不确定型决策方法。5.明确群体决策的优缺点。6.描述目标管理、说明其怎样利用目标作为激励因素。7.明确计划的表现形式。8.运用网络图确定关键路线。9.会进行部门划分、职权划分和管理层次划分。10.明确授权的原则、集权与分权的关系。11.说明几种主要组织结构的优缺点。12.了解组织变革的动因与模式。13.描述激励的基本过程。14.掌握领导理论和激励理论，并会运用。本章提要决策计划组织领导控制创新典型案例分析第一节决策一、决策的概念和分类\n1、决策的定义决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括：************(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。(2)决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。(3)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。(4)决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。决策的定义是：狭义的说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义就说，决策还包括在付出最后选择之前必须进行的一切。决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。************2、决策的分类根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、战术决策；根据决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策；根据决策的可靠程度，决策可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策；按决策目标和所用方法，决策可分为计量决策和非计量型决策□高层决策、中层决策和基层决策高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策。中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。高层决策、中层决策和基层决策的比较：*决策种类高层决策中层决策基层决策性质差别非定型化多定型化少定型化多非定型化少基本定型化层次差别战略性的多业务性的多执行性的多决策的复杂程度复杂比较复杂比较简单\n决策的定量化程度大部分无定量化具有风险性大部分定量化小部分无定量化全部定量化肯定程度不完全肯定目Ah很肯定二、决策的过程㈠、决策的程序及要求决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。1、发现问题任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性,认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。******---*---*---*---*---*---*2、确定目标发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果******---*---*---*---*---*---*确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题：******---*---*---*---*---*---*(1)要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子\n目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。******---*---*---*---*---*---*(1)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。(2)要规定目标的约束条件。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。******---*---*---*---*---*(3)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。************(4)目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。3、搜集资料，掌握情报信息搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：************(1)资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全；(2)资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；(3)对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；************(4)对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重\n要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。******---*---*---*---*---*---*4、制定多种方案拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：******---*---*---*---*---*---*(1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果；(3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件；(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。在制定方案的步骤上一般分两大步：第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。******---*---*---*---*---*---*5、优选方案在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。************选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。************\n(1)关于选择方案的标准什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。******---*---*---*---*---*---**价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。*************“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。************(2)选择方案的方法选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法，数学方法，以及试验法等。*经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。*************所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。*************数学方法。运用数学方法选择方案，在50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。******---*---*---*---*---*---**试验法。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单\n位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。******---*---*---*---*---*---*以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。******---*---*---*---*---*---*方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。************6、贯彻实施方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。******---*---*---*---*---*---*经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。************(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。************(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。******---*---*---*---*---*---*(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。7、反馈及追踪检查\n即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作******************---*---*---*---*---*---*这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。************在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。************追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。******---*---*--\n般的决策过程，如图:已被认识的现状\n㈡、潜在问题的分析与防范领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分木斤CI)I*__*._*_.*._————1、分析潜在问题的内容由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点，要求对决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时,应充分考虑下面几个问题：---(1)未来可能发生哪些问题？(2)发生的问题对决策目标有何影响？(3)发生这些问题的可能原因是什么？(4)可以采取哪些预防措施？(5)有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响？(6)怎样保证应变措施的实施？2、防范分析的步骤防范分析可以按下列步骤进行：(1)预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”\n对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。******---*---*---*---*---*---*(2)评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。一般可分为三类：①对决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使决策完全失败，损失惨重。②对决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。************(3)制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。******---*---*---*---*---*---*第四步，准备应急措施。在方案实施前，对可能出现严重不良后果的一些问题，除了采取预防措施外，还应准备一定的应急措施，以便万一问题发生时能将危害减至到小。******---*---*---*---*---*---*应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在决策执行时就要实行的措施。防范中，应把重点放在预防措施上，因为“一分预防胜过十分补救******---*---*---*---*---*---*近代科学决策十分重视防范分析，因为如果这项工作做好了，就可以防患于未然。但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析，或者对自己的决策十分有把握，不屑于做这种艰苦细致的工作，结果一旦出现意外情况，往往措手不及；即使方案勉强成功，也会留下副作用。******---*---*---*---*---*---*第二节、组织一、组织结构的类型组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。影响人们设计和选择组织结构类型的因素：组织规模、管理哲学。************客观地说，欲设计一种适合各种企业的理想的组织结构形式是非常困难\n的，因为每个企业所依托的环境、经营战略、技术要求和管理体制等都有各自的特点。即使是针对某一特定企业，也难以设计出满足各种要求的组织结构形式，因为有许多要求实际上是相互矛盾的，如：希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。-―.*.--实际上，组织结构并不能解决所有的组织问题。一个组织能否正常运转,除了要选择合理的组织结构形式外，还取决于人员配备、工作激励、行为控制和组织文化等诸多因素。因此，指望仅仅依靠组织结构解决所有问题是不切实际的常见的组织结构类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构。企业的组织结构形式很多，这里重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围。（一）直线制。直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确;横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管「‘并理全才，但这是很难J做到的。尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，—1—I,一不利于集中精力研$务部门:业务部门业旖「究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的,I*__**_*._■■■*—*-■*■—*-*它只适用于那些规邛较小或业务活动简单、稳定的企（二）直线职能制。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。\n直线职能制的特点是：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。一一**直线职能制是一一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做|~J法。因此，既能/芬糊|.I.中相||。身■保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补指导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广。飞也靴…值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多,于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时,企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。.――（三）事业部制。事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业\n划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。一-事业部制结构具有以下优点：1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中'_'_''_-..-—*-■,--——■-,2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。――――4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制的主要缺点是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合于那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。—■■—（四）矩阵制。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵（图10—矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接4）。一有口小删2；，■■■1~1—-■--«9级领*t统管理原则。矩阵制结构具有以下四个方面的优点:1．将企业横向联系与纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。************2．能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。\n1．能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门性工作的执行变得不再困难。******---*---*---*---*---*---*4．为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，受临时工作观念影响。******---*---*---*---*---*---*(五)子公司和分公司。子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，因为它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。在母公司和子公司的关系上，母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免等进行控制。******---*---*---*---*---*---*子公司的界定一般有四种形式：(1)A公司拥有B公司一半以上的普通股股本；(2)A公司拥有相对控制B公司多数表决权的股本;(3)A公司能实际控制B公司的董事会；(4)B公司是A公司拥有的子公司的子公司。************凡符合上述条件之一者，B公司即为A公司的子公司。如果一个子公司被百分之百地控股，那么该子公司便是母公司的全资子公司。************分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，只在母公司的名称后加上“XX分公司”的字样，没有独立的章程和董事会，也没有独立的资产负债表，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责，这是分公司与子公司的根本区别所在。因为子公司负债或破产，都由其所拥有的法人财产承担民事责任，母公司除了股份受损失外，不承担连带责任。但是，分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。************从组织结构来看，子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。它们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。一个企业如果没有子公司和分公司，就不成其为企业集团，只能是一个松散的联合体或大企业。因此，子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。************由上述可见，各种组织结构形式都是利弊共存的。每一个企业都必须从实际出发，在综合分析各种因素作用的基础上，选择一种形式或综合几种形式，以形成适合自身特点的组织结构。但是，企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、集中与分散、调和与对立、效率与战略等。************（一）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥、统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是\n要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部各种矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。******---*---*---*---*---*---*（二）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精做细。但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。******---*---*---*---*---*---*（三）调和与对立。组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和实质上是妥协，往往以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。一定程度的矛盾、对立、竞争关系的存在，不仅有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。******---*---*---*---*---*---（四）效率与战略。战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面n二者有一致的一面，也有矛盾的一面。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。******---*---*---*---*---*---不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，有助于组织的健康发展。************上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律，但是人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律。部分的自律和整体上的他律能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。也就是说，解决这些往往表现为二律背反的组织矛盾，不宜采取二者必居其一或全盘否定的方式，而是需要创造出使矛盾双方在其中运动的适当形式，因为矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。************此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。例如，组织的权限划分就往往沿着“分权一集权一分权”的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。******---*---*---*---*---*---*四、组织结构的设计组成部门是组织协调的第一个方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。把组织的全体成员分别归属于若干部门，将使协调工作变得相对简单。************大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，\n便形成组织层次。大型组织之所以要通过组成层次不同的部门来实施协调，是因为人们之间有效交往的范围有限。************借助全体人员的交往关系协调组织是一种最原始的协调方法，要借助这种方法达到协调大型组织的目标，显然是不现实的，它只适合于小型组织。但是一旦改由管理者协调，就可减少相互交往的人际关系数量，进而减轻协调的工作量。进一步讲，管理者如能专门从事协调工作，就会很快掌握协调所必需的技能。设立管理者的办法，有助于简化人们之间的交往关系，使协调工作更容易、更有效。************（一）管理幅度与管理层次。每一个管理者能直接管理的下属人数是有限的。受认识和信息处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观限度，我们称之为管理幅度。扩大管理幅度，可以减少管理者人数，但也会带来一系列问题，如监督弱化、不能给每一个下级以明确的指示、无暇顾及重大问题、容易失控等，从而使协调工作无法顺利进行；反之，如果缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但也会带来管理人员过多、管理成本增大等问题。因此，管理幅度不宜过大，也不宜过小。那么，管理幅度究竟以多大最为合适?对这一问题的争论可谓由来已久，被称为“最佳管理幅度”的数量标准也是五花八门，如7人一8人、15人一16人或者更多，但一直没有定论。事实上，我们不可能给管理幅度规定一个理论上的最佳数字，因为它是由许多因素综合决定的，如管理者的能力、被管理者的训练水平、工作性质和内容、控制手段等，而这些因素在不同的企业有很大的差异。因此，最佳管理幅度是因企业、因人而异的。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。在这里，必须弄清两个问题。部门规模究竟以多大为宜?或者说组织以几个层次为宜?如果减少每一个团体的成员人数，即缩小管理幅度，就会增加管理层次，使组织呈狭长形态；反之，扩大管理幅度，就会减少管理层次，使组织呈扁平形态。狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数；扁平型组织虽然会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在协调困难、易于失控的缺点。************影响管理宽度的因素：主管人员与其下属双方的素质和能力；面对问题的种类、工作任务的协调；授权；计划的完善程度；组织沟通渠道的状况******---*---*---*---*---*---*（二）部门化的方式。将同一层次划分成不同的部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。这些方式各有优缺点，为此，我们必须涉及部门的自我完整性这一重要问题，以利于作出正确的判断。************一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。一般而言，按产品、顾客和地区标准划分建立的部\n门，易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点。现实经济生活中，有些单位尽管是地区性的，但由于不具备生产等职能，所以仍是不完整组织，如工厂的地区销售处等。************一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。世上并不存在孤立的自我完整的部门，但某些企业却可以整体作为一个自我完整组织而存在，纯粹的职能制组织就是如此******************---*---*---*---*---*---*企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。职能制组织按企业的主要职能建立部门，而事业部制组织则按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。在这二者之间，还有许多组织结构的变化形态。************（三）制约组织结构的因素世界上没有十全十美的组织结构形式。在一定条件下，某种组织结构可能具有显著的优越性，一旦这些条件发生变化，也可能会失去这些优势，并使现有结构转而成为组织进一步发展的障碍。因此，评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的各种因素，并依据其变化及时调整组织结构。******---*---*---*---*---*---*影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。******---*---*---*---*---*---*（一）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。信息是组织保持与外部环境联系的中介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调等，也都要依靠信息沟通。可以说，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系，体现在组织结构上，有六个方面的具体要求。************1．要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。************2．沟通渠道要尽可能直接和短捷、高效。信息传递要借助于语言文字，由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差，往往造成信息传递的失真，引起误解。而且，信息传递路线越长，失真的概率也就越大，所以信息沟通的渠道要尽可能地短捷、高效。******---*---*---*---*---*---*3．信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，\n都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过，否则，就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。******---*---*---*---*---*---*4．要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中，信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略的要求，对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制，很少有人能满足现代大型组织的要求。因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作******---*---*---*---*---*---*5．保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，而不能放在个人上，即要因事设人，而非因人设岗；同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。******---*---*---*---*---*---*6．重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。******---*---*---*---*---*---*（二）技术特点。企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段；另一方面，技术的发展又为企业组织的变革提供了必要的基础。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。************技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的极大差异。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。************从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它